martes, 31 de marzo de 2009

En las antípodas de Henry Ford


En un post reciente de su blog, Javier Pérez Caro hace un ejercicio de contraste entre algunos aspectos del modelo de gestión de Koldo Saratxaga y algunas ideas de Henry Ford. Nos ha servido para tener esta otra perspectiva sobre las ideas que promueven con su actividad Koldo Saratxaga y su equipo en K2K emocionando.

En nuestra página de actualidad está hoy el post de Javier Pérez Caro porque nos ha llevado a pensar en nuestra actividad de hoy y valorarla en los términos de «importante» o «urgente». ¿Hemos innovado en nuestra mentalidad de trabajo o seguimos con los esquemas de Henry Ford? ¿Llegaremos al futuro con el trabajo de «puro riñón»? Mañana, si otra actualidad no lo impide, veremos también otra perspectiva en torno al futuro y su relación con la contabilidad financiera.

Aquí tenemos el ejercicio de Javier Pérez Caro:

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Javier Pérez Caro

Nuevo Viernes, Nuevo Libro, 29 de marzo de 2009

Koldo Saratxaga, a través de su modelo que incluye a todas las personas que componen la organización y hace de la diversidad su valor para sumar.

“Solo si conseguimos que las personas se ilusionen, se comprometan, se consideren dueñas del éxito, lograremos que sientan los colores que llevan y que no sean vulnerables a ofertas mejores. Tenemos que crear un entorno en el que no existan oportunidades mejores que las que ya conocen y de las que disfrutan”.

En la actualidad se demanda:

“… El compromiso de la responsabilidad individual e involucra no solo las manos y los músculos de las personas, sino principalmente su cerebro, su corazón y su estomago”.

Antes se demandaba:

“Cada vez que pido un par de brazos, me vienen con un cerebro”. Henry Ford

Es un modelo exigente sobre todo con los líderes que deben crearlo, de quienes requiere que sepan suscitar la ilusión y la pasión en las personas, con el fin de promover en ellas la creatividad, y que logren darles espacios de libertad para sentir el proyecto como propio.

“Un líder es líder cuando los demás le hacen líder, cuando los demás se sienten cómodos con su estilo y decisiones, con su capacidad de riesgo y acierto, con su humildad, con su coherencia , con su servicio, con su respeto a la diversidad, con su confianza en los que le acompañan, con su generosidad, con su visión de futuro”.

Un modelo que es el resultado de la superación de un reto apasionante.

“Necesitamos ampliar nuestro campo de acción, necesitamos personas con mas experiencias y conocimientos internos, con una relación mucho más transversal con el total de nuestra organización, con una visión de conjunto del proyecto global, con un sentimiento de pertenencia al conjunto y no a un departamento aislado, y que sientan la necesidad de la ayuda de las demás personas para lograr la fidelidad del cliente como objetivo final”.

UN NUEVO ESTILO DE RELACIONES

Para el cambio organizacional pendiente

Koldo Saratxaga

FT Prentice Hall

“He visto grandes empresas convertirse en la sombra de sí mismas porque alguien pensó que podían seguir siendo dirigidas en la forma en que siempre lo habían sido y, aunque la dirección pudo haber sido excelente en su día, su excelencia se deriva de su estar alerta a los desarrollos del momento y no del seguimiento servil de las practicas del pasado (…) podría casi darse como norma cuando alguien considera que ha encontrado su método, lo que debería hacer es empezar una profunda investigación sobre sí mismo para describir si alguna parte de su cerebro se ha dormido”.

Henry Ford




URL http://www.nuevoviernes-nuevolibro.es/2009/03/un-nuevo-estilo-de-relaciones.html








lunes, 30 de marzo de 2009

Koldo Saratxaga: «No puede comprarse el que las personas estén contigo, el resto sí»


Hoy tenemos esta ventana abierta de par en par, como todos los días, al interior de K2K emocionando.

En el vídeo que publicamos ayer, grabado el viernes por Mikel Agirregabiria en el Forum Internacional de las Industrias Creativas, decía Koldo que su último libro es una lectura sencilla. Es probable que en ello tengan que ver las muchas lecturas de Koldo Saratxaga, como ha recordado también en alguna ocasión:

«Fue una intuición, como otras apuestas que he tomado en mi carrera; evidentemente, hay una formación detrás y, sobre todo, muchas lecturas, quizás la principal carencia de los directivos de hoy en día, la de la lectura.»

Esta sencillez es un buen ejemplo de algo que Koldo incluye en su modelo de gestión: EXPERIENCIA COMPARTIDA.

Por este camino transcurre hoy nuestra página, en la que compartimos, como motor para arrancar la semana, unas ideas de Koldo Saratxaga que podrá leer y entender por igual el sucesor del dimitido Presidente General de General Motors y un alumno de una Facultad de Ciencias Empresariales.

Las declaraciones de Koldo pertenecen a una entrevista publicada en el diario El País hace algo más de año y medio. El único dato indicativo de que ha pasado el tiempo es la referencia a que Koldo está al frente de una pequeña consultoría de tres personas, cosa que hoy es probable que nos parezca sumamente remota a la vista de la expansión de K2K emocionando y del aumento de organizaciones que trabajan en Un Nuevo Estilo de Relaciones.

Por lo demás, las ideas de Koldo Saratxaga llegan del futuro, pero no del futuro de ciencia ficción, sino del futuro de las organizaciones que van a salir de la crisis reforzadas.

Empezamos la semana pensando en cambiar y para facilitar llevarlo a la práctica, contamos con estas ideas que Koldo expone para hacer un cambio en todo el sentido de la palabra y un cambio que sea de éxito.

Primero, el enfoque de la perspectiva:

«Mis propuestas, los modelos que planteo se puedan trasladar a otras empresas, a otros sectores porque están basados no en el producto sino en las personas.»

Después, a partir del ejemplo de Irizar y de su diversidad de productos en la crisis industrial de los ochenta, Koldo nos da otra clave con respecto a la actividad de toda organización:

«Lo primero fue definir en qué queríamos mejorar: entonces, la tendencia iba por la ampliación del catálogo, nosotros apostamos por la apertura del mercado.»

Las personas son lo más importante y es clave adoptar decisiones de éxito con respecto a la actividad, pero no basta todo eso, como a continuación encontramos.

La forma de ser importantes las personas en una organización no es otra cosa que hacerles sentirse importantes para el éxito del proyecto, es decir, que son parte del mismo y, en definitiva, llegar a estar unidas todas las personas que integramos una organización:

«Las personas no se gestionan porque no son recursos. Los recursos son materiales, financieros y tecnológicos. No puede comprarse el que las personas estén contigo, el resto sí; de este modo, el primer paso fue la reforma del modelo de organización.»

Koldo entra con más detalle en este aspecto de modelo, en el que hay que invertir parte de esa capacidad de riesgo asociada tradicionalmente y de manera natural al ejercicio de una actividad. En el modelo que propone:

«Las personas tienen libertad y capacidad de decisión, y conviven permanentemente con unas ideas, no tanto con procedimientos y procesos industriales. No hay órdenes ni leyes jerárquicas emanadas de los cuadros directivos. Dar participación y oportunidades a las personas es una garantía de éxito. Hace 20, 30 ó 40 años, los maestros industriales eran directores de empresa, jefes de taller y dueños de muchas pymes. Hoy, los maestros industriales, en la mayoría de las empresas, son obreros porque no se les dan oportunidades.»

Y por último, otra cosa muy sencilla y lógica, que en la práctica es difícil: mirar al futuro sin impaciencia:

«Hay que sembrar para cosechar porque las ideas mientras no se hacen realidad no sirven para nada, aunque asuste el riesgo; pero las organizaciones son cortoplacistas, siempre están mirando los costes, el control de personal, por eso es difícil asumir nuevos modelos de organización que requieren tiempo para asentarse.»

La entrevista completa, realizada por Txema G. Crespo y con fotografías de Jesús Uriarte, se puede leer en este enlace: http://www.elpais.com/articulo/pais/vasco/factotum/exito/Irizar/elpepuesppvs/20070709elpvas_11/Tes








domingo, 29 de marzo de 2009

Koldo Saratxaga: «Empresa + Creatividad»


Hoy ocupa nuestra actualidad la charla de Koldo sobre la creatividad que dio anteayer viernes, 27 de marzo, en el I Fórum Internacional de las Industrias Creativas, celebrado en Bilbao.

Es un vídeo de apenas una hora que podemos ver gracias a Mikel Agirregabiria, que lo ha puesto en su blog.

Para que nuestros y nuestras visitantes puedan dedicar su tiempo a escuchar a Koldo, esta presentación termina aquí. No obstante, sí hemos hecho una guía de la exposición para facilitar volver a escucharla. Y no sólo porque se nos haga muy corta, sino también porque querremos pensar en estas ideas, ya que es probable que las compartamos fácilmente, y además por tener una importante referencia de su realización. Sobre el papel hay muchos profesores y buenas ideas, pero en la realidad no contamos con tantas referencias.

Nota de actualización: El vídeo completo en un archivo lo encuentras en esta dirección http://k2kemocionando.blip.tv/file/2506873/ Y el PPT con el guión de la charla de Koldo está en la web de Creativity Zentrum http://www.bizkaiacreaktiva.com/ponencias%20PDF/K-2k-Emocionando-(Koldo-Saratxaga).pdf

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KOLDO SARATXAGA, «Empresa + Creatividad» (guía del vídeo - archivo 1 de 2)


1.26 Nuestro contexto de organizaciones, la mayor parte pequeñas y de carácter familiar

1:51 Vamos a hablar de las personas, de dónde venimos, a dónde vamos y qué tiene que ver todo eso con la creatividad, hasta qué punto fluye o no fluye

2.54 Llevamos siglo y medio en el que la historia empezó a moverse: Estamos en esa locura del crecimiento, consumo, todo vale, vivir por encima de lo que podemos vivir y de repente todo esto se ha parado. Hace 8 meses sobraba dinero y ahora no hay dinero por ningún lado

4.45 Perspectiva sobre nuestra época: cuento de las cajitas que contarán dentro de cincuenta años de nosotros, habitantes del mundo en el siglo XX y XXI

6.16 Tenemos que saber a dónde vamos, cuál es el éxito que queremos, qué es el éxito para nosotros

9.44 Es la riqueza de la humanidad, de la naturaleza, la diversidad ¡y queremos uniformar! ¡que todos seamos iguales! ¡queremos producir lo mismo!

11.20 Por esta diversidad hay muchos roces, todo en esta vida cuando hay personas es como un maratón, no es nada de la noche a la mañana, hay que tener paciencia, hay que saber que estamos tratando con personas y no con cosas, ni herramientas, ni tecnologías, de las que tanto os hablan en las universidades, pero no de sentimientos, no de comunicación

12.00 Estamos en una crisis, pero lo que tenemos es una crisis de valores. En las relaciones no hemos cambiado y lo que tenemos es una crisis de valores para nuestras relaciones: confianza, solidaridad, cooperación, etc. y eso tiene que ver con lo que pensamos que es la felicidad, o el bienestar o el éxito

14.35 Tenemos otra crisis que es que hemos saltado de lo particular y el mundo es algo más que yo y mi familia, yo y mis amigos, etc. Estamos en el 1% de los más ricos y poderosos de la humanidad, pero la mayor parte no tiene qué comer, ni qué beber y 40.000 se mueren al día, cuando con 1 dólar podría solucionarse. No tienen energía, ni tienen agua, ni tienen futuro ni tienen nada. Esto no puede continuar así

19.00 Hay otro tema gravísimo: el capital es el que decide. Producir produce cualquiera en cualquier lugar del mundo. No puede ser que sólo unos pocos piensen y decidan. Si los que están arriba no son los mejores, ¿por qué se deja pasar de largo el talento de todas las demás personas? El poder hoy está en el conocimiento

21.00 ¡Y luego decimos que tenemos una crisis económica!



KOLDO SARATXAGA, «Empresa + Creatividad» (guía del vídeo - archivo 2 de 2)


0.0 Pasamos muchas horas en el trabajo, más incluso que con los seres queridos, pero no disfrutamos de esa relación y apenas nos conocemos

2:50 Comprendernos sirve para reconocer aquello en lo que es buena cada persona y poder aprovecharlo

4.10 Actuar desde las tripas, sintiendo, no sólo con las cosas intelectualizadas

7.20 Las personas que trabajan en las organizaciones y las hacen crecer también son emprendedores.

7.20 Creatividad, conocimiento e innovación ya nos cansan, y en definitiva de lo que estamos hablando es de personas

8.20 Vamos a fijarnos en la huerta, en la tierra, y comprender que hay que dejar que todo fluya, en lugar de ir a cosechar, y tener visión de largo plazo

9.20 ¿Cuál es el problema de las organizaciones? Las urgencias, estamos todo el día achicando el agua en la chalupa. Nuestro movimiento natural es ir erguidos, mirándonos, compartiendo

12.00 Si vemos cómo es nuestro sistema educativo, nos daremos cuenta de que está igual que hace un siglo, un sistema que recorta las alas de las personas, las uniforma, las poda para que no crezcan, las obliga a esforzarse y competir por las notas

14.00 Para un futuro cambiante y desconocido, nos estamos preparando con un sistema educativo de hace 100 años, el sistema de la tarea predeterminada y de los objetivos. Y estoy hablando de creatividad, porque es lo primero para el futuro. Hay que aprender también en los años jóvenes a hablar en público, a intercambiar opiniones

18.00 A este mundo le asusta la libertad, por eso se habla de seguridad y no de paz.

21.00 Necesitamos proyectos basados en las personas y el principal obstáculo para no hacerlo es el miedo a la transparencia, a la confianza

24.00 Necesitamos trabajo en equipo. Somos una joya, somos diamantes, pero no somos perfectos. Si nos unimos, el talento crece exponencialmente, nos complementamos, pero con ilusión y creyendo en las personas. El trabajo en equipo es vital

25.00 Hay que sembrar todos los días, aprender algo, compartir, tener visión de futuro, estar motivados, con ilusión

34.00 Hay que tener una incertidumbre que nos haga creativos








sábado, 28 de marzo de 2009

Asier Zabala, Kontseilu Errektoreko lehendakariak: «Kudeaketa-ereduan aldaketa nabarmenak eman behar dira lehiakorrak izateko»


En esta semana han sido protagonistas de nuestra página de actualidad distintas experiencias y opiniones de personas implicadas en proyectos que se desarrollan con Un Nuevo Estilo de Relaciones.

Hoy traemos las ideas y experiencias de Asier Zabala, presidente del consejo rector de Burdinola. En la revista Koop. Kooperatiben Berriak, Asier Zabala habla del cambio organizacional asesorado por Koldo Saratxaga en la cooperativa y de la ilusión y el refuerzo de la unión entre las personas.

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Asier Zabala Burdinolako Kontseilu Errektoreko Lehendakaria da laborategientzako altzariak egiten dituen Amorotoko kooperatiba honetan. Zortzi urte daramatza etxe honetan lanean eta zailtasun guztiak salbuespen, esperientzia ezin hobea izan duela aitortzen du. Hala ere, “kooperatibismoaren filosofiarekin ‘berrelkartzea’ ezinbestekoa” dela dio.

Galdera - Datorren urtean Burdinolak 30 urte betetzen ditu. Esperientzia luze honekin ze balorazio egiten duzue?

Asier Zabala - Azkeneko hiru hamarkadetan eman diren aldaketa sozialei, ekonomikoei, demografikoei eta produktukoei moldatu behar izan da Burdinola. Eta, nola ez, egokitze honek kooperatibismoaren balore eta kontzeptuen eboluzioa ere eragin du.

Galdera - Nola ikusi duzue Burdinolan kooperatibismoaren eboluzioa?

Asier Zabala - Burdionalaren eboluzioa sortzaileen balore zehatz batzuk edukitzetik, kooperatibako kideek urte hauetan gehitzen joan diren beste balore batzuk edukitzera pasa da. Hasierako balore haiek lausotzen joan dira eta oraingo kudeaketa-ereduak fundatzaileek hasieran zuten filosofia bizirik mantentzen ez du bat ere laguntzen. Horregatik momentu hauetan gure helburua guztion artean hasierako bolore horiekin “berrelkartzea” da.

Galdera - Zer egiten ari zarete Burdinolan aldaketa hau lortzeko?

Asier Zabala - Iaz Burdinolan aldaketa sakon bat egitea erabaki genuen. Edozein enpresetako kudeaketa eredua erabiltzera pasa ginen eta kooperatibaren filosofia berreskuratzeko proiektuagatik egin genuen apustu. Horretarako Koldo Saratxaga eta HOBEST Kontsultoreen laguntzarekin eredu berri bat aurkeztu genien kooperatibako kide eta langile guztiei. Gehiengo ikaragarriarekin adostu zen proiektu berri hau eta horretan ari gara momentu honetan lanean.

Galdera - Gaurko gazteek era berean bizi al dute kooperatibismoaren filosofia?

Asier Zabala - Bistan denez, gizarteak aldaketa handiak jasan ditu eta hori ekonomia sozialeko enpresetan nabarmendu da, noski. Kooperatiben munduan sartu diren gazteek ez dute heziketa berezirik jaso “kooperatibismoaren” kontzeptuaren inguruan. Eskolan ikasi dutena edo etxean entzun ahal izan dutena, ekonomia sozialeko enpresa baten sentipenak ekar dezaken ikuspegi orokor bat ez dute ematen. Inguruan aberastasuna eta lana sortzeko beharra izan duten pertsonen bizipena, askotan euren ondareak arriskuan jarri behar dituzten horiena, ezin da gazteek izan duten bizipenarekin parekatu. Nire ustez hemen egin behar dugu aldaketarik nabarmenena. Burdinolan, esan bezala, helburu hau lortzeko prozesuan gaude barneraturik. Ez da gazteen arazoa bakarrik, sentipen hori bultzatzeko kooperatiba guztiek aurkitu behar dugun bidea baizik.

Galdera - Nola ikusten duzue kooperatiben etorkizuna?

Asier Zabala - Kooperatiben etorkizuna kooperatiben esku besterik ez dago; beraz, geurea da erantzunkizun guztia. Ezinbestekoa iruditzen zait kudeaketaereduetan aldaketa nabarmena ematea. Erlaziorako erak berritu behar ditugu, komunikazio, informazio eta pertsonen partaidetza bultzatuz proiektua aurrera eramateko. Kooperatibako kideen garapen pertsonal eta profesionalerako aukerak eskaintzen dituen tokia izatea ezinbestekoa da, etorkizuneko lehiakortasunaren gakoa hemen dago eta.




URL http://www.erkide.coop/files/revistas/1194869204_2.pdf








viernes, 27 de marzo de 2009

Un problema es una oportunidad


Si un problema es una oportunidad, ¿qué hacemos quejándonos? ¿Por qué sentir pesimismo? No son preguntas retóricas y muchas más preguntas en esta línea nos surgirán a todos y a todas. Hoy están en nuestra página a propósito de la lectura de la tesis de Fernando Fantova Azcoaga.

En su estudio, el profesor Fernando Fantova se propone delimitar un modelo de gestión para organizaciones no lucrativas. Una de las vías que propone como más apropiada para llegar a esta meta es la reingeniería de procesos en las organizaciones (BPR). En el marco teórico que establece Fernando Fantova para introducir el concepto, Koldo Saratxaga es la única referencia en cuanto a la aplicación de la reingeniería. Las referencias restantes son académicas, entre ellas los creadores del concepto James Champy y Michael Hammer.

Y si estamos de acuerdo con Koldo Saratxaga en que un problema es una oportunidad y que tenemos la energía para aprovecharlo, ¿por qué sólo nos dedicamos a la teoría y ponemos nuestros ideales de inteligencia en la inteligencia teórica y en la del “espabilado” o golfo? Lo cierto es que se nos da mejor la teoría que la práctica, o cultivamos más esta última, en eso estaremos fácilmente de acuerdo. Y con respecto a los que llamamos “golfos” podeemos leer las recientes reflexiones de Koldo Saratxaga en su entrevista en la revista mensual Dato Álava, en el número de marzo: “El 90% de los empresarios son cortos de vista”.

Con las energías personales y sobre todo si sumamos muchas energías personales, rápidamente encontraremos el camino a la oportunidad desde el problema:

“A la gran mayoría de los implicados les gusta participar de una u otra forma en el proyecto y compartir el éxito. El trabajo en equipo motiva la inteligencia emocional y por tanto la capacidad de crear, de ser innovadores. Es un modelo de éxito, que no deja atrás a nadie y donde todas las personas aportan lo que pueden de una u otra manera”, sostiene Saratxaga.

En las personas “están la energía y las capacidades. Cuantas más personas estén implicadas mejor, porque [se están] sumando energía e interés”. Esto parece dicho para quienes sienten las fuerzas limitadas, para que las amplíen con la de las personas a su alrededor.

Hoy que empieza el fin de semana y la mayor parte de las personas se toman un tiempo de descanso, traemos al primer plano estas ideas que nos servirán tal vez para descansar mejor, por tranquilidad y por pensar que si tenemos que aplicar emociones, sentimientos, imaginación, etc. habrá que aprovechar el tiempo libre para recobrar muy bien las energías físicas y mentales.

“El trabajo como carga, como esfuerzo físico, como acto repetitivo que no añade nada nuevo, que no ocupa mi mente, mi ilusión, que no me conecta con algo, me parece que es algo rechazable y un problema para la sociedad. [...] Pienso que trabajando ocho horas diarias, en un ambiente adecuado, queda tiempo suficiente para dedicarse al deporte, a la cultura, a la familia... y a vivir satisfactoriamente.”

(Koldo Saratxaga, ¿Sinfonía o jazz?, páginas 360 y 361)









jueves, 26 de marzo de 2009

Un día cualquiera con Un Nuevo Estilo de Relaciones


Entre ideas, proyectos, emociones, relaciones, metas compartidas, sentimientos y mucho etc. transcurren muchas de nuestras páginas de actualidad. Habrá quien se pregunte que cómo es un día corriente en una organización con Un Nuevo Estilo de Relaciones, cómo se viven cotidianamente estas ideas.

Como respuesta, traemos hoy a nuestra actualidad la experiencia de Inazio Estensoro, ya que en esta semana estamos trayendo a nuestra página distintas experiencias de las personas de los proyectos asesorados por Koldo Saratxaga y el equipo de K2K emocionando.

La perspectiva de Inazio Estensoro es la del máximo responsable de la marcha de un proyecto, en este caso, Ampo, S. Coop. Nos habla de números y de personas, del resultado de cambiar una mentalidad piramidal a otra según el Nuevo Estilo de Relaciones y también de cómo se puede recobrar la ilusión después de haber trabajado años en un trabajo monótono y repetitivo.

La entrevista completa se puede leer en la revista TU lankide. A continuación reproducimos las respuestas relacionadas con el día a día de una organización basada en las personas.



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¿Cómo funciona Ampo-Poyam en el día a día?

El cliente es quien pone el reloj de la organización en marcha. Nosotros nos comprometemos ante él, montamos varios Equipos de Satisfacción de Cliente (están implicadas en las dos divisiones, Valvulería y Fundición, más de 40 personas que se relacionan permanentemente con nuestros clientes, con lo que eso significa desde el punto de vista de sus aportaciones de pensamientos y estrategias de cara al futuro), pasamos los pedidos a los Equipos Línea Cliente a pie de máquinas, que se autoorganizan para llegar a tiempo a la entrega del producto contando con la colaboración del resto de Servicios de la empresa.


Y funciona.

¡Claro que funciona! Produce resultados casi inmediatos, que a su vez generan confianza. Y una organización que confía en ella misma puede plantearse objetivos realmente ambiciosos. Hemos hecho sacrificios, económicos y de los otros, pero estamos ilusionados y creemos en el proyecto. Lo cual no quiere decir que no haya tensiones y situaciones difíciles a las que hacer frente. Pero es que estamos aquí para hacer un proyecto rentable, ése es el objetivo de nuestra organización, y para lograrlo es imprescindible implicar realmente a las personas.


Por tanto, los números no son el único indicador de la salud de un proyecto empresarial, a pesar de que en modelos de empresa tradicionales cuentan mucho.

Exacto, los números no son el único indicador de la salud de una empresa. También hay que tener en cuenta aspectos como la ilusión de las personas, su implicación real –cada uno desde sus posibilidades–, la intercooperación, la disposición a compartir experiencias y conocimientos,… En definitiva, cómo se comunican las personas de este proyecto, ya que la comunicación permanente y abierta, sin tapujos, es la base fundamental de nuestro proyecto. Y es que para que un proyecto sea realmente compartido es necesario que haya comunicación entre sus personas.

Por su parte, en nuestro caso, los números han mejorado notablemente. En Valvulería hemos multiplicado por cuatro nuestros resultados y en fundición está costando algo más pero hemos mejorado enormemente la situación del año pasado y vamos a conseguir resultados positivos este año y mejores en los próximos. De eso estoy plenamente convencido.


A pesar de la que está cayendo con esto de la globalización.

La situación está muy difícil, tanto en el contexto europeo como a nivel mundial. Nuestras cooperativas, en ese contexto de globalización tienen un panorama muy complicado, pero en Ampo-Poyam lo estamos viviendo con cinco años de antelación a otras cooperativas.

Estoy convencido de que la solución para enfrentar el reto de la globalización pasa por confiar en la creatividad del 90% del colectivo, darles la palabra para que decidan el proyecto que sea necesario con el objetivo claro de sobrevivir en ese nuevo entorno.


¿Qué te ha enseñado esta experiencia?

Me ha enseñado a poner en práctica en una organización, con hechos, la radical apuesta por las personas. Yo, como otras muchas personas, he sido educado en mi trayectoria profesional en la pirámide jerárquica, basada en el control y el poder. Esa fórmula hay que romperla, ya no vale, está obsoleta. Necesitamos modelos de gestión mucho más avanzados, que apuesten por cambios organizativos mucho más comprometidos con nuestra tan proclamada fe en las personas. Y no me refiero a la mejora continua, algo que debiera ser natural en los proyectos empresariales, sino a una redefinición organizativa mucho más seria y comprometida. Nosotros ya lo estamos haciendo, y en ese tránsito hay momentos de más euforia y otros de depresión, pero nuestras personas tienen confianza en el cambio. Recientemente, un socio de la cooperativa que lleva 30 años trabajando, me dijo que había recuperado la ilusión por venir a trabajar.





Entrevista a Inazio Estensoro en TU lankide, diciembre de 2004. URL http://www.mcc.es/esp/informacion/fichtu/1204.pdf










miércoles, 25 de marzo de 2009

«Necesitamos proyectos basados en las personas, no empresas - Pertsonetan oinarritutako proiektuak behar ditugu, eta ez enpresak»


EiTB publica hoy en su web la entrevista con Koldo Saratxaga que reproducimos a continuación.

Son ideas de Koldo que podemos leer hoy o en el futuro. Si nos damos una vuelta por la Red leeremos un considerable número de comentarios y post a raíz de la lectura de la entrevista publicada por El País: «La empresa es una dictadura». Y hace más de un año que se publicó. Es un ejemplo. Hay muchos más que podremos encontrar fácilmente cada uno por nuestra cuenta.

Esto es lo que nos interesa en el presente: mirar al futuro para construirlo. Hay muchas cosas por hacer, muchas emociones que sentir y mucha siembra por delante. Y todo lo que no tenga que ver con esto es una pérdida de energías y de tiempo, estaremos de acuerdo.

Aquí quedan estas ideas de Koldo, que seguramente leeremos más de una vez, de camino al futuro.

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ACTUALIDAD. ENTREVISTA EN EiTB

KOLDO SARATXAGA: «Necesitamos proyectos basados en las personas, no empresas»

EiTB - Iker Gómez - Redacción

Koldo Saratxaga logró reflotar la empresa que dirige, la guipuzcoana Irizar, gracias a una nueva manera de gestionar. Sostiene que la clave está en las personas y critica las jerarquías existentes en la mayoría de las empresas y administraciones actuales.


Koldo Saratxaga (Sopuerta, 1952), presidente de la empresa Irizar, publica Un nuevo estilo de relaciones', un libro que desarrolla una fórmula concreta: hay que creer en las personas dentro de las empresas. Aun así, el término «empresa» no existe en el vocabulario de Saratxaga, que ha sustituido esta palabra por 'proyecto', según ha relatado a eitb.com en una entrevista.


Pregunta - ¿Cómo surgió la idea de escribir este libro?

KS - Supongo que a un gran número de personas les pasa por la cabeza la idea de poner sobre blanco lo que piensan, sienten o les sucede. Este es mi caso, pero el último empujón te lo proporcionan aquellos que te animan a hacerlo, al indicarte la posible validez para los demás.


Pregunta - ¿Se trata de una lectura dirigida sólo a empresarios o los trabajadores también podrán sacarle algún rédito?

KS - Un nuevo estilo de relaciones es un libro corto y muy sencillo de lectura. Realmente, mi mayor ilusión estaba y está en que sea una lectura para los jóvenes, los estudiantes y quienes se incorporan a su primer trabajo. Esta es una de las razones por las que me interesó que se publicara en euskara. Pero también sé que lo han leído muchos empresarios, ejecutivos y los llamados trabajadores sin muchas responsabilidades.


Pregunta - Leyendo anteriores entrevistas, percibo que a usted no le gusta mucho el término «empresa»... ¿por qué?

KS - El término empresa, según la Academia de la Lengua, significa lo siguiente: «Un lugar en el que se crean bienes o servicios para ser vendidos en el exterior». Esta definición conecta claramente con un concepto empresarial muy ligado a la producción, a la cantidad. Son los medios materiales los que priman: edificios, instalaciones, tecnologías… para producir.

Yo creo que esa época ha pasado, ya que ahora se produce en cualquier lugar del mundo lo mismo y la diferencia ha pasado a depender, en muchísimas ocasiones, del precio.

En la nueva época en la que estamos desde hace unos cuantos años, lo que prima es el conocimiento. Por tanto, necesitamos no empresas, sino proyectos basados en las personas, pero de verdad, no solo de palabras huecas.


Pregunta - El modelo de gestión que usted propone en este libro rompe con el que la mayoría de empresarios y trabajadores conocen. ¿Es un sistema utópico o se puede llevar a cabo?

KS - No es un modelo cerrado de gestión, sino un nuevo estilo de relaciones, internas y también con los clientes, los proveedores y la sociedad, que conlleva un radical cambio organizacional.

En este momento se está aplicando en quince proyectos, en sectores diferentes. Los resultados que se están obteniendo, tanto cualitativos como cuantitativos, no creo que sean superados por ningún conjunto de “empresas” con otros “modelos” o sistemas de gestión definidos. Estamos dispuestos a comparar, y esto es cosa que no suele verse en este mundo empresarial.


Pregunta - Usted asegura que la «clave» está en la personas y no en los instrumentos «prefabricados» para gestionar. Explíquese...

KS - Lo que digo es que las herramientas, los procesos, los procedimientos y todo lo que esté reglamentado y prefijado no se puede anteponer a las personas. Si realmente entendemos que el mayor valor de las personas está en su capacidad creativa, comprenderemos que todo lo que evita que la misma fluya es un grave error.

Pero la mayoría de los empresarios y los ejecutivos no han superado el estar cómodos sin controlar y sin saber de antemano lo que hay que hacer y lo que se está haciendo. Están en el mundo de lo urgente: controlar, producir, mano de obra, low cost… y no han llegado a visualizar lo importante. Lo triste en que algunos no van a tener posibilidad de darse cuenta, tras la situación actual.


Pregunta - ¿Basar el sistema en la confianza en las personas no es algo arriesgado en estos tiempos de competitividad extrema?

KS - Precisamente todo lo contrario. Además, es posible que no se hubiera llegado a esta situación si en esta sociedad en la que nos toca vivir, la confianza hubiera sido un valor en alza, junto con otros muchos valores que también están en decadencia.

La crisis financiero-económica es una consecuencia de lo anterior, con lo cual, algunos vemos en el horizonte luces que nos alientan a pensar que podemos caminar hacia un mundo más justo y más equilibrado, es decir, hacia un Desarrollo Humano Sostenible. Y no solo sostenible para que los países ricos, aparte de serlo, tengan el mejor medio ambiente. Es fácil entender que ser rico y morir envenenado por uno mismo es muy poco inteligente.

Sin confianza, toda creatividad, toda ilusión, toda disponibilidad del talento al servicio de la actividad son pura fantasía.


Pregunta - Otro de los puntos fuertes propuestos en su publicación es lograr un alto nivel de comunicación dentro de la empresa. ¿Por qué es bueno que todo el mundo tenga la misma información?

KS - Como puedes ver, en tu pregunta empleas dos verbos diferentes: Comunicar e Informar. Son muy diferentes.

Hoy en día, hay cierto nivel de información en muchas organizaciones, es decir, hay todavía documentos en las paredes o en las intranet que se presentan clasificados según sus receptores. También en otras hay ciertas comunicaciones que se ejercen de forma unilateral.

Sin embargo, únicamente cuando se trata de organizaciones totalmente trasparentes, donde reina la confianza, donde se tiene un proyecto común, donde se trabaja en equipo, es la comunicación una realidad. Sin ella no puede haber unión, no puede haber retos compartidos. La organización piramidal no tiene a la comunicación como un valor. Le sirve con la “información necesaria para cada momento”. Es pasado.


Pregunta - Dándole la vuelta, ¿dónde cree usted que están los mayores fallos de gestión en las empresas de Euskadi?

KS - Las empresas de Euskadi funcionan tan bien como la media de las europeas y bastante mejor que la media estatal. Tengo datos oficiales que lo indican. Pero no debemos estar tranquilos con esta “medianía”. Llevamos un año hablando de Innovación, “Euskadi año de la Innovación 08”, y ahora lo mismo en Europa, pero no queremos cambiar las estructuras de poder que imperan desde siglos atrás. Seguimos pensando que debe existir control y poder en manos de una minoría, según un organigrama que procede de 1913. No acabamos de ver que solo personas libres de pensamiento y llenas de ilusión pueden lograr las ansiadas innovaciones.


Pregunta - ¿Qué opinión le merece la organización interna de las Administraciones públicas y qué mejoras propondría usted en este ámbito?

KS - En las Administraciones Públicas, las excesivas jerarquías y la falta de motivación e ilusión de una gran mayoría de personas por lo que realizan son sus mayores oportunidades.

Posiblemente, con un 20% menos de personas y con unos jefes que no piensen que la Constitución, las normas internas, es decir, la burocracia, son las culpables de la falta de interés y de un absentismo muy por encima de las organizaciones privadas, sino que estos se deben más bien a la mediocridad de ellos mismos y a su visión a corto plazo, mejoraría la alegría de sus participantes, su servicio y su eficiencia. Es decir, ganaría la sociedad, que buena falta le hace.


Pregunta - Usted ha conseguido reflotar una empresa como Irizar y convertirla en una de las grandes. ¿Me cuenta cómo lo hizo? ¿Qué se encontró, y qué nos encontramos ahora?

KS - Contarte dieciocho años de historia como una pregunta más quiere decir que me pides la receta. Esta es: «Creer en las personas». Por cierto, que Irizar (empresa de la que es presidente) continúa siendo un proyecto referente a todos los niveles.


Pregunta - ¿Se considera una especie de revolucionario? No me negará que sus ideas son un soplo de aire fresco...

KS - A veces lo parece y pasando el tiempo, más, ya que me cuesta entender por qué ahora, si todo el mundo proclama, como yo decía hace veinte años, que las personas son “lo más importante en su empresa”, continuamos envueltos en la medianía, en conflictos con los sindicatos, en crisis de confianza y poniendo en la calle a los más débiles en los primeros meses de crisis, sin antes compartir la despensa y hablar de futuro.



GAURKOTASUNA. ELKARRIZKETA EITB.COM-EN


KOLDO SARATXAGA «Pertsonetan oinarritutako proiektuak behar ditugu, eta ez enpresak»


Koldo Saratxaga (Sopuerta, 1952), Irizar enpresako presidentea, Harreman estilo berri bat liburua kaleratu du, eta bertan proiektuak aurrera ateratzeko formula zehatza azaltzen digu: enpresak pertsonetan oinarritu behar dira. Hala ere, Saratxagaren hiztegian ez da «enpresa» hitza agertzen, «proiektua» baizik, eitb.comi eskainitako elkarrizketa batean azaldu duenez.


Galdera - Nola hartu zenuen liburu hau idazteko erabakia?

KS - Pertsona askok pentsatzen edo sentitzen dutena orri zuri batetan jartzea erabakitzen dute. Hori izan da nire kasua, baina azken bultzada kanpoko jendeak ematen dizu, idatzi behar duzuna beste pertsona batzuentzat lagungarri izan daitekeela esaten dizutenean.


Galdera - Enpresariei zuzendutako irakurketa da edo langileek ere etekinik atera dezakete hura irakurri ondoren?

Harreman estilo berri bat liburu laburra eta irakurtzeko sinplea da. Egia esan, gazteei eta ikasleei zuzendutako irakurketa bat izatea nahi nuen. Horregatik ere euskaraz argitaratzea nahi nuen. Baina hainbat enpresarik, exekutibok eta langile deitzen dituztenek ere irakurri dutela badakit.


Galdera - Aurretik egin dituzun elkarrizketak irakurri ondoren, zure hiztegitik «enpresa» terminoa ezabatu duzula ikusi dut. Zergatik?

KS - «Enpresa» hitzaren esanahia, hau da: «Kanpoan saltzeko zerbitzuak edo produktuak eratzen diren tokia». Definizio honen arabera, enpresa ekoizpenari lotutako zerbait da, ekoizten den kopuruari, alegia. Ondasun materialak nagusiak dira: eraikinak, instalazioak, teknologiak... eta denak, ekoizteko helburuarekin.

Nire ustez aro hori iraganean gelditu da jadanik. Orain, munduko edozein tokitan gauza berak ekoizten dituzte eta, bata eta bestearen arteko ezberdintasuna salneurrian besterik ez dago.

Orain zenbait urte bizi dugun aro berri honetan, ezagutza da nagusi. Enpresak ez ditugu behar, pertsonetan oinarritutako proiektuak baizik. Baina benetako proiektuak izan behar dira, eta ez hutsik dauden hitzak bakarrik.


Galdera - Enpresari eta langile gehienek ezagutzen duten eredua apurtu egiten da zurea irakurtzean. Aurrera atera daitekeen sistema da?

KS - Ez da eredu itxi bat, erlazionatzeko modu berria baizik, bai barruko erlazioen aldetik eta baita bezeroekiko, hornitzaile eta gizartearekiko erlazioen inguruan. Antolakuntza aldetik aldaketa nabarmena dakarren sistema ere bada.

Egun, sistema hau guztira 15 proiektutan aplikatzen da, hainbat sektore ezberdinetan. Lortzen ari diren emaitzak, bai kuantitatiboki eta baita kualitatiboki ere, beste enpresa taldeek edota beste kudeaketa ereduek lortzen dituztenak baino hobeagoak dira. Gure eredua beste sistema batzuekin konparatzeko prest gaude, eta hau ez da askotan ikusten enpresa munduan.


Galdera - Gakoa pertsonetan dagoela adierazten duzu liburuan, eta ez kudeatzeko «aurrefabrikatzen» diren tresnetan. Zer esan nahi duzu horrekin?

KS - Nire ustez, tresnak, prozesuak, prozedurak eta aurretik egindako guztia pertsonen aurretik ezin da pertsonen aurretik ipini. Pertsonek daukaten baliorik garrantzitsuena haien sormenerako gaitasuna dela uste badugu, errez ulertuko dugu, sormen hori ostopatzen duen guztia areagotzea akats larria dela.

Hala ere, enpresari gehienek ez dute jakin dena kontrolpean izan barik eroso egoten. Aurretik enpresan zer egiten den, eta zer egiten ari diren jakin behar dute, berehalakotasunaren munduan daude: kontrolatu, ekoiztu, low cost... baina ez dituzte gauza garrantzitsuak ikusten. Txarrena da, gauden egoeraren ondoren, batzuk ez dutela inoiz guzti hau ulertuko.

Galdera - Zure sistemak arriskutsu samar ematen du lehiakortasun handiko garai honetan...

KS - Erabat kontrakoa da. Nire ustez, gizarte honen balore nagusienetako bat konfidantza izan beharko luke. Horri balio gehiago emateko erabakia hartu izan bagenu, agian ez genuke bizi dugun egoera hau bizi behar izango. Beste hainbat balore ere gainbeheran daude.

Krisi ekonomiko eta finantzario hau aurretik esandakoaren ondorioa bat da. Beraz, mundu zuzenago eta orekatuago bat posible dela uste dugu batzuk, bide horretan ibilbidea egin dezakegu.

Konfidantzarik gabe, sormena, ilusioa edota talentua fantasia hutsa dira.

Galdera - Argitaratu duzun liburu horretako beste gai nagusia, enpresen barruan komunikazio maila altua lortzea litzateke. Zergatik uste duzu ona dela enpresa horretako parte hartzaile guztiek informazio guztia izatea?

KS - Egun, erakunde askotan informazio maila zehatzak badaude: ormetan dokumentuak eskegitzen dituzte, edota intranetetan ere iragarkiak jartzen dituzte. Beste komunikazio batzuk, berriz, bide bakarrekoak izaten dira.

Hala ere, komunikazio hori erreala izateko erakundeak erabat gardenak izan behar dira, konfidantza erabat garrantzitsua izan behar da, amankomuneko proiektu bat egon behar da eta lantaldean burutu behar dira eginbeharrekoak. Konfidantzarik gabe ezin da elkartasunik egon. Antolakuntza piramidalak ez du komunikazioa balore bat moduan ikusten. «Une jakin bakoitzerako beharrezkoa den informazioarekin» nahikoa dauka antolakuntza horrek.


URLS

castellano http://www.eitb.com/noticias/economia/detalle/116075/necesitamos-proyectos-basados-personas-empresas/

euskara http://www.eitb.com/albisteak/ekonomia/osoa/116142/pertsonetan-oinarritutako-proiektuak-behar-ditugu-eta-ez-enpresak/








martes, 24 de marzo de 2009

Comunicación en los proyectos basados en las personas: Lancor, Icaza y Walter Pack


Si ayer empezábamos la semana escuchando a Irizar cómo se han unido para hacer frente común a la crisis, hoy vamos a seguir escuchando también a personas unidas en otros proyectos con un Nuevo Estilo de Relaciones, NER.

Como también nos decían ayer en Irizar, la comunicación la practican para todo. También nos lo dicen en Lancor, uno de sus equipos línea cliente:

«Ahora, con el nuevo modelo de relaciones, los equipos se autoorganizan: desde elegir cada 6 meses al líder hasta coordinarse con el equipo de pilotaje, pasando por organizarse los tiempos, los acopios, definir los objetivos…»

De esta manera, el clima de trabajo cosecha importantes beneficios, aunque ello no equivale a que no haya roces o discusiones, los hay, pero se quedan en eso, en roces y discusiones. El mismo equipo de Lancor nos cuenta:

«Las discusiones que a veces se dan por el distinto grado de compromiso que las personas asumen en la consecución de los objetivos.

Se acepta el principio de que no todos hacen lo mismo, se fomenta la polivalencia a través de la formación interna, se procura que nadie sea imprescindible, se esfuerzan por aprender a trabajar en equipo…

Destacaban el buen ambiente entre los compañeros de la línea y a veces el inconveniente de tener que poner encima de la mesa actitudes insolidarias.»

Hemos elegido a propósito este motivo de roce porque será de los más corrientes y nos servirá para entender a Lancor. Lo que sí podemos aprender de ellos es cómo, por este camino, han llegado a alcanzar grandes metas como organización, y eso ya no es tan corriente:

«Les ha costado dos años llegar a alcanzar objetivos, al principio las cosas iban mal, luego regular y ahora están al 100% de garantía de servicio.»

No es magia, sino que ocurre lo que explica Koldo Saratxaga en su último libro:

«En la vida cotidiana pasa lo mismo: un matrimonio, unos vecinos no discuten si se ignoran, si simplemente conviven, pero cada uno en lo suyo.»

La comunicación une a las personas, borra lo que las separa, es también la experiencia de Icaza, incorporada recientemente al proyecto de futuro que es un Nuevo Estilo de Relaciones, NER:

«El actual proyecto Icaza se basa en la comunicación y la transparencia. Antes de iniciar el proyecto había buen ambiente laboral pero sentían que había “barreras”.»

Y en Walter Pack han puesto en marcha la siguiente iniciativa, que nos parecerá original y que a la vez es eficiente por lo que nos cuentan ellos mismos:

«Walter Pack nos comentaron también cómo se está apostando por invertir tiempo en comunicación. Hacen una parada de la producción de 20 minutos diarios, lo que puede parecer un coste sin embargo supone un gran beneficio por el grado de coordinación que propicia.»

Todas estas iniciativas guardan un coherencia natural con lo que dice Koldo en ¿Sinfonía o jazz? del Nuevo Estilo de Relaciones, NER:

«Es un modelo basado en la comunicación, la libertad y la responsabilidad. Luego, hay que comunicar lo que se piensa, también las inquietudes y los pensamientos de futuro.

Debemos estar siempre atentos y procurar que existan las vías que faciliten la comunicación. El no tener jerarquía nos conduce, para hacerlo bien, a una permanente comunicación. Pero no es fácil porque tenemos una tendencia a las prisas y a no escuchar opiniones diferentes que nos pueden llevar por otros caminos o a otros tiempos o ritmos de proceso. No siempre es cómoda la comunicación; requiere saber escuchar y, posiblemente, modificar posiciones personales. El logro de la misma permite caminar de forma más armónica, compartida y con mayor éxito. La organización basada en equipos es básica para facilitar la comunicación.

Nuestra realidad tiene altos niveles de comunicación, y sin embargo, siempre será una asignatura pendiente ya que la necesidad de comunicación no tiene final, dado sus beneficiosos efectos.»

(Koldo Saratxaga, ¿Sinfonía o jazz?, páginas 244 y 245)

En realidad, si queremos conocer qué es y que representa la comunicación en el modelo Saratxaga tendríamos que escribir aquí los dos libros de Koldo Saratxaga: ¿Sinfonía o jazz? y Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat.




En la foto vemos al equipo de Walter Pack que fue al foro de Experiencias Saratxaga para hablar de su proyecto y su cambio organizacional. Está tomada del blog Servicio de innovación 2.0, http://blogs.berrikuntzazerbitzua.net/files/2008/10/walter-pack2.JPG, al que damos las gracias, como siempre, por compartir las crónicas de las sesiones en el foro.








lunes, 23 de marzo de 2009

El trabajo en equipo en Irizar Ormaiztegi contado por sus protagonistas


En nuestra actualidad de hoy compartimos este vídeo donde hablan los protagonistas de Un Nuevo Estilo de Relaciones y nos explican aspectos de interés.

Aquí lo dejamos para la envidia sana de quienes aprecien la soltura, seguridad e ilusión de estas personas hablando del trabajo que realizan.

Tenéis la oportunidad de comprobarlo por vosotros mismos escuchando estos minutos de vídeo que hemos tomado del reportaje de Canal 4, La marmita vasca, emitido el 28 de febrero de 2009. El reportaje dedica a Irizar los minutos que hemos seleccionado. El resto, unos 45 minutos, se dedica a diversos aspectos de actualidad en Euskadi.

Además de dos jóvenes de la planta, también habla el Coordinador General, Peio Alcelay, que nos transmite el buen ánimo de Irizar para afrontar esta crisis. Los tres nos hablan del trabajo en equipo, en distintas facetas.








domingo, 22 de marzo de 2009

«Las herramientas y estrategias más adecuadas son aquellas que aportan y suman valor a tus verdaderas convicciones»


Ayer proponíamos un sencillo experimento en nuestra página de actualidad. Consistía en leer con atención siete párrafos de ¿Sinfonía o jazz? La meta era descubrir la energía comunicativa en estos párrafos de Koldo. Y el reto era sumar otra experiencia personal de librarnos de la tendencia a colocar etiquetas y dedicar un momento a comprobar el funcionamiento de nuestra capacidad de percepción. En resumen: se trata de una experiencia de flexibilidad mental.

Casi todos nuestros y nuestras visitantes se habrán dado cuenta enseguida de dónde viene la inspiración para proponer este experimento. Si nos hemos dado una vuelta por la Red, habremos leído a muchos internautas emocionados por haber encontrado la clave de Koldo Saratxaga. Leemos en sus páginas web, en sus blogs o en los de otros, en textos que publican en diferentes formatos:«Koldo Saratxaga pertenece al estilo A», o «su modelo es la tendencia B», «se basa en la idea C» o «está en esta moda D»...

Nuestra página de actualidad no es un centro académico, aunque leemos cuantos estudios académicos encontramos acerca de Koldo Saratxaga y su modelo de gestión. Y tampoco esta página es un lugar de debate, lo decíamos el domingo pasado. Es una ventana abierta a Koldo Saratxaga y a K2K emocionando y además pretende —nada menos— emocionar a quien nos visite, eso sí, con toda sencillez.

Y sencillo es el experimento propuesto, aunque es posible que nos reporte beneficios interesantes. Como «estudio de mercado» para valorarlo, podemos buscar las noticias relacionadas con «flexibilidad». El 99% guardan relación con las soluciones que se proponen para afrontar el presente y el futuro de las organizaciones y de las personas que las integran. Dos ejemplos de esta semana, sin ir más lejos:

En Finanzas, hace dos días: «Flexibilidad laboral y formación continua, la fórmula de la UE contra el paro».

En El País, un editorial de hoy gira en torno a la flexibilidad que se ha pactado para tomar la decisión de congelar los salarios en la planta de SEAT en Martorell a cambio de conservar empleos: «Salarios por empleo».

Para el fracaso actual y para las organizaciones que van bien y quieren llegar al futuro, no es momento de parches, es hora de crear proyectos compartidos, donde lo que atrae ilusiones y esfuerzos es la siembra de cada día. La cosecha viene como una consecuencia. Es el momento de cerrar la puerta al pasado y mirar al futuro con Un Nuevo Estilo de Relaciones.

«Respecto al control debemos dar un paso definitivo. No podemos seguir dedicando esfuerzos con costes tremendos y visión de corto plazo a controlar lo que pasa. No es posible continuar con una cultura que proviene del más puro capitalismo donde las personas eran sólo mano de obra y la productividad, medida en cantidad, la que generaba los beneficios día a día. Muchas de las empresas que no han evolucionado han sido auténticos fracasos y hoy forman parte de la historia.

Debemos disponer de información, indudablemente, ya que lo que no se mide es difícil saber si mejora. Pero la información debe ser compartida. Éste es uno de los grandes defectos que percibo en las empresas con las que colaboro.

No olvidemos que desde la jerarquía se informa y desde los equipos se comunica y comparte. Estos matices son muy importantes.

Si realmente tenemos un proyecto de personas, nos daremos cuenta de que el aspecto psicológico es algo que debemos aprender a mimar.

Kontrolari dagokionez, behin betiko urrats bat egin behar dugu. Ezin dugu jarraitu ahaleginak egiten, sekulajo kostuekin eta epe laburreko ikuspegiarekin, gertatzen dena kontrolatzeko. Ezinezkoa da kapitalismorik gordinenetik datorren kultura batez jarraitzea, non pertsonak eskulana baizik ez ziren eta produktibitatea, kopurutan neurtua, irabaziak egunez egun sortzen zituena. Aldatu ez diren enpresa askok benetako porrota izan dute eta historiaren parte dira gaur egun.

Informazioa behar dugu, zalantzarik ez, neurtzen ez dena nekez jakin baitaiteke hobetzen ari den. Baina informazioak partekatua izan behar du. Horixe da lankide naizen enpresetan sumatzen dudan akatsik larrienetako bat.

Ez ahaztu hierarkiatik informatu egiten dela eta taldeetatik, berriz, komunikatu eta partekatu. Ñabardura horriek garrantzi handia dute.

Benetan pertsonen proiektu bat baldin badugu, ohartuku gara alderdi psikologikoa zaintzen ikasi beharreko gauza dugula.»

(Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones, pág. 54 / Harreman-estilo berri bat, 64. orr)

Sin embargo, visitante de nuestra página, olvídate de querer hacer un cambio a base de ser inteligente y con unas ideas brillantes, porque el siglo XXI requiere bastante más, es decir, según los términos «empresariales», esta nueva era requiere mayor competitividad que la de unas ideas brillantes. Si deseas más información, puedes leer esto:

«Cuando alguien inicia este camino, lo que no tiene que hacer es copiar un modelo al que sólo está vinculado intelectualmente, o en el que los demás no creen, porque su discurso no se soportará durante mucho tiempo y fracasará.

Estamos hablando de un modelo basado en la confianza hacia los demás. Las herramientas y estrategias más adecuadas son aquellas que aportan y suman valor a tus verdaderas convicciones. Y para ello, lo primero que tiene que saber y sentir es que debe apoyarse en las personas, que son, sin duda alguna, lo más valioso con lo que cuenta. Por eso, cuando me preguntan: “¿cuál es la receta, dónde está lo esencial, lo importante, dónde hay que focalizar el esfuerzo?”, la respuesta es sencilla: creer en las personas.»

(Koldo Saratxaga, ¿Sinfonía o jazz?, páginas 132 y 133)








sábado, 21 de marzo de 2009

«Lo que nos interesa, en suma, es compartir esos intangibles que vamos a utilizar para conseguir los tangibles» (III): un modelo radicalmente nuevo



Cuando se publicaba ¿Sinfonía o jazz?, los «intangibles» eran una de las tendencias novedosas en la dirección y la gestión empresarial. Surgieron como una de las aplicaciones en el terreno económico del concepto de «inteligencia emocional», que había cristalizado a finales de los noventa, aunque hay quien ha señalado su primer precedente en Darwin, es decir, a mediados del siglo XIX.

Los «intangibles» estaban de moda desde hacía tiempo y en torno a ellos se habían escrito libros, ensayos y estudios, se habían propuesto modelos de gestión e incluso se habían creado organizaciones.

El término «intangibles» aparecía así en contextos diversos y hoy ha quedado como una de las palabras que forman parte del vocabulario empleado en la comunicación empresarial, principalmente.

¿Diríamos que Koldo Saratxaga se sitúa en las estela de pensadores y ejecutivos que, en las fechas contemporáneas a la publicación de ¿Sinfonía o jazz?, ideaban complejas arquitecturas empresariales a base de «intangibles» con la finalidad declarada de incrementar los beneficios?

En los párrafos de ¿Sinfonía o jazz? que ocupan nuestra página de actualidad, y que hemos compartido estos dos días anteriores, 19 y 20, Koldo Saratxaga simultanea con significado equivalente estos términos:

«cómo vamos a realizar la siembra» = «intangibles» = «compartir ideas con visión de futuro» = «todo eso que está entre líneas» = «los valores y las capacidades»

Es decir, Koldo habla aquí de intangibles igual que de valores y capacidades, y de la siembra y del compartir ideas.

Por lo tanto, nos equivocaríamos si clasificásemos a Koldo en una determinada tendencia por el uso de un término, en este caso «intangibles», pero pudiera suceder lo mismo con cualquier otro, como, por ejemplo, «caos organizado» o «equipos multidisciplinares autogestionados».

Para el caso que nos ocupa, quizá nuestro análisis debiera empezar, por ejemplo, en torno al por qué este número de términos equivalentes en el solo espacio de siete párrafos.

La primera conclusión que nos sugiere a simple vista es que Koldo se expresa con la meta de comunicar, en todos los niveles de una persona y a todos los estratos que hay en una organización: la imagen familiar de la siembra, el término más ejecutivo de intangibles, la apelación a una de las preocupaciones fundamentales de la existencia de toda persona: el futuro, otra imagen familiar con la que nos invita a abrir los ojos a lo que no es evidente: leer entre líneas, la apelación a la conciencia de la fuerza interior, etc.

La segunda conclusión, entonces, sería que no es posible encerrar a Koldo en una etiqueta, ni podremos comprenderlo a base de la llamada «crítica hidrológica» o «crítica hidráulica», es decir, de la búsqueda de «fuentes» de sus ideas.

Habremos de aceptar, o empezar a rumiar, que «Koldo inventó un modelo de gestión radicalmente nuevo.» Así lo afirman los profesores Ramon Casadesus-Masanell (Harvard Business School) y Joan Enric Ricart (IESE Business School) en su estudio Competing through business models, página 21.

Desde nuestra actualidad de hoy, éstas son las ideas que deseamos ofrecer a quienes pasen hoy por aquí con la intención de ver quién es y qué hace Koldo Saratxaga y lo que se hace en K2K emocionando.

Y proponemos leer las breves páginas de los dos días precedentes, ahora con un subtítulo que les hemos añadido: «liderar y «trabajar en equipo».








viernes, 20 de marzo de 2009

«Lo que nos interesa, en suma, es compartir esos intangibles que vamos a utilizar para conseguir los tangibles» (II): trabajar en equipo



Con la energía que poseemos, o con la conciencia que podemos sentir de nuestra energía, después de leer las ideas que compartíamos ayer aquí, ¿qué hacemos? ¿Cómo se incorpora a un proyecto la energía de todas sus personas?

Esto nos propone Koldo a través de una experiencia en Irizar:

«No vamos a car en ese error de estar cuantificando el futuro, no lo vamos a hacer. Ahora, por ejemplo, estamos en los mercados con los equipos de fiabilidad intentando que compartan con nuestros socios distribuidores de cada país las ideas y objetivos.

Y en cada uno de ellos tienden a cuantificar pues es la cultura en la que nos movemos; así nos ha ocurrido otros años, que cuando vamos a hacer un plan entre Irizar y nuestro partner, un plan que dice lo que vamos a hacer en ese mercado durante el año, de entrada te dicen: “nuestro plan es vender ochenta autocares”.

En cambio, a nosotros el ochenta no nos interesa, lo que queremos saber es, en todo caso, cómo has llegado al ochenta para que podamos entender todo eso que está entre líneas y así decidir cómo podemos actuar, qué es lo que podemos hacer y en qué podemos mejorar.»

(Koldo Saratxaga, ¿Sinfonía o jazz?, página 231)

Los «intangibles» son, en definitiva, «todo eso que está entre líneas» y que lleva a actuar de una manera o de otra, y motiva unos resultados.

Cuantificar los resultados de antemano puede ser razonable, pero también insensato y poco acorde con una mentalidad o inteligencia de eficiencia y de éxito. ¿Por qué?

«Mi habilidad [para ilusionar a las personas] [estará en] hacerles saber que cuentan con los valores y las capacidades suficientes para subir, pero sólo de ellos tiene que salir el objetivo de lograr alcanzar el piso ciento veinticinco.

En ningún caso, indicaré ese número porque sé que si no se motivan se pueden quedar en el ochenta y depende de cómo lo hagan, pueden lograr llegar al doscientos.

De esa manera, habré colaborado, pero el éxito de la ascensión será de quienes realmente suban.»

(Koldo Saratxaga, ¿Sinfonía o jazz?, páginas 273-274)








jueves, 19 de marzo de 2009

«Lo que nos interesa, en suma, es compartir esos intangibles que vamos a utilizar para conseguir los tangibles» (I): liderar



El descanso de una jornada como la de hoy, festiva para muchas personas, nos distancia de la actividad y nos facilita otra perspectiva sobre la misma. La vida cotidiana, en cambio, nos suele poner ante el reto de hacer realidad las ideas y de incorporar las perspectivas que hemos determinado en momentos de reflexión. En uno y otro plano, serán un motor estas ideas que compartimos hoy en nuestra página de actualidad:

«Al final, lo que hace falta es saber cómo queremos conseguir las cosas, qué pasos vamos a dar, por dónde vamos a circular. Como siempre, cómo vamos a realizar la siembra. Podemos, incluso, decir que este año puede ser mejor llegar a cuarenta, sobre una buena base, que a ochenta de cualquier manera, por ejemplo, distorsionando la imagen de futuro. Luego ya vendrán los resultados. Lo que nos interesa, en suma, es compartir esos intangibles que vamos a utilizar para conseguir los tangibles. Porque sin eso no hay nada que hacer.

Pero es más fácil poner una cifra y hacer locuras para conseguirla que compartir ideas a lo largo del año con visión de futuro. A las cifras ya les buscamos los “es que” suficientes, al final del periodo. Sin embargo, sembrar supone compartir y cuidar las acciones juntos y eso no resulta cómodo para algunas personas con cierto poder pero con falta de ideas.

Luxio, por más vueltas que le demos detrás siempre hay alma, siempre hay personas, pero algunos prefieren aplicar recetas estándar, herramientas de moda, elixires milagrosos que sirven lo mismo para un roto que para un descosido.»

(Koldo Saratxaga, ¿Sinfonía o jazz?, páginas 231-232)









miércoles, 18 de marzo de 2009

De la teoría a la práctica


Un día más iniciamos esta página, fieles a la permanente actualidad del modelo Saratxaga y al deseo de compartirlo con cuantas personas decidan conocerlo y asumir el cambio organizacional, y hacer que su «empresa» se convierta en un proyecto compartido.

Hemos leído esto que escribe Javier Elorriaga en Deia:

«Valoro a Koldo Saratxaga, de Irizar (MCC), como gestor de alto calibre, y a MCC como corporación integral que es un ejemplo vivo para todo el mundo, sea o no cooperativo. Esto me lleva a la siguiente reflexión: si se pusieran gestores de la talla de Koldo Saratxaga al frente de cada empresa del país, ¿no seríamos los primeros en competitividad mundial, en vez de estar caídos en el puesto 26 y ser los antepenúltimos en la gestión de empresa de la Unión Europea de los 15?»

El calificativo de «gestor» que escribe Javier Elorriaga no es tanto una definición de la identidad de Koldo, como la descripción de una faceta esencial de su liderazgo, que es la capacidad de llevar a la realidad las ideas. En este logro, se hacen intervenir las cualidades carismáticas que a menudo se atribuyen a los líderes, y se han atribuido a Koldo Saratxaga, de manera que las emociones, la comunicación y los sentimientos resultan ser auténticas realidades creadoras.

Es probable que más personas piensen lo mismo que Javier Elorriaga, desde su misma perspectiva práctica. Si estas personas ocupan puestos de responsabilidad en una organización, tal vez se pregunten qué hacer o cuál debe ser su actuación. ¿Cómo actúa un líder? ¿Cómo actuó Koldo Saratxaga en Irizar?

Una respuesta detallada nos la proporcionan Eneka Albizu, Mikel Olazaran y Katrin Simón, tres profesores de la Universidad del País Vasco - Euskal Herriko Unibertsitatea y de la Universidad Pública de Navarra que han realizado una investigación fruto de la cual identifican numerosas claves en el liderazgo de Koldo Saratxaga. El estudio donde presentan sus conclusiones se titula «Reingeniería y participación. Gestión del cambio en Irizar». Han reproducido su análisis del liderazgo de Koldo Saratxaga en el libro La participación de las personas. 7 claves para añadir valor a las organizaciones, páginas 62 a 65. Ambos estudios estan incluidos en nuestra página Estudios acerca del modelo de Koldo Saratxaga/Koldo Saratxagaren modeloari buruz ikasketak.

Para Eneka Albizu, Mikel Olazaran y Katrin Simón, el liderazgo de Koldo Saratxaga es la clave principal del «cambio radical en la concepción de la empresa».

Lejos de acumular poder por medio de su liderazgo, el propósito y lo que llevó a cabo Koldo Saratxaga fue «contar con un tipo de liderazgo reproducible y, por tanto, más ambicioso. En consecuencia, se forma y socializa de arriba abajo a las personas que van a ir asumiendo funciones de liderazgo en los grupos de trabajo». Así es como llegó «Irizar en 1999 a contar con 135 personas que ejercen el liderazgo en 151 equipos multidisciplinares, frente a la situación de 9 directivos y 10 líderes de equipos en 1994».

Destaca en primer término la gran actividad y trabajo desarrollados por Koldo Saratxaga desde el mismo momento de su llegada a Irizar. Primero, en lo que respecta a su actividad personal, aquella que le compete como máximo responsable de la organización. Pero también en su liderazgo, del que forma parte el suscitar y el dar continuidad a la participación de todas las personas de Irizar en el cambio, pues, como los autores destacan, las decisiones de Koldo hacen realidad su «ideario de desarrollo de estructuras participativas».

El trabajo es también para Koldo Saratxaga «cooperativo y participativo» y así lo transmite de continuo, desde el equipo de Dirección hasta todos los socios de la cooperativa, en una actividad de comunicación tanto asamblearia, como a equipos, como individual, paralela al cambio organizativo que se iba produciendo según un nuevo modelo o pensamiento.

La orientación al cliente, basada en la cuatro claves de «calidad, coste, servicio e innovación», es la tercera clave no sólo del cambio, sino del éxito de este cambio.

«La facilitación de Saratxaga» es lo que permite que se desarrollen todos estos procesos y hacen que Koldo sea la persona clave en el cambio organizacional de Irizar, un cambio que es obra de todas las personas de la cooperativa.

(Las citas entrecomilladas proceden de las páginas 62 a 65 del libro La participación de las personas. 7 claves para añadir valor a las organizaciones.)

Las conclusiones de Eneka Albizu, Mikel Olazaran y Katrin Simón sobre el liderazgo de Koldo Saratxaga nos abren perspectivas de interés para continuar un estudio del mismo y para saber cómo se produjo en la práctica. Son una buena respuesta para alguien que se pregunte cómo se desarrolla el liderazgo, un tema que tanta poesía e ideas alimenta sobre el papel e incluso a veces tantas fantasías y narcisismos.

Como contrapartida a la amenaza de la teorización sin realidad y de los buenos deseos sin realidad, y con ánimo de servir, aquí dejamos este análisis del liderazgo de Koldo Saratxaga.








martes, 17 de marzo de 2009

«Radicalmente innovador y movilizador del potencial de las personas que componen el Grupo Nicolás Correa»


El Grupo Nicolás Correa, S. A., fundado en 1947, ha iniciado una ambicioso proyecto de futuro que es el cambio organizacional hacia el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, en un momento extraordinariamente bueno de su trayectoria.

Desde su página web, el Grupo nos comunica que el pasado año 2008 ha obtenido una facturación récord de 114 millones de euros. A renglón seguido nos comunica su proyecto de innovación total, que buscan de forma especial desde hace diez años, cuando asumió un cambio de modelo hacia el modelo Europeo de Excelencia Empresarial.

Ahora, con Koldo Saratxaga y su equipo en K2K emocionando, se proponen que todas las personas del Grupo Nicolás Correa en Itziar, por donde ha empezado la transformación, participen con sus conocimientos en responder a los clientes. En esta nueva etapa también se incrementará el componente tecnológico en la actividad del Grupo.

José Ignacio Nicolás-Correa, Presidente del Grupo, afirma:

«Nuestro objetivo es que esta transformación de la organización, por su carácter radicalmente innovador y movilizador del potencial de las personas que componen el Grupo Nicolás Correa, se convierta en una auténtica ventaja competitiva para afrontar los retos de la crisis y las oportunidades de la globalización.»

En Nicolás Correa están interesados en el crecimiento no sólo organizacional, sino también personal, un aspecto que han valorado en especial en Irizar, pero también en las demás organizaciones que hoy en día se desarrollan con Un Nuevo Estilo de Relaciones.

Con esta decisión que ha empezado a llevar a la práctica desde el pasado febrero, Nicolás Correa aspira a garantizar su futuro como organización.



¿Nos imaginamos llegar un día a nuestro trabajo y encontrarnos con que ha desaparecido la cómoda rutina y hay que pensar en abrir las ventanas que dan al horizonte y otear, en definitiva, hacia dónde vamos como organización y cuál está siendo nuestra trayectoria? Esto puede ocurrir en cualquier momento, en uno de prosperidad o en uno crítico. En el caso de Nicolás Correa ha sucedido en uno de los mejores de su trayectoria.

Cuando alguna de estas organizaciones que desean cambiar llaman a Koldo Saratxaga y su equipo en K2K emocionando, de antemano sabe que no obtendrá recetas, herramientas ni métodos. Expone Koldo en ¿Sinfonía o jazz? (página 341) que lo primero que hace al llegar a las organizaciones que le llaman es escuchar y conocer:

«Fundamentalmente, lo que hago es escuchar a los que más conocen, a los que viven los problemas diarios y sólo intento descubrir la manera de convertirlos en oportunidades, eso sí, implicándoles a ellos.»

Por secciones, áreas o individualmente, se trata de «comprobar cuáles son las oportunidades, qué es lo que preocupa y qué se siente» (¿Sinfonía o jazz?, páginas 276 y 277).

La asamblea o reunión general que se celebra al poco tiempo para hablar entre todos del presente y del futuro y decidir es otro de los hitos del cambio y tiene una gran trascendencia. La asamblea se hace «en horas de trabajo ―es la forma de que no falte nadie y se sienta la importancia del acto―», explica Koldo (Un nuevo estilo de relaciones, página 57 / Harreman-estilo berri bat, 67 orr.)

Con respecto a la función de esta asamblea, le planteaba a Pablo Aretxabala una duda su colega Julen Iturbe-Ormaetxe, a quien hemos nombrado de vez en cuando en nuestra página, casi siempre como autor del texto «El extraño caso de Koldo Saratxaga». Pablo escribió en «Así comenzamos un proyecto» un resumen cómo se iniciaba el proceso del cambio, en referencia al caos de Nicolás Correa, y Julen Iturbe le planteaba esta duda:

«Supongo que el paso obligado por la asamblea es un momento crítico para la decisión. La duda que siempre me entra es la función que desempeña esa asamblea inicial. Porque desde fuera más parece una escenificación para conseguir refrendo emocional que otra cosa. Y lo que no sé es hasta qué punto depende del clima que se cree allí. El sistema de votación simplifica: sí o no. Y en cada sí y en cada no puede haber muchos matices. Desde luego que comenzar de esa forma lo que sí asegura es que se conoce a quienes van a participar en el proyecto: están allí delante de todos, pueden hacerse preguntas... pero, ¿es la asamblea el lugar para hacerlas? Supongo que habrá que buscar otros cauces paralelos para responderlas.»

Una pregunta parecida le planteaba Luxio Ugarte a Koldo, con relación a la asamblea, en el ¿Sinfonía o jazz? (página 277). Le decía: «¿Las personas, cuando estás con ellos, hablan con plena libertad?». Y ésta era la respuesta de Koldo:

«Lo suficiente y los suficientes. En dos horas surgen oportunidades, surge qué es lo que las personas sienten. Qué cosas caminan y cuáles no. Lo que no quiere decir que sean siempre ciertas, porque quizá les falta información y comunicación. Lo que sí te indica son los caminos.

Pero sobre todo lo que se consigue es hacer que se identifiquen las oportunidades por muchas personas, para luego hacer que todas ellas se motiven. Y así encontraremos quién debe tirar del carro, que en todo caso deben ser los que saben, los que están en el día a día.

Es difícil que entre las personas y los clientes no surjan las claves, los motivos por los que se ha llegado a la situación actual.

Lo mismo sucede en una organización que no esté en problemas de cara a identificar nuevas oportunidades.»

Deseamos a Nicolás Correa toda la suerte que merece su ilusión y que, como dice Koldo Saratxaga de los comienzos, no decaiga la «mucha ilusión y entrega hasta que empiezan a aparecer los frutos» (¿Sinfonía o jazz?, página 341).




La fotografía superior pertenece a la web de Correa Anayak. Es la fresadora modelo Pantera, en este caso, una unidad especialmente adaptada para HONDA. Las dos fotografías centrales están tomadas de la revista Metalunivers. Y la fotografía sobre estas líneas es de Noticias de Gipuzkoa.