sábado, 28 de febrero de 2009

«A mí no me motiva lo difícil, me motiva lo imposible - Ni ez nau motibatzen zailtasunak, ezinezkoak motibatzen nau»


Con esta frase de Koldo, que nos ha recordado recientemente Ttantta, un blog de citas, probablemente estarán de acuerdo bastantes personas a quienes las dificultades les hacen crecerse, si bien a otras les sucede lo contrario, que las dificultades les paralizan. Claro que encontrar motivación en lo imposible seguramente sea de temperamentos privilegiados, como es muy probable que lo sea el de Koldo Saratxaga (dicho sea lo anterior sin ánimo de hacer de menos a nadie ni de más a Koldo, sino de hacerle lo que es en realidad. En K2K emocionando creemos en las personas y, evidentemente, creemos en Koldo, por eso nos dedicamos a repartir sus ideas. De vez en cuando se nos sale el entusiasmo de tener a Koldo como líder, es lo lógico).

La motivación de lo imposible supone asumir riesgos, con capacidad de decisión. Ésta es otra de las motivaciones personales de Koldo Saratxaga de las que habla en su último libro, en la Introducción. Si nos detenemos a pensar, seguramente estaremos de acuerdo en que casi todo en la vida es riesgo, pues no tenemos ningún resultado garantizado al cien por cien. También en este aspecto hay quien sabe más o menos asumir riesgos y tiene una capacidad de decisión mejor o peor desarrollada.

Como se ve hasta aquí, nuestra página de actualidad es hoy un pequeño tributo a un plan de reactivación emocional, ahora que tanto oímos hablar de planes de reactivación, sobre todo económica.

Quienes conocen a Koldo Saratxaga en su actuación como líder, e incluso como conferenciante en sus charlas, coinciden en que Koldo les «espabila». Como explica, José Luis Aramburu, presidente de Lancor:

«Desde el primer día, Koldo imprimió un ritmo en la gestión al que no estábamos acostumbrados, cambió nuestros hábitos de trabajo de toda una vida en pocos días y pronto no sólo empezamos a ver resultados, sino a conocer de verdad la situación de nuestra empresa día a día como nunca la habíamos conocido.»

En su liderazgo, Koldo hace que la noción o la percepción de lo difícil forme parte de la actividad de las personas en la organización. Lo explica así en Un nuevo estilo de relaciones:

«Un equipo está formado por un número de personas (cuatro a cinco es la mejor opción), que interesa que se elijan entre ellas, que debatan y escojan a su líder, que decidan juntos y de común acuerdo marcarse un reto, entendiendo a priori el mismo como algo muy difícil de lograr, en un tiempo determinado.»

¿Qué es lo que puede pasar cuando se acomete algo difícil? Lo que estaremos pensando: que se cae en algún error que otro. Aunque nada de desanimarse y menos aún sustituir el reto por algo fácil, que nos dé mucho gusto conseguir rápido y sin esfuerzo, pero que nos nos lleve a ningún sitio. Así lo explica mejor Koldo en su libro:

«Insisto en la necesidad imperiosa de basar nuestro futuro en la capacidad creativa de las personas, que fluye cuando la organización permite que ellas definan sus retos y que, para alcanzarlos, generen experiencias y errores que, a su vez, generan los aciertos que nutren los conocimientos.»

¿Por qué este asumir retos y trabajar juntos? Seguramente que no hace falta decir que las personas unidas tienen un potencial mayor que cada persona por su lado:

«Ante problemas detectados (cuantos más, mejor), ante riesgos nuevos, ante mercados que abordar... la solución es implicar a las personas y que se junten, que definan sus objetivos, sus retos, que liberen su tiempo de tareas anodinas que no añaden valor ni nuevos conocimientos y que sueñen y creen su propia realidad y su propia verdad.»

Las circunstancias exteriores nos ponen en una situación inmejorable para cambiar nuestras organizaciones y fortalecernos, encontrar nuevas oportunidades o identificar las que hemos tenido siempre al lado.

En definitiva, la clave de activación de la realidad somos cada uno y todos nosotros:

«Y lo que yo indico como elemento clave, en definitiva, como la llave, es: "Creer en las personas, dejar que se adueñen del proyecto, que se ilusionen con él y con su evolución, que siempre será de éxito, y ya decidirán si es necesario cambiar procesos, productos o compañeros de viaje".»



Todas las citas pertenecen al último libro de Koldo Saratxaga: Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente.







viernes, 27 de febrero de 2009

Propuestas para una nueva sociedad: la participación creativa de la diversidad


Koldo Saratxaga es un joven que ha superado los 60. Toda una gran trayectoria, que continúa felizmente, entre personas. Es un sabio de las relaciones entre los seres humanos dentro de ese espacio tan importante en nuestras vidas que es el trabajo y las organizaciones donde trabajamos. Su sabiduría no se adquiere en las aulas, ni siquiera de las más elevadas instituciones académicas.

El modelo Saratxaga tiene ya una trayectoria y no es desconocido ni dentro de las fronteras del management ni fuera, en otras disciplinas y en muy diversas actividades. Como ejemplo de ello y para conocer nuevas propuestas, vienen hoy a esta página de nuestra actualidad dos estudios académicos en los que las ideas de Koldo Saratxaga forman parte de sus referencias. Existen muchos estudios en esta línea y hemos elegido hoy dos de los más recientes.

En estos estudios, las ideas de Koldo, a través de sus libros, textos y resultados, se integran entre los valores sobre los que se construye un análisis de alguna realidad.

El modelo de gestión de Koldo Saratxaga es uno de los referentes culturales en ambos casos y sirve para sustentar distintas propuestas ante la necesidad de cambio que nos impone la nueva época en la que estamos.


«Propuesta imaginativa»: así califican al modelo Saratxaga dos profesoras de la Universidad de Oviedo en el último número de la Revista de Economía Industrial, editada por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. Sin embargo, si leemos con atención la descripción del modelo Irizar que realizan Lucía Avella y Marta Fernández, comprobaremos que lo imaginativo no es otra cosa que el hecho de plantear una organización horizontal, no piramidal, «una estructura muy plana», indican, basada en «potenciar el papel del trabajador en la empresa, incrementando su nivel de participación y motivación y fomentando el trabajo en equipo». ¿Por qué se han fijado en el modelo Saratxaga? Porque es una forma de «aumentar la productividad» (pág. 228) y una de las soluciones que plantea este estudio para atraer inversiones extranjeras.


A un ámbito diferente, el de la pedagogía, pertenece el segundo estudio que compartimos, elaborado por dos profesores de la Universitat Ramon Llull, Jordi Riera y Mireia Civís, y publicado en el último número de la revista Educación XXI, editada por la Universidad Nacional de Educación a Distancia. Los autores van más lejos al considerar que el jazz, al estilo de ¿Sinfonía o jazz?, debe ser el fundamento de un nuevo orden educativo para las jóvenes generaciones, donde la diversidad y la creatividad enriquezcan todo el sistema: un «nuevo edificio de la educación, enriquecido por la diversidad de todas las aportaciones creativas que se apoyan en él, resto del cuarteto. Éste es, sin duda, uno de los retos más importantes de esta transición pedagógica en la que estamos».

Ambos estudios, desde sectores diferentes, el management y la pedagogía, se apoyan en Koldo Saratxaga para hacer una propuesta de dar participación a las personas, en el primer caso favoreciendo su motivación y en el segundo haciendo de su diversidad un valor para construir. Y ambas propuestas pretenden dar respuesta a los nuevos retos que nos plantea nuestra sociedad.




URLS

Lucía Avella Camarero, Marta Fernández Barcala, «Globalización y localización internacional: ¿oportunidad o amenaza para la empresa industrial española?», Economía Industrial, núm. 370, 2008, Monográfico: Las TIC y el entorno económico y empresarial, págs. 217-232, http://www.mityc.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial/370/217.pdf

Jordi Riera i Romaní, Mireia Civís i Zaragoza, «La pedagogía profesional del siglo XXI», Educación XXI: Revista de la Facultad de Educación, Nº 11, 2008, págs. 133-154, http://www.uned.es/educacionXX1/pdfs/11-05.pdf







jueves, 26 de febrero de 2009

«Todo es posible si realmente queremos»


La semana nos está trayendo buenas noticias de organizaciones basadas en un nuevo estilo de relaciones entre las personas, el modelo de gestión de Koldo Saratxaga.

Como parte de esta actualidad, hoy traemos a nuestra página un texto de Koldo donde habla de algunas de esas ideas que hacen posibles las buenas noticias que llevamos dando esta semana aquí y anteriormente.

Ha sido difícil elegir el texto que compartir aquí. Pensábamos hoy en que estas personas que consiguen éxitos en Ampo, en Burdinola, en Ingemat, etc. han alcanzado retos que se habían propuesto. Incluso es posible que en algún momento hayan alcanzado cosas que ni soñaban. Al otro lado de la realidad, veíamos el reloj de fichar, ese reloj que Koldo y su equipo en K2K emocionando desmontan al llegar a una organización. El reloj cuenta las horas, pero no cuenta los logros y las metas. ¿De qué se trata? ¿De cumplir con el reloj o de sacar adelante el proyecto?

Otra clave de éxito en la que pensábamos era la del líder y las personas. Pensando en ello, hemos leído un artículo de un catedrático peruano, Augusto Mansilla Rodríguez, donde describe a los jefes que mediante el control incapacitan a los grupos que dicen servir. Entre ellos habla del sabelotodo, el paternalista, etc. Bien, por ese lado, tenemos buena ayuda para reflexionar en las cosas que se hacen mal, pero queríamos algo que nos sirviera para hacerlas bien. Y en el texto elegido también la encontramos: el jefe es el cliente.

Hay muchas más ideas en el texto elegido. Este texto es la ponencia de Koldo en el II Congreso Hispacoop y está publicada en el número 2 de la revista Cuadernos de las Cooperativas de Consumidores. Quien desee descargarlo puede seguir el enlace en la página de Hispacoop.

Junto con las ideas de Koldo, podemos aprender también de su modo de comunicarlas: sencillo, directo y algo difícil de conseguir: claro e inequívoco, sin ambigüedades ni dobles sentidos, es certero al asociar las palabras a las ideas que quiere transmitir.

■ ■ ■


KOLDO SARATXAGA, HACEMOS ALGO DIFERENTE

Somos organizaciones de futuro y de personas. El modelo de Irizar en Euskadi, que se reconoce con diferentes premios, nos lleva a pensar que estamos haciendo algo diferente y que ponemos en práctica una idea que funciona. El éxito de nuestra experiencia está en cómo nos relacionamos, compartimos y hacemos bien las cosas.

Irizar tiene 113 años, es de los proyectos de cooperativas más antiguos Euskadi. En los últimos años hemos multiplicado por 30 nuestros fondos propios, y aún así estamos por encima de todos y no distribuimos resultados. Somos 600 personas trabajando en Euskadi y unas 2.000 más en el resto del mundo. Nosotros no sólo producimos y vendemos autocares, porque eso lo hacen muchos. Ofrecemos a nuestros clientes seguridad y confort y esto nos otorga su fiabilidad.


Una idea que funciona

Nos relacionamos y compartimos permanentemente. Nuestra misión ya lo dice: somos un proyecto basado en las personas. Celebramos tres asambleas al año: la oficial y dos más en las que nos juntamos todos y hablamos de hacia dónde queremos ir. No somos adivinos y por tanto no sabemos cuál será la previsión del año. Lo que sí sabemos es que queremos ganar, queremos participar. Por tanto trabajamos como si fuéramos un proyecto, no somos una empresa ni somos una organización. Estamos en el mundo cooperativo porque queremos satisfacer a las personas y con las personas que trabajan satisfechas podemos satisfacer al cliente. Queremos compartir el éxito y generar empleo allí donde estemos (Brasil, India,...)

Nosotros somos muy poco partidarios de generar normas, estatutos. Yo no dirijo, comparto, y nunca hemos tenido que hacer uso de normas. Compartimos el diálogo y lo que queremos hacer. Sólo hemos establecido unos valores mínimos para que el que entre sepa qué hacemos y cómo lo hacemos.


Libertad y responsabilidad

Con el proyecto Irizar nosotros queremos libertad y responsabilidad: no hay jefes, no hay encargados, no hay horarios, no hay obreros, no hay operarios, ni empleados, hay personas. Referirse al obrero es de juzgado de guardia, porque eso quiere decir que sólo queremos sus brazos. Tratar a una persona como trabajador o tratarlo como tal persona es muy diferente. Cuando tratamos a una persona como trabajador no vemos ni su capacidad intelectual ni su estado emocional. Las personas que llegan han de saber qué es lo que compartimos y que jugamos en un mundo donde sobre todo hay libertad y responsabilidad. Hace años que en Irizar no se ficha, no sabemos cuando entran o no entran los trabajadores lo único que sabemos es que salen los autocares, las cosas se cumplen y nosotros crecemos y crecemos. Sí hay algo que está prohibido: lo prohibido es controlar, y en la universidad a lo que se enseña es a controlar.

Creemos que en una organización con jefes las personas no piensan en los clientes. Todo se basa en los jefes, que son los que tienen el poder sobre las personas (dar un permiso, un traslado aquí o allá). El cliente está mucho más lejano. Eliminando a los jefes se acerca mucho más el cliente, porque participa más en todo.

Cuando tenemos que decidir futuro tenemos que decidirlo con personas. Y para involucrarlas en el futuro tienen que poder decidir sobre ello. Estamos compartiendo las ideas de futuro, lo que es importante porque todos tenemos una familia, y así tenemos una mínima seguridad de su futuro. Entenderán a medida que participen y vean como funciona para lo bueno y para lo malo. Y que participen para que compartan los éxitos y los resultados.


Aprovechar las oportunidades

No dedicamos ni cinco minutos a analizar los datos económicos del mes porque eso ya lo vemos. Lo que hacemos es analizar si estamos aprovechando nuestras oportunidades de futuro, si estamos satisfaciendo el cliente, si las personas están aprovechando sus oportunidades. Estamos viendo los intangibles, para poder llevar a cabo los proyectos de futuro. Lo importante es qué va a ser de nosotros dentro de tres o seis años. En la asamblea de otoño se aprobó un proyecto de hacernos cargo de una empresa que va mal. Todos se sentían capaces de sacarla adelante sin saber qué producto, porque creen en ellos mismos y en su capacidad de satisfacer al cliente, porque hemos tenido éxito en el tiempo.

La posición competitiva se centra en cómo orientamos nuestras pocas ideas. Porque nuestros planes estratégicos no pasan de ocho páginas, que todo el mundo conoce y todo el mundo entiende. No sirve de nada si lo que compartimos no lo conocen y entienden más que cuatro personas.


Conocer al cliente

Por conocer al cliente entendemos algo diferente, los comerciales son los que lo conocen directamente, ya que nuestros autocares se distribuyen en 36 países. Los equipos que tenemos, que son los que generan el autocar, saben que el cliente no quiere un autocar, quiere un autocar que funcione. Eso hay que vivirlo. Vender y producir es fácil, pero satisfacer al cliente durante 12 años es lo difícil. Por eso todos los que trabajan en Irizar viajan por el mundo para visitar a los clientes, las 625 personas viajan por el mundo y se alojan en los mismos hoteles, comen en los mismos restaurantes. Viajar por el mundo y tener experiencias es la forma de acercarse y conocer al cliente. Conectar a la persona con el cliente, acercar al cliente a Irizar, traer personas de Israel, etc., y pasar tres o cuatro días con ellos, lo cual por otra parte nos ha dado muy buen resultado, ya que al final han acabado comprando. Cuando vamos a visitar personas de diferentes países, cada uno tiene sensaciones distintas, porque vemos con ojos distintos. Y seremos todo el equipo los que lo conseguimos. Hablamos de calidad y servicio, porque cada vez los clientes somos más exigentes, y o seguimos ese nivel de exigencia o no vendemos. Innovamos, porque hacer lo que hacen los demás es relativamente fácil.

El coste de hacer un autocar ya lo sabemos, es lo que decidimos en la asamblea los 625 participantes. Sabemos que no puede hacer lo mismo una persona de 55 años que una de 25, pero no sólo en lo físico sino en lo psíquico. Con nuestra media de 36 años la mezcla de edades es importante. La gente joven tiene más energía, pero cada uno somos diferentes tanto en lo físico como en lo emocional. ¿Quién le pregunta al entrar por la mañana cómo ha pasado la noche y le dice hoy haz lo que puedas? En tanto ponemos a los trabajadores a producir no nos ocupamos de ellos como personas.


Trabajo en equipos

Nosotros trabajamos en equipo porque creemos que puede compensar este tipo de problemas. Los equipos deciden si hoy se trabaja ocho, siete o seis horas. Tú te jubilas cuando crees que tienes que jubilarte y eso es libertad. En equipos es más fácil compensar las faltas individuales. Y estos equipos funcionan, porque a la larga se ven las ventajas del equipo y que asumir responsabilidad no es tan difícil. Y las personas no son tan malas, hay casos individuales difíciles, pero los equipos que comparten y deciden lo que quieren hacer se autorregulan.

El conocimiento hace que cuanto más capacidades se tienen más riqueza se genera. La gente con más años tiene capacidad para generar ideas y vamos compensando la fortaleza física con la gente joven. No queremos especialistas y si los buscamos es para que generen unos conocimientos. Queremos saber con quién queremos estar, y cómo hacer que funcionen los equipos: que funcionen por objetivos, que hagan que te ilusiones, que te hagan estar en tensión, pero una cosa es la tensión y otra el estrés, hay que estar a gusto, con las riendas de lo que estamos haciendo. Al final la innovación es el motor del proyecto y las personas se sienten cómodas cuando están innovando.

El 65% de los trabajadores indirectos no generan ningún valor, porque el sistema jerárquico está diciendo lo que hay que hacer y controlando para informar a los de arriba. Pero no generan oportunidades, ni crean ilusión, no animan.

Hay personas que se dedican a controlar por medio del poder, cuando el poder es miedo. En la tarea entonces sólo se usa la parte mecánica, sin la mente de las personas y en muchos casos los jóvenes están haciendo tareas sin aportar ideas, cuando se les pide un mínimo de estudios de maestros industriales. Están mucho más preparados que antes, pero siguen siendo obreros. Entonces lo que quieren es pelear por subir y tener un poco más de poder. Educamos a los jóvenes para tener un éxito personal, no a compartir un éxito.

No hacemos mejora continua, porque ésta ya se hacía en Japón hace 30 años y el resultado actual no es bueno. La formación: cuanta más mejor y si sirve para el proyecto en el que estamos mejor, e invertimos lo que haga falta. Consideramos formación-educación lo que hacemos fuera, pero la experiencia y decisiones que tomamos cada día dentro también cuenta. No hay que copiar a los demás para ser mejor porque con eso siempre serás un segundón. Hay que enterarse de lo que pasa para hacerlo mejor e innovar.

Nosotros hemos hecho cosas que no hace nadie. Tenemos ochenta equipos sin nadie que les controle. La vida del autocar tiene la participación del 90% de todas las personas. Nosotros decidimos si el mercado quiere el producto. Somos la fábrica de autocares que estamos en más países y menos gama de producto tenemos. Es una decisión totalmente en contra de todo lo que hemos visto, es una decisión tomada por nosotros y que de momento nos funciona. A nosotros nos copian las formas del autocar y nadie ha conseguido lo que nosotros. Pero el origen está en nosotros y todo el mundo lo sabe. Ir por delante tiene la ventaja de ser el primero y cuando hay personas que lo quieren y lo desean es más fácil.

Queremos que todas las personas que dirigen en Irizar sean líderes. El 30% de los trabajadores de Irizar han liderado ya equipos, como no sabemos si los líderes nacen o se hacen, y todos lo que estamos en Irizar ya hemos nacido, es mejor que los hagamos. Hay darles oportunidades para que lideren. Y las personas a las que se les da oportunidades consiguen lo que quieren. En siete años que llevamos trabajando en equipos sólo un equipo no ha conseguido lo que quería. Hicieron reuniones para averiguar porqué no lo habían conseguido. Y si lo consiguen una vez se sienten capaces de volverlo a hacer. Todo es posible si realmente queremos. En el servicio posventa es donde más problemas preveíamos. Pero nosotros a los problemas les llamamos oportunidades. Si uno tiene problemas tiene la oportunidad de solucionarlos. Si es algo serio creamos un equipo que se genera a partir de un objetivo a solucionar. Esto pasa cuando no estamos ahogados, porque si nos pasamos el día achicando agua hay que ir solucionando los problemas continuamente. Cuando no estamos preocupados por la economía del mes o del día, podemos caminar tranquilos hacia el futuro.

Las encuestas de satisfacción son muy favorables para nosotros. Y sobre todo la seguridad de empleo y futuro, ya que el 60% de las personas de Irizar están desde hace más de 2 años.




URL http://www.hispacoop.es/web/pdf/cuadernos2.pdf








miércoles, 25 de febrero de 2009

Ampo, S. Coop. participa en la AOG, la Feria del Petróleo y el Gas de Australia


En Ampo, S. Coop. acaban de regresar de Perth (Australia), donde han participado en la Feria del Petróleo y el Gas, la Australasian Oil & Gas (AOG) Exhibition & Conference. En esta cita internacional participan firmas procesadoras de hidrocarburos y, aunque es de la máxima importancia, no es única en su especie ya que otros países ricos en gas y petróleo también convocan sus respectivas ferias, como Rusia, Turquía, Canadá, Libia, etc.

La feria-congreso australiana en la que acaba de participar Ampo, S. Coop. ha tenido un balance espectacular y hoy mismo la prensa del sector desborda satisfacción y presenta a la AOG como «más grande, mejor... la mejor» del hemisferio sur.

Los datos de la feria permiten este entusiasmo: el espacio de ventas se ha ampliado el 90% sobre el área de 2007 y en esta ocasión ha sido de 5.796 m², y el número de organizaciones participantes ha crecido el 65%: este año han sido 364.

El mercado del gas y el petróleo acusa la crisis, y según datos recién publicados por PricewaterhouseCoopers, la cifra de negocio del sector disminuyó en 2008 el 59% con respecto a 2007 y el 72% con respecto al último trimestre de 2006.

Sin embargo, también hay datos positivos: en 2008 creció el 8,5% el número de contratos del sector debido exclusivamente al alza en el segmento de exploración/explotación y al aumento del 15% de los pequeños contratos, aquellos que se firman por debajo de los 500 millones de dólares. Numéricamente, los contratos han descendido en sólo dos países: Rusia y Estados Unidos.

Ampo es un proyecto basado en las personas que Koldo Saratxaga asesora y lidera desde K2K emocionando. Actualmente, no sólo está presente en el sector del gas y el petróleo, sino en todos los sectores energéticos y busca ampliar y consolidar su presencia en el hidrógeno, la energía eólica y la energía nuclear, como informa en su último número Empresa y Trabajo, el periódico de las cooperativas.

En nuestra página de actualidad de K2K emocionando, Ampo ha sido noticia reciente por la renovación de su patrocinio al AMPO Ordizia Rugby Elkartea.








martes, 24 de febrero de 2009

El Ayuntamiento de Bilbao confía en Burdinola, S. Coop., un proyecto basado en las personas


El Ayuntamiento de Bilbao ha confiado en Burdinola, S. Coop. para equipar e instalar el Laboratorio Municipal, un centro desde donde se vela por la salud de los bilbaínos y bilbaínas y por la calidad de su entorno medioambiental. El Laboratorio Municipal desarrolla la importante labor de análisis químicos y microbiológicos de alimentos, aguas y medio ambiente, a petición de las instituciones o de los particulares. En su actividad diaria, la calidad y las soluciones tecnológicas de última generación son de la máxima importancia.

Burdinola, una organización basada en las personas que hoy en día camina con el modelo de gestión de Koldo Saratxaga, reúne todas la culidades para dar respuesta a necesidades como las que plantea el Laboratorio Municipal de Bilbao. Más de cuatro décadas de experiencia avalan a la cooperativa Burdinola, cuyo éxito reside en su capacidad para gestionar niveles crecientes de complejidad, gracias a su estructura de medios humanos y técnicos altamente cualificada gracias a los que mejora como organización y sirve eficazmente a sus clientes.

El mobiliario de laboratorio facilita la realización del trabajo en condiciones óptimas con relación, entre otros aspectos, al aprovechamiento del tiempo, a las condiciones higiénicas y sanitarias, a como se haya diseñado el desarrollo de la actividad y a una cuestión vital: la salud y la seguridad laboral de las personas que trabajan en los laboratorios, que en el caso del Laboratorio Municipal de Bilbao son 17.

Burdinola satisface las expectativas de un mercado muy exigente, como es el de los laboratorios de investigación científica de última generación, mediante la creación de soluciones tecnológicas de vanguardia en el desarrollo e implantación de proyectos de equipamiento.

El compromiso de Burdinola con cada uno de sus clientes no termina con la venta o la instalación de un producto, sino que incluye el servicio postventa, el servicio de asesoramiento para la puesta en marcha y el manejo del equipamiento, el servicio de control del funcionamientos de las instalaciones, etc.

Si disponemos de un rato, podemos visitar la web de Burdinola y conocer de primera mano cuáles son sus productos y sus servicios, la gran complejidad y trabajo eficaz que hay detrás de cada uno de ellos, con un equipo humano profesional y experimentado en formación permanente, que nos sorprende por sus resultados, siempre en la línea de la innovación y la calidad total.

Burdinola se distingue de otras firmas de su sector por su modelo de gestión, asesorado desde K2K emocionando. Un modelo que garantiza la calidad de la vida laboral de las personas que todos los días llevan adelante su proyecto. Cada persona en Burdinola conoce adónde va la organización y con sus decisiones personales ayuda a llegar a la meta común. Forman parte del entorno de trabajo la sinceridad y la coherencia, al igual que el aprecio de cada persona y sus aportaciones.

Koldo Saratxaga es muy claro al exponer sus ideas y en torno a la sinceridad y a compartir la información dice esto, entre otras cosas, en ¿Sinfonía o jazz? (páginas 194, 195 y 196), que hoy invitamos a leer en esta página. Deseamos nuestros y nuestras visitantes lean con tranquilidad para exprimir las buenas consideraciones que contiene, buenas consideraciones y realidades en proyectos como Burdinola:

«Para mí, la credibilidad de las personas que tienen más responsabilidades es básica. Esto es esencial para liderar un proyecto como el nuestro, aunque también, sinceramente, para todo en la vida. Coherencia, coherencia... y sinceridad. No hay otro camino que una cultura profesional y humana basada en la confianza.

Ser honesto es lo más importante de cara a los miembros del equipo o del conjunto de las personas que forman el proyecto. Y en eso no puede haber condiciones o limitaciones. Rotundamente, ninguna.

Para mí es fundamental ser coherente, transparente. La verdad por delante y pedir perdón cuando te equivocas.

Yo creo que, quizás, en algunos dirigentes actuales lo que priman son estrategias clasistas que lo único que pretenden es seguir conservando su estatus, su posición de poder. La historia y la estadística dicen que la implantación de modelos participativos, sin jerarquías de poder, chocan, precisamente y en primer lugar, con las líneas de mando. La información, la comunicación veraz implican que el poder se distribuya y diluya, pues facilita la toma de decisiones por personas que antes hacían su tarea a ciegas.

La verdad es que hoy me cuesta entender cómo los máximos responsables de las organizaciones no se dan cuenta de que están perdiendo extraordinarias oportunidades limitando, con sus modelos, las capacidades reales de las personas que tienen a su alrededor. Tienen que dejar de pensar que el logro de los objetivos del Plan de Gestión constituye su prioridad fundamental, que su responsabilidad consiste en apropiarse, conservar y atesorar los datos y los planes, que su función consiste, ante todo, en gestionar y, por ello, en controlar, y no en dedicar sus esfuerzos y prioridades a tratar con seres vivos y lograr que se ilusionen y entusiasmen con el logro de objetivos comunes. Consiste en proteger e incentivar lo intelectual y lo emocional que existe en su entorno, en lugar de dedicarse a lo puramente material.

Tampoco me parece que sea agradable y satisfactorio tratar a tus compañeros desde una supuesta plataforma de poder superior, y no desde el convencimiento de sus valores, conocimientos y unión.»



URLS

Ayuntamiento de Bilbao. Noticias: «EL LABORATORIO MUNICIPAL TRASLADA SU ACTIVIDAD A LA ANTIGUA FÁBRICA DE HARINO PANADERA. Comenzará a funcionar a pleno rendimiento a finales de año en su nueva ubicación. La empresa BURDINOLA, S Coop es la adjudicataria de la puesta en marcha de estas instalaciones.» http://www.bilbao.net/nuevobilbao/jsp/bilbao/infoBilbaoNoticias.jsp?idioma=C&color=rojo&padre=HOM&asktime=1221215484961&seccion=0&ctn=4001&vctn=10&vcadn= y http://www.bilbao.net/noticias/doc2008854937973.pdf (nota de prensa en pdf)

Burdinola http://www.burdinola.com/

Laboratorio Municipal de Bilbao http://www.bilbao.net/nuevobilbao/jsp/bilbao/pwegb010.jsp?idioma=c&color=rojo&padre=*VE&tema=E15&subtema=10&padresub=E1C&ancla=N&textarea=E1C









lunes, 23 de febrero de 2009

Estudio·k, un equipo multidisciplinar y dinámico, colaborador de calidad para sus clientes


Estudio·k es un proyecto basado en las 19 personas que lo integran, 19 personas que son el principal activo de esta cooperativa getxotarra. Es un equipo multidisciplinar del que forman parte arquitectos, ingenieros de caminos, canales y puertos, arquitectos técnicos, ingenieros técnicos de obras públicas, proyectistas, delineantes, administrativos y diseñadores gráficos. Comparten el modelo de gestión de Koldo Saratxaga, quien, desde K2K emocionando, emociona la trayectoria de Estudio·k.

Iñaki Arrieta (a la izda. en la foto) es el Coordinador de esta organización que va camino de cumplir un cuarto de siglo, con ilusión y dinamismo crecientes. Avalado por una trayectoria de éxitos, Estudio·k se preocupa cada día por la calidad, que actualmente garantiza y gestiona mediante la aplicación del programa Premie de mejora continua y de la norma ISO 9001, esta última certificada por AENOR.

Si las personas son el origen de la actividad de Estudio·k y el motor de su desarrollo, también son su meta desde el momento en el que la satisfacción del cliente es el reto que asume en cada uno de sus proyectos.

La creatividad y la innovación son el sello distintivo de las cuatro áreas de trabajo de Estudio·k:

  • ordenación territorial y urbanismo

  • ingeniería de caminos y civil

  • arquitectura

  • tecnología y desarrollo

Además, la organización cuenta con tres áreas de apoyo para el desarrollo de su actividad:

  • administración

  • calidad

  • marketing y comunicación

Los clientes de Estudio·k son las administraciones autonómica, foral y municipal, las empresas públicas, las empresas participadas por la administración y clientes privados.

Entre sus proyectos más recientes, se encuentran: el Plan rector de uso y gestión de la reserva de la Biosfera de Urdaibai, el Proyecto de urbanización Sapui 1 Azitain, el Polideportivo en Urduliz, la restauración del cargadero franco-belga, el Proyecto de terminal de contenedores TMB, el Centro de salud de Sopelana, 100 viviendas en Olabeaga, el Frontón en Azitain y las 30 viviendas Sarri.

La página web de Estudio·k nos transmite una pequeña parte de su identidad y su actividad, aunque suficiente para darnos cuenta de que para todo este equipo de personas los valores como el dinamismo, el servicio al cliente, la innovación, la responsabilidad, la calidad y muchos otros que no podríamos citar sin alargarnos demasiado son realidades y realidades eficaces, para ellos y sus clientes.




La fotografía de Iñaki Arrieta y Aitor Sarria está tomada del diario Deia http://www.deia.com/es/impresa/2006/03/01/bizkaia/herrialdeak/224334.php El logotipo de Estudio • k y las fotografías de sus proyectos están tomados de su web.








domingo, 22 de febrero de 2009

¿Preparados para aprovechar la oportunidad que nos ofrece la crisis?


Los líderes europeos del G-20 se han reunido hoy en Berlín para preparar la próxima cumbre del G-20 en Londres. Han acordado una serie de medidas con las que hacer frente a la situación financiera global, una situación que algunos expertos califican de final del orden financiero mundial. En estos términos se expresaba anteayer el experto en finanzas George Soros, quien considera además que éste es un momento histórico de gran importancia, similar, por ejemplo, al de la caída de la Unión Soviética. Los jefes de gobierno reunidos en Berlín han tenido tiempo también de recordar su responsabilidad en el cumplimiento de los llamados Objetivos del Milenio, especialmente el de erradicar la pobreza y el hambre del mundo.

Ayer en Barcelona, Steve Ballmer, presidente de Microsoft, opinaba que la «dinámica competitiva» no va a cambiar sustancialmente en cuanto a las organizaciones implicadas, pero que «ninguna empresa puede dormirse y seguir haciendo lo mismo año tras año. Todas están obligadas a intentar cosas nuevas».

Estamos en una crisis fuerte, en recesión técnica, con perspectivas de empeoramiento y una mala situación económica a largo plazo... Antes de que llegue la recuperación, esta situación será el presente por un tiempo indefinido. ¿Tres años? ¿Dos? ¿Diez, como ha pronosticado para el Reino Unido el gobernador del Banco de Inglaterra, John Gieve?

Pero todavía no debe ser suficientemente fuerte la crisis desde el momento en el que las propuestas de superación de la crisis y de aprovechar la oportunidad que supone toda crisis se basan a menudo en seguir haciendo lo mismo o en no hacer nada. O esta crisis no es bastante fuerte o palabras como «innovación» y «oportunidad» carecen de contenido para muchas personas que las utilizan.

Por ejemplo, ¿por qué seguimos hablando de negociación como instrumento de gestión de los intereses que confluyen en las organizaciones si el resultado es esta batalla cruel en la que los débiles han salido perdiendo como siempre? ¿Por qué muchas organizaciones y expertos hoy en día, en este momento, siguen hablando de un nuevo reparto de poderes, un nuevo equilibrio, como se dice en una fórmula paradójicamente añeja?

El poder ata a él a las personas y éstas buscan mantenerlo y aumentarlo. La negociación se establece cuando ya no se rema en la misma dirección porque ya no hay intereses comunes. La pretensión de poder individual no armoniza con los intereses comunes, todo lo más, con los de otros individuos que aspiran a tener también poder.

La comunicación ha sido la protagonista de esta página durante esta semana. Es una de las claves del funcionamiento organizacional que se establece gracias al modelo Saratxaga. El compartir los retos que se quieren alcanzar y compartir el esfuerzo por lograrlos es una de las propuestas básicas de Koldo Saratxaga a todas las personas que constituyen una organización empresarial.

Los débiles son personas perfectamente capacitadas, que incluso han podido tener un papel relevante para el éxito de la organización, pero que no tienen una posición de poder en la misma. Cuando se prescinde de ellas por despidos, son energías desperdiciadas. Aunque nadie es imprescindible, todos somos necesarios. No sólo pierden los débiles, pierde todo el sistema que fracasa en ser un sistema para todos. Esto es algo que los despidos evidencian ante las personas que permanecen en la organización, quienes conocen de esta manera que cualquier día pueden ser ellos los siguientes despedidos. Nuestro sistema es antieconómico, desde esta perspectiva, y las crisis, las pérdidas y los fracasos como los actuales son su signo distintivo. ¿Lograrán los países desarrollados crear otro sistema que posibilite logros como el de alcanzar sus Objetivos del Milenio?

En un momento de ¿Sinfonía o jazz? (en las páginas 222 y 223), Koldo Saratxaga se refiere así a nuestro actual sistema económico, en unos términos que hoy pueden sorprender por su exactitud a quienes no sepan de Koldo Saratxaga que es un líder realista en su comunicación, que infunde optimismo y, sin vender sueños imposibles, anima a soñar, a sembrar, a mirar al futuro:

«No hay la adecuada satisfacción en el trabajo para la mayoría de las personas y no existe la suficiente tranquilidad, en términos de futuro, en muchas empresas.

Me parece que lo hemos comentado anteriormente, los grandes y prestigiosos pensadores llevan años insistiendo en la necesidad de dar pasos hacia organizaciones más participativas, en las que el valor principal sean las personas y no las tecnologías o el capital. Como consecuencia de ello se detectan algunos avances, pero que en muchos casos no dejan de ser aplicaciones tayloristas del siglo XXI.

Para una aplicación plena del modelo vuelvo a recomendar, si se me permite, no sólo un entendimiento intelectual y emocional puntual, sino además, un cosquilleo especial en lo más profundo de las entrañas que te impulsa a compartirlo.

Eso se siente o no se siente. El motor personal se lleva o no. Hay personas que son muy capaces de aprender herramientas y de ponerlas en marcha, herramientas que están en el mercado; para eso son muy hábiles. Y hay otras que también están al día de las nuevas posibilidades pero que llevan en las entrañas una manera diferente de querer hacer las cosas y de cómo conseguir lo mismo por caminos de colaboración y de saber y querer compartir.

La cuestión, en definitiva, es saber quién está mejor preparado para el futuro y quién se encuentra más cómodo y con mejor disposición para afrontar nuevos retos y los nuevos problemas que van a surgir en los mercados mundializados.»

Estas declaraciones de Koldo pertenecen al capítulo «¿Cambio radical o transformación constante?» (páginas 219 a 224), que invitamos a leer y a disfrutar, con el buen complemento de «¿Polivalencia o responsabilidad?» (páginas 181 a 190).



El mapa de los ríos de la Comunidad Autónoma Vasca procede de la web del Departamento de Agricultura, Pesca y Alimentación de Euskojaurlaritza: http://www.nasdap.ejgv.euskadi.net/r50-7393/es/contenidos/informacion/aztertu/es_1062/ib0_c.html








sábado, 21 de febrero de 2009

Koldo Saratxaga retratado por Antonio Hernández Zubizarreta


En nuestra página de actualidad hablamos mucho de Koldo Saratxaga, de su trayectoria, sus libros, sus ideas, etc.

Koldo Saratxaga, junto con su equipo en K2K emocionando, lidera y asesora hoy en día quince organizaciones, entre las que hay sociedades cooperativas, anónimas y limitadas.

En todas ellas implanta un revolucionario y novedoso sistema de gestión basado en todas las personas trabajando en equipos autogestionados.

Nuestra página de actualidad es una ventana siempre abierta al interior de un modelo de gestión que sirve al mismo tiempo como filosofía de vida. Pueden asomarse a esta ventana todas las personas que deseen conocer en qué consiste Un Nuevo Estilo de Relaciones y las ideas y sentimientos de su responsable, Koldo Saratxaga.

¿Por qué tanto insistir? ¿No sirve con hablar un día o dos? ¿No sería mejor remitirnos a los libros de Koldo y ahorrarnos la página todos los días? Si se tratase de una mera curiosidad intelectual, es posible que con leer los libros de Koldo Saratxaga tal curiosidad estuviera satisfecha, al menos en lo elemental.

Pero las cosas cambian cuando, en lugar de curiosidad, el propósito por el que se quieren conocer las ideas de Koldo es el de llevarlas a la práctica.

Entonces hay que empezar por hacer los palotes, como cuando aprendíamos a escribir, ir uniendo las palabras en líneas con la ayuda de una falsilla debajo del papel, dejarnos coger la mano del maestro o la maestra para que nos lleve, etc. Hay que rumiar y dar vueltas a todas estas ideas hasta que se sienten como propias –se tienen en las tripas– y se pueden practicar como tales, no como una moda o porque nos han dicho que merecen la pena. Aún más necesario es rumiar estas ideas y asegurarnos de sentirlas, no sólo de entenderlas, cuando a nuestro alrededor se nos invita de muchas maneras a seguir anclados en esquemas mentales de hace siglos, donde todo está mediatizado y hasta agostado por la noción de jerarquía. Muchos más motivos pueden explicar una cita diaria con estas ideas y no es el menor de ellos sentir la gratificación de conocer ideas que transmiten energía siempre en dirección positiva.

Koldo Saratxaga tiene muchos y buenos amigos y hoy compartimos en nuestra página el retrato de Koldo que hace uno de ellos, Antonio Hernández Zubizarreta, retrato que figura como Prólogo 1 en el primer libro de Koldo, ¿Sinfonía o Jazz?

■ ■ ■



«Prólogo 1» a ¿Sinfonía o Jazz?, ANTONIO HERNÁNDEZ ZUBIZARRETA


Koldo dice pertenecer a la generación del 68 y lo proclama en cuantos actos públicos hemos compartido.

Cree y está comprometido con valores como la dignidad de la persona, su valor, su capacidad de pensar y crear y, coherente con ellos, ejerce la solidaridad busca el compromiso personal, elige la participación y la comunicación como claves estratégicas de su propio proyecto humano y las aplica con toda naturalidad en su vida profesional, con un rigor y entusiasmo propios de alguien que cree que «se deben prohibir las prohibiciones o que o desea la guerra porque ama a las personas», es decir, de un joven del 68 cargado de utopía.

Nos conocimos hace más de 30 años y desde entonces somos amigos.

Como abogado pertenezco a un grupo profesional al que Koldo no siempre comprende porque estima que, en ocasiones, complicamos las cosas y no nos integramos en los proyectos, rompiendo el equipo y remando mal pero sobre todo, a destiempo y, por ello mismo, desequilibrando la trainera, de la que tanto nos enorgullecemos los vascos y que tanta simbología tiene para nosotros.

Pero seguimos juntos y me siento valorado y respetado, que se confía en mí y que mis opiniones se escuchan, se valoran y en muchas ocasiones se implantan tan sencillamente que mis propias dudas las resuelve la seguridad de quienes en Irizar reciben mis trabajos o propuestas.

Pertenece a la generación del 68 y es hijo de sus padres y de un entorno, como le gusta decir, que le marcó en la responsabilidad, el trabajo, el contacto con la naturaleza, los amigos, el amor a sus padres y en el cómo y cuánto valor atribuye a lo que recibió de todos ellos.

Es el marido de Maite, compañera, pero del alma, cómplice, de criterios y valores que tanto aprecia y le han ayudado en la vida. Un amor compatible con el de Irizar y demás proyectos en los que ha estado y está implicado, porque Maite también forma parte de ellos. Padre de hijas que adora y respecto de las que inconscientemente reprime sus palabras de amor, aunque sin ningún éxito.

Con este bagaje aterrizó en Irizar. Empresa de gran tradición, integrada en Mondragón Corporación Cooperativa (MCC).

Sus comienzos, desarrollos, procesos y procedimientos los trata con una sencillez y claridad excepcionales en el libro que tiene en sus manos el lector, sin dejar, por un solo momento, de elevar, sin reservas, a las personas a la condición de protagonistas del proyecto.

Conoceremos una empresa –término que él rechaza pero que nos puede ayudar a valorar y comparar este proyecto con cualquier otro de forma homogénea– nacida en 1889 como fabricante de elegantes carruajes y diligencias al gusto de la época y que hoy lo hace de autocares de lujo, en 65 países, principalmente de Europa y América, pero con una presencia productiva en mercados de futuro como China, Marruecos, Brasil, México e India y en Sevilla (Hispacold Internacional, S.A.) y Manresa (Masats S.A.), participando mayoritariamente en estas Sociedades dedicadas a la fabricación de aire acondicionado y de sistemas de apertura neumática y eléctrica y puertas de aluminio, respectivamente.

En ella desarrollan su actividad profesional 2.800 mujeres y hombres de todo el mundo y es, sin duda, la Empresa más galardonada y reconocida del Estado español, constituyendo un gran reto para quien esto escribe no enumerar, cuando menos, algunos de los más significativos, si bien ya en 2000, The Economist Intelligence Unit la consideró como la empresa fabricante de autobuses más eficiente del mundo y Christian Ketels, de Harvard Business School's Institute como «una de las dos empresas a nivel europeo, con un nivel de decisiones estratégicas superiores que le separa del resto de las empresas».

Si analizamos sus magnitudes básicas, los logros alcanzados, el nivel tecnológico de sus autocares y no olvidamos que hace catorce años, cuando Koldo Saratxaga se incorporó a Irizar, ésta atravesaba una profunda crisis empresarial, la pregunta que surge es tan sencilla como un ¿por qué? o un ¿cómo? ha sido posible un cambio de esta magnitud.

En las páginas siguientes Koldo irá desgranando «sus pensamientos», valores, principios y cómo ha ido construyendo con todo ello un caudal de conocimientos que teniendo siempre como protagonista a la persona, ha convertido a una Empresa en un Proyecto, a sus recursos humanos en personas, un modelo de gestión basado en la jerarquía y la transmisión de decisiones de forma piramidal en otro basado en equipos multidisciplinares autogestionados o con palabras de la HBS Working Knowledge, Irizar «ha adoptado una estructura de gestión plana en la que el poder de decisión recae en los equipos de los talleres». Koldo y su familia y amigos, Koldo e Irizar y su trabajo, la persona y el profesional, el rebelde utópico y el humanista, empresario de éxito reconocido e incontestable. Koldo Saratxaga sin recetas, recurriendo al sentido común, el de la reflexión permanente, el que decide, piensa y visualiza el futuro.

Ese hombre del 68 que a todos los de su generación nos ha permitido disfrutar de la mayor de las alegrías: que nuestros sueños pudieran hacerse realidad, porque nada hay más respetable y bello que la persona, ni tan ejemplar que quien dedica su vida a ellas.

Ese proyecto habrá de continuar sin él y nacerán otros, pero en eso consiste una de las ventajas competitivas de trabajar en equipo, que todos somos necesarios aunque ninguno imprescindible.

Pero nunca olvidaremos a esa persona a quien nadie le resultó indiferente. Koldo e Irizar, por fin, un éxito de las personas.

En Euskadi, en el otoño de 2004

Antonio Hernández Zubizarreta

Abogado. Profesor de la Universidad de Deusto (UD)

La fotografía de Koldo Saratxaga está tomada de la cubierta de su libro Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat. Ha sido realizada por Jesús Uriarte.









viernes, 20 de febrero de 2009

«Poner el conocimiento al servicio de los demás, sin jerarquías»


La idea que da título a nuestra página de hoy la expone Koldo Saratxaga al hablar de los directivos del modelo piramidal que pasan a formar parte de organizaciones basadas en las personas.

«Los gestores del modelo imperante están para conseguir los objetivos previstos casi de la forma que fuera necesario. Puede haber personas con responsabilidades y capacidad de liderazgo, de forma que puedan ayudar a lograr que las personas asuman objetivos, trabajen en equipo, participen de esos objetivos, tengan áreas de libertad amplias para la toma de decisiones como equipos autónomos, que son personas con conocimientos y que deben ser recnocidos por su hacer, y no por quiénes son. Y como tales están remuneradas y no pasa nada. No es tan difícil. Sólo tienen que saber poner su conocimiento al servicio de los demás, sin jerarquías.»

(¿Sinfonía o jazz?, páginas 351 y 352)

Cuando se produce el cambio organizacional según el Nuevo Estilo de Relaciones, desaparecen el control y el ordeno y mando como motores de la organización.


Se estrena una página en blanco en las funciones directivas, una vez finalizadas las precedentes con la decisión del cambio.

Uno de los motivos para decidir prescindir de la jerarquía es el económico, que es también uno de los motivos para la totalidad del cambio organizacional.

El beneficio económico se produce, primero, porque se evita el «desperdicio ingente de capacidades y energías» que constituye el modelo piramidal, un modelo que da continuidad a:


«un tipo de organización creada cuando el ser humano sustituyó a los animales. Lo más preciado que tenemos en las organizaciones son las personas y debemos ejercitar la habilidad de obtener lo más valioso de ellas, que no es ni su fuerza física ni su capacidad de obedecer y repetir tareas.»

(Un nuevo estilo de relaciones, página 37, y en Harreman-estilo berri bat, página 47)


Los números de una organización reflejan sus resultados, unos resultados que han sido generados por personas:

«Cuando las personas se sienten controladas, aportan lo mínimo imprescindible para salir airosas ante la necesidad de trabajar y ganarse un salario dignamente.

Nunca he creído que, para obtener una buena rentabilidad en el tiempo, sea un factor crítico ni el control de las personas en general ni el de los llamados obreros en particular.

Primero, porque no creo que la visión deba ser cortoplacista y segundo porque, en el largo plazo, son más eficientes la libertad y la confianza que el control y la desconfianza.»

(Un nuevo estilo de relaciones, página 61, y en Harreman-estilo berri bat, página 70)


Las organizaciones están formadas por personas, son las personas las que las hacen existir o desaparecer, constituyen «su aliento vital y su alma». Las personas no son máquinas y Un Nuevo Estilo de Relaciones lo asume y cuenta con ello para el desarrollo del proyecto. Ésta es la segunda vía principal por la que se produce el beneficio económico:

«Sed egoístas, dadles oportunidades porque por el mismo coste os van a aportar mucho más valor. No os quedéis en las palabras de la ya vulgar frase: “Lo más importante son las personas”. Hacedlo realidad. Tenéis un montón de cerebros, de corazones, de entrañas dispuestos a disfrutar y crear.»

(Un nuevo estilo de relaciones, página 53, y en Harreman-estilo berri bat, página 63)


Mientras que la jerarquía es hoy, en el tercer milenio, una amenaza para el futuro de la organización. Aunque se trate de apuntalarla con decisiones en pro de la tecnología, a la que se quiere considerar la llave maestra del futuro, tampoco es el camino, nos dice Koldo:

«Hay que darse cuenta de que los medios tecnológicos están al alcance de cualquiera y en cualquier lugar del mundo. Luego lo que debo hacer es pensar en qué y cómo seré diferente.

Cada vez nos sirven menos las experiencias del pasado y la cultura empresarial vigente.»

(Un nuevo estilo de relaciones, página 63, y en Harreman-estilo berri bat, página 73)


Ese valor diferencial sera difícil que lo encuentre una sola persona –Director General–, un equipo directivo al uso, donde cada cual no quiere saber nada más que lo que atañe a su parcela (véase el retrato que hace Koldo del funcionamiento habitual de estas organizaciones; Un nuevo estilo de relaciones, página 56, y Harreman-estilo berri bat, página 66).

Aún más difícil que encontrar el valor diferencial, será que pueda hacerlo realidad un equipo directivo piramidal. Si todo va bien, obtendrán «lo mínimo imprescindible» de las personas a quienes les exigen la ejecución de las ideas que hayan tenido. Esta estructura endeble, en caso de resistir la navegación, se verá continuamente amenazada de naufragio, achicando agua de la chalupa.

El funcionamiento horizontal en equipos sanea la organización y la pone en condiciones de competir al máximo de su potencia, que consiste en la suma de las aportaciones de todas las personas, cada una con sus características.

La ilusión que comporta estrenar una página en blanco en las funciones directivas, ahora funciones de liderazgo y servicio por medio del conocimiento, está acompañada del aliciente de encontrar oportunidades dentro de la propia organización, en la potencialidad de sus personas.




La fotografía superior procede de la web http://www.tolosaldekohitza.info/argazkiak/irudietan/bildu94_1255.jpg Y la fotografía de la txalupa está tomada de la web http://xanjuarte.mforos.com/238991/4506716-botadura-de-la-replica-de-la-chalupa-ballenera-del-galeon-san-juan/ Es la reconstrucción moderna de la txalupa ballenera más antigua entre las conocidas







jueves, 19 de febrero de 2009

«El único error que nunca hay que cometer es que el proyecto no esté basado en TODAS las personas»


La comunicación ha sido protagonista de nuestra página de actualidad en estos últimos días, con algunas acciones y actitudes o sentires para mejorarla o incluso establecerla. Hoy seguimos en la comunicación, con la apasionante idea de Koldo Saratxaga que da título a nuestra actualidad:

«El único error que nunca hay que cometer es que el proyecto no esté basado en TODAS las personas.»

La hemos leído en ¿Sinfonía o jazz?, en la página 179, en una respuesta donde Koldo nos ofrece todo un sugestivo análisis de la doble dirección en la que siempre se desarrolla esta realidad y especialmente al comienzo del cambio organizacional.

Por una parte, nos hace ver Koldo que «contar con todas las personas» empieza en el líder de la organización, aunque de paso es aplicable a todo líder dentro de la misma, como los líderes de equipos. Hacer que cada persona se sienta parte del proyecto, importante para su desarrollo y causante de su éxito abarca un gran trabajo por parte del líder:

«La clave del éxito de las iniciativas de cambio no está nunca en la estrategia, la organización o los procedimientos, aspectos habituales de actuación según los cánones de gestión, sino en la modificación de los comportamientos de las personas. Los sentimientos son la única fuerza capaz de superar los obstáculos e inercias contra el cambio que inevitablemente tienen que surgir. El miedo, la incertidumbre, la desconfianza y otros sentimientos destructivos frenan el movimiento y ahogan la creatividad. El promotor del cambio, el líder, debe actuar directamente sobre estos sentimientos negativos para sustituirlos por emociones de diferente signo, tales como el optimismo, el entusiasmo, la confianza y seguridad, la esperanza en el futuro... Se debe poner en marcha esa gran energía emocional capaz de mover montañas.»

Pero no todo lo hace el líder. Mejor dicho, es imprescindible que las todas las demás personas –al principio tal vez lo hagan por propio interés y, con el tiempo, también por necesidad emocional– compartan los objetivos comunes y una comunicación directa. Requiere de todos confianza, responsabilidad y libertad:

«Los no implicados sólo tendrán sensación de miedo por falta de información y de implicación en lo nuevo que está sucediendo. [...] Hay que comunicar directamente y no dejarlo en manos de intermediarios.»

Prescindir de intermediarios es un esfuerzo de todas las personas y organizaciones, porque todos tendemos, más o menos, a hacer que nos saquen las castañas del fuego o a salir del paso.

Los intermediarios –sean asesores, consultores, representantes de trabajadores, expertos, etc.– no suplen la comunicación directa entre las personas que han de sacar adelante un proyecto. Además, estos intermediarios no comparten el proyecto al cien por cien por lo que, en tales condiciones, no es responsable encomendarles la dirección de ningún aspecto. En el peor de los casos, los intermediarios desarrollan intereses en beneficio propio e incluso con el resultado de un mayor o menor perjuicio ajeno. Pese a todo, los posibles errores que se produzcan en esta línea no son de los intermediarios, aunque los cometan directamente ellos, sino de quienes los utilizan para que actúen en su lugar, como indica Koldo en una frase que hemos recordado aquí en esta semana.

Lo eficaz y lo gratificante para las personas es afrontar aquello que nos separa y buscar lo que nos une, para lo que tal vez tengamos que superar temores importantes, de toda procedencia. En este sentido desarrolla Pilar Jericó sus conclusiones en su libro No miedo, donde describe a algunos de los intermediarios, con los que las personas de una organización se encuentran o a los que recurren, y también el temor que da poder a cada uno de ellos. Pilar Jericó comparte en un post de su blog las reflexiones de Koldo Saratxaga acerca de las empresas-dictaduras y el miedo que forma parte del funcionamiento de las mismas.


La relación directa y la implicación en las metas comunes crean tanta energía que hacen realidad «esa gran energía emocional capaz de mover montañas», el «querer es poder»: «partimos de que si queremos, podemos», dice Koldo y nos anima con toda su experiencia y su entusiasmo:

«En los tiempos actuales, las personas deben ser, sin ningún género de dudas, lo crítico de las organizaciones, frente a las creencias pasadas, en las que el capital y los medios de producción y las tecnologías constituían el corazón de la actividad.»

¿Cuántas personas habrán escuchado a Koldo Saratxaga hasta hoy, 19 de febrero de 2009? Miles y miles y miles.

Podemos suponer, sin temor a equivocarnos, que si esas personas han querido escucharle es «porque esperaban llevarse algo en el zurrón», como indica Koldo al saludar a los asistentes a su charla sobre Hacia un nuevo concepto de la organización empresarial.

En resumen: miles y miles de horas dedicadas por Koldo a la comunicación a través de charlas, muchas más a la comunicación en asambleas, con equipos, individualmente, etc.

Uno de los oyentes de estas charlas, del Grupo Xupera, recoge en su web esta idea que ha escuchado: «Saratxaga remarcó la comunicación entre las personas, entre los diferentes equipos, y también la comunicación con los clientes y los proveedores, como uno de los ejes vertebradores del proyecto y la actividad que más tiempo requiere.»

Tanto tiempo requiere que no debe interrumpirse en ningún momento, es decir, ser:

«permanente comunicación, una permanente relación promovida por un modelo basado en la responsabilidad y la libertad.»

Así habla Koldo en ¿Sinfonía o jazz?, páginas 180 y 250.

Y más aún, concreta el mayor valor de su modelo de gestión en sus resultados-realidades de relaciones y comunicación (página 266):

«El Modelo Irizar da resultados sobre todo desde el punto de vista de la relación, de lo que se comparte.»

En último término, esto es la clave para que la organización «funcione», su lubricante, dice Koldo en muchas páginas de su primer libro, como en la 250:

«Hay que lograr que constituya una necesidad, precisamente para el logro de esos objetivos. Debe ser el lubricante necesario para que el devenir de la organización discurra sin fricciones. Y como es muy difícil, el propio sonido del roce, de la falta del aceite, pone en evidencia la carencia y, por tanto, la necesidad de la comunicación. Es vital en un modelo como el nuestro en el que la decisión está en manos de cada persona. El trabajo en equipos requiere y facilita la comunicación y potencia el encuentro natural entre personas.»









miércoles, 18 de febrero de 2009

¿Es una coincidencia?


¿Es una coincidencia que tú estés ahora en esta página? Quizá has llegado con la intención de leer la página de actualidad de Koldo Saratxaga y K2K emocionando, quizá buscabas algo en la Red y has llegado aquí sin saber quién es Koldo Saratxaga... Sea cual sea la ruta que te haya traído, la cuestión es que has llegado aquí. Si es la primera vez que visitas esta página, con un clic en en cada uno de los enlaces del menú superior de esta página, podrás conocer algo de Koldo y de K2K. El menú inferior corresponde a la página de «Comunicando», que ha empezado a acoger contenidos recientemente. Al pie de la página verás nuestro correo electrónico y toda comunicación es bienvenida.

Reanudamos el tema con el que hemos empezado: ¿es una coincidencia que tú estés ahora en esta página? Dejemos al margen las causas –que representan el pasado y que, como tema: el azar, la casualidad, la coincidencia, han generado infinidad de libros y estudios entre los que podemos elegir los que nos gusten– y pensamos que el caso es que estás aquí.

Cuando a Koldo Saratxaga le preguntan: «Koldo, ¿qué opinas: el líder nace o se hace?», Koldo responde en los términos en los que ha respondido en su último libro:

«Éste es un tema muy analizado en los innumerables libros que tratan del liderazgo. Y no se ponen de acuerdo. En la práctica, ocurre que tenemos con nosotros a las personas que ya nacieron, que no sabemos si se hicieron y que, por tanto, nos toca intentar que lo sean.»

Las coincidencias y las casualidades –al igual que los problemas– pueden convertirse en oportunidades, «sólo» hace falta saber identificarlas. Pero primero, habremos de estar en disposición de identificarlas, cosa fácil si por un momento prescindimos de considerarnos a nosotros mismos el eje de referencia y estamos dispuestos a asumir la incertidumbre de explorar un terreno desconocido, o si rompemos con los clichés de pensamiento y comportamiento impuestos por nuestro entorno inmediato... «Si no hago lo que hacen los colegas, me van a boicotear...», diremos, o «no hay nada nuevo bajo el sol», por ejemplo.

Bueno, esto tiene respuesta también fácil, porque si las personas a nuestro alrededor no admiten ni respetan la diversidad, entonces es hora de pensar que tal vez no hemos elegido bien de quién rodearnos. El respeto a la diversidad, al que Koldo se refiere como una de las cualidades del líder y del liderazgo (página 157 de Un nuevo estilo de relaciones y 166 de Harreman-estilo berri bat), no es sólo una «idea», sino una realidad, como todas las ideas y los componentes del modelo de gestión de Koldo Saratxaga. Nada más lógico en quien de verdad tiene interiorizada esta idea que abrir la mente y los sentimientos a conocer ideas alternativas respecto a las propias.

Y si al respeto a la diversidad le ponemos el sello Saratxaga, acabaríamos por tener mucha energía colectiva porque la diversidad suma, no excluye, en Un Nuevo Estilo de Relaciones.

«No hay nada nuevo bajo el sol» es una frase que, tomada al pie de la letra, resulta equivocada si compartimos con Koldo que cada día es el día que tenemos para vivir y un día único que merece nuestros esfuerzos para hacer que sea el mejor.

¿Cómo descubrir las oportunidades en los problemas, las coincidencias y en cualquier momento? Todo empieza por prestar atención a la situación con la que nos hemos encontrado, algo que se traduce en conocer, escuchar, etc.:

«Es vital hacer entender que los que se denominan problemas son las verdaderas oportunidades. Lo vital y urgente es acertar con el diagnóstico y decidir la terapia.

No es “mira qué hay dentro” y “escucha qué pasa”.

[Detecto los problemas] en primer lugar, con una rápida mirada a los números [...] Pero la mejor manera es dialogando con el máximo número de personas posible de la organización y conociendo a algunos de los clientes clave. Todo esto unido a la experiencia y a tomar decisiones.

Para mí no hay más que diálogo, decisiones, capacidad de involucrar y focalización en los clientes.
Es difícil que entre las personas y los clientes no surjan las claves, los motivos por los que se ha llegado a la situación actual.

Lo mismo sucede en una organización que no esté en problemas de cara a identificar nuevas oportunidades.»

(Koldo Saratxaga en ¿Sinfonía o jazz?, páginas 276 y 277)







martes, 17 de febrero de 2009

Cambian las organizaciones que van bien y cambian las organizaciones en crisis


Hoy nuestro punto de partida es una falsa leyenda acerca de Irizar, que Koldo describe así en ¿Sinfonía o jazz? (pág. 265):

«De Irizar ha quedado la leyenda de que era una gran empresa que sufrió una gran crisis en el noventa y uno y que la reingeniería le ayudó a salir adelante, pero no fue así.

Irizar, en octubre del noventa y cuatro, inició la revolución de su modelo siendo una de las mejores cooperativas, en términos de rentabilidad, de todo MCC, y también en crecimiento, imagen... Todo lo contrario de lo que se quiso interpretar; eran momentos de euforia y crecimiento, y en lugar de conformarnos dimos saltos radicales, tanto cualitativos como cuantitativos. Reinventamos.»*


Entra dentro de lo posible que esta leyenda se haya sostenido por una asociación entre el modelo Saratxaga y la trayectoria de Irizar a partir de la llegada de Koldo Saratxaga, a la que se une la circunstancia de la acreditada trayectoria de Koldo en el reflotamiento de organizaciones.

Los primeros años de Koldo en Irizar se han estudiado en algunos libros y artículos académicos, de los que a modo de ejemplo se pueden citar Reingeniería y participación: gestión del cambio en Irizar, de los profesores Eneka Albizu Gallastegi, Katrin Simón Elorz y Mikel Olazaran Rodríguez, y La participación de las personas. 7 claves para añadir valor a las organizaciones, de los profesores Eneka Albizu Gallastegi, Roberto Altzerreka Etxeberria, Javier Cerrato Allende, Francisco José Etxaniz Beaskoetxea, Ramón García Dorronsoro, Jesús Hoyos Fitto, Mariano Iriarte Machín y Gonzalo Serrats Urrecha.

En ambos estudios –el primero es un extenso artículo de investigación, publicado originariamente en castellano y traducido y publicado posteriormente en inglés, y el segundo, un libro de autoría colectiva–, leemos que en sólo un año Koldo le dio la vuelta a Irizar. En los dos años siguientes continuó esta trayectoria, asombrosa al tener en cuenta su punto de partida desde la ruina y la conflictividad interna, y en 1994 despega el desarrollo de un nuevo modelo de gestión que desemboca en el modelo Saratxaga, o modelo Irizar, o modelo basado en las personas, en definitiva, en «un nuevo estilo de relaciones» y en una realidad que, para abreviar explicaciones, muchas veces se nombra como el «milagro Irizar».


A ningún directivo, ni a ninguna persona se nos debieran caer los anillos o sentir herida nuestra propia estima por dedicar un tiempo a «estudiar» a Koldo Saratxaga. Así es, aunque pensemos que ya lo hemos oído todo –incluso algunas ideas que forman parte de las ideas de Koldo–, aunque estemos convencidos de que con nuestro currículum lo adecuado es hacer nuestras aportaciones personales al management, en lugar de considerar que otra persona, Koldo en este caso, puede abrirnos los ojos y darnos el impulso para una renovación total.

Pero seguramente esto ya lo saben más de uno y más de dos ejecutivos que habrán espabilado a estudiar a Koldo Saratxaga, en busca del secreto o la receta. ¿Cuántas veces habrá oído Koldo la pregunta de «¿cuál es el secreto?»?

Ahora, Koldo, con su equipo en K2K emocionando, y con otros colaboradores, lidera y asesora el cambio en diversas organizaciones. ¿Les facilita unas recetas, unas metodologías, un secreto? No. En términos funcionales, se podría decir que una organización que cuenta con Koldo y su equipo, cuenta con un nuevo director gerente que le pone en el camino del cambio. Más o menos como si nos dijeran: «Koldo Saratxaga será el gerente de su organización para llevarla al cambio según un nuevo estilo de relaciones». Y donde se dice Koldo Saratxaga podría decirse el nombre de otra persona que comparte el modelo y las ideas de Koldo.

En términos de contenido lo que sucede es que en cada organización el cambio se realiza a su medida. No hay recetas que sirvan para todos, ni siquiera para dos. Desde siempre Koldo ha insistido en ello (¿Sinfonía o jazz?, pág. 267):

«Lo que yo critico de los consultores o de las empresas de consultorías es que ofrecen recetas para todos. Es una manera honrada de ganarse la vida y de crear nuevas formas. La verdadera contradicción está en quienes les contratan para lograr milagros.»


Aferrarse al pasado y querer obtener las claves en recetas y métodos es, pues, el camino más fácil, el parche, pero carece de garantía de cara al futuro.

Nada del pasado puede ser el referente cuando todo ha cambiado a nuestro alrededor. Las organizaciones necesitan el cambio, sea cual sea su situación presente, para tomar el rumbo del futuro.

Si ya lo han hecho, escribirán las páginas futuras con las que sueñan. Si no ha sido así, ni recetas, ni gestores, ni directivos a la usanza tradicional pueden conseguir cambiar una organización y ponerla en la senda del futuro, sino las energías de todas las personas y los líderes que sepan:

«cómo tratar con inteligencia y eficacia esta energía para poder crear cambios y transformaciones únicos. La clave está en la energía a compartir y no en el tiempo o control de las personas.

Todo cambio requiere de la presencia de un líder capaz de aunar y focalizar energías tras esos nuevos aires para la organización. Lo contrario serán mejoras puntuales.» (¿Sinfonía o jazz?, pág. 267)

Por coherencia, que pide y que practica, Koldo Saratxaga no nos permite tomar como la panacea o el remedio ni siquiera su modelo de gestión, sino que nos dice que lo sintamos, desde las tripas, y que nos apropiemos de él:

«Debe producirse un cambio, se trata de interiorizar una nueva cultura, unos nuevos sentimientos.» (¿Sinfonía o jazz?, pág. 267)

«Es un grave error no dedicar el tiempo necesario a compartir la visión de futuro. El futuro hay que diseñarlo, hay que sentirlo, hay que compartirlo. El futuro hay que inventarlo, hay que marcar el camino que queremos, no puede estar descrito por otros, eso sería caminar sin libertad. Compartir el futuro supone compartir el éxito. Si tenemos claridad de ideas y objetivos y somos perseverantes, lograremos el éxito, ya que aprovecharemos las oportunidades.

Empezaremos a entender que no existen los problemas, sino que sólo hay oportunidades. La mayoría de los fracasos son consecuencia de la falta de actitud, no de aptitudes.»(La empresa participativa)