sábado, 31 de enero de 2009

«El éxito de los equipos depende más de las actitudes que de las aptitudes»


Si nos propusiéramos cerrar con broche de oro la actualidad del mes de enero de 2009, dispondríamos de incontables opciones. Por todas partes encontramos realidades que animan y estimulan a ir adelante, y siempre son necesarios los sentimientos y las actitudes que se desarrollan en esa dirección.

«El éxito de los equipos depende más de las actitudes que de las aptitudes.»

Son palabras de Koldo Saratxaga, una de las ideas que han quedado plasmadas en ¿Sinfonía o jazz? y nos ha puesto ante los ojos Javier Mina, escritor y pintor pamplonés, entre cuyos últimos libros se encuentran Vidas paralelas y El Ateneo Guipuzcoano.

En 2005 publicó en el diario El País una reseña de ¿Sinfonía o jazz? en la que muestra elementos esenciales del libro. Por ello, continúa siendo un texto tanto de actualidad como de futuro sobre Koldo Saratxaga, para leer de vez en cuando y soprendernos por una novedad inagotable.

Lo reproducimos íntegramente a continuación.

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«La empresa como banda de jazz», JAVIER MINA

El País, 2 de enero de 2005



¿Sinfonía o jazz? habla de una persona, Koldo Saratxaga, y de una forma de organizar el trabajo, el modelo Irizar, que tiene como base las personas. «¿Dónde se puede encontrar el éxito de Irizar? ¿Está en alguna gran adquisición, en alguna gran innovación tecnológica? No. Simplemente, está en las personas que están trabajando en ella durante tantos años». Saratxaga instala a la persona en el centro de su proyecto –no le gusta llamarlo empresa– e instala la comunicación en el centro de las personas. Comunicando descubren y comparten los objetivos, organizan las tareas y crean la sinergia suficiente para empujar el proyecto. En la medida en que todos y cada uno de los participantes en el proceso productivo se ven implicados en la globalidad del mismo y con el grupo, puede responsabilizarse no sólo de su parte de trabajo sino del producto final, con lo que se refuerza su posición en el grupo tanto profesionalmente como en el plano de la comunicación, y el circuito –el proyecto– se retroalimenta y avanza.

Para Saratxaga, la empresa tal y como se conoce es como una orquesta sinfónica que necesita de un director y no puede salirse de la partitura, en cambio lo que él propugna se parece al jazz, donde no hay batuta y cabe la improvisación: «La orquesta clásica repite o interpreta una partitura que no es suya. No hay creatividad libre de cada participante de la orquesta, o por lo menos no es comparable. Para las empresas no es la orquesta sinfónica la que nos debe servir de ejemplo, sino una banda de jazz». Y la banda de jazz de Saratxaga en Irizar se asienta sobre los pilares de la comunicación, la libertad y la responsabilidad que sumados producen una realidad desconcertante: «En Irizar no hay directores, jefes, encargados; no hay horarios, no hay control de las personas, dejamos que éstas sean libres, que tomen sus decisiones, que puedan equivocarse […] Suprimimos los relojes de control de entrada y de salida hace siete años, nadie sabe cuándo una persona entra o sale de la fábrica, únicamente lo conocen los componentes del equipo al que pertenece esa persona; pero, luego, nos exigimos responsabilidad».

El equipo es la célula básica de la empresa, el lugar donde se produce porque es el lugar donde se comunica y viceversa, pero el equipo es también la unidad de gestión: «El trabajo en equipo constituye, a mi entender, la mayor de las ventajas competitivas que tienen las organizaciones. Los miembros de los equipos que alcanzan el éxito se deben centrar en la consecución de resultados colectivos. El éxito de los equipos depende más de las actitudes que de las aptitudes». Por supuesto, sincronizar las aptitudes y mejorar las actitudes exige tiempo, el último pilar del proyecto. Saratxaga se niega al pasado y al presente, sólo cree en el futuro. Para explicarlo suele utilizar la metáfora del tomate: cuando se tienen la tierra, el saber hacer y las semillas, basta con sembrar para que los tomates vengan a su debido tiempo. El corto plazo sólo puede considerarse poco productivo a ojos de la empresa clásica.

En efecto, la dinámica de equipos y comunicación roba tiempo pero cuando lleva un plazo rodando resulta imparable y, entonces, la óptica empresarial clásica se frota los ojos porque no puede entender tan buenos resultados. Irizar, antes del proyecto Irizar, perdía dinero, dos meses después de ponerse en marcha, daba beneficios. A Koldo Saratxaga no le gusta atribuirse el mérito porque considera que fue –y es– de todos, pero se siente más que orgulloso de haber dado con un modelo de trabajo y de organización radicalmente nuevo. Tampoco se considera un líder pero tiene una personalidad arrolladora y carismática. Confiesa haber aprendido más en el contacto con la gente que en la universidad, a la que considera creadora de músicos de orquesta, presume de autodidacto y de optimismo inveterado, pero sobre todo de disponibilidad para hablar cuanto haga falta. De hecho, el libro es una larga conversación dirigida y recogida por Luxio Ugarte que gira en torno a un puñado de ideas. A cada vuelta el tirafondo se hunde más en la madera, dicho sea en el tono metafórico que gusta a Saratxaga.



Fotografía de Javier Mina: http://www.elpais.com/fotografia/Javier/Mina/ayer/San/Sebastian/elpdiaesp/20080423elpvas_2/Ies/








viernes, 30 de enero de 2009

Irizar Ormaiztegi vende 42 Irizar i4 a ARST


Irizar ha cerrado hoy la venta de 42 Irizar i4 a la ARST, la firma de transporte público de Cerdeña. Es una ampliación del pedido de 210 Irizar i4 realizado por ARST en mayo de 2007, «cuyas primeras unidades fueron entregadas el pasado 15 de septiembre en Cagliari», informa Irizar. De esta forma, tras el encargo de otras 42 unidades, ARTS contará con 252 autocares Irizar i4.

ARTS es la mayor asociación regional de transporte de pasajeros de Cerdeña. Su flota es de más de 700 autobuses y al finalizar el proceso de absorción de las demás empresas públicas de la isla, contará con 750 autobuses.

Los autobuses se fabricarán en Irizar Ormaiztegi con chasis de Scania. Más información sobre el Scania Irizar i4 en el dosier de Scania.

Hoy han reflejado esta noticia numerosos medios a través principalmente de la agencia Europa Press.

«El Grupo Irizar desarrolla su actividad en el sector del autocar de lujo desde el año 1889 y cumple este año su 120 aniversario. Es un proyecto de fuerte carácter internacional basado en las más de 3.250 personas que lo conforman, con plantas de producción en 7 países y presencia comercial en más de 88 países de los 5 continentes. Irizar es una de las empresas con mayor reconocimiento a nivel tanto nacional como internacional por su modelo de gestión, su estrategia de fidelización del cliente y por sus productos. Irizar ha demostrado ser una empresa con un proyecto continuo sólido, de garantía y de futuro que transmite confianza y prestigio en la fabricación de autocares.»

«Irizar Taldeak luxuzko autobusen alorrean jarduten du 1889. urteaz geroztik, eta aurtengoa, beraz, bere 120. urteurrena da. Nazioarteko izaera sendoko proiektua da, aurrera eramaten duten 3.250etik gorako pertsonak horren oinarri direla. Ekoizpen-plantak ditu 7 herrialdetan, eta presentzia 5 kontinenteetako 88 herrialde baino gehiagoko merkatuetan. Irizar, bere kudeaketa-eredua, bezeroak leial bihurtzeko estrategia eta eskaintzen dituen produktuak direla medio, entzute handieneko enpresetako bat da, bai eremu nazionalean bai nazioartekoan. Irizarrek frogatu du proiektu iraunkor eta sendoa duen enpresa dela, proiektuak bermea eta etorkizuna dituela, eta autobusen fabrikazioan konfiantza eta ospea transmititzen dituen proiektua dela.»








jueves, 29 de enero de 2009

Bienestar


«El conocido sociólogo Javier Elzo le preguntaba a Koldo Saratxaga después de una ponencia de éste en la Universidad de Deusto: “¿No es una especie de mística laica la tuya cuando con tanto énfasis propones dedicar tu vida y la de tus colaboradores a hacer empresa cooperativa?”. Koldo le repuso más o menos en estos términos: “Cuando me dicen que ser empresario, y además empresario cooperativo, es sufrir, sufrir y sufrir, yo les respondo que para mí es gozar, gozar y gozar; no me imagino a mí mismo amargado porque tenga que ir a la empresa un lunes por la mañana”.»

La anédota la relata José María Larrañaga desde su tribuna «Aula cooperativa», en TU lankide. Además de al bien conocido optimismo de Koldo Saratxaga, esta anécdota remite a algunas de sus ideas, como la idea de compartir que Koldo transmite con frecuencia a los ejecutivos. Así la expresaba en la entrevista «La empresa es una dictadura», publicada en El País:

«Los jefes están agobiados de trabajo porque no quieren ceder el poder de decisión. Tienen miedo y por eso se dedican a controlar, en lugar de estimular, facilitar y responsabilizar.»

También todo ello recordará a quienes hayan leído a Koldo Saratxaga su idea: «Yo quiero trabajadores felices, no amargados», que exponía en otra entrevista, igualmente difundida, publicada en El Correo: «En Euskadi sobran ingenieros y faltan líderes». Felicidad que indica asociada con la eficiencia:

«En nuestras empresas necesitamos más relaciones, más comunicación, más creatividad, que las ideas de toda la plantilla fluyan con naturalidad. Necesitamos más psicología, técnica ya tenemos suficiente. Aunque moleste también, lo digo como lo pienso, no es bueno que en la cabeza de una compañía haya un ingeniero. Tienen la cabeza demasiado estructurada. No son capaces de entender, por ejemplo, la importancia que tiene la semana de la caza de palomas en Guipúzcoa o la recogida de setas.

Cualquiera que quiera gestionar una empresa en Guipúzcoa debe saber que la semana de la caza de palomas es algo sagrado para centenares de trabajadores. Si no pueden cazar y tienen que estar en su puesto... van a estar permanentemente enfadados e insatisfechos. Así que lo mejor es comprenderlo y decirles “¿anda, vete a cazar palomas esta semana que ya tenemos otras 51 semanas en el año para hacer cosas!”. Lo mismo sucede un miércoles cualquiera. Claro, ese día salen las setas y no hay que asustarse por ello. “¿Anda vete a coger setas y sé feliz!” Yo quiero trabajadores felices, no amargados. Muchos gestores son cortos de vista y hay muchas posibilidades para ganarse la complicidad de la plantilla.»


Como indicaba el autor de esta entrevista, el periodista Manu Álvarez, se trata de un buen ejemplo de gestión emocional y hoy protagoniza nuestra actualidad.









miércoles, 28 de enero de 2009

A quienes elijan el modelo Irizar aconsejaría «que lo sientan de verdad, que no lo tomen como una herramienta de gestión, una moda o una imposición»


Hoy nuestra actualidad continúa en la esfera de los sentimientos, en su potencial, adonde nos conducía ayer el estudio del profesor Joan Enric Ricart, en su búsqueda de las claves del modelo Saratxaga.

Nuestra actualidad la protagoniza una breve entrevista a Koldo Saratxaga realizada por la revista TU lankide, publicación corporativa del Grupo Mondragon. El motivo de esta conversación con Koldo era un estudio realizado por el Grupo para identificar buenas prácticas en sus cooperativas. De Irizar se eligió la comunicación, como refleja el artículo con las conclusiones del estudio publicado en TU lankide y el interés por mostrar a los lectores algo más del modelo Irizar llevó a hacer la entrevista que reproducimos.

Los titulares de TU lankide destacaba ideas muy reiteradas por Koldo y principales en su estilo: no creo en las recetas únicas, «en lo simple está lo inteligente» y «aplicar del sentido común»,unidas a la recomendación de «paciencia» y «visión de futuro». Nosotros hoy hemos elgido destacar otra: «sentir de verdad» las ideas que componen lo que se suele llamar «modelo de gestión de Koldo Saratxaga».


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Koldo Saratxaga, Coordinador General del Proyecto Irizar: «No creo en las recetas únicas», TU lankide, núm. 479, mayo de 2003, pág. 22.

URL http://www.slideshare.net/K2Kemocionando/tu-lankide-koldo-apela-a-recetas-sencillas-en-lo-simple-esta-lo-inteligente-o-aplicacion-del-sentido-comun-eso-si-recomienda-paciencia-y-vision-de-futuro


TU lankide/Pregunta - Una de las 20 «Buenas prácticas» inventariadas hace referencia a la Comunicación, como uno de los factores claves del éxito de Irizar. Sin embargo, también ha habido otras variables relevantes en el Modelo Irizar, como nos cuenta el propio Koldo Saratxaga.

TUL- El éxito del Modelo Irizar es incontestable. ¿Cuáles son las claves del Modelo?

Como suelo comentar a menudo, «no creo en las recetas únicas». Es necesario analizar el proyecto y encontrar las oportunidades. También son necesarios dos ingredientes fundamentales: Paciencia y Visión de largo plazo; Visión de futuro.

Para movernos con facilidad en este largo caminar, en todo maratón que supone un proyecto empresarial, necesitamos un líder que se sienta cómodo llevando las riendas del proyecto. Un líder coherente, con autoridad, que disfrute de estar al servicio del proyecto y de quienes lo componen, que tiene claro que recoger, recolectar, primero y siempre supone sembrar, plantar, esperar,… es decir unir energías en una misma dirección.

TUL- Suena bien, incluso sencillo.

«En lo simple está lo inteligente» y «Aplicación del sentido común», son dos máximas muy recomendables. Todo esto sin olvidar que los Recursos Financieros, los Recursos Tecnológicos, los Recursos Materiales…, están siempre al servicio de las PERSONAS.

Podemos hacerlo, y se hace, contando con unas pocas personas de la organización o bien con el máximo de personas que quieran colaborar en el proyecto.

Como no se trata de preguntar continuamente quién quiere o no quiere, como norma lo mejor es dar oportunidades a todas las personas e intentar lograr que cada una de ellas aporte su energía posible. No debemos olvidar que no hay dos personas iguales y que por tanto lo realmente importante es la suma total de energía lograda, que además será variable en el tiempo.

Las personas aportamos más en un entorno de confianza, y libertad que de mando. Las personas aportamos más si se nos ofrecen oportunidades y se nos dan responsabilidades que si se nos controla continuamente de una u otra forma.

Las personas desarrollamos mejor nuestras capacidades creativas e innovativas cuando sumamos inteligencia racional e inteligencia emocional.

El logro de objetivos importantes, de retos satisfactorios, de éxito contagioso se logra mejor en equipos autogestionados, capaces de incrementar sus compromisos en base a una mayor comunicación.

Esto no es fácil. Tampoco la vida diaria entre personas cercanas y queridas es siempre fácil.

Este modelo es necesario verlo intelectualmente, pero sobre todo es necesario sentirlo en las entrañas, es necesario soñar y disfrutar con su dificultad y con su éxito.

TUL - ¿Es un modelo que se puede aplicar en cualquier cooperativa, al margen del sector en el que trabaja, de su dimensión o de la situación de su cuenta de resultados?

No, si en esas cooperativas, en ese sector, en esa dimensión, en esa situación buena o mala económicamente, no hay personas.

TUL- ¿Crees que se difunde suficientemente el Modelo Irizar entre las cooperativas de MCC? Sinceramente no. Supongo que es porque será necesario que continúe madurando y demostrando su eficiencia.

TUL- Desde tu experiencia ¿qué aconsejarías a una cooperativa que opte por implantar este modelo?

Que lo sientan de verdad, que no lo tomen como una herramienta de gestión, como una moda, o como una imposición.

TUL - ¿Cuántas personas recibís al año interesadas en la Experiencia Irizar?

Sumando visitas de centros educativos, encuentros de puertas abiertas, así como lugares a los que asistimos a exponer la Experiencia Irizar: «Un modelo basado en las Personas», ronda en los últimos cuatro años las 8.000 personas por año.







martes, 27 de enero de 2009

«Irizar es uno de los muchos ejemplos de cambios dramáticos… Pero Irizar es una de las pocas empresas en las que este cambio se realizó con éxito»


El titular de nuestra actualidad hoy es una valoración de Joan Enric Ricart, profesor de IESE, que forma parte de uno de sus estudios sobre Irizar. Como en la Harvard Business School, Irizar es caso de estudio en IESE y en otras escuelas de negocios en todo el mundo. Y al igual que el profesor Ricart, la generalidad de las personas que se acercan al milagro Irizar desde en el sector académico manifiestan su sorpresa.

«¿Cómo podemos explicar este dramático cambio? ¿a qué se debe el gran éxito de Irizar? ¿Cuál es el modelo de negocio de IRIZAR? ¿Qué integra todas las decisiones del modelo de negocio? Irizar es uno de los muchos ejemplos de cambios dramáticos… Pero Irizar es una de las pocas empresas en las que este cambio se realizó con éxito», se pregunta Joan Enric Ricart en este estudio que ha sido expuesto como conferencia hace unos meses en PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura (Perú): primero, en el Programa para Presidentes y Gerentes Generales (PPG) y a continuación, en el ciclo Sesiones de Continuidad, destinado a ejecutivos que desean la continuación y la actualización de su formación.


Fotografía de la conferencia del profesor Ricart. Superior: En el Programa para Presidentes y Gerentes Generales. Sobre estas líneas: Con los ejecutivos del ciclo Sesiones de Continuidad. http://www.pad.edu/


A partir de la presentación en síntesis del modelo Irizar, Joan Enric Ricart describe lo que considera «la lógica fundamental en la creación de valor», formada por diversos elementos, que hace derivar y confluir, ininterrumpidamente, en el punto de origen que llama «sentimiento de propiedad» de las personas que forman Irizar Ormaiztegi.

Ésta es la idea que protagoniza hoy nuestra actualidad: la búsqueda de la lógica del modelo Irizar que emprende el profesor Ricart mediante su estudio y el hallazgo a cambio del «sentimiento de propiedad» de las personas que forman Irizar Ormaiztegi. Es decir, en lugar de encontrar el mecanismo lógico que buscaba ha encontrado un sentimiento que en su opinión hace posible que existan todos los componentes del modelo Saratxaga.

«¿Cuál es el secreto?¿Cuál es la receta», es la pregunta frecuente a Koldo Saratxaga. Su respuesta siempre es la misma, la escribe al comenzar su último libro Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente / Harreman-estilo berri bat egiteko dagoen organizazioen aldaketarako:

«Compartiré con ilusión, con todos vosotros, mis ideas y sentimientos para mejorar la competitividad de las organizaciones de nuestro entorno, así como algunas realidades y logros, por supuesto, aunque siempre teniendo muy presente que estos últimos son agua pasada.

Si existieran recetas infalibles y dispusiera de ellas, creedme que dedicaría mi vida a repartirlas gratuitamente, pues nada me haría más feliz.

Pero no existen y cada uno debe encontrar su manera de aplicar las soluciones idóneas. No creo en las herramientas estándares que algunas consultoras propugnan como soluciones a largo plazo porque, del mismo modo que no hay dos personas iguales en el mundo, y somos más de siete mil millones, no hay dos organizaciones o dos empresas iguales.»







lunes, 26 de enero de 2009

Ingemat: «Sí mercados, no productos» y su repercusión en la cartera de pedidos


Ingemat es buena noticia en las páginas de economía por haber comenzado el año con una cartera de pedidos de 10,5 millones de euros.

Este índice de pedidos guarda relación directa, explica Ingemat a los medios, con la decisión estratégica de diversificar los mercados de destino de su actividad productiva, especializada en sistemas de producción de conjuntos de carrocería: troqueles + instalación de ensamblaje + calibres + preseries, especialmente para vehículos, en los que es uno de los principales proveedores europeos. Además, Ingemat es líder en tecnologías de engatillado de partes móviles, laterales y techos solares. Entre sus clientes, se encuentran Audi, Volkswagen, Renault, Citröen, Peugeot, Saab, DaimlerChrysler, Porsche, Opel, Mazda, Ford, Seat, Dacia y BMW.

En la actualidad, Ingemat se ha dirigido a otros sectores, como la energía eólica, el sector aeronáutico, la ingeniería de procesos, los utillajes de transporte y manipulación, y el diseño y la fabricación de utillaje para realizar palas y otros componentes, entre otros.

«Sí mercados, no productos» es una de las claves del modelo Saratxaga, con la que impulsó el crecimiento de Irizar. Hoy en día es aplicada por otras organizaciones, como Ingemat, que desde hace un año decidió su cambio organizacional y adoptar el modelo y el liderazgo de Koldo Saratxaga.

De esta forma, al actual índice de pedidos, se suma el buen dato con el que Ingemat cerró el ejercicio de 2008: una cifra de negocio de más de 19 millones de euros, que constituye un aumento del 40% sobre la media de los últimos años.

Con la decisión «sí mercados, no productos», Ingemat prevé para el ejercicio 2011 que el 50% de su negocio provenga del sector de la automoción y el otro 50% de la diversificación de los mercados.

La experiencia del cambio organizacional en Ingemat ha sido protagonista de una de las sesiones del Foro de Experiencias Saratxaga, una iniciativa apoyada por el Servicio de Innovación del Departamento de Innovación y Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia, que hemos traído también a nuestra actualidad recientemente.








domingo, 25 de enero de 2009

Koldo Saratxaga y el Proyecto Guneka


La relación de Koldo Saratxaga con el sector educativo de la Formación Profesional es tan intensa como con las Ikastolas y la Universidad. Es conocida su faceta de ponente invitado en congresos y encuentros, al igual que su disposición a colaborar y a ser entrevistado en grandes y modestas publicaciones de la Formación Profesional.

Hoy hablamos en nuestra actualidad del Proyecto Guneka, que se presenta a sí mismo como «Euskal Autonomia Erkidegoko Lanbide Heziketako ikastetxeetan kudeaketa-eredu berritzaile bat ezartzeko esperientzia» / «La Experiencia de Implantación de un Modelo Avanzado de Gestión en Centros de Formación Profesional del País Vasco». Éste es el título del extenso documento redactado por Endrike Intxausti Sarriegi con la colaboración de Rosana Gutiérrez Iñarra e Imanol López Lacalle.

Se dio a conocer en el 2001, en el Congreso de Centros Integrales de Formación Profesional.

Se trata de la experiencia de cinco centros en implantar un sistema de gestión inspirado en el modelo Irizar, una idea que surgió en sus responsables a raíz de visitas a varias organizaciones, Irizar entre ellas.

El dosier se abre con una introducción de Iñaki Mujika Aizpurua, Viceconsejero de Formación Profesional y Aprendizaje Permanente del Gobierno Vasco, y tras ella dos frases que reflejan la inspiración y el norte de este proyecto.

La primera es de Albert Einstein: «La locura es repetir una y otra vez las mismas rutinas con la esperanza de alcanzar resultados diferentes».

La segunda es de Koldo Saratxaga: «Creo más en la intuición, en saber aprovechar las oportunidades, en el sentido común y en el riesgo que en los procesos y procedimientos definidos».

Esta idea de Koldo, junto con la de la orientación de la organización al cliente, ha guiado el proceso de transformación que están viviendo estos cinco centros: «Fue un gran éxito haber logrado unir a casi la totalidad de las personas en lo que ha sido la columna vertebral de Irizar: el equipo Línea-Cliente, la suma de equipos autónomos que conocen a quién sirven, que conocen sus responsabilidades y que conectan con la necesidad del cliente final».

Los resultados están siendo satisfactorios, tanto para los profesores como para los alumnos. Aquí se puede leer esta experiencia:

http://blog.calidadfp.euskadi.net/uploads/2008/12/GUNEKA%20argitalpena.pdf (euskera)

http://blog.calidadfp.euskadi.net/uploads/2008/12/GUNEKA.pdf (castellano)







sábado, 24 de enero de 2009

Koldo Saratxaga en la Universidad de Deusto


La Universidad de Deusto ha creado el Forum Deusto como un «lugar de exposición, reflexión y discusión, con una específica óptica universitaria. Sus principios fundamentales son la apertura a todo tipo de ideas útiles a la sociedad, su exposición con rigor académico, su análisis crítico y su discusión abierta y serena, todo ello en un ambiente de respeto al pluralismo de nuestra sociedad», explica en su web. Se trata de un proyecto que compromete ilusión y esfuerzo para lo que no duda en contar con los mejores ponentes: «Personalidades de gran relevancia en distintos campos han visitado la Universidad dentro del periodo de actividades del Forum, sus jornadas habituales y la publicación de sus conferencias han venido a formar parte de la historia y los anales de la Universidad», expone también.

Koldo Saratxaga es una de estas personalidades invitadas por el Forum Deusto a pronunciar una conferencia. El Forum indica en su invitación al acto que Koldo es, además del Coordinador General de Irizar, ex-alumno de la Universidad de Deusto, en la que cursó el Máster en Dirección de Empresas.

Su conferencia, titulada «La empresa vasca en una sociedad globalizada. La experiencia Irizar», se enmarcó en el ciclo Movimientos de Personas e Ideas y Multiculturalidad. Como es usual en el Forum, las conferencias se reunieron en un libro, con el mismo título del ciclo, publicado por la editorial de la Universidad de Deusto.

Koldo abrió su charla indicando el deber de ser consecuentes en el seno de la organización con la misión, la visión y los valores acordados por todas las personas que integran dicha organización. El énfasis de su conferencia recayó en uno de los equipos que, en su modelo de gestión, hacen posible la orientación de la organización al cliente: los equipos de fiabilidad.

Así los define Koldo en esta charla:

«Los equipos de FIABILIDAD lideran la estrategia, definen los objetivos (cualitativos y cuantitativos), conectan y traccionan lo mejor del Equipo Línea Cliente y comunican y comparten las necesidades del cliente a fin de lograr la ESTRATEGIA por medio de la VISIÓN.»

En la web de la Universidad de Deusto está disponible el resumen de esta charla de Koldo, cuya lectura proponemos hoy desde esta página de actualidad de Koldo Saratxaga y K2K emocionando.



La fotografía de Koldo Saratxaga está tomada de la web de la Universidad de Deusto - http://www.deusto.es/








viernes, 23 de enero de 2009

José María Ormaetxea: «Koldo Saratxaga crea una nueva forma de concebir la cooperación de los socios». Gestión y cooperación conectadas


José María Ormaetxea es uno de los fundadores de la Experiencia Cooperativa de Mondragón. Uno de los iniciadores de este gran grupo organizacional y co-creador del cooperativismo que lo ha impulsado. Ha sido Presidente del Consejo General de Mondragón Corporación Cooperativa, hoy Grupo Mondragon.

Nuestra página de actualidad la ocupan hoy dos párrafos escritos por José María Ormaetxea. Pertenecen a su artículo «El cooperativismo, síntesis de madurez social», publicado en TU lankide, en su número 493, de septiembre de 2004, unos meses anterior a la marcha de Koldo Saratxaga de Irizar. El artículo sintetiza la historia de varias cooperativas de Mondragon, entre ellas Irizar. Del relato de la historia de Irizar Ormaiztegi hemos tomado las líneas relacionadas con Koldo Saratxaga porque contienen una observación plenamente vigente hoy.

Escribe José María Ormaetxea:

«A finales de 1991 se incorpora como última oportunidad de enderezar la gestión Koldo Saratxaga. Éste modifica sus planteamientos [de Irizar, S. Coop.], crea una nueva forma de concebir la cooperación de los socios y en pocos años cambia radicalmente lo que se esconde tras la enseña Irizar. Aumentó su prestigio internacional, recibe reconocimientos nacionales y extranjeros y, lo que es más importante, produce rentabilidades impensables sólo unos años antes.

El año 2003 esta empresa tenía 2.022 empleos, había vendido 269 millones de euros y había obtenido 20 millones de euros de excedentes en su gestión. Todos estos datos son referidos a Irizar consolidado; es decir, al conjunto de empresas que ha creado en mercados exóticos (China, Brasil, México, etc.) y emergentes.»

Es la fórmula personal de José María Ormaetxea para traducir la identidad de las organizaciones que adoptan el modelo de gestión de Koldo Saratxaga, que son «proyectos basados en las personas».

Ésta es la idea protagonista de nuestra actualidad: la relación directa entre gestión y cooperación que constituye una de las características de Koldo Saratxaga y que Ormaetxea identifica en su texto. Por lo demás, el texto de José María Ormaetxea no plantea otras cuestiones, por ejemplo, que la renovación realizada por Koldo Saratxaga supone un nuevo modelo de gestión, ni evalúa qué relación existe entre la cooperación y la forma jurídica y la realidad cotidiana de una cooperativa. Se trata, pues, de un texto que refleja la historia de unos resultados y así se puede leer en su epílogo.

La unión de gestión y cooperación está al alcance de todas las organizaciones empresariales, no requiere la forma jurídica de una cooperativa, reitera Koldo Saratxaga en sus libros ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas y Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente. En este último, señala Koldo Saratxaga en la página 148:

«Vamos a analizar la pregunta: supongamos que el éxito es por el hecho de ser una cooperativa. Lo lógico sería ir al registro y cambiar el tipo de sociedad que tienes. El coste es ridículo y los beneficios grandiosos. No conozco a nadie que haya tomado esta decisión. Dentro del mundo de las cooperativas siempre hay algunas que van muy mal, mal, regular, bien y muy bien. Exactamente como las demás organizaciones y, como suele ocurrir, incluso dentro de los mismos sectores. Esto nos indica que no es el tipo de sociedad ni el sector la causa del éxito. Irizar fue una cooperativa de las que tuvieron momentos buenos y malos hasta 1991 y es la mejor cooperativa, y de las mejores organizaciones en su conjunto, a partir de 1994.

También quiero aprovechar para decir que una cosa es el mundo de las cooperativas y otra muy distinta el mundo del cooperativismo. Una cosa y la otra no van unidas. Se puede ser muy cooperativista en una S.A. y nada en una S. Coop. Conviene no llamarse a engaño. En los cientos de charlas que he dado, me encuentro con planteamientos muy diversos. Por ejemplo, si estoy en Santander me dicen: "Es que los vascos sois diferentes"; si estoy en Euskadi me dicen: "Es que en las cooperativas es diferente"; si estoy con cooperativas me dicen: "Es que vosotros hacéis autobuses". No hay peor ciego que el que no quiere ver. Mirad: las personas cuando buscan trabajo van al primer lugar que encuentran y su actitud o su disposición a cooperar es la misma en tu empresa que en la de enfrente, sea o no cooperativa.»


La fotografía de Jose Maria Ormaetxea ha sido realizada por Ekain Velez de Mendizabal Etxabe y está publicada en la web del semanario Euskonews & Media, de donde la tomamos. URL http://www.euskonews.com/0423zbk/elkar_es.html







jueves, 22 de enero de 2009

«El modelo piramidal creado hace un siglo supone un desperdicio ingente de capacidades y energías»


Las organizaciones empresariales están haciendo cuentas, tanto por exigencia contable como por exigencia del contexto de crisis en el que nos encontramos. Cuentas y balances miden la actividad de la organización en términos numéricos, la reducen a los mismos. Con las cuentas hechas se pretende comprobar las posibilidades de la organización de cara al futuro, todo se hace depender de estos números.

¿Está todo ahí? Evidentemente no. La clave está en las personas. Así lo reitera constantemente Koldo Saratxaga y subraya, como en la charla que ocupaba nuestra actualidad ayer, que aunque esta frase se dice mucho, se lleva poco a la práctica.

¿Se refleja en un balance el «desperdicio ingente de capacidades y energías» que supone el que en una organización sólo una de sus personas, el llamado «jefe», sea el que ejercite la actividad de pensar, mientras que los demás deban limitarse a obedecer?

«En una organización de 40 empleados, que triunfe sólo uno es un fracaso total», afirmaba Koldo en una reciente entrevista en el diario El Correo.

Hoy traemos a nuestra página de actualidad una panorámica de los efectos de la pirámide en el sector de las Administraciones Públicas. Ha sido realizada por Pilar Pin en su columna «Mira Lugo» del diario El Progreso de Lugo.

Los efectos destacados por Pilar Pin son las dificultades para formar un equipo de personas, la falta de respeto a las normas y al contribuyente, la inexistencia de espacios de confianza, la eliminación de la ilusión por el trabajo en las personas, al igual que del sentirse parte de un proyecto.

Su propuesta para superar esta situación es: «Seguir co igualitarismo barato e xerárquico na xestión, non deixa potenciar as peculiaridades dos traballadores. Hai xogo máis alá do que di un curriculum vitae». Es la traducción de la idea de Koldo: «basear os proxectos nas persoas e establecer un novo estilo de relación laborais» que Pilar Pin propone al sector público para que «melloren e teñan éxito nos seus obxectivos».

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«Xogo revolto», PILAR PIN

A paz social no Concello de Lugo anda alterada, unhas veces por problemas intrínsecos da propia xestión, outras polas disfuncións na que se ve atrapada a Administración local por unhas dinámicas do século XIX. Ten que aguantar a asignación indiscriminada de competencias con todo tipo de limitacións no financiamento, e na xestión dos recursos humanos para atendelas.

Tras ler a prensa local, volvín mirar unha entrevista que lle fixeron a semana pasada a Koldo Saratxaga, Premio Europeo á excelencia empresarial no ano 2000, pola súa xestión ao fronte da empresa Irizar, que é a que fabrica os autobuses os que nos subimos cada dia.

Tras dar unha charla no Instituto vasco de Administración pública, concedeu a entrevista na que asegurou que a “única” posibilidade de que empresas e Administracións Públicas melloren e teñan éxito nos seus obxectivos é basear os proxectos nas persoas e establecer un novo estilo de relación laborais.

Na empresa privada o capítulo de recursos humanos é sempre complicado, pero cando na Administración se precisa ir máis alá do ámbito funcionarial, para facer un equipo axeitado, os procedemento dispoñibles dan lugar a que se desate a demagoxia.

A contratación de persoal na administración é unha aventura pragada de dificultades normativas, que permiten que os dereitos máis que ser recoñecidos, acaben sendo asaltados en camiños moi retortos.

Danse situacións esperpénticas como ter que rescindir contratos de quen se precisaba prorrogarllo, ou ter que aturar a quen se vai fora da tarefa. Un senvivir para os responsabeis da xestión pública e para os traballadores. As regras de xogo non están a altura. Cando os nenos están xogando e as normas pactadas non serven, ou se saltan, berran: xogo revolto, paran e discuten como se fai.

Logo están os que abusan da confianza que se depositou neles, pero ata aí chega calquera. Revolvéndose algo máis que o xogo. Non todo vale aínda que nos asista o dereito.

Si todo vale, desaparecen os espazos de confianza, matarase a ilusión polo traballo ben feito, por sentirse parte do grupo, pola implicación no proxecto, e o respecto do contribuínte.

Hoxe xa non me quedan ganas de esixir unha normativa máis operativa, nin tampouco de reivindicar unha contracultura na xestión local, en base o diálogo a comunicación, e de participar na toma de decisións. Seguir co igualitarismo barato e xerárquico na xestión, non deixa potenciar as peculiaridades dos traballadores. Hai xogo máis alá do que di un curriculum vitae.


URL http://elprogreso.galiciae.com/nova/10080.html







miércoles, 21 de enero de 2009

«La constante incertidumbre (no miedo) es aquello que nos desarrollará como personas»


La frase que da título a nuestra actualidad hoy es una idea de Koldo Saratxaga durante su charla en el campus de Bidasoa, recogida por un alumno de Mondragon Unibertsitatea, Ion Gómez, en un post de su blog.

Una idea que Koldo destaca en sus charlas como motor del cambio: el punto de partida es aceptar la inseguridad y la incertidumbre. Esto es la alternativa del habitual rechazo de ambas y la consecuente estructura de control en las organizaciones.

También la web de MU ofrecía en su resumen esta idea, con otras palabras: «Potenciar la inseguridad como motor para generar creatividad».

Y la misma idea inspiraba en el diario El Correo un titular que se inclinaba por lo impactante: «Sacudida a los ejecutivos». Bajo este título se ofrecía un resumen de la intervención de Koldo Saratxaga en el Encuentro de Directivos y se destacaba que «Saratxaga insistió también en la necesidad de "aprender a vivir en la incertidumbre", de olvidarse de la palabra "control", la única que, según aseguró, estuvo prohibida en su etapa en Irizar. "El conocimiento no se compra; lo aportan las personas. Pero no sirve de nada cambiar a las personas y traer a gente muy preparada y muy creativa, si no cambiamos la organización", advirtió».

La crónica de este joven alumno de MU nos transmite también ilusión por el cambio organizacional:

«De este modo y como comenta en su libro Un nuevo estilo de relaciones, nos ha remarcado el valor humano dentro de la organización, la forma en la que nos relacionamos y el trato de confianza que se debe conceder a aquellos que realmente conforman las organizaciones como son las personas. Como él dice, está muy de moda decir todo esto, pero en la práctica pocos obran de acuerdo a estos preceptos.

Ya es hora de cambiar el mundo empresarial, y éste debe hacerse desde dentro y teniendo en cuenta a todas las personas que lo conforman. El sistema imperante se ha quedado obsoleto, y somos responsables de dar el giro apropiado.

Serían muchas las palabras que podría emular de este gran hombre, su charla seguramente ha abierto en muchos de nosotros una perspectiva más amplia de cómo aprender a vivir, de cómo se plantea el futuro y del potencial que guardamos en nuestro interior.»

Y aún nos ha dado tiempo hoy a pasar por el blog de otro alumno de MU, Nacho Eguiguren, en el que hemos leído en un post más detalles de esta charla de varias horas y más ideas acerca del cambio organizacional. Con dos de ellas concluimos nuestra página hoy:

«Se mostró muy sencillo y sobre todo activo e inquieto durante las tres horas y media en las que pudimos comprobar de primera mano su interés por las personas. Son varias las ideas con las que me quedé de su visita.

Lo primero, sobre cómo se produce el cambio organizacional. Para pasar de una organización piramidal a una basada en las personas, hace falta una idea. A partir de esa idea, se junta un grupo de personas, las cuales eligen un líder. Entre todas ellas se proponen un reto, para lo que deben fijar también un plazo.»

Y como idea final escoge la invitación a este cambio organizacional:

«La verdad es que el encuentro de ayer podría dar para escribir líneas y líneas. Desde que empecé con estos estudios he escuchado maravillas de este modelo: hemos visitado Irizar, Ampo-Pojam, y en ambos casos estaban encantados. Es más, no se imaginaban en una situación diferente. Y tienen unos resultados mejores que prácticamente el resto de empresas. Entonces, ¿qué problema hay para no atreverse?, ¿para qué seguir anclados en las jerarquías y los jefes? La respuesta es el poder que estas personas creen tener.

Fue un placer compartir la tarde con Koldo, lo cual hubiese sido imposible sin la participación de Iosu. Eskerrik asko!»








martes, 20 de enero de 2009

Cuatro preguntas a Koldo Saratxaga


Nuestra actualidad la ocupa hoy la idea de la unión de las personas en su organización, en torno a su proyecto. Más específicamente, la función clave del líder de una organización, de su Coordinador General, consistente en trabajar por compartir el proyecto con todas las personas y con miras a lograr el éxito del mismo.

Es la idea principal de una breve entrevista publicada en El Desplegable de Urazca, publicación corporativa de esta constructora, y que reproducimos a continuación.

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«La persona, protagonista de la empresa», EL DESPLEGABLE DE URAZCA

Koldo Saratxaga es uno de esos hombres que no pasa inadvertido. Su concepto del funcionamiento de la empresa como una banda de jazz, poblándola de emociones y de valores humanos, ha venido a convertirse en un paradigma que suscita el interés y la inquietud de los estudiosos, como los de la Universidad de Harvard, pero también el de mucha gente de a pie que identifica su manera de ver la organización empresarial como algo cercano a su identidad y sus deseos. Además, sus planteamientos vienen avalados por la exitosa experiencia que aportó en la empresa Irizar, fabricante de autobuses, que pasó de sus horas más amargas al éxito mundial gracias a la mano y el trabajo de este hombre y su perspectiva de gestión basada en las personas, así como en otra docena de proyectos en los últimos cuatro años. Su último libro, Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente, aporta una gran dosis de ciencia acompañada de pragmatismo que lo ha convertido en una publicación de cabecera para cualquiera que desee aproximarse a la reflexión de sobre qué bases y cómo ha de armarse el éxito de las organizaciones empresariales.



El Desplegable de Urazca ¿Por qué si en las empresas siempre ha habido personas, las organizaciones están tardando tanto en entender su valor para el éxito?

Koldo Saratxaga No tengo muy claro que las “empresas” hayan sido y sean conscientes de que tienen personas por encima de todo lo demás. Si nos remontamos a partir de la crisis del 93, vemos que lo que ha primado, en la gran mayoría, ha sido la mejora de procesos, las nuevas tecnologías y la dedicación a la exportación, con una clara mejora de la calidad y una preocupación por la innovación referida a producto. En cuanto a las personas y a los modelos organizativos creo que nada de nada. Mucho RRHH, más de lo mismo en cuanto a patronal, dirección y trabajadores; en las de un tamaño medio, temas salariales como temas de conflictos continuos, organigramas imperantes, etc, etc. Está pendiente el cambio organizacional basado en las personas. Continuamos con organigramas y modelos organizativos de hace un siglo. Pero soy optimista ya que nunca se ha hablado tanto de las personas en las organizaciones empresariales como en estos momentos.


DU ¿Cuáles son las bases del liderazgo y de las buenas prácticas que llevan a una organización empresarial a ser paradigma en cuanto a la gestión de sus recursos tanto humanos como productivos?

KS Esta pregunta tiene que ver con la cultura imperante. El liderazgo se obtiene cuando las personas lo conceden. Hay valores que no se compran: el liderazgo, la confianza, la credibilidad…, tampoco se pueden aplicar a la organización, a la empresa, es propio de las personas y entre las personas. Me han preguntado muchas veces cual es la receta: no existe una receta en mi opinión, pues de lo contrario, personalmente, me dedicaría a estar repartiéndolas y hacer más felices a milesde personas que están muy a disgusto con su experiencia profesional, con su trabajo diario. Pero si lo puedo resumir en un concepto radicalmente claro para quienes realmente quieran dar un paso adelante y deban meditarlo profundamente antes de iniciarlo: creer en las personas.


DU ¿Cree que las empresas del sector de la construcción se aproximan, en cuanto a su quehacer diario, al modelo de gestión que usted preconiza o por el contrario dan pasos que les alejan?

KS En este sector estamos teniendo una experiencia práctica en el último año. Si tengo que opinar por las relaciones que mantengo, por los muchos encuentros realizados con personas muy diferentes, no creo arriesgar si digo que están muy lejos de las ideas que creo y practico sobre proyectos basados en las personas en base a un nuevo estilo de relaciones. Su imagen dista mucho de ser un ejemplo en estos aspectos.


DU ¿Qué acciones concretas contribuyen eficazmente a aglutinar a las personas en torno al proyecto de su empresa?

KS Esta pregunta me supone reducir a unas líneas todo mi libro o años de experiencias. Lo intentamos: Lo debe iniciar alguien que tiene altas responsabilidades, que debe creer en las personas sin dudas, que si las tiene se acuerde de la Campana de Gauss, que ofrezca credibilidad, que sea generoso, que sepa compartir y comunicar, desde las tripas, que ofrezca un proyecto de futuro, que sepa que un problema es una oportunidad, que no juzgue continuamente por estar “arriba”, que entienda que está al servicio de las demás personas de ese proyecto compartido y no al revés, que disfrute y haga disfrutar con las relaciones..., que se olvide de lo urgente, que hay quien lo sabe resolver, y se dedique a lo importante...







lunes, 19 de enero de 2009

Apuntes de la última charla de Koldo Saratxaga en el Campus de Bidasoa de MU



El 9 de enero Koldo Saratxaga estuvo en el campus de Bidasoa de Mondragon Unibertsitatea para dar una charla a los alumnos de LAEM, programada en su asignatura de Desarrollo Organizacional.

Gracias a un o a una asistente anónimo, disponemos de las ideas principales de la exposición de Koldo, que trataba sobre la implantación de su modelo de gestión en algunas empresas. También otro fotógrafo o fotógrafa anónimo hizo una gran fotografía, que compartimos aquí con permiso de la web de Mondragon Unibertsitatea, de donde la hemos tomado.

A continuación compartimos también las notas de la conferencia con los internautas que nos visiten.

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«Koldo Saratxaga en el Campus de Bidasoa»

El pasado 9 de enero, el alumnado de 2º curso de LAEM del campus de Bidasoa, disfruto de la ponencia impartida por Koldo Saratxaga sobre el modelo de gestión implantado por él en algunas empresas.

Esta ponencia se contempla dentro de la asignatura de Desarrollo Organizacional.

Koldo Saratxaga destacó aspectos de este modelo de gestión como son:

  • Un proyecto basado en las personas

  • La desaparición de jerarquías

  • Trabajo autónomo de los equipos: cada equipo define sus retos, líderes y plazos.

  • Organizaciones que crecen en el conocimiento

  • Visión compartida hacia el futuro

  • Potenciar la inseguridad como motor para generar creatividad

  • Ofrecer confianza

  • Ofrecer oportunidades

  • Felicidad = sensación de bienestar


«Koldo Saratxaga Bidasoako Campusean»

Pasa den urtarrilaren 9an, LAEMeko 2. ikasturteko ikasleek, Koldo Saratxagak eman zuen hitzaldiaz gozatu zuten. Hitzaldiaren gaia, Koldo Saratxagak hainbat enpresatan jarri duen kudeaketa eredua izan zen.

Hitzaldi hau, Erakundeen Garapena izeneko ikasgaian barneratuta dago.

Koldo Saratxagak kudeaketa eredu honen inguruan aipatu zituen mezu batzuek ondokoak dira:

  • Pertsonetan oinarritutako proiektua

  • Jerarkiak ezabatu

  • Taldean era autonomoan lan egin: talde bakoitzak zehatz ditzala erronkak, liderra eta epeak

  • Ezagutzan hazten diren erakundeak

  • Etorkizunarekiko partekatutako bisio/ikuskera

  • Ziurgabetasuna sustatu sormena sortzeko motore bezala

  • Konfiantza eskaini

  • Aukerak eskaini

  • Zoriontasuna = ongizate sentsazioa







domingo, 18 de enero de 2009

Koldo Saratxaga en Mondragon Unibertsitatea


El diario El Correo en su edición de hoy anuncia las IX Jornadas Educativas de Aresketa Ikastola que mañana comienzan en Amurrio con la charla de Koldo Saratxaga sobre el tema «Hezitzea, Esnatzea / Educar para aprender a despertar», como indicamos en la Agenda.

Desde que formara su familia, Koldo Saratxaga ha permanecido fuertemente unido al mundo educativo. Primero, durante muchos años, a las ikastolas. Esta amplia experiencia la relata de forma breve en su libro ¿Sinfonía o jazz?, especialmente en las páginas 65 a 67. Actualmente, continúa cultivando esta relación con las ikastolas y de vez en cuando es invitado a participar en los proyectos de los centros con una charla, como mañana en Aresketa Ikastola.

Hoy en día, Koldo Saratxaga sigue muy vinculado con la educación, sobre todo con el ámbito universitario, en el que participa de modo activo como profesor invitado y como conferenciante, tanto en universidades como en centros académicos de posgrado y escuelas de negocios. Es una presencia habitual en todas las universidades del País Vasco: Deusto, Mondragon y UPV. También las más próximas geográficamente, como las Universidades de Navarra y de Cantabria, consiguen de cuando en cuando llevar a Koldo para que les dé una charla. Otras universidades de todo el Estado invitan a Koldo y las invitaciones superan con mucho el tiempo disponible ya que, como dice Anton Hernández Zubizarreta, Koldo Saratxaga es pobre sólo en una cosa: en tiempo.

Hoy traemos a nuestra página de actualidad una cita que los alumnos de Empresariales de Mondragon Unibertsitatea tuvieron el pasado viernes 9 de enero con Koldo Saratxaga. La noticia de esta charla de Koldo ha quedado reflejada en diversos lugares. Hemos elegido para compartir hoy aquí un post de Iñazio Irizar, profesor de Mondragon Unibersitatea y director de AZTER Consulting, en su blog Intraemprendizaje/Ekintzailetasuna.


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«Koldo Saratxaga», IÑAZIO IRIZAR

Hoy ha estado dando una charla a los alumnos de 5º de Empresariales del campus de Irún de MU. Es uno de mis referentes preferidos, como emprendedor y como persona. Pero no sólo mío. Ganó la 1ª edición del premio el mejor emprendedor español organizado en 1996 por Ernst&Young. Y creo que sigue siendo uno de los mejores de esa lista de premiados a día de hoy. He compartido con él bastantes buenos momentos, le he leído todo (recomiendo su último libro “Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente”), y le he escuchado bastante veces. Es uno de los pocos gestores del management con ideas y discurso propio, con modelo propio. Lo que hace que tenga seguidores y detractores. Espero que más de lo primero. Los puntos que destacaría de su modelo son:

- Es real, no teórico: lo implementó en la empresa de autobuses Irizar, y en estos momentos lo está implementando en bastantes más.

- Avalado por números: los incrementos de ventas, de empleo, de beneficios, de nuevos negocios, etc., en las empresas donde se aplica su modelo lo certifican.

- Está contrastado: Irizar ganó en el año 2000 el premio europeo EFQM a la mejor empresa. Nadie lo había logrado antes, ni lo ha hecho posteriormente.

- La estructura de sus empresas (las llama también "proyecto", "organización", etc.) se basa en: no hay controles, ni jefes o mandos intermedios, ni horarios predeterminados, ni incentivos o valoraciones individuales, ni apenas estructuras salariales distintas.

- Su operativa de gestión: es un proyecto compartido, donde se comparte participación en gestión, en capital, en resultados, en derechos y en obligaciones, en base a la meritocracia.

- Su enfoque: lograr el éxito compartido, satisfaciendo al cliente a través de personas satisfechas en la empresa.

- Su método: basado en equipos multidisciplinares autogestionados, donde las personas que los componen son las protagonistas.

- Su estilo personal para conseguirlo: tremendamente ambicioso como gestor, mentalidad global, seguro de su propio nivel, listo para los negocios, excelente comunicador, gran trabajador, cumplidor y puntual, muy humilde en el trato, cercano, sin arrogancia, sincero, y dispuesto a compartir en pos de la justicia social.



«Koldo Saratxaga», IÑAZIO IRIZAR

Gaur MUko Irungo campusean izan da Koldo Saratxaga, Enpresa Zientzietako 5. kurtsoko ikasleei hitzaldi bat ematen. Ekintzaile eta pertsona bezala, nire erreferente nagusienetakoa da. Baina ez soilik niretzat, Ernst&Young kotsultora multinazionalak antolatutako estatuko ekintzailerik onenaren saria irabazi bait zuen lehiaketaren lehen ekitaldian, 1996an. Eta gaur egundainoko sarituen artean, bikainenetakoa delakoan nago. Berarekin une onak partekatu ditut, dena irakurri diot (Bere azken “Harreman-estilo berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako” liburua biziki gomendatzen dut), eta sarri entzun diot. Ideia eta diskurtso propioa, hots eredu propioa, duen management-eko kudeatzaile bakanetakoa delako, jarraitzaileak eta aurkakoak edukitzea dakarkio; eta hemen, lehenengo multzokoak gehiago izatea gustatuko litzaidake. Bestalde, honako arloak azpimarratuko nituzke bere ereduan:

- Erreala da, ez teorikoa: autobusak egiten dituen Irizar enpresan ezarri zuen, eta gaur egun beste hainbat enpresatan ezartzen ari da.

- Zenbakiak bermatzen dituzte: bere eredua jarraitzen duten enpresen salmenten gorakadak, lanpostuenak, enpresa berrienak, mozkinenak, etab. adierazten dute.

- Egiaztatuta dago: Irizar-ek enpresa onenaren EFQM europar saria irabazi zuen 2000. urtean. Aurretik inork lortu barikoa, ondoren ere inork ez du hori erdietsi.

- Egitura enpresetan (Berak “proiektu”, “organizaio", etab. ere deitzen die): ez dago kontrolik, ez jefe edo bitarteko aginterik, ez aldez aurretik ezarritako ordutegirik, ez banakako pizgarri edo ebaluaketarik, eta oso jornal egitura mailakatze gutxi.

- Kudeaketa iharduera: proiektu partekatua da, non partehartzea partekatzen da kudeaketan, kapitalean, emaitzetan, eskubide eta betebeharretan, beti ere meritokrazian oinarrituta.

- Helburua: arrakasta partekatua lortu, bezeroa gogobetez enpresako pertsona gogobeteen bidez.

- Metodoa: multidisziplinetako auto-kudeatutako taldeen bidez, non protagonista nagusiak taldeetan parte hartzen dituzten pertsonak dira.

- Bere estilo pertsonala hori dena lortzeko: kudeatzaile bezala ikaragarrizko handinahia du, mentalitate globalekoa, ziurra bere maila propioaz, azkarra negozioetarako, komunikatzaile bikaina, langile aparta, hitza betetzen duena eta puntuala, oso apala tratuan, gertukoa, harrokeriarik gabekoa, egiazalea, eta giza justizia lortu nahian partekatzeko prest dagoena.



URLS

Intraemprendizaje http://intraemprendizaje.blogspot.com/2009/01/koldo-saratxaga.html

Ekintzailetasuna http://ekintzailetasuna.blogspot.com/2009/01/koldo-saratxaga.html








sábado, 17 de enero de 2009

Un nuevo organigrama para la nueva organización empresarial en el siglo XXI


Hoy está de plena actualidad el organigrama dinámico que implantan Koldo Saratxaga y su equipo en K2K emocionando. Es un organigrama que se definió y se dibujó en Irizar Ormaiztegi por primera vez, para reflejar el nuevo modo de funcionamiento de la organización a raíz de la llegada de Koldo Saratxaga, cuando Koldo decidió ser el director gerente que fue durante sus catorce años en Irizar. El organigrama dinámico se puede ver en los dos libros de Koldo Saratxaga: ¿Sinfonía o jazz? y Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Aquí lo reproducimos con colores, como está en Irizar y como lo incluyó Koldo en su ponencia marco para el III Congreso Internacional de Formación Profesional, entre otros lugares.

Este organigrama sorprendente tiene forma de círculo, pero sus contornos son elásticos, en unas zonas cóncavos y en otras convexos.

Es un organigrama en tres dimensiones en el que se muestra la unión de todas las personas de una organización, donde se sitúan todos sus esfuerzos y su actividad en su lugar y a la vez unidos entre sí, igual que están unidos los elementos vitales en un planeta o una célula o una fruta, tres imágenes que se han indicado para describir este organigrama.

Que este organigrama está de plena actualidad es cosa que nos hace presente hace tan sólo unos días Joan Manel Torres, desde su artículo «La gestión de personas en la época de la incertidumbre», en el monográfico Recursos Humanos, publicado por Educaweb. En su estudio, escribe Joan Manel Torres:

«Las generaciones X y Y están imponiendo cada vez más cambios en el mundo del trabajo como son: la valoración de la potestad y no de la autoridad, la autonomía, la iniciativa, el desarrollo y crecimiento personal, la conciliación y la responsabilidad de la organización. Estos nuevos factores conviven con cierto desequilibrio con la generación tradicional. En un escenario de diez o quince años el desequilibrio será a favor de esta nueva generación que demanda más jazz que sinfonía. Sinfonía o jazz en alusión al modelo organizativo impulsado y promovido por Koldo Saratxaga, consultor y ex presidente de IRIZAR. Ver en Ugarte, L. (2004). ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas. Granica. Barcelona.»

Joan Manel Torres forma parte del panel de expertos reunidos por esta publicación para comentar el nuevo rumbo que deberán adoptar las organizaciones en el siglo XXI y tras la situación global de crisis. La mayoría de ellos coinciden en destacar el papel importante de la libertad y la autonomía como fuente de creatividad y bienestar de las personas de una organización, con todos los beneficios consiguientes para la misma.

En este conjunto de estudios se constata, de forma directa como lo hace Joan Manel Torres o indirecta en otros casos, que el organigrama piramidal está cada vez más lejos de la evolución actual de las organizaciones empresariales y de las nuevas personas que se incorporan a las mismas.

Las pirámides jerárquicas con compartimentos estancos no caben en un nuevo estilo de relaciones. El organigrama dinámico representa plásticamente que el proyecto es común y el resultado, el éxito, será compartido por todos porque todos han trabajado por conseguirlo. También refleja el caos organizado que son las organizaciones según este nuevo modelo organizativo de Koldo Saratxaga. Este modelo de gestión y su organigrama, rompedores e innovadores, están pasando a ser referente de la teoría organizacional, aunque sin perder su carácter innovador porque el salto a la práctica aún no se ha producido en el mismo grado que su difusión teórica.








viernes, 16 de enero de 2009

El reto apasionante de convertir una organización empresarial en un proyecto basado en las personas: los casos de Laminación Vizcaya y Kasaku


Hoy asistimos de nuevo al Foro Experiencias Saratxaga para conocer algo de dos de los proyectos que actualmente lidera y asesora Koldo Saratxaga junto con su equipo en K2K emocionando: Laminación Vizcaya, S.A. (Lavisa) y Kasaku, S. Coop. L. Lavisa lamina hierro y acero, mientras que Kasaku se dedica al diseño y el mantenimiento de parques y jardines, además de a otras actividades relacionadas con éstas, como el cultivo de plantas en viveros.

Lavisa está a cargo de Jabi Salcedo y Kasaku de Joana Saratxaga. Joana y Jabi dirigieron esta sesión del Foro Experiencias Saratxaga en la que se dio a conocer cómo aplican el modelo Saratxaga estas dos organizaciones dedicadas a actividades diversas, pero que, en definitiva, son «personas trabajando para clientes haciendo cosas que requieren coordinación». Así lo refleja la crónica que compartimos hoy en esta página de actualidad, realizada por Borja Lastra, uno de los autores de BFA mugalariak y de servicio de innovacion 2.0.

Esta crónica detallada refleja también la intervención de Koldo Saratxaga que hemos puesto de relieve en esta página recientemente, en la que Koldo destaca el papel de la innovación y la creatividad en las personas que integran las organizaciones.

Además, participaron en esta sesión aportando diversas informaciones y experiencias Ainara Saratxaga, Alberto Echeandia y Patxi Aizpurua.

Reproducimos literalmente esta crónica acerca del cambio organizacional en Kasaku y Lavisa. Esperamos os guste y os sirva. Mañana estaremos aquí con el organigrama dinámico, al que Borja Lastra alude en este relato como «naranja organizativa».

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«Y el foro con Koldo Saratxaga se hizo...», BORJA LASTRA

Y por fin llegó el 6 de mayo!

Y con él subimos el primer peldaño de una larga escalera que permite VER las cosas cada vez con nuevas perspectivas. ¡Qué sin duda va a facilitar intercambiar experiencias en estado puro! Lejos de certezas, se trata de explorar nuevos caminos que permitan aprender, debatir, discrepar, coincidir y sobre todo SENTIR que no estamos solos en este empeño de llenar de VIDA las organizaciones.

En este caso Jabi Salcedo y Joana Saratxaga fueron las personas responsables de transmitirnos dos experiencias en las que se está iniciando un proceso de transformación.

Laminación Vizcaya, S.A., 80 personas laminando hierro y acero. Una empresa familiar en situación complicada.

Kasaku S. Coop. “26 personas, 7 de ellas socias de la cooperativa, trabajando entre jardines e invernaderos.

Con gafas de ver de lejos pudiera parecer que son dos proyectos suficientemente diferentes como para necesitar “recetas” diferentes. Pero cuando nos ponemos las gafas para ver de cerca, resulta que son personas trabajando para clientes haciendo cosas que requieren coordinación. ¿Ahí va como mi empresa!

Y esta es la perspectiva que precisamente nos ofrecieron Jabi y Joana. Nos contaron de manera alternativa ambos procesos y resulta que… no era un "deja vu", sino que efectivamente habían seguido los mismos pasos, eso sí, adaptados a cada realidad.

Nos explicaron con mucha emoción como habían conseguido la adhesión al proyecto de la propiedad y como habían preparado la asamblea informativa a todas las personas para que tras los debates correspondientes, en Lavisa el 100% dijera SI y en Kasaku, todas las personas menos una, hiciera lo mismo.

Parece que lo de la asamblea les supo a poco, porque lo primero que hicieron para ponerse manos a la obra fue “reunirse con TODAS las personas” individualmente o en grupos. Para permitir que cada persona diera una visión desde sus gafas, desde su particular manera de ver, qué aspectos positivos y mejorables existían. La lista más larga era la de aspectos a mejorar, así que desde el punto de vista del optimista podemos concluir que son dos proyectos llenos de oportunidades. ¡Bien!.

Tras ello hicieron visitas a clientes y proveedores para conocer cuál era la calidad de servicio ofrecido a clientes o el tipo de relaciones con proveedores.

Por supuesto, analizaron aspectos más prosaicos y “casi” sin importancia relativos a los márgenes por clientes y productos, las tripas de la cuenta de explotación etc.

Y todo esto ¿para qué?: para convocar una segunda asamblea, unos tres meses después de la primera para presentar: tari tariii: “Una propuesta de cambio organizacional en base a un nuevo estilo de relaciones basados en las personas, la transparencia y la coherencia”

Ello incluía un nuevo organigrama donde las cajitas de quesos se convertían en una naranja en la que los equipos se engarzan entre sí para gestionar la organización en base a equipos de trabajo con dimensión humana y con objetivos alineados con los intereses de los clientes y de las personas.

En la nueva naranja organizativa sobran encargados y aparecen líderes de equipos.

¡No sabemos de qué línea política cojea esta propuesta de cambio organizativo si del PP o del PC!, porque hablaron del PPEPC, o sea, de la Planificación del Proceso de loa Equipos de los Pedidos del Cliente. (¿Será complicar el nombre para que no se entienda nada?)

En resumen se trata de ilusionar al personal con un proyecto con visión de futuro en el que se alineen los intereses de las personas, los clientes, los proveedores y la sociedad (menos mal que la reunión fue en Bilbao, si no, parecería un imposible).

Y además de asamblear se dedican a producir. Así que fijaron objetivos relacionados con los márgenes objetivo, la producción requerida para la rentabilidad del negocio, los estándares de servicio a alcanzar… en resumen: los COMPROMISOS a asumir de manera colectiva para trabajar de forma “comprometida” (Valga la rebuznancia).

En estos primeros meses de echar a andar esta nueva forma de hacer dan mucha importancia a las reuniones semanales de coordinación, la presentación mensual de datos completos para ser transparentes, han hecho una serie de modificaciones en la estructura salarial para que haya menos niveles y más equilibrio.

Casi habían transcurrido dos horas y las 32 personas que llenábamos la sala no perdíamos nota de ninguno de los detalles facilitados. La verdad es que todo lo expuesto resultaba tan coherente que parecía hasta “sencillo”. Ja ja.

Abrimos el turno de preguntas y allí cada cual con sus preguntas reflejó que piedra es la que más le oprime en su zapato:

¿Qué hacer con los excedentes de personal?

¿Cuántas horas de reunión son necesarias?

¿Existen tensiones entre las personas?

¿Cómo… se hace lo del equilibrio salarial?

¿Cuál es el nivel de satisfacción de las personas?

Jabi y Joana iban contestando a las preguntas con el apoyo ocasional de Alberto Echeandia y de Patxi Aizpurua.

Hasta que Koldo Saratxaga cogió la manija y entonces no hubo forma de hacerle callar (ja ja)

Entre las ideas que formuló, y que a mí especialmente me gustaron, destaco las siguientes:

La innovación es la “consecuencia” de la creatividad de las personas.

Hay que creer en las personas las 24 horas del día, los 365 días del año y darles oportunidades. Lo cual implica COHERENCIA. Por lo que no se trata de abrazar unas ideas o una filosofía sino SENTIR desde las tripas que esta es la forma de funcionar que vale, incluso cuando todo sale al revés.

Aviso a navegantes: A los que más cuesta CAMBIAR es siempre a los de “arriba”. Además muchas veces su legitimidad es puesta en solfa por su “trayectoria”

Las organizaciones siguen teniendo problemas todos los días, sólo que ahora se enfrentan de otra manera

Hay que ver la organización como un PROYECTO y la persona en su INTEGRIDAD (Casi ná)

Este esquema no funciona si sólo buscamos resultados a corto. Es un proyecto con vocación de futuro en el que hay que sembrar y mimar la siembra para recoger la cosecha a su debido tiempo.

Con la ayuda de Ainara Saratxaga se mostraron datos de los distintos proyectos que están embarcados en esta forma de hacer y resulta que eran más rentables que la media de los hiperconocidos Ibex 35.

Eran las 20h15’ y las generosas viandas que Saioa había encargado estaban sin tocar. Así que nos autoconvocamos para el próximo 10 de junio para seguir profundizando en estas procelosas aguas. "Como conformar los equipos" y "que información compartir" fueron dos cuestiones que allí mismo se propusieron de manera "asamblearia" para la próxima sesión.

Por último, seguimos compartiendo risas y comentarios mientras reponíamos fuerzas después de una sesión intensa y estimulante.

La historia continúa… ¡Calma que el 10 de junio llega en un suspiro!