domingo, 31 de mayo de 2009

IAT cierra con gran éxito las conferencias del primer semestre del Ciclo ECO’09 con «Liderar Innovando», de la mano de Koldo Saratxaga


El Instituto Andaluz de Tecnología ha puesto el broche de oro al Primer Semestre del Ciclo de Conferencias ECO’09 Estrategia y Competitividad con la conferencia «Liderar Innovando», impartida por Koldo Saratxaga. Esto nos comunica el IAT desde su web, acompañado de la fotografía que incluimos a la izquierda.

Informa también el IAT que «la conferencia contó con la presencia de numerosos representantes y directivos del tejido empresarial andaluz, a los que Saratxaga se dirigió enfatizando: “La importancia de una organización es que todos sumen”».

Subraya en su web el Instituto Andaluz de Tecnología: «El empresario vasco compartió con los asistentes su forma ideal de gestionar una empresa. Una gestión basada en su modelo, principalmente en un equipo humano autogestionado. En este modelo, la clave está en las personas. Según afirma Koldo Saratxaga, sólo es cuestión de darles la oportunidad de aportar sus conocimientos y su creatividad. Durante la conferencia, Koldo Saratxaga propone convertir en realidad la frase: “Sed egoístas, dadles oportunidades porque por el mismo coste os van a aportar mucho más valor. ¡Dadles espacios, dejadles soñar!”, que refleja el sentido de su modelo».

La Red de Espacios Tecnológicos de Andalucía, RETA, se ha hecho eco en su web del éxito de esta conferencia de Koldo Saratxaga.


Iniciativas como las que llevan a cabo el IAT y el RETA, dos importantes organismos para el desarrollo económico de Andalucía, en todos los órdenes, nos muestran que es fácil compartir nuestra pasión por el reto de que las llamadas «empresas» innoven integralmente y pasen a ser «proyectos basados en las personas», integrados en la era del conocimiento.

A los representantes y directivos del empresariado andaluz que, haciendo gala de su afán de progreso e innovación, han acudido a escuchar el mensaje y la experiencia de Koldo Saratxaga les deseamos que el tiempo dedicado a esta cita sea fructífero.

Ya que compartimos nuestra meta de que estas ideas de Koldo Saratxaga y los sentimientos que generan se traduzcan en realidades, parece lo indicado por nuestra parte sugerir que leas, si así lo deseas, el libro de Koldo Un nuevo estilo de relaciones. Esta obra contiene su modelo de gestión, que también puedes conocer a través de ¿Sinfonía o jazz?, con las experiencias de Koldo y del modelo Irizar.

Disfrutarás de una grata lectura, aunque lo más importante es que en ellos hay apoyo e impulso para que protagonices tu propio proyecto y te lances a la comunicación, con la que se ponen las bases del futuro. Esto es algo que no se aprende en ninguna Universidad ni en ningún libro, sino de forma personal, como recuerda Koldo en una de sus últimas conferencias. Tú mismo y tú misma habrás de embarcarte en la aventura y llevar adelante con éxito el empeño. Un gran comunicador con las personas como es Koldo Saratxaga comparte en estos libros importantes claves, de manera que ya cuentas con un apoyo para empezar hoy mismo esa siembra de futuro.

Te deseamos que pases de espectador a protagonista activo e ilusionado, incluso con crisis económica, y que en tu proyecto consolides Un Nuevo Estilo de Relaciones con el que las personas puedan crecer y encontrar oportunidades para sus capacidades.







URLS

Instituto Andaluz de Tecnología, IAT http://www.iat.es/iat/web/gc/tablon/conversacion.asp?id_foro_mensaje=112

Red de Espacios Tecnológicos de Andalucía, RETA
http://www.reta.es/index.php/actualidad/noticias/actualidad-idi/5131-broche-de-oro-para-el-1o-semestre-del-ciclo-de-conferencias-eco09.html








sábado, 30 de mayo de 2009

«Es necesario este momento para salir de lo urgente y ponerse a visualizar el futuro»


«Pero como nunca es tarde y no dudo que el futuro sólo será de los que tengan capacidad de riesgo, mi consejo es que es necesario este momento para salir de lo urgente y ponerse a visualizar el futuro. No es momento de despedir a nadie. Seguro que hay muchas ineficiencias internas que acometer. En nuestra experiencia de cambio organizacional como K2K Emocionando, en las quince organizaciones en las que lo estamos realizando, las hemos tenido en grado muy alto. Es momento de salir y encontrar nuevas oportunidades en un mercado mundial lleno de ellas para quienes tienen organizaciones motivadas capaces de afrontar nuevos retos. Es momento de invertir en formación y polivalencia. Es momento de invertir en nuevos productos o servicios o mejorar los que tenemos. Es momento de juntarse y decidir todos juntos. El momento de invertir en intangibles una parte de los frutos cosechados en estos catorce años.»

Koldo Saratxaga, La situación económica actual

Hace muy pocos días, un universitario de origen camerunés, que vive en una localidad de la Rioja Alta Alavesa con su familia, se dirigía a sus clases como todos los días, llevando al hombro su mochila con los apuntes. Pero, de camino, le solicitaron su documentación y se comprobó que no estaba al día. En 24 horas, con su mochila de apuntes y con lo puesto, este estudiante de 22 años estaba deportado en la capital de Camerún, apartado de su familia, sus amigos y sus estudios, sin ni siquiera poder beber agua del grifo por no estar vacunado. Es una historia que nos cuenta hoy el diario Noticias de Gipuzkoa. Deseamos que la situación de este estudiante se resuelva pronto y bien, y que pueda realizar con éxito los éxamenes que estaba preparando para estas fechas.

A quienes hacemos esta página, el suceso nos ha llevado a pensar en que cualquier persona podemos vernos un día lejos de lo conocido y situados en lo desconocido. Nos ocurre a pequeña escala en situaciones corrientes: hacer una gestión o un trámite por primera vez, tener un compañero nuevo en el trabajo, etc.

Otro ejemplo: un buen día, la crisis financiera se resolverá y tal vez ocurra antes de lo que pensábamos, ya que nos encontrará situados en la línea del lamento y el pesimismo que tanto arraigan. En algún momento se tomarán decisiones financieras que tendrán algunos efectos inmediatos, aunque no tan inmediatos en la crisis económica. Esto es lo que, en resumen, decía ayer el FMI.

El sector industrial es el más afectado por la situación, nos recuerda la prensa económica, de diferente manera al sector inmobiliario, que en un porcentaje no era propiamente sector, sino burbuja. La industria tardará tiempo en recuperarse, también se afirma de modo general, y quizá todo ello sea indicativo de que es el sector donde resulta más necesario un cambio organizacional. Además, es el sector que más puede impulsar la economía, nos recuerda Koldo Saratxaga en su charla en la Fundación Amalur.

Con la resolución de la crisis financiera, se resolverán unos cuantos aspectos de la crisis económica. Entonces, ¿volveremos a lo de siempre, con la inocencia definitivamente perdida en cuanto a la eficacia y eficiencia de «lo de siempre», pero volveremos a ello, a pesar de todo? ¿volveremos a lo de siempre diciendo «no ha sido para tanto»? ¿nos sentiremos como si estuviéramos deportados en un entorno que, otra vez, nos ha mostrado su hostilidad y en el que ya no nos parece tan bonito tener una «empresa»? etc.

¿O en este tiempo, ahora mismo, estamos dedicados a la formación y la innovación para dar mejores respuestas al mercado y además, con la experiencia de esta crisis, estamos ilusionados con garantizar mejor nuestro futuro en lo sucesivo?

En esta página hemos compartido ejemplos de cómo trabajan por el futuro las organizaciones en las que se ha hecho o se está haciendo el cambio organizacional con NER, Nuevo Estilo de Relaciones. Entre ellas, hay organizaciones del ámbito industrial, como Irizar, Ampo, Nicolás Correa, etc. que hoy en día continúan avanzando en innovación. Otras organizaciones como Kasaku, ligadas a los servicios, han renovado su imagen ante sus clientes y se esfuerzan por llegar a más con su saber hacer.

Todo lo que podemos hacer en este momento nos lo dice Koldo Saratxaga en este párrafo que compartimos hoy para comenzar nuestra página. Es mucho y nos demuestra lo mucho que está en nuestras manos. «Todo es posible si realmente queremos.»




La fotografía del trío de jazz pertenece al blog de Walter Velásquez http://3.bp.blogspot.com/_AU9DeDTinRY/R2LWl7Er8EI/AAAAAAAAB2w/eGLSDetXTSE/s400/JAZZ.jpg








viernes, 29 de mayo de 2009

Detrás de los retos económicos cotidianos, una oportunidad única de lograr un cambio con futuro


Egun on, buenos días, desde esta página de K2K emocionando. Te deseamos que este día sea de buenas emociones y, una vez más, te decimos: creemos en ti. ¿Cuántas personas al darte hoy los buenos días te han dicho que creen en ti ? En K2K emocionando creemos en ti.

La capacidad de concentración del piloto Fernando Alonso no la tenemos todo el mundo, hace notar Koldo Saratxaga. Con esta referencia, expone que las tareas repetitivas en las que nos acomodamos no generan desarrollo ni aprendizaje laboral, sino al contrario, son la causa y la ocasión de cometer errores.

Lo explica Koldo en su conferencia «Hacia un nuevo concepto de la organización empresarial», a propósito de su visita a un call-center, donde la persona responsable del mismo le contaba que las operadoras recién llegadas cometían menos errores que las veteranas, por regla general. Sin embargo, también por regla general, las teleoperadoras preferían la «comodidad» de ese trabajo a buscar nuevos horizontes laborales.

Teleoperadoras y quienes estén en las mismas circunstancias: ¡«Hay que salir de la comodidad»!, nos acaba de decir Koldo Saratxaga.

Ayer compartíamos en esta página nuestro convencimiento de que nos encontramos ante una gran oportunidad, tanto en el nivel personal como social, económico, empresarial, etc., gracias a la situación económica actual. Lo expresamos con un sencillo ejemplo: resistir y superar las posibles circunstancias adversas cotidianas nos lleva a aceptar y poner en juego un valor clave y de futuro, que es la confianza.

El reto de tener que superar circunstancias como la falta de liquidez –hasta hace nada, el dinero sobraba por todos los sitios y ahora no aparece por ningún lado, decía Koldo no hace mucho– no puede ocultar a nuestra vista que la situación económica nos está dando una oportunidad única y magnífica de lograr un cambio con futuro.

Tenemos ante nosotros la oportunidad de abandonar la era de la fuerza bruta, en la que las personas hemos sido fuerza de trabajo que ha reemplazado la de los animales y posteriormente hemos sido reemplazados por máquinas cuando ha sido posible. De este panorama histórico nos habla Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente, con una crudeza con la que pocas veces habremos tenido la suerte de que nos hablen.

Ahora tenemos la oportunidad de entrar en la era del conocimiento, asumir el reto de encontrar nuevas rutas y nuevos valores para nosotros y nuestras organizaciones, donde las personas contemos por nuestro cerebro, nuestra creatividad, nuestras tripas (sentimientos, emociones...), no por nuestros músculos y por un desempeño repetitivo que responda al «ordeno y mando» de la parte superior de la pirámide.

Cuanto expone Koldo Saratxaga como Nuevo Estilo de Relaciones (NER) nos da las claves para abordar con éxito este cambio, tanto en los detalles como en el planteamiento más general. Es un lujo poder contar con la gerencia de unas ideas como el modelo Koldo Saratxaga. Lo pensamos así y lo compartimos así contigo. En nuestra mano está traducirlo a nuestras circunstancias particulares, hacerlo realidad.

Te deseamos que disfrutes de muy buen fin de semana, como también nosotros lo intentaremos, y te acompañaremos con todo gusto desde nuestro gaur egun.








jueves, 28 de mayo de 2009

Confianza


En la situación económica en la que que actualmente vivimos, se van decantando, o se han decantado desde un principio, los aspectos de cambio en nuestra cultura, por un lado, y los resultados de la incompetencia y la deficiencia del sistema económico, por otro.

Por decirlo con un ejemplo a grandes rasgos, se ha diferenciado entre una crisis de valores y una falta de liquidez.

Cuando la actual situación económica comenzó a estrechar el cerco de la liquidez disponible a empresas y particulares, empezaron también a saltar a los medios de comunicación iniciativas dictadas por el sentido del ahorro y por el buen sentido de exprimir los recursos disponibles. Por ejemplo, compartir el coche para ir al trabajo. Eran iniciativas de particulares, principalmente. Llamaban la atención y por ello ocupaban espacio en los medios; quizá más de una vez pudieron achacarse a la falta de previsión de personas que contaban con hacer un gasto que en realidad no podían permitirse.

Sin embargo, estamos viendo que estas iniciativas particulares o privadas de poner en común las infraestructuras que son comunes van sobrepasando el ámbito de lo particular y llegan a las organizaciones empresariales. Por ejemplo, los pequeños comercios comparten el local. Si la casualidad o el destino han llevado a estar uno al lado del otro a negocios que pueden convivir bajo el mismo techo, efectivamente se ha creado el mismo techo en más de un caso. En honor a la honestidad, también hay que decir que esta iniciativa la aplican desde hace tiempo los inmigrantes de China dedicados al pequeño comercio en nuestro país. Cuando no han tenido a su alcance disponer de un espacio para uso exclusivo, han intentado y conseguido un espacio dentro de otro espacio. A esto se añade el trueque de servicios como otra modalidad de relación económica que la situación actual ha impulsado.

¿Qué será lo decisivo en la hora de la recuperación? ¿Las acciones de los grandes poderes para reactivar el mercado o el nuevo funcionamiento establecido por la creatividad y el ingenio de las personas y las organizaciones? Todo se une ahora mismo, en el presente, aunque no se distingue quién lleva la delantera, porque en realidad parece que aún vamos cuesta abajo.

Nuestra página hoy se ha fijado en que las relaciones se estrechan entre las personas que hacen frente con éxito a la adversidad. También nos fijamos en que la confianza entra en juego en este éxito. No hace muchos años era corriente no firmar contratos, bastaba con la palabra, y aún hoy diversos sectores en los que existe un importante movimiento de liquidez tampoco se firman contratos y es conocida la identidad de las organizaciones que hacen negocios sin contratos, sólo con su palabra. Esta circunstancia merece recordarse, por más que la complejidad de las diferentes actividades requiera la existencia de contratos.

Sin buenismo y sin paternalismo, pues son dos posicionamientos que se niegan a reconocer como una persona al vecino de al lado y aún pugnan por la superioridad y la jerarquía; con confianza, que es el mutuo reconocimiento del estatus de personas: es lo que hemos aprendido de Koldo Saratxaga quienes hacemos esta página. Necesitamos y nos damos cuenta de que la confianza hay que aprenderla, pues todo alrededor se orienta a que la desaprendamos, la desconozcamos o la neguemos, cuando en realidad es una clave de futuro.

«Es posible que no hubiéramos llegado a esta situación, si la confianza hubiera sido un valor en alza». Es el titular de Euskonews para una reciente entrevista con Koldo Saratxaga que puedes leer y escuchar desde los enlaces en esta página. En este otro enlace la encuentras disponible en euskera: «Konfiantza goranzko balioa izan balitz, agian ez ginatekeen egoera honetan egongo».

Según estamos viendo, confianza es una de las palabras y realidades que tendremos que aprender, con inteligencia y con ética, porque habremos de establecer relaciones con las personas de nuestro entorno. De manera que, ¡aurrera, adelante!








miércoles, 27 de mayo de 2009

La Harvard Business School y el modelo Saratxaga: Irizar in 2005. Case Study



Bienvenido y bienvenida visitante a esta web, ¿conoces que Koldo Saratxaga y el modelo Irizar se estudian en la Harvard Business School? Probablemente sí, pues es muy frecuente al presentar a Koldo decir que su modelo está en la Escuela de Harvard. Hoy compartimos contigo la referencia a este importante estudio.

«El caso de Irizar ha llegado a convertirse en un caso de estudio en la Harvard Business School, lo cual es cosa seria. En ese centro no suelen ocuparse de temas menores y superficiales», escribe Antonio Garrigues Walker entre los primeros párrafos de su prólogo en Un nuevo estilo de relaciones.



La HBS, número 1 entre las escuelas de negocios en el mundo, imparte en sus aulas el estudio de caso Irizar in 2005, realizado por Ramón Casadesus-Masanell y Jordan Mitchell y publicado en septiembre de 2006.

El estudio describe con detalle el modelo Irizar, esencialmente en términos de ideas y valores. Al finalizar, plantea el reto que hará que merezca la pena continuar estudiando el modelo Irizar:

«En junio de 2005, Saratxaga decidió abandonar Irizar. Muchos expertos, al considerar los logros de la organización, se preguntan cómo conseguirá continuar prosperando Irizar sin Saratxaga. […] Durante sus catorce años de liderazgo, Koldo Saratxaga ha pedido constantemente a todas las personas de Irizar que piensen cómo será [Irizar] en el futuro. La organización ha crecido sin pausa durante los pasados catorce años y Saratxaga ha decidido marcharse. Después de implantar en ella la orientación exclusiva al cliente y un sistema de producción basado en equipos, Saratxaga se pregunta cómo se conducirá Irizar, cómo será e irá cambiando para encontrarse con el futuro.»



Ramon Casadesus-Masanell ha continuado analizando el interrogante con el que concluye su Case Study para la HBS y en un estudio posterior analiza la novedad y originalidad del modelo Saratxaga. Este estudio, realizado en colaboración con el profesor Joan Enric Ricart, del IESE, se titula: Competing through business models.


La creatividad, generadora de innovación, tanto de Koldo Saratxaga como de su modelo de gestión, ha atraído estudios específicos, como el libro que nos ofrece Reinhard Friedmann, profesor en la Universidad Central de Chile: Arte y gestión. Una poética para el gerente del tercer milenio.

Reinhard Friedmann se ha fijado en cómo aplica Koldo Saratxaga la idea de banda de jazz al funcionamiento de una organización empresarial.

Friedmann opina:

«Para Irizar, la banda de jazz ha servido como referente para el diseño de una nueva forma para organizarse: la organización en constante aprendizaje.

Se trata de un tipo de organización que es capaz de adoptar rápida y eficazmente cambios fundamentales.

Saratxaga establece la diferencia entre el Jazz o la Orquesta sinfónica: Lo mío es el jazz, no es la orquesta sinfónica, desde el punto de vista del modelo organizacional. En el jazz prima la improvisación, hay iniciativa, hay ritmo, y al final se logra un resultado armónico. Se percibe la creatividad, incluso cada músico toca más de un instrumento; están permanentemente creando y, sin embargo, nadie les dirige, es un equipo que innova, en tanto que la orquesta clásica repite o interpreta una partitura que no es suya.»


En numerosas ocasiones, como por ejemplo en su libro Un nuevo estilo de relaciones, afirma Koldo Saratxaga que la innovación es la naturaleza de las organizaciones, su forma de ser. Y también la relaciona con el arte en un artículo publicado con motivo del año de la innovación en Euskadi, «La innovación como cosecha. ¿Y la siembra?»:

«Desde esa posición de importancia, de actores del proyecto, las personas que están bien informadas, que han compartido una visión de futuro, que se sienten motivadas, que se mueven en entornos de confianza y libertad, sólo necesitan, con la formación adecuada, tener oportunidades para poder ejercer sus capacidades creativas y emprendedoras. Y explorar nuevas opciones. Éste es un camino que deben seguir las organizaciones, no detenerse en lo conocido, sino permitir que más y más personas transiten por nuevos caminos, cometan errores, experimenten, con el fin también de obtener nuevos conocimientos.

La innovación está más cerca del arte que de la lógica y la razón. La creatividad de donde surgen las grandes ideas se cultiva cuestionando y yendo más allá del conocimiento acumulado hasta entonces. Sólo se crece en conocimiento si se tienen nuevas experiencias.»



Enlaces

(1) Irizar in 2005, Ramon Casadesus-Masanell y Jordan Mitchell. Fondo editorial de la Harvard Business School http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml;jsessionid=NG2GJR4OMFTFEAKRGWDSELQBKE0YIISW?id=706424&_requestid=51748

(2) Irizar en 2005, Ramon Casadesus-Masanell y Jordan Mitchell. Traducción al castellano. Fondo editorial del IESE Business School http://iesep.iese.edu/fichaProducto.aspx?sigla=HBS-9707S14

(3) Competing through business models, Joan Enric Ricart y Ramon Casadesus-Masanell. IESE Working Paper http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0713-E.pdf

(4) Entrevista con Reinhard Friedmann, autor de Arte y Gestión. Una poética para el gerente del tercer milenio http://www.cipolcentral.cl/html/noticias_entrevista_libro_arte_gestion.html

(5) Artículo de Koldo Saratxaga La innovación como cosecha. ¿Y la siembra?








martes, 26 de mayo de 2009

Para niños, niñas, adolescentes e Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos


Bienvenido y bienvenida visitante, ¿qué tal va el día de hoy? ¿También te quejas por la situación que tenemos? Entonces, tal vez haya que felicitarte, no te va tan mal si es que hay tiempo para dedicarlo a lamentaciones. ¡Somos humanos!, diremos para disculpar, aunque tan humano es, en lugar de ejercer de quejicas, dedicar ese tiempo, por ejemplo, a un paseo relajante y energizante o a charlar un rato con alguien de la familia o algún buen amigo/a. Por el otro lado de las cosas, las opciones se encuentran entre las actividades en las que invertir las buenas energías conseguidas con la actividad física o con el llamado «roce social» por nuestros colegas latinoamericanos, o «trato social» en este otro lado del océano.

Pasado mañana Koldo Saratxaga estará en Sevilla, en el Instituto Andaluz de Tecnología, IAT, para compartir sus ideas y su pensamiento, su sentir, acerca de la marcha de las organizaciones empresariales y de las personas en las organizaciones empresariales. Es decir, su modelo de gestión, cuyo nombre lo dice todo: Nuevo Estilo de Relaciones, como destaca la nota de prensa que podemos leer en la web del IAT.


Hoy hemos pasado por la web del Colegio La Salle San Sebastián - La Salle Ikastetxea Donostia y hemos visto que en ella el colegio comparte con sus alumnas y alumnos la entrevista con Koldo que ha publicado Diario Vasco hace muy pocos días.

A la vuelta de la esquina, siguiendo por Internet, nos hemos encontrado que esta entrevista también la ofrece a los ingenieros el Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos del País Vasco - Euskadiko Portu, Ubide eta Bideetako Ingeniarien Kolejioa en su web.

Para ordenarnos las ideas:

► Nos hemos encontrado con unos educadores que ofrecen a los niños, niñas y adolescentes que educan estas ideas y experiencias de Koldo, y ponen en la web del colegio la entrevista publicada recientemente en Diario Vasco: «Hay que salir de la comodidad» = «Erosotasunetik alde egin beharra dago».

► Al mismo tiempo, nos hemos encontrado con unos ingenieros, de capacidades intelectuales cultivadas mediante una fuerte formación, así como con experiencia profesional y ejecutiva, que leen también esta entrevista con Koldo en Diario Vasco: «Hay que salir de la comodidad».

Una envidiable capacidad de comunicación, podrás pensar, bienvenido y bienvenida visitante. A Koldo le vemos comunicándose en una conferencia, una charla, una jornada profesional, etc. ante los públicos más dispares en cuanto edad, formación, situación laboral, etc.: desde ikastolas y colegios hasta asambleas de directivos, escuelas de negocios, centros de formación profesional, universidades... Atrae los estudios de sesudos investigadores y las reflexiones personales de un blogger que acaba de pasar los 18 años.

Al contrario que el desánimo o la lejanía que a veces producen las personas o las cosas demasiado elevadas o perfectas, la capacidad de comunicación de Koldo Saratxaga anima a hacer lo mismo, a comunicarnos en el terreno en el que cada una y cada uno nos movemos; podemos pensar, como Juan Gorriti, que además de comunicarnos ideas, nos transmite también energía para ponernos en marcha. ¿Es por el contenido emocional que también tienen sus propuestas?

Si nos comunicamos, es muy posible que lleguemos a compartir el proyecto que queremos que salga adelante. Dice Koldo en su charla en Bizkaia Creaktiva que cada persona tiene su idea de lo que es el éxito: ver una flor, ver crecer a los nietos, tener una empresa enorme y próspera, etc.

Pues eso es: los educadores de La Salle quieren educar con buenos valores a sus alumnos y alumnas, mientras que el Colegio de Ingenieros quiere ofrecer a sus ejecutivos y profesionales unas ideas y unas experiencias que les sirvan para llevar adelante sus proyectos empresariales. Y para ello, unos y otros leen a Koldo Saratxaga.








lunes, 25 de mayo de 2009

«Lo que más valoro en las personas que trabajan en Irizar es su capacidad de decidir, de enfrentarse con los problemas y tomar decisiones»


Empezamos nuestra semana con una entrevista con Koldo Saratxaga que publicó la revista Expansión Internacional en el verano de 1996, a raíz de que Irizar lograra el «Premio Príncipe Felipe 1995 a la Excelencia Empresarial». Este premio hacía a Irizar aún más visible ante la opinión pública, cuando los números decían que ya se había producido una revolución en esta cooperativa en Ormaiztegi.

En esta entrevista, leeremos cómo en 1996 se iban sumando ideas, valores y formas de sentir en torno a una idea clave, que era la de empezar de cero, con la página en blanco.

Deseamos que tú, bienvenido y bienvenida visitante, en este 25 de mayo de 2009, encuentres tu faceta creativa para dar forma personal a estas ideas y te supongan un impulso en realizar tus proyectos.


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«IRIZAR, S.C.L.: Un autobús para muchos mercados. Entrevista con Koldo Saratxaga»

Expansión Internacional

Nº 138, julio de 1996

Yolanda Reguera - Koldo Saratxaga, gerente de Irizar desde septiembre de 1991, es el artífice principal del éxito de la empresa. Se incorporó a la plantilla cuando la compañía atravesaba muy malos momentos, y en el transcurso de cinco años ha llevado a esta sociedad cooperativa a ser líder del sector carrocero de autobuses en España y cuarta en el ranking europeo. Los datos no pueden ser más reveladores: Irizar pasó de exportar 360 millones de pesetas a tres países, en 1991, a 4.800 millones a 22 países, en 1995. Las últimas recompensas han sido altamente gratificantes: Premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial en 1994 y 1995 (en Diseño y Calidad Industrial respectivamente), y autobús del año 1994 en el Reino Unido y 1995 en España.


YR - Qué ha supuesto para Irizar la concesión del Premio Príncipe Felipe 1995 a la Calidad Industrial?

Koldo Saratxaga - Para la empresa, presentarse a estos premios era un reto. Ya conseguimos el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial al Diseño Industrial en 1994 y un accésit en el apartado de Competitividad, lo cual indica que estamos acostumbrados a marcarnos metas. Al año siguiente, consideramos que estábamos preparados para volvernos a presentar, con la incorporación del proyecto de reingeniería de empresa, del que luego hablaré, como modelo de gestión. Creo que éste es un criterio importante que puede diferenciar a Irizar de la mayoría de las empresas españolas.


YR - Calidad es también seguridad, ¿cómo resuelve Irizar este problema?

KS - España es uno de los países más exigentes en lo que a normas de seguridad en los autobuses se refiere, e Irizar está a la cabeza en el cumplimiento de las mismas (cálculos de estructuras y del sistema de seguridad). Algunos países europeos van por delante en determinados aspectos, pero como estamos presentes en toda Europa con un autobús estandarizado, lo mejor de cada país lo introducimos y lo trasladamos al resto. Posiblemente (y digo posiblemente porque no está contabilizado como para afirmarlo de forma rotunda) tenemos más técnicos e ingenieros dedicados a la innovación de productos que toda nuestra competencia en España. Por algo también producimos más del 40 por 100 de los autobuses de lujo fabricados en el país y exportamos a 22 países.


YR - ¿Qué supuso para la empresa ser la primera del sector en obtener el Certificado de Calidad ISO 9001?

KS - Demostrar la capacidad de Irizar para ir por delante de las normas más exigentes, teniendo en cuenta que somos la cuarta empresa fabricante de carrocerías de autobuses de lujo en Europa. A partir de 1992, iniciamos una estrategia que iba contracorriente: decidimos actuar en muchos mercados con un solo producto, es decir, diversificar mercados, no productos. Con centramos todas nuestras energías en fabricar un único modelo que obtendría un gran éxito, el Century. Este sistema de gestión facilitó conseguir un reto como el Certificado de Calidad ISO 9001, que abarca desde que se toma el pedido hasta la asistencia técnica al cliente. El año pasado creamos una derivación del modelo Century de gama más baja, el Intercentury, que está teniendo mucho éxito en España. Su introducción en Europa se hará en 1997.



NUEVO MODELO DE GESTION

YR - En septiembre de 1994 Irizar comenzó a introducir un nuevo modelo de gestión, la llamada Reingeniería de Empresa, ¿en qué consiste?

KS - La Reingeniería es una revisión fundamental y un rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en los conceptos claves del éxito: calidad, servicio, costes e innovación. El fin último de la estrategia de Irizar es servir y añadir valor al cliente. Todas las empresas dicen “el objetivo es el cliente, el cliente es el rey”, pero el problema está en cómo hacerlo realidad. Para conseguirlo, en Irizar hemos creado la llamada Línea Cliente, de manera que todos los trabajadores estén involucrados en el proceso desde que se coge el pedido hasta que se entrega el autobús físicamente. Todos participan en el análisis de las cuatro claves del negocio para satisfacer al cliente de forma natural, sin pensar en los jefes. Nosotros tenemos una estructura horizontal, es decir, hemos eliminado al máximo los niveles jerárquicos de las líneas de producción. En su lugar, hay coordinadores de Línea Cliente, que ayudan a inculcar la cultura del trabajo en equipo, que es la base del funcionamiento en Irizar. La implantación de este modelo de gestión termina en septiembre de este año, pero el verdadero cambio cultural en la empresa puede llevar entre cuatro y cinco años.


YR - ¿Qué ventajas competitivas tiene Irizar respecto a otras empresas del sector?

KS - Somos el cuarto fabricante de carrocerías de autobuses en el ranking europeo tras compañías como Mercedes, por ejemplo. Nuestras ventajas respecto a los competidores se dan, no en tamaño, sino en calidad y rentabilidad del producto: en 1995 hemos reducido el período de fabricación del autobús a 18 días desde los 40 días de 1991, mientras que la media en Europa es de 30 días; y tenemos el mejor ratio de producción de los fabricantes europeos, ya que mientras que la media del continente está en 1 autobús por persona y año, en Irizar es de 1,5.


YR - ¿Cómo logra Irizar multiplicar sus exportaciones a partir de 1992?

KS - Irizar es una compañía con más de cien años (fundada en 1889), lo que la convierte en una de las más veteranas de Europa, A lo largo de esta trayectoria ha habido altibajos y, efectivamente, a comienzos de esta década se pasó por muy malos momentos. Por eso, en 1992 decidimos seguir una estrategia que daba un vuelco a la corriente de la época. Nosotros diversificamos mercados, comercializando un sólo producto estrella: el autobús de lujo para largas distancias Century, Creamos un Departamento de Exportación, pues creo que, desde un principio, hay que invertir en globalizar el mercado, sin hacer que las fronteras existan desde el punto de vista de la gestión interna empresarial. Fue una decisión en contra de la tendencia de todo el sector en Europa, que se dedicaba a fabricar muchos modelos. Esto suponía un máximo riesgo y una gran disciplina empresarial, contando con que el primer país que abordamos con esta estrategia fue Alemania. Sin embargo, en apenas un año, el nuevo enfoque se reveló como una gran fuente de oportunidades y tuvo un éxito sin precedentes. Un plan que teníamos para tres años lo conseguimos en uno, ya que se cumplieron los objetivos de producir 450 autobuses/año y nos fuimos introduciendo en Alemania, Francia, Italia, Reino Unido, Escandinavia y Oriente Medio. Si antes de 1992 exportábamos alrededor del 15 por 100 de las ventas, hoy superamos el 50 por 100 y estamos presentes en 22 países.


YR - ¿Cuáles son sus principales mercados internacionales?

KS - Aunque exportamos a todos los países europeos (Irlanda ha sido el último país en el que nos hemos introducido), los mercados más importantes para nosotros son España, Alemania, Francia, Italia y Reino Unido, que representan el 80 por 100 de las ventas en Europa. Por lo que se refiere a Oriente Medio, consideramos ésta una zona con un gran futuro desde el punto de vista turístico, y por lo tanto con muchas posibilidades para vender nuestros autobuses de lujo. Israel es nuestro principal mercado, y nos puede servir como punto de lanzamiento para extendernos por la zona. Otro país muy importante es China, donde a finales de 1994 constituimos una joint venture con un socio local. La planta productiva Tianjin Irizar Coach Ltd., que lleva un año de funcionamiento, está dando muy buenos resultados, tanto desde el punto de vista humano como por la reacción del mercado. Un factor esencial para la puesta en marcha de la fábrica china fue el proyecto de transferencia de tecnología, iniciado tres años atrás, y del que ahora se comienzan a apreciar los resultados.



EL FUTURO

YR - ¿Cuál es su estrategia exterior para los próximos años?

KS - Una vez cubierta Europa, y dado el nivel de diversificación actual, queremos asentarnos en este área para alcanzar una cuota de mercado lógica. Asimismo, también estaremos pendientes de las posibilidades que ofrece Oriente Medio, con Israel a la cabeza. En cuanto a Latinoamérica, después de haber visitado México, Argentina y Brasil, y pensando en el largo plazo, el último es el mejor lugar para establecerse mediante una joint venture. Porque Bra sil tiene un consumo de autobuses como toda Europa junta y porque allí existe una clara mentalidad exportadora, con lo cual fabricaríamos en el centro de ventas de toda la zona. Además, el made in Brazil tiene más fuerza que el made in Mexico o el made in Argentina. Los productos brasileños se perciben como un producto de más nivel que otros productos latinoamericanos. Por eso estamos buscando la oportunidad de montar una planta de producción en Brasil. Otro objetivo es consolidar la planta productiva de China para así estar presentes en tres polos de poder y de consumo principales del próximo siglo: Brasil, Europa y China.


YR - ¿Cuáles son sus principales estrategias de implantación en el exterior?

KS - Exceptuando la joint venture de planta productiva en China y las dos joint ventures comerciales, en Italia y Alemania, en el resto de los países en los que estamos presentes tenemos distribuidores, nunca comisionistas, que deben implicarse en el negocio aportando medios, personas, oficina de representación y almacén, y que asumen la responsabilidad del trato con los clientes desde el punto de vista de su atención, del cobro, de su satisfacción, en definitiva.


YR - ¿Qué importancia le dan a las ferias como instrumento de promoción de sus exportaciones?

KS - Para nosotros es fundamental. Dedicamos entre 60 y 90 millones de pesetas a lo que llamamos relaciones o gastos comerciales, porque los consideramos una inversión. Cada año exponemos en alrededor de seis o siete ferias internacionales repartidas por toda Europa, ya que es un método necesario para darte a conocer; lo que hay que priorizar son los objetivos y las estrategias, que deben estar por encima de todo.


YR - Pertenecer a una cooperativa como Mondragón desde 1963, ¿qué ventajas le proporciona?

KS - La ventaja fundamental que tiene el pertenecer a un grupo importante como Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) es de imagen. MCC sirve como soporte, como idea de que Irizar no es una empresa aislada, sino que pertenece a un grupo organizado, sólido y con futuro.


YR - ¿Qué puede enseñar la empresa con su experiencia internacional a otros empresarios españoles?

KS - Yo les recomendaría que tomen decisiones y que inviertan en una persona dedicada a la exportación, pero con unos objetivos y estrategias claras, considerándolo como una inversión, no como un gasto. Todavía hay más de un 60 por 100 de empresas que no exportan absolutamente nada, lo cual quiere decir que hay decisiones importantes que tomar por parte de muchas de ellas. A los dirigentes se nos debe exigir tomar decisiones. Yo, desde luego, lo que más valoro en las personas que trabajan en Irizar es su capacidad de decidir, de enfrentarse con los problemas y tomar decisiones.








domingo, 24 de mayo de 2009

En Un Nuevo Estilo de Relaciones todas las personas cuentan en la marcha de la organización y participan en la toma de decisiones


Una casualidad nos llevó ayer a leer un artículo que publicó hace unos años Colin Mayer, de la Saïd Business School de la Universidad de Oxford. Trata sobre el gobierno de la organización empresarial. Atribuye esta tarea al accionariado y a las instituciones financieras, dos entidades que además compiten entre sí por una mayor cuota de poder.

En realidad, describe la situación en la empresa piramidal o jerárquica. Entre otros rasgos, incluye:

▪ Tanto el accionariado como las instituciones financieras condicionan profundamente la dirección o la gerencia de una organización.

▪ Influyen también en las relaciones de la organización con otras organizaciones.

▪ Sin embargo, no tienen tanta influencia en los mercados de productos.

En ningún momento se relaciona con el gobierno de las organizaciones a las personas que trabajan en ellas.

La propiedad y la gerencia de la organización piramidal miran en una misma dirección con respecto a las personas: ¿qué importancia tiene lo que cada persona pueda dar de sí y crear y aportar por iniciativa propia si hace lo que yo quiero y he establecido?

Hoy en día, gran parte del futuro de una organización se decide en el terreno al que según Colin Mayer menos llega la influencia de la propiedad de la organización: el mercado. También desde esta perspectiva son decisivas las personas de la organización, porque son el eslabón directo con el mercado.


Este eslabón es sumamente débil en la organización piramidal, hace notar Koldo Saratxaga, puesto que en ella «son muy pocas las personas que salen del entorno productivo». Por lo tanto, una organización que se encuentre bajo el control total del accionariado y las entidades financieras pierde competitividad cada día que pasa.

En la situación vigente hasta hace muy poco, cuando todo lo que se producía se vendía, esta pérdida de competitividad no era tan visible. Pero ya no estamos en esa situación, ni volverá, expone Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo de estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente:

«Pasó la época en la que todo lo que se producía se vendía. También se está acabando la de que todo lo que se produce con calidad se vende con margen suficiente.

Por tanto, ya no se trata sólo de producir, eso lo hace cualquiera y en cualquier lugar del mundo. Ahora nos vemos en la necesidad de contar con organizaciones basadas en el conocimiento, capaces de considerar la innovación y el saber hacer de sus personas como el valor principal.

La innovación, no limitada al producto, sino en su sentido más amplio, es decir, la que abarca a toda la organización, no se define ni se cuantifica: tiene que constituir la naturaleza, el ser de la organización, y se alcanza cuando las personas toman el protagonismo.

Produzitzen zen guztia saltzen zen garaia joan zen. Orobat bukatzen ari da kalitatez ekoizten den guztia aski marjinarekin saltzen denekoa.

Beraz, kontua ez da honezkero produzitzea, hori edonork eta munduko edozein lekutan egiten du. Orain, jakintzan oinarritutako organizazioak behar ditugu, bertan diharduten pertsonen berrikuntza-gaitasuna eta gauzak egiten jakitea balio nagusitzat hartuko dituztenak.

Berrikuntza, ez produktura mugatutakoa, zentzu zabalagoan hartua baino, hau da, organizazio osoa hartzen duena, ez da definitzen, ez neurtzen: organizazioaren izaeraren muina izan behar du eta pertsonek protagonismoa hartzen dutenean lortzen da.»

(Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones, pág. 17 - Harreman-estilo berri bat, 29 orr.)

En la empresa jerárquica, la inmensa mayoría de las personas hace lo que dicen unos pocos, como describe Colin Mayer. Por lo tanto, no es difícil visualizar el sistema de gestión piramidal como un continuo desaprovechamiento de oportunidades:

«Sin entrar en discusiones semánticas, y tratando, como estamos, de organizaciones que necesitan ser eficientes de forma permanente para sobrevivir, y siendo conscientes de lo poco o nada que las personas aportan cuando se incorporan directamente a su primer empleo, me atrevo a afirmar, con absoluta certeza, que el conocimiento tiene que ver directamente con las oportunidades, es decir, con las experiencias que se van teniendo a lo largo de la vida. También creo que ese conocimiento crecerá de forma exponencial si la persona en cuestión vive con ilusión y pasión aquello que realiza.

Con ese conocimiento, con nuevas informaciones, con una visión amplia y clara sobre el proyecto, la capacidad de aportación de las personas es asombrosa y, en la misma medida, el incremento de sus conocimientos.

Quiero añadir que no he visto nunca estos mismos resultados excepcionales ―ni creo que sea posible obtenerlos― en las organizaciones piramidales donde se participa muy poco o nada en el origen de cualquier acción/decisión y donde se tiene una capacidad muy limitada para la modificación de estas mismas acciones o decisiones.

Tengo el convencimiento de que la máxima creación de conocimiento proviene del trabajo en equipo; es decir, de la experiencia compartida.

No hay ninguna duda de que las personas que realizan las mismas tareas todos los días, una vez logradas las habilidades necesarias para realizar ese trabajo de forma cómoda, casi automática y pensando lo mínimo, ya no obtendrán nuevos conocimientos por la sencilla razón de que no los necesitan. Esto también es origen de accidentes y depresiones.

Una de las secuelas más graves de esta situación, por desgracia muy común, es que a estas personas se les atrofiará, de manera lenta y natural, su capacidad de pensar, de crear y de improvisar.



Eztabaida semantikotan sartu gabe, eta irauteko etengabe efizienteak izan behar duten organizazioez ari garenez, eta oharturik zeinen ekarpen eskasa egiten duten pertsonek beren lehen enpleguan hasten direnean, ausartzen naiz esaten, ziurtasun osoz, jakintzak zerikusi zuzena duela abaguneekin, alegia, bizitzan zehar izaten diren esperientziekin. Orobat uste dut jakintza hori hazi egingo dela esponentzialki, pertsona horrek ilusioz eta pasioz bizi baldin badu egiten duena.

Jakintza honekin, informazio berriekin, proiektuari buruzko ikuspegi zabal eta argiarekin, pertsonek ekarpenak egiteko duten gaitasuna harrigarria da eta, neurri berean, haien ezagutzen gehikuntza ere bai.

Gehitu nahi dut ez ditudala aparteko emaitza horien parekoak ikusi inoiz ―eta ez dut uste lor litezkeenik ere― edozein ekintza/erabakiren jatorrian oso gutxi parte hartzen den edo batere parte hartzen ez den eta ekintza edo erabaki horiek aldaltzeko oso ahalmen mugatua izaten den organizazio piramidaletan.

Sinetsita nago jakintzaren sorkuntza handiena talde-lanetik datorrela; hau da, esperientzia partekatutik.

Inolako zalantzarik ez da egunero eginkizun berberak betetzen dituzten pertsonek, lan hori eroso, ia automatikoki eta pixka bat pentsatuta egiteko behar diren trebetasunak lortu dituztenetik aurrera, ez dutela jakintza gehiago metatuko, ez dutelako behar, hain justu. Hori istripu- eta depresio- iturri ere bada.

Egoera horren kalterik handienetako bat da, zorritxarrez oso arrunta dena, pertsona horiei pentsatzeko, sortzeko eta inprobisatzeko gaitasuna atrofiatu egingo zaiela pixkanaka eta naturalki.»

(Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones, págs. 83-84 - Harreman-estilo berri bat, 93-94 orr.)


Es difícil entender la falta de revisión del sistema de gestión piramidal cuando son tan visibles y palpables sus fracasos y su incapacidad de respuesta, especialmente ahora. Sin embargo, esto no impedirá que continúe fracasando y, de cara a un futuro no muy lejano, es fácil estar de acuerdo con Koldo Saratxaga en que «o cambiamos las organizaciones, las cañerías, o nos van a poner las cañerías otros».

Hace cosa de una semana, como invitación a leer Un nuevo estilo de relaciones, resumimos de forma muy simplificada qué es un modelo de gestión, como si tuviéramos que transmitirlo a alguien que nunca ha oído hablar de este término, y decíamos que es la forma de funcionar de la organización.

Establecer el funcionamiento de cada parte de la organización, por ejemplo, fijar horarios, dibujar planos de la situación de las máquinas o describir en detalle las tareas de cada persona, no es elegir un sistema de gestión. Tampoco determinar su misión, su visión y sus valores. La suma de todas estas directrices organizativas no es un sistema de gestión por la sencilla razón de que no constituye ningún sistema, ningún alma para toda la organización.

Un Nuevo Estilo de Relaciones nos muestra que un sistema de gestión con futuro es algo tan sencillo como una idea:

Un proyecto basado en las personas

A partir de esta idea, se puede concretar con coherencia el funcionamiento de toda la organización:

«Sabéis que no soy muy amigo de planes estratégicos ni de nada que tenga que ver con que el futuro quede definido en aspectos cuantitativos. Me gusta más tener claras cuáles son las ideas que queremos compartir y cómo hacer de ellas nuestros valores de futuro, ya que esto sí me garantiza más el éxito en este mundo cada vez más imprevisible.

Badakizue ez naizela plan estrategikoen eta etorkizuna alderdi kuantitatibotan zehaztuta geratzearekin zerikusia duen deusen zale. Nahiago dut argi izatea zein diren partekatu nahi ditugun ideiak eta nola bihurtuko ditugun gure etorkizuneko balioak, horrek bai, horrek bermatzen didalako arrakasta gero eta aurresan ezinezkoagoa den mundu honetan.»

(Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones, pág. 157 - Harreman-estilo berri bat, 165 orr.)

Mientras las organizaciones sigan estando formadas por personas, parece que la idea «un proyecto basado en las personas» seguirá siendo el foco de luz que nos permitirá revisar acertadamente el camino recorrido hasta ahora para continuar con lo que va bien y cambiar lo que no va bien o lo que va bien pero no tiene futuro.








sábado, 23 de mayo de 2009

Ampo, S. Coop.: con otros ojos


Ayer nuestra página la ocupaba Ipar Kutxa y empezábamos la semana con Ekin. Hoy Ampo es el protagonista.

¿Por qué tendría que interesarte una organización que se dedica a la fundición y es fabricante de válvulas criogénicas de última generación? Válvulas criogénicas: de buenas a primeras, si la palabra nos encuentra desprevenidos, nos suena a película de ciencia ficción. Las válvulas criogénicas están hechas para resistir temperaturas de varios cientos de grados centígrados bajo cero. Algo de ciencia ficción sí parece.

Si es motivo de asombro y curiosidad una válvula criogénica, mucha más atracción y sana curiosidad nos producen quienes las fabrican en este caso.

Ampo puede interesarnos por muchas razones, entre ellas, por ser «protagonistas responsables de dar más sentido a su existencia», que es por la que están hoy en esta página —lo expresamos copiando unas palabras a Koldo Saratxaga de su entrevista anteayer en Diario Vasco—.

Al visitar su página web, comprobaremos que Ampo se siente orgullosa de su historia, de sus comienzos basados en el proyecto común de unas personas, muy pocas. Dentro de no mucho tiempo, la página aumentará con la historia que hoy están haciendo todas las personas de Ampo, con un proyecto común que les está llevando día a día a compartir el éxito. No es que tengan una vida de rosas, que queda muy bonita sobre el papel, sino una vida laboral de personas, tienen metas y unión para conseguirlas, tienen un futuro por delante.

Un día decidieron que querían ser un proyecto en el que contasen todas las personas, es decir, una organización con un Nuevo Estilo de Relaciones, como nombre de su sistema de gestión y de su realidad, y con esa decisión fueron a ver a Koldo Saratxaga. Lo relata Koldo en ¿Sinfonía o jazz? y en Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente.

La mente abierta y receptiva de las personas de Ampo, su capacidad para asumir una incertidumbre, su disposición a «salir de la comodidad» —como dice el titular de la reciente entrevista de Koldo—, entre otros, son valores al alcance de todas las personas, aunque no lo estén las válvulas criogénicas, como tampoco estaban al alcance de Ampo los autobuses de Irizar. Pero en Ampo abrieron los ojos a lo que había más allá de lo circunstancial y de la rutina, y vieron la clave de su propia innovación en el modo de vivir de esa planta donde se hacían autobuses, que estaba tan cerca de ellos.

Dos de los últimos éxitos conocidos de Ampo, cuyo nombre comercial es Poyam Valves, son su participación en el Proyecto de la Terminal de Gas Natural Licuado en Maasvlakte, en Holanda, para abastecer de gas a Europa del Este, y su participación en la Terminal de Kochi, en Kerala, India. Ambas buenas noticias las hemos conocido este mes de mayo. Y la próxima semana estarán en Abu Dhabi, en el congreso exposición Expotech 2009, otra de las citas importantes del sector energético.

Detrás de unas válvulas sofisticadas, de los números, de las muchas clases de acero que se funden en Ampo, hay personas y hay valores que algo o mucho nos podrán impulsar para adoptarlos a título personal, si es que deseamos dar respuesta a los retos que el futuro nos está presentando ya hoy.





La fotografía es de El Correo y corresponde a la entrega del Premio Empresa Innovadora a Ampo en junio del año pasado http://www.elcorreodigital.com/alava/20080610/economia/cita-empresa-vasca-premia-20080610.html








viernes, 22 de mayo de 2009

Ipar Kutxa: Un Nuevo Estilo de Relaciones para los nuevos escenarios en la gestión


Hace muy pocos días, en el Museo Marítimo de Bilbao, se ha celebrado la jornada «Emprendiendo ante la crisis: nuevos retos, viejos valores», organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección, APD, Zona Norte, y Creade-Lee Hecht Harrison, consultora del Grupo Adecco. En el curso de este encuentro, se abordaron especialmente dos aspectos: las características personales y laborales de las personas que actualmente forman parte y se van incorporando a las organizaciones, y también la situación de los sistemas de gestión y los directivos.

La jornada contó con la participación de Ipar Kutxa, la Caja Rural Vasca —Caja del Norte, en castellano—, que fue invitada para hablar de su novedoso modelo de gestión, basado en las personas y en un nuevo estilo de relaciones entre las mismas. Es una de las organizaciones con las que trabajan Koldo Saratxaga y K2K emocionando.

El modelo de Ipar Kutxa se ofreció en estas jornadas en calidad de alternativa de futuro: es una respuesta nueva e innovadora ante las incertidumbres que la crisis actual ha puesto al descubierto en numerosas condiciones y circunstancias del entorno de las organizaciones.

También se presentó este modelo con el que funciona la Caja como una clave para superar una deficiente dirección empresarial, deficiencia generalizada en el conjunto del Estado y responsable del «60 por ciento de nuestros problemas de productividad y competitividad», entre otros.

La realidad de las personas dentro de Ipar Kutxa ha hecho posible que esta Caja haya sido distinguida recientemente por Emakunde como «Entidad Colaboradora en Igualdad de Oportunidades de Mujeres y Hombres», en reconocimiento al compromiso con la igualdad en esta organización.

Los resultados de 2008 de Ipar Kutxa corresponden a un aumento del 5,2% en su beneficio neto. Tanto Ipar Kutxa como Caja Laboral han incrementado en un 9% su capital social y su volumen de activo.

Este es un ejemplo de una de las realidades que Koldo Saratxaga planteaba en su conferencia en la Fundación Amalur, donde exponía que la tormenta de la crisis está parando muchos barcos, pero no a los que han avanzado bien liderados, que no se detienen y siguen avanzando, aunque lo hagan con mucha menos velocidad.


El carácter social de la actividad de Ipar Kutxa se traduce en numerosas acciones. Entre las más recientes, está el apoyo con 20 millones de euros a los titulares de explotaciones del sector primario.

También es de sobra conocida la vinculación de la Caja con el deporte. En marzo se ha celebrado el VII Open Internacional Ipar Kutxa Arrigorriaga de Taekwondo. Y este fin de semana se disputa la primera semifinal del Torneo Ipar Kutxa de Parejas, que tiene muchos seguidores deseando saber quiénes podrán colocarse la txapela del premio.

Con esta nota final, asociada al tiempo libre, concluimos esta página hoy y os deseamos muy buen fin de semana.




La fotografía es del VII Open Internacional Ipar Kutxa Arrigorriaga de Taekwondo. La hemos tomado del blog http://openarrigorriaga.blogspot.com/2009/03/resultados-euskadi-y-premios.html








jueves, 21 de mayo de 2009

Encontrando las oportunidades


«El músculo creativo es consecuencia de un estilo de relación que fomenta la participación, las nuevas experiencias, la comunicación y las visiones amplias y complejas. Hay que cambiar para generar nuevas ideas. Esta evolución choca contra la rutina y el pensamiento mecánico.»

(Koldo Saratxaga, Entrevista en Diario Vasco, 20 de mayo de 2009)

Se puede dar por bien empleado el tiempo dedicado a leer unas ideas creativas, que infunden fuerza e iniciativa, positividad, y que mueven a la creatividad.

Así nos han resultado las ideas de Koldo Saratxaga en la entrevista que compartimos ayer aquí. Están muy lejos de los tonos dialéctivos y negativos que recargan en este momento muchas opiniones. Hemos disfrutado con estas ideas de Koldo y hemos extraído claves prácticas.

Bienvenido y bienvenida visitante: ¿qué tal te ha ido la lectura creativa que te proponíamos para esta entrevista?

Dice Koldo en ¿Sinfonía o jazz?

«Estamos hablando de llevar a la práctica ideas, no de copiar recetas.»

Esta idea de actividad, en lugar de pasividad, es la que propusimos compartir. Y unida a otra idea: somos el protagonista de nuestra vida. Todo esto no anula la influencia de aquellas circunstancias que no podemos cambiar, pero sí nos sirve para hacer cuanto esté en nuestra mano, en todos los aspectos.

Siempre podemos más de lo que pensamos, ya que, en cuanto conquistamos una meta, inmediatamente aparece otra, que no hubiéramos asumido si no hubiéramos superado la anterior.

El tiempo disponible, las aptitudes y las actitudes son bienes que la actual crisis no devalúa.

Además de a Koldo Saratxaga, oímos estos días, de vez en cuando, a personas anónimas que han superado circunstancias difíciles, parecidas a las que son generales actualmente. Todos comparten la idea de que se sale de las situaciones difíciles y se llega al futuro. Con esa creencia, se orientan los esfuerzos, pero también la ilusión por el éxito, que consigue metas que los esfuerzos solos no consiguen, como comprobamos todos los días en la experiencia propia.

Sin embargo, habrá personas a quienes ni siquiera Koldo Saratxaga mueva ni un milímetro de su pasividad, sus quejas, su pesimismo y su negativismo. Estas personas nos están recordando que los límites nos los ponemos nosotros —lo indicaba Koldo en el texto que compartimos el lunes en esta página— y que estos límites son mentales con más frecuencia que físicos. De esto tal vez tenemos experiencia todos también.

Para estas personas, dejamos esta anécdota muy conocida en los departamentos comerciales, pero que también es una realidad, de la que igualmente tendremos experiencia, como protagonistas o como expectadores:

«Llegan a una ciudad en un país desconocido dos vendedores de zapatos. Pero los habitantes de aquella ciudad iban descalzos. Uno de los vendedores advirtió esto rápidamente y llamó a su oficina para decir: “Continúo el viaje porque aquí no hay posibilidades comerciales, nadie lleva calzado”. El segundo vendedor también se dio cuenta de aquello y enseguida llamó a su oficina, muy entusiasmado: “He encontrado un mercado nuevo, donde no ha llegado nadie de nuestro sector, me quedaré aquí unos cuantos días para explorarlo. Veo grandes posibilidades”.»








miércoles, 20 de mayo de 2009

«Hay que salir de la comodidad»


Ya tenemos nuestra esperada entrevista con Koldo Saratxaga en las páginas de Diario Vasco —con lo que hemos comprobado que no hemos acertado ni de lejos en ninguna de las dos fechas de publicación que habíamos pensado—. No alargamos la presentación y sólo indicar que en la edición de Diario Vasco en Internet, el texto aparece dividido en dos páginas: empieza en este enlace y continúa y concluye en este. Y en este otro enlace dispones del PDF de la edición impresa.


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KOLDO SARATXAGA:

«Hay que salir de la comodidad»

Entrevista en Diario Vasco, 20 de mayo de 2009

■ «La crisis puede llevarnos a una existencia con más sentido»

■ El autor del ‘milagro Irizar’ habló ayer en Donostia sobre el ‘músculo creativo’, que se fomenta en empresas participativas y de visión amplia y compleja

Cristina Turrau - Lo primero que hizo el ingeniero Koldo Saratxaga al llegar a la empresa Irizar, entonces en quiebra, fue poner a los empleados a trabajar a tarea, sin horarios. Llegó así un despegue económico en la firma de autobuses de Ormaiztegi que aún se estudia en las aulas. Saratxaga se ha convertido hoy en un experto en el cambio en las organizaciones. Propone la participación y el fomento de la creatividad. Lo dijo ayer en la charla Un nuevo estilo de relaciones, que ofreció en Donostia, organizada por el centro Nazaret.

CT - Las empresas más eficaces funcionan como una banda de jazz, no como una orquesta, dice. ¿También en tiempos de crisis?

Koldo Saratxaga - Quien tenga experiencia practicando el jazz podrá desenvolverse con mucha más agilidad en entornos como los actuales. La crisis tiene su origen en una evolución de la sociedad en los países llamados ricos. En el paradigma que se ha presentado como modelo de vida, el presente y el futuro no debían originar mayores dificultades. Se trataba de estar al día en las tecnologías imperantes y en las ofertas de ocio y consumo presentadas por los medios de comunicación en beneficio propio.

CT - ¿Cómo salir de la crisis?

KS - Para superar una situación delicada o para plantear un nuevo reto hay que conocer el punto de partida. La ficticia evolución de los últimos años, con un viento a favor artificial, creado por superintereses de unos pocos y mantenido por los frutos abundantes de los especuladores, ha llevado a perder la perspectiva de la evolución natural de los pueblos.

CT - Un problema no resuelto lleva a otro...

KS - Hasta llegar a la llamada crisis financiera, que conlleva la crisis económica, hemos pasado y aún pasamos por una crisis de valores; por una crisis de reparto y de respeto a la naturaleza, las materias primas y los alimentos. Estamos en una crisis de poder y jerarquía, que no han evolucionado.

CT - Se hizo cargo de Irizar, una empresa en crisis, y la sacó a flote con grandes resultados. Su secreto.

KS - El ejemplo no es solo Irizar, donde realizamos el primer cambio organizativo radical en 1994, un cambio que sigue siendo motivo de análisis, sino también todas las organizaciones donde trabajamos en los últimos cuatro años. No hay que esperar a las crisis económicas para llevar los cambios a las empresas. No es necesario perder la salud para aprender buenos hábitos de vida.

CT - Atrévase a actuar aunque se equivoque...

KS - El mundo ha vivido una fuerte evolución, una permanente innovación en el último siglo y medio. Ha habido grandes avances tecnológicos y grandísimas riquezas para una minoría. También una clara mejora del nivel de vida para una quinta parte de la población y un desequilibrio dramático para el resto. Todo ello con un modelo de poder establecido hace siglos.

CT - Y las cosas pueden cambiar, dice usted...

KS - Hacer algo diferente supone pensar de una manera diferente y querer algo diferente. Hay que dejar de creer que unos pocos deben decidir lo que deben hacer los demás y pasar a creer que entre todos podemos lograr más.

CT - En los tiempos boyantes uno se centra en el día a día. En tiempos de crisis, ¿pensamos demasiado en el futuro?

KS - El músculo creativo es consecuencia de un estilo de relación que fomenta la participación, las nuevas experiencias, la comunicación y las visiones amplias y complejas. Hay que cambiar para generar nuevas ideas. Esta evolución choca contra la rutina y el pensamiento mecánico.

CT - Mentalidad de servicio y entusiasmar al cliente, una de sus propuestas. ¿Falta en las empresas?

KS - El cliente es un gran desconocido en las organizaciones. Seguimos en la época del hacer y no del pensar y sentir. Hay que cambiar nuestra forma de entender las organizaciones para modificar la realidad, porque con ello modificamos actitudes, comportamientos y el modo de relacionarnos con los demás. Esto requiere esfuerzo. Hay que salir de las zonas de comodidad donde nos hemos asentado en los últimos años.

CT - Muchos jefes piden a sus subordinados la creatividad que ellos no aportan, denuncia usted...

KS - Los llamados mandos intermedios son los peor tratados de la pirámide imperante, ya que están presionados por arriba y por abajo. He sacado a muchos de ese sándwich y los he visto felices y creativos. Es imposible lograr creatividad en las personas desde el escalafón, el poder, el miedo o la presión. La creatividad, consustancial a las personas, es un hecho biológico que requiere confianza, libertad e ilusión. Y esto es lo que prima. Crear es entrar en el mundo de lo emocional.

CT - Usted es ingeniero, pero aboga por cabezas menos estructuradas para la dirección de las empresas.

KS - Hace veinticinco años participé en una discusión sobre si un gerente debía ser especialista o generalista. Se apostaba por el especialista y, como muchas veces en mi vida, me quedé solo opinando lo contrario. El modelo de aprendizaje focalizado en Ciencias o Letras está caduco. El aprendizaje debe ser continuo. Un profesor del IESE decía hace unos días que el cincuenta por ciento de las enseñanzas técnicas que se imparten quedan obsoletas en tres años.

CT - Amante de los retos, de crear incertidumbre... ¿Incertidumbre?

KS - No me gusta la palabra miedo, que creo conlleva parálisis. Tampoco creo que sea adecuado instalarse en los niveles de comodidad de los últimos años. La vida y las organizaciones se mueven en grandes niveles de incertidumbre que debemos saber afrontar. Crear es compartir el proyecto, desarrollarlo juntos, y crecer con la incertidumbre que surge de la innovación. Cuando te acostumbras a ella, la necesitas. La incertidumbre despierta la capacidad emprendedora de las personas.

CT - Lo que no se mide y analiza no se mejora. Y lo que no se mejora se pudre...

KS - No creo sea fácil hacer ni mantener a un equipo de baloncesto en la élite si no saben cuándo y cómo el balón entra en la canasta o cómo se comportan cuando se comparan en la competición. No me imagino a un investigador ilusionado durante décadas si supiera que nunca va a conocer y medir su grado de avance y su posibilidad de éxito. Hay ejecutivos que solo piensan en medir y controlar, lo cual es visión a corto plazo. Otros dan mucha importancia a la siembra conjunta y conocen su rendimiento en forma de cosecha compartida.

CT - ¿Hacia dónde caminamos?

KS - Ha llegado el momento de que la humanidad empiece a cambiar la manera de ver y de interactuar con la realidad. Los valores y las necesidades globales deben imponerse a los egoísmos personales y a las especulaciones de unos pocos. Esta crisis, que no es económica, nos debe llevar a ser responsables de un futuro en el que nuestra existencia tenga más sentido.

URLS

http://www.diariovasco.com/20090520/al-dia-local/salir-comodidad-20090520.html (1/2)

http://www.diariovasco.com/20090520/al-dia-local/crisis-puede-llevarnos-existencia-20090520.html (2/2)