jueves, 31 de diciembre de 2009

Urte berri on - Feliz año nuevo


Como es la costumbre desear felicidad a las personas un día como hoy, así te lo decimos: Urte berri on - Feliz año nuevo!

Por la felicidad de las personas, su bienestar, trabajamos todos los días, también por la nuestra. ¿Quién no quiere ser feliz y lucha por serlo? ¿Qué persona no desea tener felicidad a su alrededor? Se da por sobrentendido, pero también hay momentos en los que expresarlo.

Para celebrar el año que se va y recibir el año que llega, hemos pensado hacerlo escuchando la música de Mikel Laboa.

Mikel Laboa es uno de los protagonistas de la canción vasca. Lo ves a la izquierda en un cartel que le hicieron en el programa Graffiti, de Radio Euskadi. Se fue hace poco más de un año, improvisadamente.

Si durante su vida recibió homenajes y reconocimientos, en estos meses ya son incontables los que ha recibido. Muchos por su valor cultural y tantos o más por la riqueza emocional que ha generado.

Mikel Laboa es una preferencia musical de Koldo Saratxaga y también por ese buen motivo está hoy aquí, acompañándonos.

Hemos elegido dos breves canciones que confiamos en que te hagan disfrutar y sentir.

Cuando las hemos escuchado, nos han significado la libertad y la energía que conseguimos o que despertamos con un Nuevo Estilo de Relaciones.

Si sigues los enlaces de los títulos, podrás oír la grabación.


Txoria txori

Hegoak ebaki banizkio
nerea izango zen,
ez zuen aldegingo.
Bainan, honela
ez zen gehiago txoria izango
eta nik...
txoria nuen maite.


[Si le hubiera cortado las alas
habría sido mío,
no habría escapado.
Pero así,
habría dejado de ser pájaro.
Y yo...
yo lo que amaba era un pájaro.]


Geure bazterrak

Maite ditut
maite
geure bazterrak
lanbroak
izkutztzen dizkidanean
zer izkutatzen duen
ez didanean ikusten uzten
orduan hasten bainaiz
izkutukoa...
nere barruan bizten diren
bazter miresgarriak
ikusten.


[Amo
nuestros rincones
cuando la niebla me los esconde,
cuando no me deja ver
qué es lo que oculta,
porque entonces comienzo
a ver lo guardado,
los rincones maravillosos
que se encienden dentro de mí.]




Hasta mañana, bihar arte.




Enlaces:

Txoria txori http://www.youtube.com/watch?v=6O3HTqa7l3A

Geure bazterrak http://www.goear.com/listen/457ff66/Gure-bazterrak-mikel-laboa








miércoles, 30 de diciembre de 2009

«Koldo Saratxaga, el soñador de los autobuses Irizar, que viajan por todo el orbe»


Necesitamos de todas las energías del optimismo y la confianza en conseguir las metas, mucho más ahora y con miras al 2010 que se vaticina difícil.

Como símbolo de ello, hacemos un brindis también simbólico con txakoli de Bizkaia: Bizkaiko Txakolina, de la añada de 2004, la que están degustando en la fotografía sus nombrados padrinos para el año 2005, entre ellos Koldo Saratxaga.

Además del Bizkaiko Txakolina, tienen denominación de origen el Arabako Txakolina, de Álava, y el Getariako Txakolina, que es todo el txakoli producido en el territorio histórico de Gipuzkoa. Todos ellos, junto con el Rioja alavesa, acaban de celebrar en Leioa, en la sede de la D.O. Bizkaiko Txakolina, su feria de marketing y comercialización, con el lema «Erosten ez badigute, saldu beharko dugu» («Si no nos lo compran, lo tendremos que vender»). Puedes leer más detalles en el blog Geroa, dedicado al sector primario vasco y navarro.

La foto de nuestra página hoy la hemos tomado de una crónica de Txema Soria en el periódico del Ayuntamiento de Bilbao. A ella pertenece también la frase que titula nuestra actualidad. La alusión a «todo el orbe» es un guiño también al acto de presentación de la añada de txakoli y sus embajadores, pues éstos asumen el cometido de llevar este vino vasco por todo el mundo.


Seguimos hablando de soñar porque nos propusimos pensar en el futuro y estando junto a Koldo Saratxaga esto supone soñar y conseguir lo que ni nos habíamos imaginado. El motor principal de conseguir esta meta es que todas las personas están unidas en un entorno de un Nuevo Estilo de Relaciones; así pueden mucho y tanto como no pueden calcular. De manera que podemos asumir con tanta responsabilidad como ilusión el dedicarnos a soñar. Para corroborarlo, ahí tenemos a Irizar.


También tenemos como experiencia, compartida en estos días, a Ros Roca, una organización que asume por sí misma los planteamientos de un Nuevo Estilo de Relaciones.

En esta firma asentada en Lleida han estado Koldo Saratxaga y K2K emocionando durante tres años y medio largos. En este tiempo, Ros Roca ha experimentado una gran transformación, dinamizada por Koldo, explicaba el Coordinador General de la firma Joan Molins hace unos días, como compartíamos ayer aquí. Ahora tienen que ir solos en sus relaciones, no cuentan con el amparo de Koldo. Han quitado las ruedas a la bicicleta. (Lo que no quiere decir que en un futuro no haya otra etapa con Koldo Saratxaga, el futuro es un interrogante.)

Ros Roca continúa avanzando al futuro, en este contexto de crisis, con su propio Nuevo Estilo de Relaciones. Ha crecido tanto que debe hacer frente al futuro con una magnitud con la que no soñaba hace tres años. Es la cosecha de Koldo Saratxaga y es la cosecha de Ros Roca, por su responsabilidad y su buen hacer. El examinador es el cliente, el mercado, y así lo ha determinado. Ros Roca es otro gran estímulo para quienes los vemos y queremos también soñar y conseguir hacer realidad nuestros sueños.

Por todo ello, si nuestra página ha empezado por los sueños, termina por su compañera responsabilidad, que no es ni más ni menos que el apasionante protagonismo que asumimos en nuestros proyectos: «Las responsabilidades no se ceden, si acaso se comparten». Esto escribe Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente (capítulo 6: Clientes y proveedores integrados).

Responsablemente creativos, atrevidos y soñadores, en y gracias al equipo:

«[Los equipos multidisciplinares autogestionados] son interdepartamentales. Una de las aportaciones de la creación de equipos es, precisamente, que rompe con la cultura departamental de responsabilidades definidas y propias de las organizaciones jerarquizadas que acaban en una persona. Debemos enfocar la organización al cliente y no al jefe. Los equipos deben ser multidisciplinares. Esto se logra con una visión lo más amplia posible y dando oportunidades al máximo de personas. Los equipos son más creativos y más atrevidos cuando ninguno de los componentes está “contaminado”. Es decir, cuando ninguno de sus miembros proviene ni ha tenido experiencias en el tema motivo del reto del equipo al que se incorpora. Sé que cuesta asimilar esto de entrada. No olvidéis que estamos buscando la creatividad y el sueño a tope. Quien está de vuelta tratará de limitar las posibilidades según su experiencia pasada. Tratamos de potenciar el conocimiento a partir de la capacidad de liderar y gestionar el propio reto: esto no pasa por ser el que más sabe o termina sabiendo del tema, sino por tener la capacidad de lograr acompañarse y colaborar con los que más saben, tanto de dentro como de fuera. Por tanto, esos que saben, los expertos, ya tendrán la oportunidad de colaborar, pero no como miembros del equipo.»

Son palabras de Koldo Saratxaga en el capítulo 16 de su libro Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente.








martes, 29 de diciembre de 2009

Joan Molins, Coordinador General de Ros Roca Group: «Ficharon a Koldo Saratxaga y él fue el gran transformador de la empresa»


«Revista Alcaldes - Por fortuna ya han pasado a la historia los tiempos en los que aquellos que apostaban por el reciclaje eran cuatro hippies concienciados. Hemos cambiado para bien y de lo que ahora se trata es hacer lo posible para combinar el respeto por el medio ambiente a obtener también una rentabilidad económica de ello. Joan Molins, coordinador general de Ros Roca, empresa dedicada a todo el proceso de recogida de basuras. [...] ¿Cuál fue exactamente el perfil que buscaban en usted cuando le ficharon?

Joan Molins - Bien, buscaban un cambio, ya que eran una empresa familiar, con una estructura muy jerarquizada, y buscaban otra con mucha más transversalidad. Ficharon a Koldo Sarachaga, que había sido el director general de Irizar, de la cooperativa Mondragón y él fue el gran transformador de la empresa.

Revista Alcaldes - Así que la idea era cambiar el modelo.

Joan Molins - Sí, un modelo basado en las personas, la flexibilidad, la comunicación, la transparencia, sin jerarquías. De hecho, en el reverso de mi tarjeta está inscrito el cargo de Coordinador General, es decir, nada de directores. Algo muy llano y participativo. Impulsamos este proyecto durante tres años, pero la compañía ha crecido mucho en tres años.»

Los párrafos anteriores son el comienzo de la entrevista a Joan Molins, Coordinador General de Ros Roca (= Director General, en el léxico convencional vigente), que publica la revista Alcaldes, en su último número, del 16 de diciembre.

Hace unos días compartíamos el avance de un estudio sobre el Grupo Ros Roca realizado por la profesora de la IESE Business School Silvia Rodríguez-Donaire. Esta entrevista nos sirve para ir completando el retrato, ahora con las valiosas palabras de uno de los protagonistas de este sueño empresarial.

Hoy ya casi tenemos que saludar con un gabon!, ¡buenas noches! Hemos disfrutado mucho en nuestra excursión por la Red. Nos hemos encontrado referencias y filones de sentimientos, ideas y experiencias de personas en torno a lo mismo en Koldo Saratxaga —a sus ideas, sus realidades, sus tripas—.

Entre estas personas a las que hemos escuchado, con el mayor interés, está Joan Molins, Coordinador General del Grupo Ros Roca. Habrás visto el logotipo de esta firma, por ejemplo, en los sofisticados camiones-robot —casi podemos llamarlos así— que descargan los contenedores situados en las vías urbanas. En la entrevista con Joan Molins conocerás algo más de la actividad de esta firma. Y si te asomas a las páginas de los diarios económicos de este año, te asombrarás de su metódico plan de internacionalización.

¿Qué es un Coordinador General? En breves palabras, es la persona que asume el pilotaje del Proyecto, su liderazgo, y entre sus cometidos principales tiene el de compartir y unir a todas las personas de la organización empresarial en los pensamientos estratégicos. Qué son los pensamientos estratégicos lo explica Koldo Saratxaga en ¿Sinfonía o jazz? (pág. 304) a propósito de Irizar, con estas palabras:

«No se puede compartir ideas con cientos, miles de personas si no son claras y escuetas. Creo que lo que debemos de hacer es tener pocas ideas que integren el núcleo, lo esencial. En Irizar tenemos muy pocas ideas y fundamentalmente están todas en la misión. Son unas cuantas las cosas que nos unen, que queremos compartir, porque estamos de acuerdo con ellas. Y esto que nos une es el para qué estamos en Irizar y el cómo queremos compartir Irizar. Corto, sencillo y expresado de tal forma que todas las personas comprendan, aquí y en todos los lugares. Con lo mismo llevamos muchos años. Repito, lo sencillo es inteligente. Lo realmente relevante es concretar en unos pocos pensamientos toda una posible forma de actuar de cara y para el futuro. Personalmente entiendo que esto ha sido de vital importancia a la hora de crear nuestro propio estilo y modelo.»

De modo que el Coordinador General tiene una responsabilidad principal en unir a todas las personas de la organización empresarial en un equipo, el cual, a su vez, está organizado caóticamente en equipos autogestionados.

Durante esta jornada, y éste era el tema que íbamos a traer, a través de distintas perspectivas, nos hemos preguntado unas cuantas veces: ¿por qué no milagro Koldo Saratxaga ya que se dice milagro Irizar? Porque un milagro es que en la élite ejecutiva se piense, se hable y se obre como Koldo Saratxaga (independientemente de que exista algún otro exponente digno de ser considerado milagro). ¡Menos mal que el día que encontramos a Koldo Saratxaga no estábamos distraídos mirando para otro lado y dejamos pasar de largo la oportunidad! Y menos mal que estábamos receptivos y no en plan de poner pegas o pesimistas o de actuar como los desengañados de vuelta de todo —porque un mal día lo tiene cualquiera, como suele decirse—.

Pero, bienvenido y bienvenida visitante, si esto tiene importancia es sobre todo porque te sirve a ti y nos sirve a nosotros para alcanzar las metas con las que soñamos. Y conseguirlas por un camino en el que somos felices y somos personas. No cabe mayor homenaje a Koldo Saratxaga, a la par que mayor satisfacción por los éxitos logrados, como deben sentir en Ros Roca.

Bihar arte, hasta mañana!












Foto http://picasaweb.google.com/gutieran











lunes, 28 de diciembre de 2009

Koldo Saratxaga: «Hay que “echarle cariño”»


Egun on, buenos días, ¿qué tal empieza el último lunes de 2009? Aquí estamos nosotros, pensando en el interés que tiene escuchar a cada persona, cuánto se puede disfrutar de lo que sabe, sus experiencias, sus sentimientos...

Aquí estamos, en la grata tensión del día a día, peleando y trabajando. Todo lo que pasa en el trayecto hasta llegar a la meta es eso mismo, trayecto que nos conduce a la meta. Así hemos acabado por pensar hoy en nuestra excursión por la Red y releyendo el libro Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente. Hemos visto que a Koldo le preguntan por fracasos y experiencias negativas. El reconocido optimista que es Koldo Saratxaga no encuentra en su experiencia nada negativo que como tal cosa negativa requiera ser tema de conversación.

Hay dos situaciones en las que no nos imaginamos a Koldo Saratxaga: una es sentado tras un escritorio día tras día, trabajando lejos de personas, y otra es siendo pesimista e infundiendo desánimo. Ni podemos intentar imaginarlo.

Le comprendemos muy bien, porque la realidad es que no hay más fracaso que abandonar un proyecto; lo que ocurre mientras lo hacemos realidad es sencillamente hacer realidad un proyecto. Unas veces lo conseguimos con un éxito que nos llena de satisfacción y otras con un avance normalito y otras con una equivocación. El denominador común es avanzar. ¿Podríamos prescindir de los chascos, las equivocaciones, los ensayos que han fallado? Probablemente coincidamos en responder que no.

Así que entendemos a Koldo, pensando en nuestra propia pelea por un proyecto basado en las personas: con relaciones, no con luchas de poder, con evolución de todas las personas protagonistas favorecida por las mutuas influencias, no con competitividad malsana, con el logro del reto que necesitamos...

Hemos pensado que el único fracaso es abandonar nuestro proyecto de futuro. ¿Que hoy nos hemos «estrellado»? Hoy es la etapa de hoy, algo aprenderemos de la coyuntura, pero ¿es un fracaso? Desde nuestras tripas: no. El fracaso sería no alcanzar la meta... y como vamos a estar de camino hasta lograrla, pues no hay fracaso que valga.

Aunque no vamos a estar a base de riñones, con trabajo físico, porque sí, sino con cariño a lo que hacemos, a nosotros y a nuestra vida. Ésta puede ser la mejor brújula para saber cómo adaptarnos a las subidas y bajadas del camino, a los cruces.

«Hay que echarle cariño», dice Koldo Saratxaga a los educadores en la entrevista para Lanbide Berria que le hace Ana Aizpiri. Y nos lo hemos apropiado para hoy y para todo.

Tenemos miedo a la equivocación, a la incertidumbre, a no tener «la verdad», etc. Si no queremos reconocer esto, a nuestro alrededor hay empresas, asociaciones, etc. que sí reconocen en nosotros estos temores y los utilizan para tratar de conseguir nuestra adhesión a sus propuestas comerciales, ideológicas, etc. Dos ejemplos: los títulos de dos libros: Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, de John C. Maxwell, y Las 22 Leyes Inmutables del Marketing, de Al Ries y Jack Trout. Son libros en los que aprendemos de las valiosas experiencias de sus autores, pero ¿son irrefutables e inmutables?

«¿Por qué queremos seguridad y no queremos paz?», pregunta Koldo Saratxaga en su charla en la Fundación Amalur de Llodio.

Lo primero que hoy hemos visto al subir las persianas de la oficina ha sido el libro ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas. Aquí estaba, donde lo dejamos ayer. Verlo y pensar en todo lo que hemos disfrutado (mucho, y no hemos terminado de disfrutar) y aprendido nos ha dado un buen comienzo de la jornada.

Ayer leíamos en Deia el artículo informativo del Consorcio de Inteligencia Emocional de Innobasque. Lo que más nos gustaba casi sin leerlo era la fotografía de personas hablando. La hemos puesto en nuestra página hoy, como representación gráfica de la necesidad de los espacios de libertad de Koldo Saratxaga en las organizaciones empresariales: para comunicarnos y unirnos más y que todo salga mejor, más competitivamente, dicho en términos empresariales.

Y de competitividad hablan en Noticias de Álava unos cuantos de los pesos pesados de la economía alavesa. Hacen su diagnóstico del daño que ha causado la situación económica al mundo empresarial alavés y proponen los aspectos que necesitan solución. Varios de ellos coinciden en que hay cosas que han cambiado y debemos adaptarnos a estos cambios para no quedarnos por el camino. También nos han recordado a Koldo Saratxaga, en su charla en Amalur Fundazioa, cuando nos habla de anticiparnos al cambio, antes de que nos cambien sin haberlo pensado nosotros y contra lo que tal vez nos convenga más. De todo esto habla también Koldo, con sugestivas reflexiones, en el texto marco de su libro Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente.

Con cariño, con ilusión o arrastrados por la inercia, vamos al futuro. Como los Cursos de Verano de la UPV-EHU, que han hecho su balance de 2009, con Koldo Saratxaga como uno de sus nombres relevantes, y ya están programando los del verano 2010.

Todos estos recodos del camino hoy en los que hemos ido encontrando a Koldo Saratxaga nos han servido además para entender que tener éxito en nuestros proyectos es también un resultado en solidaridad porque sirve para generar empleo y riqueza sostenible.

Y nos han servido igualmente para comprender que un líder fomenta no la igualdad, porque cada persona somos diferentes, sino la aceptación de esta diversidad y su consideración consecuente como una riqueza.








domingo, 27 de diciembre de 2009

El modelo Koldo Saratxaga en el grupo Ros Roca: avance de un estudio de Silvia Rodríguez-Donaire (IESE Business School)


Al concluir sus 14 años en Irizar, Koldo Saratxaga comenzó un ciclo de siembra, dicho con su metáfora de la huerta. Es decir, comenzó a dedicarse a lo que más le gusta. Puedes oírle por ejemplo en los escasos dos minutos de vídeo con los que contamos en este momento de la intervención de Koldo en el I Foro Humano Europeo:

«Yo tengo una huerta de 100 metros cuadrados y suelo traer a mis charlas qué es mi huerta, he tenido toda la vida desde pequeño.

Me encanta sembrar, recoger casi nunca, ¡sembrar! Pero nos ha educado, también en la Universidad, a estar todo el día pisando la huerta, la tierra, llueva o no llueva. No.
La tierra cuando llueve no hay que pisarla, hay que esperar a que esté esponjosa. Hay que levantarla, para que la gusana camine y pueda hacer que el agua circule, que el aire circule. Siembra, siembra que ya recogerás.»

La siembra de Koldo Saratxaga está llevando un nuevo estilo, hecho de valores sociales, humanos, económicos... pero sobre todo con el valor de convertir las «empresas» en «proyectos basados en las personas».

¿Y esto cómo se hace? Muy sencillo: con la participación de TODAS LAS PERSONAS Y CON MAYÚSCULAS, como le gusta escribir a Koldo. Es decir, no hay magia, hay siembra entre todos.

Fruto de esta siembra es la realidad actual en el Grupo Ros Roca. La compartimos hoy a través de un estudio de caso elaborado Silvia Rodríguez-Donaire, de IESE Business School, como resultado de su participación en el programa oikos PhD Summer Academy 2009, de la Fundación oikos para la Economía y la Ecología (oikos Foundation for Economy and Ecology). Este programa académico pretende reforzar la formación en management y sostenibilidad de los alumnos. Puedes visitar aquí la web de la Fundación oikos.

El estudio de Silvia Rodríguez-Donaire forma parte de los artículos publicados por la Academia de Verano 2009 de la Fundación oikos en su web. Se titula: «Business model choices and dimensions of social capital, a path to attain organizational sustainability» («Elecciones en el modelo de negocio y dimensiones del capital social: un camino para lograr la sostenibilidad organizacional»). Es un estudio aún en proceso de completarse y la autora pide que no se extraigan citas del mismo sin su autorización. Puedes leer íntegramente este artículo en proceso a través de este enlace. Esperaremos a que esté preparada su versión definitiva y entonces también la incluiremos en nuestro espacio académico.

Nosotros compartimos contigo ahora un resumen de los rasgos del modelo Saratxaga en Ros Roca observados por la autora, aquellos que considera más representativos con relación al objeto de su estudio, que en este caso es el concepto de «capital social» en una organización empresarial.

Hay que indicar también, para que se entienda mejor lo que vamos a compartir, que la autora, tras una revisión de la bibliografía publicada, y aceptando las conclusiones de Casadesus-Masanell y Ricart, considera que el capital social de una organización está formado por tres dimensiones: su estructura de gobierno según sus intereses, las políticas que adopta en cada área de la actividad y todo el conjunto de sus recursos y capacidades.

En Ros Roca, indica Silvia Rodríguez-Donaire, se ha estado trabajando en una nueva estructura organizacional y un nuevo modelo directivo cuyos principios están basados en el modelo Koldo Saratxaga, según se expone en el libro Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente - Harreman estilo-berri bat egiteko dagoen organizazioen aldaketarako.

  • La organización ha adoptado una nueva configuración en equipos multidisciplinares autogestionados. Ahora, es responsabilidad compartida por todas las personas de Ros Roca llevar adelante esta organización, al igual que el alto servicio que se ofrece al cliente también es fruto de la responsabilidad y el trabajo compartidos. Otro aspecto de interés es el progreso sin pausa en la mejora de costes.

  • Esta estructura organizacional también ha repercutido en el enfoque sobre la innovación existente en Ros Roca, que había dado lugar al convencional departamento de Innovación. Las personas que componían este departamento han pasado a integrarse en diferentes equipos de la organización. Con todo ello, Ros Roca pretende además impulsar la comunicación interna y además potenciar la versatilidad de las personas para desarrollar diferentes tareas.

A partir de esta descripción a grandes rasgos del modelo Koldo Saratxaga en Ros Roca (completada con una tabla no disponible aún), esta profesora de IESE Business School desea identificar el capital social en Ros Roca.

  • Sin embargo, la autora empieza por indicar que no es posible hacer una división nítida entre las decisiones o elecciones que configuran el modelo Saratxaga en esta multinacional catalana con el fin de clasificarlas en una de las tres dimensiones del capital social. (Nos gusta esta conclusión porque la incertidumbre producida por no poder colocar etiquetas nos mantiene abiertos al conocimiento y además aumenta las posibilidades de relaciones.)

  • Por el contrario, afirma Silvia Rodríguez-Donaire, cada una de estas decisiones o elecciones de Ros Roca en el modelo Saratxaga es el resultado de la suma de diferentes y pequeñas elecciones o decisiones.

No obstante, con fines didácticos y para facilitar su análisis, la autora elige relacionar las características del modelo Saratxaga con alguna de las dimensiones que ha identificado en el capital social.

Al hilo de su análisis, vemos destacados otros rasgos del estilo de Koldo Saratxaga en Ros Roca:

  • La innovación continua que se ha producido con el nuevo modelo de organización. Ahora Ros Roca crea en sus productos y tecnologías diferentes estrategias de innovación adaptadas a cada cliente y enfocadas a aportarle un alto valor añadido.

  • Se comparten beneficios y esto refuerza el compromiso de todas las personas de Ros Roca y además ayuda a la mejora de costes.

  • Las relaciones externas proporcionan nuevas oportunidades en el mercado, conocimiento e información, y ayudan a movilizar los recursos en favor de la propia organización, lo que a su vez atrae más valor añadido para el cliente.

  • La nueva configuración en equipos multidisciplinares autogestionados promueve la participación y la implicación de todas las personas. Además, puede facilitar la comunicación abierta y la transparencia entre todos los equipos y favorece que se establezcan relaciones informales que incrementan en las personas el orgullo de pertenencia a la organización.

  • Por último, el precio competitivo permite a Ros Roca dar una respuesta al mercado también competitiva, que le deja buenos márgenes, le facilita un alto volumen de comercialización y la buena disposición del cliente a satisfacer sus facturas.

Las conclusiones del estudio se ciñen al capital social. De manera que queda abierta la tarea de sacar nuestras propias conclusiones según nuestro interés en conocer y llevar a la realidad un sueño que se llama un Nuevo Estilo de Relaciones, el estilo de Koldo Saratxaga y de cada persona y organización que lo adopte.



La fotografía es de la web de oikos Foundation. Son todos los participantes en la Summer Academy 2009.








sábado, 26 de diciembre de 2009

«Saratxaga no esconde en un lenguaje manipulado una estructura de poder y relaciones despersonalizadas. Aquí, un equipo es un equipo»


Hoy compartimos un retrato del estilo de Koldo Saratxaga en el liderazgo y la gestión de la organización, al igual que de sus relaciones con las personas en la organización.

Otro retrato que sumar a los que ya hemos leído. ¿Y van....? No podemos contarlos. Además, ¿cuántas personas conocerán a Koldo, o Irizar, o este nuevo estilo y no han hecho público un retrato? En cada retrato vemos algo diferente. Cada persona destaca unas características o elementos, aunque por lo general, y para contextualizar este retrato, se suele recordar el milagro Irizar a grandes rasgos.

Nuestro autor hoy es Juan Pablo Campos, colaborador habitual de prensa regional en las páginas de economía y consultor empresarial. Hace un tiempo hemos leído su retrato del estilo de Koldo Saratxaga en Irizar. Lo titula: «Irizar: las personas primero» y está en su blog Pnix. Lo hemos elegido para nuestra página hoy porque enlaza bien con el tema que traemos estos días de querer soñar y además convertir los sueños en realidad, ya que Juan Pablo Campos ha publicado este retrato en su web, entre diversas ideas que ofrece a los visitantes con este propósito:

«Este sitio web es la obra de una sola persona que vocacionalmente se mueve a caballo entre la psicología social y del trabajo, la economía de la empresa y el desarrollo de proyectos empresariales en los que se puedan implantar las prácticas que aquí se presentan.»

¿Cuántas personas sueñan con tener en sus lugares de trabajo este estilo que comparte Koldo Saratxaga? Éste será su sueño y querrán hacerlo realidad. Por esto, entendemos bien a Koldo y a los demás que hablaron en nombre de gbe-ner cuando nos dicen: «Ahora nos toca seguir trabajando en el sueño», «tenemos que lograr convertir este sueño en una realidad».

Este joven consultor que es Juan Pablo Campos sueña también con que en los proyectos en los que participa se asuma la práctica de este estilo. Nos hace un retrato de tintes sombríos sobre el panorama en las organizaciones jerárquicas y a continuación se explaya más en situarnos en el momento en el que Koldo llega a Irizar. Un aterrizaje que tampoco describe nada bonito: en una organización a la que habían fracasado en dirigir unos cuantos antecesores de Koldo en el puesto y otros candidatos al mismo lo habían rechazado.

Empecemos por destacar las palabras finales del retrato:

«Ya que se abusa del concepto de equipo, con esas engañosas metáforas deportivas, hay que decir que Saratxaga no esconde en un lenguaje manipulado una estructura de poder y relaciones despersonalizadas. Aquí, un equipo es un equipo. Prueba de ello es que Irizar no hace uso de organigramas. No los hay, pues cada persona y cada equipo están en permanente comunicación y coordinación. Sorprende que en su fábrica guipuzcoana haya casi tantos sitios para reunirse y discutir como áreas de taller. Es otra faceta más de este modelo genuinamente basado en las personas.»

Estas líneas nos explican bien lo que le oímos a Koldo de vez en cuando sobre lo mucho que se habla de las personas como lo más importante y lo poco que se practica.

También Juan Pablo Campos incluye en su retrato elementos de interés para un consultor: ¿cómo se hace el proceso de selección?, ¿cuentan con consultores externos?, etc. Así lo explica:

«No hay nada excepcional que explique el éxito de este modelo de gestión salvo que está “basado en las personas”, en palabras de Saratxaga, quien confiesa saber poco de fabricación de autocares, lo que no es un chiste. Tampoco tiene un historial profesional o formativo del que merezca destacar nada en estas líneas, salvo —a mi entender— su interés por las pedagogías no autoritarias y por la filosofía vital recogida en los libros de Herman Hesse. Las personas que trabajan en Irizar no tienen un perfil especial o formación puntera y ni siquiera se someten a ningún proceso selectivo: el que se adapta al estilo participativo se queda, como hace la práctica totalidad. Generalmente, son gente de pueblos cercanos a las plantas de fabricación, sea la de Guipúzcoa o las de Marruecos, China, Brasil, Sudáfrica o México, sin olvidar las filiales de Andalucía y Cataluña, que fabrican equipos de aire acondicionado y puertas neumáticas para vehículos. En total estamos hablando de unas 5.000 personas, por tanto un gran grupo empresarial o proyecto, en la terminología de sus protagonistas. Tampoco han necesitado la ayuda de consultores porque, según Saratxaga, suelen concentrarse en las modas gerenciales, a costa de las particularidades de la organización que les contrata; por otro lado —dice—, sus propuestas dirigidas a motivar o cambiar actitudes es dinero malgastado si antes no cambian las actitudes de quienes están a cargo de tomar decisiones.»

Puedes leer el retrato completo en el enlace indicado.

A nosotros nos ha dejado pensando en la coherencia de Koldo Saratxaga, cuando empieza su libro diciendo:

«Siempre he sostenido que “las ideas no sirven para nada hasta que no son una realidad”. No es precisamente una de mis lagunas, ya que me caracteriza la capacidad de decisión, con el riesgo que comporta, y llevarla a la práctica me motiva y también me apasiona.»

La coherencia es también un sueño que puede convertirse en realidad.

Bihar arte, hasta mañana.




Nuestra fotografía hoy es del Parque Natural de Pagoeta. «Pagoeta» significa «lugar de hayas» en euskera. La hemos tomado de la web Por libre. Si visitas la web de Pagoeta que han hecho en el municipio de Aia, uno en los que se extiende el Parque, podrás conocer rutas y quedadas para hacerlas. El paisaje y el patrimonio etnográfico e industrial son algunos de los atractivos de esta ruta.








viernes, 25 de diciembre de 2009

Invitación a convertir los sueños en realidad


A la izquierda, puedes ver una página del llamado sueño Irizar, escrita por el profesor Michael E. Porter en el año 2002, a comienzos. Pertenece a uan exposición sobre la competitividad de la economía vasca que puedes leer completo aquí.

Si les hubieran dicho en Irizar a finales de 1991 que nueve años después iban a estar considerados al nivel de BMW o de la CAF y siendo objeto de atención académica por parte de la Harvard Business School, y además de su Instituto para la Estrategia y la Competitividad, es de suponer que le hubieran considerado el mayor de los ilusos. ¿Cómo podía ser de otra forma, para esos poco más de 200 en Irizar, casi todos de buzo, que a finales de 1991 estan casi desmotivados, sin ilusión y con pocas ganas de trabajar, con grandes heridas de la mala convivencia, metidos en el remolino de mirar al pasado para tratar de pasarse unos a otros la responsabilidad del hundimiento de la Cooperativa, que real y técnicamente era una «empresa» en quiebra?

Lo que demuestra que el sentido común y los planes estratégicos pueden equivocarse sonoramente. No sólo tenemos la inteligencia para hacer números sobre el papel, sino también para comprender que la ilusión y el afán de supervivencia o cualquier otro sentimiento estimulado por las dificultades es un motor poderoso para el ingenio y para los buenos resultados. No podemos utilizar sólo una parte de nuestras capacidades, nos estaríamos perdiendo muchas oportunidades, no sólo económicas, sino de todo tipo. Es claro en el ejemplo de Irizar.

El profesor Michael E. Porter destaca de las personas de Irizar su fuerte compromiso, su organización horizontal, su gran eficacia en el trabajo, su capacidad para generar beneficios económicos y su opción estratégica de hacer cada vez mejor aquello a lo que se dedican.

En la fecha de este estudio sobre la economía de Euskadi, Michael Porter era director del Instituto para la Estrategia y la Competividad de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (Harvard Business School’s Institute for Strategy and Competitiveness; puedes visitar su web aquí). Hoy continúa liderando esta importante institución en la que desarrolla una labor reconocida mundialmente al más alto nivel.

Hoy queremos compartir este estudio del profesor Porter, que aún no había aparecido en esta página y que también se incluirá en nuestro espacio académico. Forma parte de una línea de investigación sobre la economía europea, dentro de la que se prestó especial atención a la competitividad vasca. Unos meses antes, Christian Ketels, investigador principal del instituto había publicado el artículo «Why the European Context Matters», en la revista European Business Forum, donde hacía referencia a diversas economías europeas, incluida la vasca.

Sobre este artículo se desarrolló la entrevista a Ketels, en la publicación Working Knowledge de la HBS, en la que Christian Ketels habla sobre Irizar como una organización empresarial de referencia en decisiones estratégicas, junto con BMW, en este contexto de la economía europea:

«Another example is IRIZAR, the Spanish manufacturer of coaches. IRIZAR has a clear focus on individually designed, high quality coaches; is one of the financially most successful companies in the industry; and has won a number of business awards. IRIZAR’s strategic positioning choices leverage the manufacturing base at its Basque location to aim for the high-quality segment. In line with the tradition of the cooperative Mondragón Group IRIZAR belongs to, it invests heavily in its employees and has adopted a flat management structure with decision power devolved to shop-floor teams. This management approach is consistent with the company’s focus on individually designed solutions.

What makes these companies [Irizar and BMW] (and others like them) stand out is that they adhere to the general principles of strategy and leverage the unique characteristics of their European location. Their strategies take advantage of the intimate knowledge of and interaction with local suppliers, customers, competitors, and other related institutions that rivals in other locations do not have access to. The unique access cannot be copied easily and thus helps to secure the sustainability of their success.»

La conclusión que nos queda es que Irizar y Koldo Saratxaga, Koldo Saratxaga e Irizar, son una invitación a soñar y a convertir los sueños en realidad.

Si deseas conocer cómo se hizo realidad este sueño, puedes leer el libro ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas.

Hasta mañana.








jueves, 24 de diciembre de 2009

«Si no hubiera leído el libro de Koldo Saratxaga y vivido el ventarrón de innovación que experimenté en Euskadi...


«Y si no hubiera leído el libro de Koldo Saratxaga y vivido el ventarrón de innovación que experimenté en Euskadi hace seis meses, todo esto me parecería ciencia-ficción.»


Así habla Alberto José Nieto Cadenazzi a propósito de la recientemente establecida gbe-ber elkartea y de las ideas y las realidades de Koldo Saratxaga. Ha escrito un artículo con estos titulares: «Un libro sobre un tipo de innovación poco famosa pero muy necesaria. “Sueño empresarial con alma social”». Lo publica la revista Va de nuevo, editada en Uruguay con periodicidad mensual; su temática abarca política, economía, cultura y sociedad.

Alberto Nieto es el Secretario Ejecutivo de la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII) de Uruguay. Desde el 1 de octubre de 2007 desarrolla esta alta responsabilidad para su país. Tan sólo tres meses antes, el 1 de julio, había comenzado su trayectoria esta institución.

Podéis suponer y acertaréis que Alberto José Nieto Cadenazzi ha llegado a este puesto entre una intensa competencia de candidatos con excelente formación y una trayectoria igualmente de excelencia. Si en algunos países de Europa se habla de fuga de cerebros, en los de América del Sur se habla de captación de cerebros por parte de potencias mundiales como Estados Unidos o los países del norte de Europa, los cuales disponen de universidades e inversiones de gran importancia en América del Sur. Sin embargo, algunos cerebros se quedan y trabajan en su país. Ambas circunstancias han atraído también la reflexión del profesor Nieto, cuya trayectoria científica y docente ha estado muy vinculada a las ciencias químicas. Podéis leer en esta presentación su perspectiva sobre este aspecto y el argumentario de su propia posición.

Por qué caminos llegó Alberto Nieto a Euskadi no lo conocemos con precisión. Sabemos que esta iniciativa forma parte del programa Innova Uruguay, cuyo nombre nos indica su alcance estatal, iniciado a finales del primer trimestre del año posado, con el apoyo de la Unión Europea, además de otras entidades. En el extenso currículum vítae del profesor Nieto consta una estadía de 45 días en Euskadi. En este tiempo, conoció multitud de realidades importantes y las compartió de regreso a su país en conferencias en diversas instituciones.

Su instinto para la innovación atrajeron su atención hacia Koldo Saratxaga, a gbe-ner y al libro Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente.

Como regalo, hoy te dejamos las impresiones de Alberto Nieto sobre gbe-ner y su reflexión creativa sustentada en el libro de Koldo Saratxaga. Nosotros, acabamos de conocerlas, estamos leyéndolas y disfrutando.

Sobre gbe-ner:

«ESTO NO ES CIENCIA FICCIÓN. Según Koldo Saratxaga, uno de sus principales impulsores, esta asociación empresarial busca “proporcionar aire fresco al sistema organizativo actual, dando o permitiendo nuevas oportunidades a la sociedad” y generando unos modelos “más lusionantes, en los que las personas puedan aportar su propia creatividad e iniciativa”. “Personas innovadoras que desean ser sujetos activos para lograr un mejor desarrollo humano sostenible”, “personas que comparten un nuevo estilo de relaciones”. Por eso en ese artículo del Diario Vasco se dice que Gbe-Ner está “construyendo la nueva sociedad”.

Obviamente, esta no es una visión a la que nos tengan acostumbrados los empresarios, por lo menos los de nuestro rincón del mundo, y si no hubiera leído el libro de Koldo Saratxaga y vivido el ventarrón de innovación que experimenté en Euskadi hace seis meses, todo esto me parecería ciencia-ficción.

Pero no lo es. Tampoco es una muestra significativa del mundo empresarial vasco. Pero teniendo en cuenta, por un lado, que las 10 empresas asociadas en Gbe-Ner nuclean a más de 1.300 personas, y por otro, que Euskadi es un país de 2,1 millones de habitantes (las 2/3 partes de la población de Uruguay), este conjunto de empresas es un avance significativo para empezar una nueva filosofía de gestión y organización empresarial más humana que la dominante.»

Reflexión a partir de Un nuevo estilo de relaciones:

«Este libro me hizo reflexionar profundamente sobre un tema aparentemente alejado del objeto del propio libro: la urgente necesidad que tenemos de nuevos paradigmas de organización social que sustituyan a los que conocemos (capitalismo de mercado o capitalismo de estado, mal llamado socialismo) y que tienen en común la poca participación de los ciudadanos en la toma de decisiones económicas a nivel de su vida cotidiana en su lugar de trabajo, pues estas quedan exclusivamente en manos de un pequeño grupo (los empresarios o los burócratas, según el sistema que elijamos).

En el caso del capitalismo de estado, se supone que los ciudadanos son los propietarios (socios) de todas las empresas del estado (propiedad social), pero se deja la gestión de esa propiedad al pequeño grupo de los burócratas. ¿De qué le sirve esa propiedad al ciudadano de a pie? Ni se entera que son suyas ya que es un asalariado y no un socio de las mismas, porque en la toma de decisiones se sustituye a los empresarios del capitalismo de mercado por los burócratas del partido, en el capitalismo de estado.

Creo que necesitamos un nuevo paradigma que sea realmente capaz de desterrar la explotación del hombre por el hombre y el trabajo alienante.

Si somos omisos en la búsqueda de ese nuevo paradigma, somos cómplices del mantenimiento en la izquierda, por simple inercia, del paradigma del capitalismo de estado. El mismo que implotó en la URSS, sin necesidad de que ninguna guerra lo derrumbara. Su incapacidad de proporcionar de forma sostenible una mejor calidad de vida a sus ciudadanos, así como de promover y aprovechar en beneficio colectivo la creatividad que tenemos todos los ciudadanos (dejando ese privilegio para algunos burócratas), es lo que lo hizo inviable, más allá de las circunstancias específicas que se asociaron a la caída del sistema soviético.

Intuyo que ese nuevo paradigma pasa por una sociedad con empresas autogestionadas por sus trabajadores, que sean también sus socios, para que exista realmente una propiedad y responsabilidad social de las empresas, de tal forma que trabajar en ellas sea motivo de realización y no de alienación. En las que todos puedan aportar su creatividad e iniciativa, aportando así a la necesaria innovación que las haga sustentables, a través de una forma de organización que sea a la vez eficaz, eficiente y solidaria. ¿Por qué no?
Este es obviamente un tema que excede largamente el objetivo de este artículo que pretende comentar el libro de Saratxaga. Pero no sería intelectualmente honesto si no lo expresara, porque es una de las razones fundamentales que me hicieron leerlo con mucho interés.

Quisiera terminar estas anotaciones sobre un libro tan interesante, transcribiendo un comentario sobre el mismo del Prof. Pedro Miguel Etxenique, Catedrático de la UPV y Presidente de la Fundación Donostia International Physics Center: “Lo que engancha del libro, sin embrago, es su credibilidad. Se trasmiten ideas con la pasión de quien las ha puesto en práctica. Convence de que otra forma de hacer las cosas es posible. Y de que una actitud noble, estética y ética es el mejor pragmatismo. Es un libro excelente. Con su lectura he disfrutado y he aprendido. Sus ideas y el ejemplo de su vida profesional deberían hacer reflexionar a muchos. No solamente en el campo de la empresa, sino en el de la Educación, Universidades, gestión de la sanidad y en general en todos los sectores privados y públicos”.

¡Que lo disfruten!»

Nosotros hoy nos sumamos a la propuesta de Alberto Nieto. Le agradecemos sus reflexiones, que nos hacen mirar hacia un terreno que está por explorar.

Hasta mañana, bihar arte.








miércoles, 23 de diciembre de 2009

Contenedores


Dice Maria Garcia Foz, estudiante de primero del Grado en Educación Primaria, que Koldo Saratxaga «entén que és més important formar persones que simples estudiants que emmagatzemen continguts» = «entiende que es más importante formar personas que simples estudiantes que almacenan contenidos».

Nos ha dado inspiración para dedicar un rato a pensar en el futuro, que es uno de los compromisos que tenemos a diario.

¿Vamos a ser «contenedores» de lo que nos depare el futuro o vamos a intentar que nuestro futuro sea el que queremos? Queremos ser emprendedores de nuestro futuro. Un emprendizaje viable, que no quede en pensamientos o recopilaciones teóricas o bibliográficas, en definitiva, queremos llegar al nivel más alto de emprendizaje.

«De la idea innovadora a los planes de viabilidad» lo llaman en AZTER Consulting, la consultora de Iñazio Irizar. También identifican futuro e innovación. Para que no quede duda del contenido que dan a este nivel de emprendizaje, lo acompañan de varias citas, entre ellas ésta de Koldo Saratxaga:

«Solamente se genera innovación dando oportunidades, compartiendo cosas, viviendo experiencias, equivocándose, con equipos de personas pensando en el futuro.»

Los modos de hacer que nos han traído al presente ya sabemos lo que dan de sí, lo estamos experimentando. ¿Podremos seguir con ellos si deseamos tener un futuro? ¿Darán tanto de sí? ¿O habremos de innovar, renovarnos, cambiar gracias a los logros y también a los errores?

Un futuro que, por un lado, es un interrogante, como comparte Koldo en Bizkaia Creaktiva. Por otro lado, es fruto de lo que nosotros hagamos, como también dice en su libro Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente:

«¿Tenemos los líderes o los gestores adecuados y capaces de realizar el cambio? ¿Son capaces de poner a soñar a esas personas que, aparte de unas manos y unos músculos, tienen un cerebro, un corazón y un estómago?

[Quiero] insistir en la necesidad imperiosa de basar nuestro futuro en la capacidad creativa de las personas, que fluye cuando la organización permite que ellas definan sus retos y que, para alcanzarlos, generen experiencias y errores que, a su vez, generan los aciertos que nutren los conocimientos.»

No podemos adivinar el futuro, de modo que podemos optar por no reconocer esto y dedicarnos a hacer planes detallados, en la esperanza de que se cumplan y de que somos capaces de controlar todo, o asumir la siembra, el principio de causa-consecuencia aceptando la incertidumbre sobre los resultados, pues no podemos ejercer el control sobre todo. (En resumen, asumiendo el fundamento del pensamiento moderno, la causalidad eficiente y relativa de Hume, que desbancó a la causalidad de Aristóteles, la cual establecía un perfecto control de toda la realidad a través del conocimiento total y posible, según el filósofo griego, de las causas y los efectos.)

Así que los tomates de Koldo Saratxaga nos imparten muchas lecciones útiles, como expone en su blog e Juan Freire, que comparte además unas líneas de ¿Sinfonía o jazz? de las más citadas:

«Julen Iturbe, en Gestión del cambio, nos recordaba las críticas de Koldo Saratxaga a los modelos de gestión empeñados en realizar prospectiva para la planificación. En una entrevista aparecida en el libro que publicó en 2004 Luxio Ugarte (¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas, Granica, pp. 97-99):

“Nosotros creemos que lo que hay que saber es a dónde queremos ir, qué queremos conseguir, qué tenemos que compartir y qué nos preocupa del futuro, pero ninguno nos atrevemos a decir qué es o cómo va a ser éste con detalle y menos con cifras, ni dentro de un mes, ni de cinco. ¡Para eso suelo hablar de la huerta! Considero que lo que tenemos que hacer es cuidarla con mimo y no solamente cuando se siembra o se planta sino a lo largo de todo el proceso, desde la siembra hasta que recoges los frutos. El tomate es un buen ejemplo porque requiere muchas atenciones y además, ni no eres agresivo con los tratamientos químicos, depende mucho de la climatología. Por tanto, es imposible saber la cantidad de fruto que vas a recoger y el momento en el que estarán maduros. Lo más importante es saber sembrar y cuidar el entorno continuamente, planificando y pensando menos en la recogida.”»

Te dejamos mirando la tomatera, es decir, el futuro, y nos despedimos hasta mañana, bihar arte!





Las fotografías son de la web soloraf.com








martes, 22 de diciembre de 2009

¿Estamos innovando?


Todavía tenemos tiempo para aprovechar las oportunidades que siempre traen consigo las dificultades, como es este momento.

Hay movimientos en las organizaciones empresariales, se están tomando decisiones al abrigo de este vendaval, pero ¿de cuánto calado? Vemos que se refieren al producto y producto como producción. Sigue teniendo mucha fuerza la manida concepción de que innovación y tecnología son lo mismo. Más que nombrar ningún ejemplo, te invitamos a que hagas tu excursión por las noticias.

Escribía Carlos Etxeberri el domingo pasado en Noticias de Gipuzkoa:

«Nada ha cambiado y porque los mismos que provocaron la catarsis, tras algún tiempo de estar agazapados, están tratando de aparecer para volver a hacer lo mismo que nos ha llevado a esta situación.»

Es posible que tenga razón porque ¿hemos oído hablar de rentabilidad y tecnología con igual vehemencia que de las personas, de valores, de sociedad? Por eso necesitamos aprovechar la oportunidad que representa Koldo Saratxaga, desde lo que responderíamos: sí.

Aunque la cuestión quizá no sea exactamente que no se hable de personas, sino que se piense y se diga, ¿y qué tienen que ver las personas con la innovación? ¿y con la cuenta de resultados? A pesar de todo, las personas van ganando terreno, ya no resulta extraño oír decir que las personas son lo más importante en las organizaciones empresariales. Hay perspectivas diferentes, que colocan a las personas en la base de la actividad. En el blog de Alberto Lacalle hemos leído una de sus opiniones sobre la innovación, tomando como apoyo ideas de Koldo:

«Alguien con miedo está orientado exclusivamente hacia su jefe.

Dice Koldo Saratxaga que “El 75% de los trabajadores que se marcha de una empresa lo hace enfadado por la actitud de sus jefes. Eso es un síntoma de que pasa algo. El 75% de los mandos intermedios se limitan sólo a cumplir órdenes y a hacerlas circular hacia abajo. No aportan nada, por eso están robando a la empresa, y además impiden que sus subordinados estén en disposición de crear, de aportar ideas, de asumir responsabilidades mayores”.

La innovación se produce en ambientes de libertad, donde no se penaliza el error y se pueden aportar propuestas de mejora. Las personas somos creativas en esencia, sólo necesitamos el entorno adecuado y unos objetivos que alcanzar.»

Buena propuesta, para leer con atención y rumiar con miras a la práctica: tener unas metas para la innovación y que se integren en la razón de ser de la organización: el servicio al cliente y el desarrollo de sus personas.

«No queremos ser esclavos del cliente, sino estar en CONTINUA RELACIÓN con él», es la idea de Koldo Saratxaga que Izaskun Agirre y Juan Carlos Alcaide recogen en su estudio sobre lo que denominan «la urgencia inaplazable del marketing industrial» y que arranca de estas dos ideas:

«En la industria no hay, todavía, una percepción del cliente como centro de la estrategia. La gestión de las relaciones es menos importante que la de la producción.»

Son ideas (y disculpa que repitamos la palabra, estamos encantados de saber que hay ideas a nuestro alrededor) con las que poder construir. Es decir, ideas constructivas si es que sabemos y logramos conseguir el sueño de hacer, no sólo de hablar o pensar.

También es constructiva esta idea de Antonio Palacián que, apoyado en Koldo, destaca el valor de las personas y el equipo sobre las máquinas:

«Se demostró que las personas, siguen siendo abrumadoramente más creativas que las máquinas, el individuo es inferior al equipo y que como dice Koldo Saratxaga “no hay que caer en la idea de formar a los jóvenes para el trabajo sino para ser personas”.»

Es una idea que hemos leído hace no mucho y hoy vuelve a ser actual. Antonio Palacián también tiene en mente a Luís Bassat (en el programa de la Sexta El Aprendiz), con su idea de que la creatividad no de gestiona, sino que se lidera, un aspecto que de nuevo nos lleva a lo que afirma Alberto Lacalle.

A la fuerza, con órdenes y temor no es posible obtener sentimientos y capacidades de las personas. Alberto Lacalle aporta como referencia a Pilar Jericó, a quien ya es habitual nombrar cuando se trata de hablar del miedo y del no-miedo —como Pilar Jericó lo denomina— en las organizaciones empresariales. Esto es lo que dice Pilar después de leer a Koldo:

«Dice Koldo “la empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar”. Y qué razón tiene. Las primeras empresas que se constituyeron tomaron como referencia los modelos organizativos militares y eclesiásticos de entonces. Eran modelos que servían, porque lo que importaba era que la gente obedeciera sin más. En la actualidad, perder un gramo de talento en la empresa es un lujo que ninguna compañía puede permitirse. Ya no tiene sentido que se emplee el ordeno y mando si lo que se quiere es iniciativa e innovación. Ni tampoco tiene sentido estructuras organizativas piramidales si lo que se busca es crear valor al cliente y ser competitivos en el mercado. Pero uno de los principales frenos para el cambio está en los jefes. Como dice Koldo, éstos “están agobiados de trabajo porque no quieren ceder el poder de decisión. Tienen miedo y por eso se dedican a controlar, en lugar de estimular, facilitar y responsabilizar”… Una vez más, el miedo.»

Ahora que estamos en estas fechas con familia, vacaciones, cambios, etc., ayer hicimos aquí nuestra composición de lugar inspirada por las fechas y hoy estamos estamos en plena fuerza y salud —por fortuna que debemos aprovechar— soñando y proyectando el año próximo, en el que la crisis será una palabra muy pequeña al lado de otra muy grande que empieza por las mismas consonantes: creatividad.

Y para terminar decir que el nombre de Grupo Mondragon que ayer estaba en nuestra actualidad no es el real según hoy hace notar Josu O. en un comentario en el blog CyberEuskadi. La denominación comercial es Corporación MONDRAGON.








lunes, 21 de diciembre de 2009

«Cuando hablo de Mondragón, hablo de 80.000 ó 90.000 personas y me parece una maravilla»


Egun on, buenos días: ¿Qué estarán haciendo Koldo Saratxaga y K2K emocionando? Trabajando mucho, trabajando con sus sentimientos y su inteligencia, no sólo trabajo físico, como dice Koldo. Y con una gran fe y confianza en las personas, convertidas en motor de organizaciones empresariales. Saber que existen personas con estas ideas e inquietudes es suficiente para sentirnos sorprendidos a diario y para alimentar el sentimiento de felicidad, o bienestar, como Koldo dice.

Hoy hemos hecho nuestra excursión por la Red, como todos los días, porque queremos saber de Koldo Saratxaga y de K2K emocionando, y transmitirte cuanto nos sea posible. Internet es una gran fuente de información, pero no la única pues no abarca todo.

Mientras andamos por todos los senderos que encontramos, hemos pensado que para las organizaciones empresariales sí debiera ser casi obligado contar con un espacio web de finalidad funcional, donde compartieran lo mínimo sobre sí mismas: quiénes son, dónde están, cuándo y dónde nacieron, gracias a quién, a qué se dedican, para quién lo hacen, qué las distingue en su sector y cuál es su relación con la sociedad. Hoy en día, una web que recoja este tipo de información —que en definitiva, no es confidencial, sino de comunicación básica— equivale para una organización empresarial a estar en la guía de teléfonos.

Si no tenemos web, cuando nos busquen en Internet aparecerán las multas de aparcamiento en los Boletines Oficiales, o los títulos profesionales que nos han puesto clientes y proveedores a su manera, etc. En suma, un retrato lejos de la realidad y que puede llegar a influir como no deseamos en alguna ocasión.

Pero no vamos a hablar de páginas web, ni tampoco de las fiestas llamadas navideñas ni del año nuevo, que han sido el arranque de nuestra página hoy.

Todo depende del valor o del significado que asignemos a las cosas. Por ejemplo, cada cultura celebra el año nuevo en una fecha y cada persona celebra su año nuevo en la fecha de su cumpleaños. Y no en todas las culturas se fija el cumpleaños con el mismo criterio. En la antigua China contaban como edad los nueve meses anteriores al alumbramiento, mientras que en Occidente fijamos el cumpleaños el día del nacimiento. (Lejos de llevarnos a cuestiones de actualidad en política y religión, esto puede plantearnos otros interrogantes, por ejemplo: si durante los nueve meses nuestra ama estuvo en Santurtzi y el parto fue en Bilbao, ¿de dónde somos según el criterio chino?)

Con todo esto del fin de año, estábamos pensando en decir a Koldo Saratxaga y a K2K emocionando el acostumbrado feliz año, pero la verdad es que se nos queda muy corto. En cambio, felicitar el cumpleaños a Koldo sí nos gusta, un año más en esa vida tan importante para muchas personas, entre ellas, nosotros.

Reunirnos la familia y los seres queridos tampoco es privativo de estas fechas. Sabemos que Koldo Saratxaga es una persona muy familiar y todas las semanas reúne a su pequeña familia, como le gusta decir, aunque tal vez no nos parezca muy pequeña: nada menos que con cuatro nietos. Tres nietas y un nieto, hijos de Joana y Ainara, a los que ha dedicado su libro Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente:

«Etxeko txikiei: UDANE–IBAI–IRATI–AROA»

Así que hemos pensado en ser innovadores en estas costumbres y en lugar de desearnos feliz año, vamos a pensar en lo que afirma Koldo Saratxaga: «a todos nos gusta el éxito»; lo dice, por ejemplo, en la charla que hemos estado escuchando estos días, en Bizkaia Creaktiva. También en esta charla Koldo nos habla de su familia, es rara la charla donde no lo hace. Nos dice que su nieta pequeña, Aroa, acaba de empezar a andar. Vaya suerte tuvo Aroa, al poco después de nacer se encontró con este regalo de su ilustre aitite que es la dedicatoria de Un nuevo estilo de relaciones.

Y en la línea de hoy, de desligarnos de las convenciones y avanzar a la innovación, las palabras de Koldo Saratxaga nos hacen pensar en que las personas también vivimos de felicidad, del sentimiento de bienestar. Cada persona hacemos consistir el éxito en algo diferente, expone Koldo en esta charla, y en su entrevista con Koldo Aldai, señala:

«Para disfrutar primero hemos de saber lo que queremos. Quiero dinero y prestigio o quiero un lugar donde realizarme como ser. ¿Qué quieres, fichar en una multinacional para poder decir “yo trabajo en el...”, aunque sea cualquier cosa, o trabajar en una Pyme pequeña en la que haces de todo, colaboras, compartes, aprendes, creas…?

Es indispensable saber lo que queremos. No nos quejemos después que soy un pringado que trabaja catorce horas al día. Se nos educa en crecer sin límite, en tirar en la pirámide para arriba como locos.»

De modo que ésta es la pregunta que te dejamos hoy, para que si te apetece termines tú de escribir la página en tu pensamiento. Es nuestra forma de desearte bienestar hoy.

Y decirte también que acabamos de añadir a los post la posibilidad de oírlos a través de una lectura electrónica. Hemos tomado el artilugio a Diana Franco en su blog Bihurgunea, buscábamos hace tiempo algo así. El motivo de visitar Bihurgunea ha sido leer un post en el que, después de unos cuantos meses de ser publicado, se produjo un debate sobre la marcha de Irizar y Ampo de Corporación Mondragon. Una marcha que resultó sosegada, como el debate que hemos leído en el blog.

A raíz de la presentación de gbe-ner, preguntaba Juanjo Basterra a Koldo Saratxaga por la Corporación Mondragon, ya que despierta curiosidad este tema. Puedes leer las respuestas de Koldo en su entrevista en Gara. Nosotros nos quedamos con una de sus ideas para seguir adelante en nuestro día de hoy:

«Mondragón es una maravilla de este país. Es un fenómeno. Estoy orgullosísimo de haber estado 20 años, pero cuando hablo de Mondragón, hablo de 80.000 ó 90.000 personas y me parece una maravilla.»







domingo, 20 de diciembre de 2009

Aceptación y participación


Del mar llegan dos buenas noticias para la economía de Euskadi: se levanta la veda de la anchoa a partir del 1 de marzo en el golfo de Bizkaia y el tráfico del Puerto de Bilbao ha crecido por primera vez en 2009 el pasado mes de noviembre.

Como sucede con respecto a todas las buenas noticias en este tiempo de ajuste en el que vivimos, se aconseja templar la alegría y relativizar.


En el caso de la anchoa porque, según afirma Xabier Irigoien, coordinador de la investigación en recursos pelágicos de AZTI-Tecnalia, la recuperación de la especie no está nunca asegurada y se requiere mayor previsión de futuro en la gestión responsable de la pesca.

Los resultados del programa de investigación JUVENA 2009, de AZTI, sobre la biomasa de alevines de anchoa han sido uno de los fundamentos sobre los que se ha decidido levantar la veda de la especie.

Y la Autoridad Portuaria de Bilbao, al publicar ayer la mejora en noviembre del tráfico en el Puerto, ha subrayado que los índices del primer trimestre de 2009 confirmarán si el incremento corresponde a una recuperación o ha sido aislado.

Estas noticias que leemos en las páginas de Economía, en forma de datos y titulares, son parte de la vida de personas y familias. No dejamos de pensar en las personas porque, como afirma Koldo, son lo más rico del Universo.

Ayer, después de oír a Koldo Saratxaga en su charla en Bizkaia Creaktiva, nos ha surgido el tema de hoy, relacionado con las personas: el de aceptarlas y no pretender que sean como queremos.

Hemos escuchado en esta línea a Koikili Lertxundi explicar en YouTube qué hacen y cómo piensan en Itzarri, la organización que lidera, dedicada a potenciar la participación en las organizaciones. Nos ha gustado oírle valorar a las personas.


Itzarri dieron este año un curso sobre «Equipos Óptimos de Trabajo BESTEAM» en el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Bizkaia. Entre las sugerencias de los participantes encontramos la de dar cursos en «Sistemas de Gestión Basados en las personas (Koldo Saratxaga)». Nos ha gustado esto también, que la sensibilidad de Itzarri hacia las personas haya hecho pensar en la sensibilidad de Koldo Saratxaga y K2K emocionando.

Vemos a menudo que en la opinión de las personas se asocia la participación con el estilo de vida de organizaciones como Irizar y Ampo. Hoy lo hemos comprobado también en la web que el Foro Itaca dedicaba al World Café Personas. Una de las sugerencias para facilitar la participación de las personas anota el «modelo de gestión propuesto por Koldo Saratxaga en Irizar, Ampo, etc.».

Koldo nos invitaba en su charla en Bizkaia Creaktiva a tener en cuenta la campana de Gauss en lo que se refiere a las personas a nuestro alrededor. A considerar así que todas las personas poseemos en mayor o menor grado las características (no vamos a decir defectos y cualidades, porque muchas veces dependiendo de cómo se apliquen las características se convierten en unos o en otras).

¿A ti te gusta que te estén examinando continuamente, dedicándote adjetivos o poniéndote notas? ¿No prefieres otro tipo de relación con las personas alrededor, de vivir y dejar vivir, y conocer lo que son las otras personas y lo que se puede construir con ellas, en lugar de rechazar y encontrar inconvenientes para no construir o para derribar?

En nuestras manos está el manejar el impulso de juzgar para rechazar y desunirnos, ya que tanta influencia puede tener en la buena marcha de las cosas, como conoceremos por experiencia.

¿Cómo lo manejamos? Después de leer a Koldo Saratxaga, se nos ocurre esta forma: confiando en las personas y afrontando y resolviendo lo que puede impedir la confianza.


Nos gusta esta manera de Koldo de hacer que «los árboles no nos impidan ver el bosque»: si nos ilusionamos con sacar adelante un proyecto de futuro, resultará extraño a nuestros sentimientos lo que nos lo impida. Y al contrario, en positivo, querremos hacer crecer lo que lo favorece, como la confianza en las personas y en lo mucho que pueden aportar.

Esto se dice muy pronto y se hace pronto si hay un líder en el proyecto que dedique, como dedica Koldo Saratxaga, miles de horas a la comunicación y a unir a las personas. Si no, por más cursillos y expertos que contratemos, poco podremos avanzar mientras no asumamos que somos los protagonistas de nuestro proyecto y de las relaciones entre nosotros.

Las personas son personas, no son máquinas, no podemos tratarlas como a máquinas. No podemos hacer un escáner de sus sentimientos y sus pensamientos, ni desmontarlas para ver sus piezas, ni obtener a la fuerza su confianza.

De manera que la vía de la comunicación que nos propone Koldo es la que tenemos para convivir también en las organizaciones empresariales. Aunque tendremos que emprender este camino con mucha humildad, tanta como el tamaño de nuestro desconocimiento en comunicarnos, ya que la cultura del «ordeno y mando» y de la jerarquía a todo trance no nos ha aportado la cultura de escuchar, unir y comunicar, indica Koldo:

«Aún hoy el compartir, el hablarnos, el ceder… en el seno de la organización es contracultura, implica un estilo de relaciones diferente.»

Y todo esto no porque seamos «angelitos», sino por esta nueva cultura que nos propone un Nuevo Estilo de Relaciones, y que nos explica Koldo a propósito de Irizar en su libro Un nuevo estilo de relaciones:

«Siempre he dicho que en caso de tener problemas para dar un buen servicio ―que nunca los tuve―, mi planteamiento, conocido por todos, era el de parar, reunir a los setecientos en un momento, y preguntarles: “¿Seguimos cogiendo pedidos o decimos no a los clientes?”. “¿Creemos que ya vale con lo que tenemos, que ya ganamos suficiente, que no necesitamos más?”. “¿Empezamos a decir a los clientes que tenemos una excelente cartera y que, por tanto, nuestro plazo de entrega son siete meses? ¿Que tenemos un gran autobús y que aprendan a esperar?”.

Nunca hemos rechazado un pedido por plazo, ni tampoco he tenido necesidad de hacer estas preguntas en asamblea. Pero no penséis que porque son unos angelitos o tontos o avariciosos. No. Es algo que forma parte de una cultura que nació hace catorce años y que, como personas responsables e inteligentes que son, saben que es una garantía de futuro.»

Un gran ejemplo de cultura de servicio y de compenetración entre las personas por el futuro.

Hasta mañana, y te deseamos que sigas disfrutando de tu domingo.




La fotografía de los arrantzales la hemos tomado de El País. Es de Javier Hernández y corresponde a la última descarga de anchoa en Hondarribia, en 2004. Se publicaba ayer en el artículo de Sonsoles Zubeldia, «La anchoa, cinco años después».