lunes, 29 de noviembre de 2010

«Transparencia, confianza y generosidad»: «No es fácil que los empresarios se habitúen a la transparencia y a repartir beneficios»


Creemos en las personas y lo practicamos... así podríamos empezar hoy. Es adecuado destacar que hablar de K2K emocionando es hablar de la realización del Nuevo Estilo de Relaciones, NER. Es decir, de acción, vivencias, puesta en práctica de esta nueva forma de hacer las cosas...

Así tratamos de compartirlo a través de esta página que tiene como protagonistas a K2K y todo lo que gira a su alrededor, todas las organizaciones del NER y tantas iniciativas que, en un momento dado, participan de estos planteamientos.

Hoy resulta especialmente apropiado destacar que nuestra página habla de la realidad, del sueño hecho realidad que es el Nuevo Estilo de Relaciones, después de haber explorado el panorama con el resultado de encontrarnos de nuevo repetido hasta la saciedad que las personas son lo más importante, por un lado, y que esto se dice pero no se practica, por otro. Puedes contemplar personalmente este panorama si buscas con algún navegador cómo está situada la idea de «las personas son lo más importante» y su realidad.

El mensaje liderado por Koldo Saratxaga dice así sencillamente: «Creer en las personas». Este mensaje tiene consecuencias como las que hoy ocupan nuestra página: «Transparencia · Confianza · Generosidad», que son cotidianas en el NER. ¿Cómo? Para conocer cómo ocurre esto en la vida diaria de una organización del NER, ahora contamos con un medio eficaz, que es el libro El éxito fue la confianza, de Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo. Es el primero de la andadura editorial de K2K emocionando y aquí puedes descargarlo gratuitamente.

En el panorama general, en cambio, cuántas páginas digitales y en papel, buenas intenciones y palabras... que por el momento no encuentran su camino a la realidad. O no quieren encontrarlo, como así parece ocurrir en el sector empresarial, dicho por Koldo Saratxaga en el diario El País hace unos días. Estos son los dos últimos párrafos de la entrevista-reportaje que le hace Isabel Landa:

Cada vez hay más empresarios que quieren modificar unas relaciones laborales muy asentadas en el modelo empresarial que ha imperado durante décadas. “Pero no es fácil que los empresarios se habitúen a la transparencia y a repartir beneficios, aunque cada vez son más conscientes de la necesidad de un cambio”, indica Saratxaga.

“No hay directivo que no diga que lo importante son las personas, pero aún no quieren abrir la nevera y decir que esto es para todos”, apostilla.

Por ello, Saratxaga es de la opinión de que hay que innovar el estilo de las relaciones laborales, “crear organizaciones creativas, innovativas, vivas, cambiantes, llenas de ideas que se hacen realidad y que se comparten”, concluye.

Aunque para muchas personas y organizaciones la vida puede seguir siendo siendo jerárquica después de leer una propuesta como ésta, otras han elegido realizar un cambio organizacional con estos valores.

La cooperativa Irizar de Ormaiztegi ha sido pionera en este estilo de relaciones. Desde siempre se ha destacado respecto a Irizar su transparencia informativa como uno de los motores que lo han convertido en un proyecto participativo basado en las personas. Así lo exponían Iñigo Isusi y José Luis Ruiz de Munain, de IKEI, en un estudio para la UE dentro de un programa de investigación sobre trabajo en equipo y eficiencia organizativa:

«The business process is made accessible to all people who make part of it, fostering therefore information transparency. In addition to this, workers feel that their participation is important.»

[El proceso de negocio se hace accesible a todas las personas que forman parte del mismo, por lo tanto, promoviendo la transparencia informativa. Además, los trabajadores sienten que su participación es importante.]

La transparencia y otros valores organizacionales más cercanos a la democracia organizacional, y lejos de los sistemas autoritarios jerárquicos, han encontrado hasta ahora una amplia difusión y desarrollo en los países americanos. Esto ha debido facilitar la comunicación entre dos organizaciones participativas a ambos lados del océano como son la Corporación MONDRAGON y el sindicato estadounidense United Steelworkers, que hace ahora un año por estas fechas firmaban un acuerdo de colaboración encaminado a compartir los valores cooperativos.

En los países americanos de habla española está también muy presente esta tendencia organizativa y genera una actividad dinámica en conferencias, congresos, libros, etc. por parte de organizacionólogos y otros profesionales. Entre ellos se cuenta el mexicano David Arellano Gault, actual secretario académico del Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) de México. Sin embargo, a pesar de las numerosas contribuciones teóricas, la práctica no está tan avanzada. Hace dos semanas, David Arellano daba una conferencia sobre transparencia en la Administración Pública, invitado por el Instituto de Acceso a la Información Pública del Distrito Federal (IFAI), y relataba esta experiencia:

Cuando uno le pregunta a los servidores públicos, ¿qué opinas de la transparencia? El servidor público del primer nivel siempre me contesta el primer nivel: “No, es un derecho, es fundamental”. Le digo: “Sí, sí, ¿pero en la práctica qué te implica, aquí entre nos? Of the record”. “Es una monserga, me quita tiempo, implica recursos, a veces le tengo que hacer la tesis de maestría a no sé quién y tengo que aplicar tres días para entregar esa información”.

David Arellano es también uno de los autores de Transparencia: libros, autores e ideas, obra publicada en enero de 2005 por los mencionados IFAI y CIDE, y de distribución gratuita (aquí se puede descargar). En esta obra publica el estudio “La Transparencia desde la Teoría de las Organizaciones”, en el que aporta motivos para elegir la confianza como alternativa al control y sus razones.

Las organizaciones que importan la cultura de la transparencia, que inducen la transparencia en sus procesos, que inducen la transparencia en sus relaciones, son organizaciones que reducen la incertidumbre y que se vinculan con el exterior de una manera más clara; que generan una discusión honesta entre las partes. [...] La transparencia como valor organizacional reduce la brecha entre valores organizacionales, formales, y los expresados y los prácticos. Es decir, la gente sabe que los valores organizacionales en realidad se aplican y en realidad se utilizan, y por lo tanto, tienen mayor confianza de actuar y tomar decisiones. Y uno muy importante: que hace disperso al poder; es decir, que la transparencia genera una dispersión del poder y al hacer eso evita el oportunismo en el mismo ámbito organizacional, lo que permite decisiones más racionales y mejor calculadas.


Para concluir, David Arellano señala que elegir la transparencia no significa pasar a ser automáticamente entendidos, sino que las personas, las organizaciones y las sociedades deben cultivar su autonomía y libertad para establecer prioridades y defenderlas o mantenerlas.

Es una conclusión semejante a la invitación a despertar de Antonio Garrigues Walker que escucharás en este vídeo. Se trata de su respuesta a la pregunta: “¿Cuál debe ser el papel de la sociedad civil para conseguir el camino hacia la reactivación?” La hemos seleccionado de un vídeo en el que se escucha a diferentes personalidades responder a esta pregunta, en la I Convención Nacional de Directivos APD.









viernes, 26 de noviembre de 2010

«Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores»: «El único error que nunca hay que cometer es que el proyecto no esté basado en TODAS las personas»


Si leemos la suma de elementos que componen el Nuevo Estilo de Relaciones nos encontramos en cuarto lugar con éste que quizá ocupe uno de los puestos más altos en el ránking de lo rompedor: «Ofrecer oportunidades · No control · Cometer errores».

Es una innovación organizativa que también constituye una negación de la cultura jerárquica imperante. En ésta, la lucha por la cumbre de la pirámide excluye el dar oportunidades a las personas para evitar que se transformen en competidores, incluye un exhaustivo y férreo mecanismo de control que se quiere tomar como base del funcionamiento de la organización y penaliza los errores de todo tipo y alcance. Un panorama que quizá a veces es rayano con el absurdo, falto de lógica y sentido común. Si escuchas a Pablo Aretxabala en la entrevista en vídeo que hemos añadido a nuestra página, le oirás hablar de la ilusión del control que se crea en los directivos, y no el control real, con las herramientas que dedican a ello.

Por lo tanto, no nos extraña nada encontrar citado en esta materia a Koldo Saratxaga junto con los considerados gurús más avanzados en materia de organización empresarial, como Peter Senge. Así lo hace el consultor Nice Lazpita en un post que ha titulado «¡T-error!», al que dedicamos una de las primeras páginas de nuestro blog. Este post de Nice se ha seguido leyendo tiempo después de publicarse y ha sido incluido en otros blogs, como el de Alberto Lacalle y el de Patricio Villarroel.

Pero mejor vamos a leer cómo describe Nice Lazpita todo esto a lo que nos hemos referido para empezar nuestra página hoy:

Terror es lo que nos produce la simple posibilidad del error. Nos paraliza, nos impide dar ese paso que nos falta para conseguir lo que queremos.

El miedo al error sea posiblemente la principal barrera que tenemos para progresar y desarrollarnos. Y es que el error ha sido perseguido sistemáticamente en nuestra sociedad y sistema educativo. En caso de que ocurriera, o alguien decidiera que así era, debía ser inmediatamente subsanado y a poder ser escondido. Se corría un tupido velo, se silbaba y aquí no ha pasado nada. En caso de no poder esconderlo, el siguiente paso era buscar un culpable, un responsable de que aquello que era esperable, no ocurriera.

La consecuencia de todo esto es clara: aquí no se arriesga nadie. No hay creatividad, no hay innovación. Se prima la solución conocida, el camino trillado; más de lo mismo.

Aprendizaje, experiencia... y, en definitiva, una relación directa con la creatividad es lo que convierte a los errores es una vivencia valiosa. En el libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, Koldo explica cómo y por qué el error puede convertirse en una fuente de conocimiento:

Menciono este suceso para insistir en la necesidad imperiosa de basar nuestro futuro en la capacidad creativa de las personas, que fluye cuando la organización permite que ellas definan sus retos y que, para alcanzarlos, generen experiencias y errores que, a su vez, generan los aciertos que nutren los conocimientos.

En otro artículo de fechas anteriores (2002), «La empresa participativa», publicado en TU lankide, la revista mensual de la Corporación MONDRAGON, Koldo también habla sobre la frecuente asociación entre el miedo y los errores. Es una asociación propia de la cultura jerárquica, dado que penaliza el error, como explica Nice. Esto no es propio del Nuevo Estilo de Relaciones, y en este artículo de Koldo encontramos además su invitación a conseguir que los errores no sean motivo de temor:

Una vez compartida la visión y los objetivos, la acción por medio de equipos multidisciplinares y autogestionados me parece el mejor modelo para lograrlo. Equipos que deben desarrollarse en ambientes de confianza, tomando sus propias decisiones, sin el temor a equivocarse, sino en busca de la experiencia nueva y por tanto, de nuevos conocimientos que generen innovación y consecuentemente, aseguren el proyecto de cara al futuro.

Esta consideración positiva del error tiene su razón de ser en la meta de adquirir experiencia y conocimiento. La consecuencia que podemos sacar de esto que nos dice Koldo es que el error dejan de ser positivo cuando no desemboca en un aprendizaje y se comete reiteradamente.

Es una conclusión a la que ha llegado Nice Lazpita al proponer estas dos ideas de Koldo Saratxaga:

«El error es parte del aprendizaje. Lo que no se admite es repetirlo». «No queremos organizaciones perfectas. Si no, matamos la creatividad». Koldo Saratxaga - ¿Sinfonia o Jazz?

Y es también una conclusión que hemos encontrado en más propuestas formativas en este ámbito del coaching y la consultoría: «Error vs Fracaso», una presentación de este año en la web de PricewaterhouseCoopers, y otro presentación del mismo título en la wiki de una de las promociones de la Escuela Europea de Coaching en Bilbao: «Error vs Fracaso».

Por nuestra parte, hemos buscado errores de los que hable Koldo y nos hemos encontrado que son un tema ampliamente tratado en sus charlas, entrevistas, artículos... Hemos elegido dos para compartir contigo y dejarlos aquí como materia de consideración. Para elegir hemos pensado en el cambio organizacional que impulsa NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, un camino que se recorre en dos direcciones, aunque en las dos con el mismo signo de la responsabilidad: los jefes pasan a ser personas responsables del proyecto común en la parte que se acuerde y los que antes eran recursos pasan a ser igualmente responsables de que el proyecto de todos tenga éxito.

Esperamos que te guste y te inspire.

La transparencia deriva en la confianza. Si no conoces, poco puedes aportar. Con el poder concentrado, surge el miedo. El gran error es no enganchar con el proyecto.Hay que ser generosos, y cuidar y mimar a las personas. Hay que dar libertades, esas cosas, en fin, que no se hacen. No vale decir: «Ahora, como tengo crisis, voy a crear equipos». ¿Tú vas a crear equipos, confianza? ¿Tú, que cuando vienen cuatro días malos lo primero que has hecho es empezar a echar gente a la calle? Antes de eso hay que hacer piña y músculo. Lo fundamental es la visión de futuro.

Koldo Saratxaga, «En una empresa la culpa siempre la tiene el de arriba el jefe». «Se vive mejor viendo disfrutar a los demás», El Correo


El único error que nunca hay que cometer es que el proyecto no esté basado en TODAS las personas. Las mayores insatisfacciones o los momentos de mayor debilidad que puedes sentir se generan ante lo que consideras una falta de comprensión, de interés, de coherencia, de entrega, de ilusión, de... este tipo de cosas que requiere un proyecto basado en las personas. Hay muchos momentos de cansancio e incluso de hastío a lo largo de la implantación de un modelo como el nuestro, hasta el punto de decirte a ti mismo «bueno, ¡hasta aquí he llegado!, ¡ya basta!, ¿para qué necesito esto? «Pero sin embargo es fundamental la perseverancia.»

Creo que lo he indicado en otro apartado, pero quizá merezca la pena repetirlo ante una pregunta tan concreta como esta: la clave del éxito de las iniciativas de cambio no está nunca en la estrategia, la organización o los procedimientos, aspectos habituales de actuación según los cánones de gestión, sino en la modificación de los comportamientos de las personas. Los sentimientos son la única fuerza capaz de superar los obstáculos e inercias contra el cambio que inevitablemente tiene que surgir. El miedo, la incertidumbre, la desconfianza y otros sentimientos destructivos frenan el movimiento y ahogan la creatividad. El promotor del cambio, el líder, debe actuar directamente sobre estos sentimientos negativos para sustituirlos por emociones de diferente signo, tales como el optimismo, el entusiasmo, la confianza y seguridad, la esperanza en el futuro ...

Koldo Saratxaga, ¿Sinfonía o jazz?, pp. 179-180.









miércoles, 24 de noviembre de 2010

«Evolución: física, mental y emocional»: «¿Tenemos los líderes o los gestores adecuados y capaces de realizar el cambio?»


Otra pregunta que realizo en muchos encuentros es: «¿De qué tipo dirías tú que es la aportación de la mayoría de las personas de tu organización? ¿Aportación física, intelectual o emocional?». La respuesta general es: «Koldo, sin ninguna duda, física». Es decir, la repetitiva, la de lo urgente, la de ordeno y controlo.

Estamos llenos de mano de obra, de obreros, de empleados, que tienen definidas sus tareas, que tienen que seguir a rajatabla y hasta el aburrimiento los procesos ya definidos por otros, que tienen poco margen de error y casi ninguno para poder cambiar algo.

No creo en conceptos como «mano de obra» o «RRHH» para denominar a las personas, ya que el primero descarta el poder de la creatividad de las mismas para innovar y el segundo las pone a la par que los recursos tecnológicos, materiales o financieros.

Es decir, recursos sin alma, sin sentimientos, condenados a realizar tareas repetitivas que son las primeras que se eliminan en tiempos de crisis, con la consecuente pérdida de puestos de trabajo y la ruptura social que supone.

En algunas organizaciones de cierto tamaño, está muy bien visto que las personas tengan bien definidas sus funciones. Según éstas, su «jefe» realizará sus evaluaciones de fin de año. «Vamos a ver si has sabido hacer lo que te hemos encomendado».

¡Qué gran error! A lo más valioso que tenemos en la organización, a lo más valioso de la creación, a las personas, se les dice el qué y el cómo tienen que hacer las cosas, excepto que estén en la parte muy superior de la superior de la pirámide organizativa.

Personas que son capaces de dominar su trabajo en pocos meses quedan condenadas, a partir de entonces, a realizar su tarea de forma repetitiva cada día. ¿Hasta cuándo?

Tendrán que reconocer un día u otro quienes así piensan y actúan que están cometiendo una enorme frivolidad y un tremendo error. Un error debido a su falta de evolución, una grave equivocación por no ser capaces de darse cuenta de que estamos en la era del conocimiento y que el conocimiento está en las personas. En todas las personas y no sólo en algunas, insisto.

Todas las personas pueden hacer más y mejor lo que hacen, siempre que se sientan propietarias de sus responsabilidades y de sus resultados; todas las personas pueden añadir más valor en tanto y en cuanto tengan oportunidades.

¿Por qué estamos tan cerrados al cambio organizacional? ¿Por qué cuesta tanto confiar en las personas y crear hablando y escuchando a las personas que tanto saben de lo suyo y de lo que les rodea? Y saben tanto porque llevan años haciendo lo mismo y viendo y viviendo los mismos errores y problemas.

Como he dicho tantas veces y no me cansaré de repetir: los problemas son oportunidades para el ingenio y la creatividad, para que las personas creen y aporten y, por tanto, se sientan apreciadas, consideradas y estimuladas a mejorar en todos los sentidos.

¿Tenemos los líderes o los gestores adecuados y capaces de realizar el cambio? ¿Son capaces de poner a soñar a esas personas que, aparte de unas manos y unos músculos, tienen un cerebro, un corazón y un estómago?

Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, Pearson Educación, Madrid, 2007, capítulo 14



El «rescate» económico de Irlanda por parte de la Unión Europea está provocando en estos momentos cambios en la situación financiera y económica de muchos países de la UE, ha hecho aumentar la incertidumbre y la falta de confianza. Se realizan continuos análisis de los que se extraen conclusiones y recomendaciones. Se apela a sabios académicos, empresariales, financieros y económicos. Se formulan ideas desde diversos ámbitos, pero en pocas ocasiones se indica cómo llevarlas a la práctica.

En nuestra web hoy nos ha parecido lo más apropiado para aportar esta página de Koldo Saratxaga. Su experiencia y liderazgo en las organizaciones empresariales, y, en consecuencia, su conocimiento de las mismas y su sabiduría en las personas, debieran ser un elemento con el que contar a la hora del obligado análisis sobre la crisis y su evolución. Un análisis que en el caso de Koldo Saratxaga y su actividad junto con su equipo K2K se orienta a realizar los cambios de futuro que necesitamos en las organizaciones y también en la sociedad, por lo tanto, incluye tanto las causas de la situación, como las propuestas de acción y el cómo ponerlas en marcha. Coherente con su pensamiento, Koldo incluye en este análisis a todas las personas, la situación de todas las personas en las organizaciones, desde la cima de la pirámide hasta la base.

La página corresponde a la totalidad del capítulo 14 del libro de Koldo, como se indica al pie de la cita. Hemos omitido únicamente los tres párrafos relativos a la deslocalización.









«Eboluzioa: fisikoa, mentala eta emozionala»: «Ba al ditugu aldaketa egiteko egokiak eta gai diren liderrak edo kudeatzaileak?»


Topaketa askotan beste galdera hau egiten dut: «Zer motatakoa dela esango zenuke zure organizazioko pertsonen ekarpena? Ekarpen fisikoa, intelektuala ala emozionala?». Gehienek erantzuten dute: «Koldo, zalantzarik gabe, fisikoa». Hau da, errepikakorra, urgentziarena, agintzen dut eta kontrolatzen dut ereduari dagokiona.

Beren eginkizunak zehaztuta dituzten, hitzez hitz eta aspertu arte, hutsegite handirik gabe eta ezer askorik aldatzeko aukerarik gabe jarraitu behar duten eskulangilez, beharginez, enplegatuz josita gaude.

Ez dut sinesten «eskulana» edo «Giza Baliabideak» moduko kontzeptutan pertsonak aipatzeko, hauek duten sormenak berrikuntzarako duen ahala baztertzen duelako lehenak, eta bigarrenak, berriz, baliabide teknologiko, material eta finantzarioen pare jartzen dituelako.

Alegia, arimarik gabeko, sentimendurik gabeko baliabidetzat hartzen ditu, krisialdiak datozenean lehenengo kentzen diren eginkizun errepikakorrak egitera kondenatutakotzat, horrek dakarren lanpostu-galerarekin eta eten sozialarekin.

Tamaina bat duten organizazio batzuetan, oso ondo ikusia dago pertsonek beren eginkizunak oso ondo zehaztuta edukitzea. Haien arabera, «buruzagiak» ebaluatuko ditu urte-amaieran. «Ikus dezagun ea jakin duzun egiten agindu dizuguna».

Hori hanka-sartzea! Organizazioan dugun baliotsuenari, izadian balio handiena duenari, pertsonei, esaten zaie zer eta nola egin behar duten, nola eta ez dauden organizazioaren piramidearen puntaren puntan.

Hilabete gutxitan beren lanak menperatzeko gai diren pertsonak kondenatuta gelditzen dira, handik aurrera, beren eginkizuna egunero errepikatzera eta errepikatzera. Noiz arte?

Lehentxeago edo geroxeago aitortu beharko dute horrela pentsatzen eta jokatzen dutenek arinkeria eta hanka-sartze galanta egiten ari direla. Eboluzionatzen ez dutelako egiten duten hanka-sartzea, akats handia, jakintzaren aroan gaudela eta jakintza pertsonengan dagoela ez direlako ohartzen. Pertsona guztiengan eta ez batzuengan soilik, diot berriro ere.

Pertsona guztiek egin dezakete gehiago eta hobeto beren eginkizunean, beren erantzukizunen eta emaitzen jabe sentitzen diren neurrian; pertsona guztiek erantsi dezakete balio handiagoa, abaguneak dituzten heinean.

Zergatik gaude hain itxita organizazioaren aldaketarekiko? Zergatik kostatzen da horrenbeste pertsonez fidatzea eta bere egitekoez eta inguruan dutenaz hainbeste dakiten pertsonekin hitz eginez eta haiei entzunez sortzea? Eta hainbeste dakite, urteak daramatzatelako gauza bera egiten eta akats eta arazo berberak ikusten eta bizitzen.

Hainbestetan esan dudana eta errepikatzeaz aspertuko ez naizena: arazoak asmamenarentzako eta sormenarentzako abaguneak dira, pertsonek sor dezaten eta ekarpenak egin ditzaten, eta, beraz, estimatuak, aintzakotzat hartuak eta zentzu guztietan hobetzera akuilatuak senti daitezen.

Ba al ditugu aldaketa egiteko egokiak eta gai diren liderrak edo kudeatzaileak? Gai al dira eskuez eta muskuluez aparte, garuna, bihotza eta urdaila duten pertsona horiek amets egiten jarrarazteko?

Koldo Saratxaga, Harreman-estilo berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako, Elkar, Donostia, 2007, 14.Kapitulua


El «rescate» económico de Irlanda por parte de la Unión Europea está provocando en estos momentos cambios en la situación financiera y económica de muchos países de la UE, ha hecho aumentar la incertidumbre y la falta de confianza. Se realizan continuos análisis de los que se extraen conclusiones y recomendaciones. Se apela a sabios académicos, empresariales, financieros y económicos. Se formulan ideas desde diversos ámbitos, pero en pocas ocasiones se indica cómo llevarlas a la práctica.

En nuestra web hoy nos ha parecido lo más apropiado para aportar esta página de Koldo Saratxaga. Su experiencia y liderazgo en las organizaciones empresariales, y, en consecuencia, su conocimiento de las mismas y su sabiduría en las personas, debieran ser un elemento con el que contar a la hora del obligado análisis sobre la crisis y su evolución. Un análisis que en el caso de Koldo Saratxaga y su actividad junto con su equipo K2K se orienta a realizar los cambios de futuro que necesitamos en las organizaciones y también en la sociedad, por lo tanto, incluye tanto las causas de la situación, como las propuestas de acción y el cómo ponerlas en marcha. Coherente con su pensamiento, Koldo incluye en este análisis a todas las personas, la situación de todas las personas en las organizaciones, desde la cima de la pirámide hasta la base.

La página corresponde a la totalidad del capítulo 14 del libro de Koldo, como se indica al pie de la cita. Hemos omitido únicamente los tres párrafos relativos a la deslocalización.









lunes, 22 de noviembre de 2010

«Las empresas no son conscientes de la relación directa entre libertad y responsabilidad»



No deseamos alumnos para esta página, ni imitadores, ni ovejas que siguen al rebaño... sino personas con sus propios proyectos y su propio estilo.

«Creemos en las personas», puedes leerlo como un estribillo en la web de K2K. Y cada persona es única, al igual que su aportación a sus relaciones y a un proyecto.

Lo hablaba Luxio Ugarte con Koldo Saratxaga en ¿Sinfonía o jazz?, Luxio admirado por el espectacular milagro Irizar y preguntando si podría haber otro Koldo, recibía la respuesta de que no podía haber otro Koldo ni tampoco otro Luxio.

Por este camino, podemos comprender la realidad que nos transmite Koldo Saratxaga: el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, es un estilo, no un modelo que imitar o seguir al pie de la letra.

No te sorprenderá comprobar que, en coherencia con esto, NER no imita a modelos, ni el vocabulario de gestión o consultoría, ni se adscribe a alguna de las tendencias de moda...

Hoy el tema elegido para nuestra página era «Comunicación, libertad y responsabilidad», uno de los más conocidos componentes del NER, de los que más se ha escrito. Mientras pensábamos en él, ha aparecido publicado el post de Enrique de la Rica, director de la Escuela de Negocios ESEUNE, sobre la clase que el jueves de la semana pasada impartió Koldo en el Executive MBA de ESEUNE.

El post se titula «Una tarde con Koldo Saratxaga y diez ideas» y está publicado en los blogs Evolucionario, Global MBA de ESEUNE y Executive MBA. Quienes cada día emprendemos la aventura de hacer realidad nuestros sueños gracias al Nuevo Estilo de Relaciones vamos a encontrar en este post abundante materia para reflexionar.

Enrique de la Rica resume la exposición de Koldo en un esquema en torno a 10 ideas: diversidad, inteligencia, el sistema educativo es un desastre, crisis, competitividad, jerarquía, eficacia y eficiencia, innovamos los humanos, libertad y un proyecto basado en las personas. Puedes deducir que fue una clase contundente.

¿Cuánto tiempo tendrían a Koldo en ESEUNE? No lo indica el post. En cualquier caso, un tiempo bien aprovechado y exprimido para transmitir contenido con enjundia.

A medida que vayas leyendo todas estas propuestas de Koldo, que abordan comportamientos en las organizaciones empresariales y en ámbitos de nuestra organización como sociedad, es probable que dejes de sentirte en el papel del lector para pasar a situarte en el de persona con iniciativa.

En estas ideas de Koldo Saratxaga encontramos en primer plano la confianza en las personas y, sobre todo, apoyo y estímulo, tanto para el emprendedor que quiere iniciar un proyecto como para el emprendedor que desea dar un giro a su trayectoria.

Dos motivos podemos dar hoy. Por un lado, el primero que siempre oímos a Koldo Saratxaga: en el caso de K2K, de NER, de gbe-ner, de Koldo... van por delante también las realidades, acompañando a las propuestas: 2.000 personas de más de 20 organizaciones. El Nuevo Estilo de Relaciones no son recetas de manual o escritorio, sino realidades. En esta misma página puedes ir conociendo además aspectos prácticos concretos contados por Ainara, Joana, Oscar, Rubén y Pablo.

Por otro lado, en el post que ha escrito Enrique de la Rica sobre esta clase de Koldo en ESEUNE, leemos palabras que nos impulsan directamente a pasar a la acción, relacionadas con la libertad, el tema de NER que hoy teníamos para nuestra página.

Para introducir la reflexión, aquí tenemos dos ideas que contienen una invitación para que seas protagonista de tus propios proyectos.

Una tiene que ver con la educación en la libertad y la otra con el lugar que se le da actualmente en las organizaciones empresariales:

El modelo educativo reprime al que pregunta, al que piensa, al que cuestiona las normas; las personas son educadas para callar, escuchar, obedecer y seguir instrucciones. Sin libertad. La libertad es natural, pero nos educan para que no lo sea; habla cuando te pregunten, levántate cuando te digan, estudia lo que te mandan…

Desde la libertad se puede crear; con rutina, proceso, especialización y respetabilidad, no. Sin libertad no hay innovación. Pero las empresas temen a la libertad; piensan que la libertad lleva a la anarquía y no son conscientes de la relación directa entre libertad y responsabilidad. Somos humanos, ¿no?

Son todo un reto las dos ideas de Koldo, se sitúan en dos de los ámbitos principales donde se generan de las relaciones entre las personas: el educativo y el laboral-empresarial.

Si nuestra página fuera un blog convencional, quizá ahora correspondería ilustrar estos puntos de vista con bibliografía o bien con experiencias reconocidas. Sin embargo, nosotros compartimos lo que somos y sentimos, con el aval de nuestra realidad.

La otra mitad del camino es la que recorre una persona cuando conoce los retos del Nuevo Estilo de Relaciones y los acepta.

«Detrás de toda actividad o reto siempre hay personas... y las personas son las que determinan el éxito o fracaso de los proyectos»










viernes, 19 de noviembre de 2010

«Conceptos económicos compartidos»: Para todas las personas del proyecto


Nos hacía ver Óscar en una charla que en nuestra vida diaria manejamos continuamente conceptos económicos: este coche vale tanto, estas vacaciones han resultado muy bien de precio, comer en tal sitio no compensa, etc.

En cambio, cuando la economía y lo económico tratan sobre la realidad empresarial, solemos asociarlos con explicaciones intrincadas. Incluso desconocemos lo que suponen.

En todas y cada una de las organizaciones de ner-juntos, que son las de gbe-ner elkartea y todas las demás que tienen este Nuevo Estilo de Relaciones sin pertenecer a gbe-ner elkartea, se comparte con todas las personas la información económica.

Esto significa que todas conocen el estado económico y financiero de la organización: cómo vamos, qué gastos tenemos, cuánto hemos facturado, cuánto nos han pagado, qué hemos obtenido...

Jabi Salcedo nos explica a qué se debe esto, su razón de ser. Lo leemos brevemente indicado como una de las ideas fuerza de K2K, en el capítulo 2 de El éxito fue la confianza:

Toda la organización debe ser capaz de hablar y de entender el mismo lenguaje, en especial en lo que se refiere a los conceptos económicos que posibilitan un proyecto eficiente.


De nuevo llegamos a que el proyecto común es la clave. La organización empresarial en el Nuevo Estilo de Relaciones es un proyecto común en todas en sus facetas, no hay parcelas cerradas.

Es un proyecto común y no de cualquier forma, sino orientado a ganar el partido, a ser eficiente, como indica Jabi.

Cada persona es dueña del proyecto y responsable de su éxito en la medida en que le corresponde: proyecto común = éxito compartido.

Por otro lado, si tú que nos lees eres un directivo o un ejecutivo o parte de la propiedad o propietario de lo que convencionalmente se llama «empresa», pensarás que esto de compartir información económica no te resulta familiar.

No lo has leído en la bibliografía disponible ni has visto que se haga en lo poco o mucho que conozcas de otras empresas que no sean la tuya. Según la cultura empresarial más común, hay clases, límites y categorías, como muestra la escala de poder que representan los organigramas empresariales.

Entonces, ¿desde cuándo hay que decir a un mileurista, a un obrero, a un contratado indefinido lo que gana la «empresa», lo que va ganando o perdiendo y lo que quiere ganar? ¿Es que el Nuevo Estilo de Relaciones ha venido a descubrir una nueva forma de administrar una «empresa»? ¿De dónde ha salido esto de «Conceptos económicos compartidos»?

Vemos que NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, asume la sabiduría empresarial que proviene de la experiencia de los empresarios y de la investigación de las personas dedicadas con éxito a la misma en el ámbito académico. Conocido es el gran aprecio de Koldo Saratxaga por la lectura; desde siempre insiste en lo mucho que ha leído, lo mucho que leían en Irizar cuando estaban buscando desde cero este nuevo modelo y estilo organizativo. Con frecuencia en sus charlas, Koldo anima a leer y ahora vemos a todos en K2K embarcados con una fuerte ilusión en una aventura editorial.

Planificación - Organización - Ejecución - Control: son las cuatro fases principales en la administración de una empresa que, por lo general, toda persona conoce y aprende a través de la formación en esta materia. Y, como vas viendo, tampoco faltan en NER, son casi de sentido común. Conocemos en los libros de K2K, y a través de esta misma página, que en las organizaciones del Nuevo Estilo de Relaciones se desarrolla todo el mencionado proceso administrativo. Hablábamos, por ejemplo, de planificación en nuestra página del miércoles.

Esta secuencia de administración se sigue corrientemente en las organizaciones empresariales, casi siempre sobre la base de los planteamientos y desarrollos de Taylor y Fayol, que son planteamientos jerárquicos, de ordeno y mando, de clasificación de las personas, como es sabido.

Sin embargo, se realiza de forma muy diferente en el Nuevo Estilo de Relaciones. NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, constituye una innovación radical, lo habrás oído o leído, y uno de los motivos guarda relación con todo esto, pues la administración del proyecto la llevan a cabo todas las personas, porque todas son responsables de su éxito o de su fracaso.

¿Y cómo se hace esto con relación a los conceptos económicos compartidos? Antes hemos leído por qué, explicado por Jabi, y el cómo y para qué lo leemos explicado por el propio Koldo, también en El éxito fue la confianza, en esta innovadora y bonita página:

Sólo conociendo el porqué de lo que acontece, sea del orden que sea, pueden las personas sentirse parte de ello.

Por tanto, les explicamos que, aunque sea por primera vez,comenzamos por dar a conocer y explicar a todas las personas de la organización la Cuenta de Explotación y el Balance del año precedente, con lo cual se caen y aclaran muchos tabúes y leyendas sobre lo que se gana o se pierde y dónde está. Creemos que es un paso imprescindible para lograr un proyecto común, para estar todos dentro del partido, para, desde la transparencia, contar con la confianza.

Suelo poner este ejemplo en las charlas, cuando explico nuestras ideas y realidades:

“Imaginaros un partido de baloncesto en el que los cinco jugadores tiene que jugar todos los días, contra un contrario que desconocen, corriendo y pasándose balones que alguien al final tira contra un lugar, pero que no tiene canasta y tampoco marcador. Por otro lado están el entrenador y el presidente del club continuamente diciendo: ‘venga tira tira, venga, adelante, ánimo tenemos que ganar…’ y así todos los días, pero sólo el que lleva los números, el responsable económico financiero, sabe cómo va el marcador, cómo vamos en la liga, cómo van los demás, contra quien jugamos... Ni siquiera el entrenador lo sabe en muchos casos. Pero cada día hay que jugar el partido e intentar ganar. Ganar. Ganar. Cuando no se analiza, entre quienes participan, el porqué de los resultados, sean positivos o negativos, es muy poco eficiente la mejora que se consigue.”

No se puede entender que un jugador de baloncesto, por ejemplo, no sepa qué puntos supone cada tipo de enceste y cómo afecta al marcador del partido ni tampoco cómo vamos en la clasificación. Por lo mismo, las personas deben saber interpretar las claves de su actividad. En las actividades empresariales tocar de oído es un gran riesgo, ya que resulta muy complejo llegar a armonizar de forma permanente la melodía que el mercado impone.









miércoles, 17 de noviembre de 2010

«Clientes y proveedores integrados · Bezero eta hornitzaile integratuak»: «El proveedor es un brazo más de nuestra organización»



Tan felices como estamos con nuestra misión, con la misión que K2K quiere para esta web, y que consiste en compartir a NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, hoy estamos aquí para pensar en los proveedores.

Esto no es un tema de empresa solamente, es una parte de la vida diaria de todas las personas, tanto a título individual como cuando se organizan juntas para hacer algo: en una empresa puede ser, pero también en un club aficionado de fútbol, una ONG o cualquier otro tipo de proyecto. Pensemos que, por ejemplo, hasta los peques de la familia tienen su tienda preferida de dulces. En resumen, cuando buscamos los productos y servicios que queremos o necesitamos nos los suministran personas. Estas personas son los llamados proveedores.

Si miras el esquema o diagrama de NER (puedes verlo en la web de K2K o también en el SlideShare de Liderar Innovando), te habrás fijado en que incluye esto: «Clientes y proveedores integrados». Integrados ¿en qué? Integrados en el proyecto común.

Ya sabes que en las organizaciones con el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, no se va a trabajar bajo la perspectiva de «yo hago mis horas y cuando acabe me voy», o «el jefe es el que ha mandado esto y como ha surgido tal problema, que lo resuelva o él o que diga lo que hay que hacer», etc. Planteamientos de este tipo son habituales en la cultura jerárquica.

En el Nuevo Estilo de Relaciones compartimos todos un proyecto, tenemos una meta común para toda la organización. La vamos consiguiendo en metas a más corto plazo que logran los diferentes equipos, metas que ellos mismos se fijan. Este caos de equipos funcionando de forma autogestionada es un caos organizado. Se organiza a través de la reunión de planificación semanal, de la que Rubén Manzanedo, de EKIN, nos ha hablado en otro post: «Compromiso ner group».

NER reparte la responsabilidad del proyecto entre todas las personas. Y cada uno la sentimos individualmente como propia y así la asumimos en la práctica, con este estilo que confía en el cerebro, el corazón, las tripas, las manos... de cada persona para lograr el éxito común.

Trabajar con metas supone orientarse a valorar el resultado del trabajo propio y de los demás en términos de logros, y no valorarlo por las horas en las que hemos «estado». Cumplir un horario no es lo mismo que lograr metas. Todo esto y su relación con el proyecto común nos lo ha explicado Óscar García en uno de sus post: «Primera reunión del compromiso en TTT Goiko».

En estas líneas generales se sitúan también los proveedores. Los proveedores básicos o principales participan de una relación que consigue lo que está hoy en el título de nuestra página, son palabras de Koldo Saratxaga en ¿Sinfonía o jazz? (p. 328):

El proveedor es, o se convierte, en un brazo más de nuestra organización y de nuestras necesidades para dar el siguiente paso. En consecuencia, los proveedores más importantes, llamémosles críticos, tienen que estar perfectamente integrados en nuestra Línea-Cliente.

Es decir, son proveedores que comparten el proyecto común y el logro de las metas acordadas entre todas las personas de la organización.

La relación con todos los proveedores, tanto los pequeños y ocasionales como los que Koldo llama críticos, está guiada por la ética. Así lo expone Jorge Darpont, de Ingemat, en el vídeo que hemos colocado hoy al frente de nuestra página —que corresponde a la intervención de Jorge para agradecer el premio Empresa Magister otorgado por ESEUNE a Ingemat.

Con ilusión tan patente como su convencimiento, el Coordinador del Proyecto Ingemat afirma que la ética en el día a día del Nuevo Estilo de Relaciones tiene su campo de acción en las relaciones con las personas: las de dentro de la organización, los clientes, los proveedores... con valores como la transparencia y la comunicación.

En este vídeo podrás escuchar otras pautas que Jorge aporta a los futuros directivos formados en el Executive MBA de ESEUNE. Nos ha gustado por el entusiasmo y por las ideas que comparte sobre la necesidad del cambio organizacional a través de los planteamientos de NER, el Nuevo Estilo de Relaciones. Son 10 minutos interesantes que te invitamos a escuchar. Comprobarás que, aun hablando de los valores que compartimos en NER, aportan su perspectiva especial, individual. Igual que en sus post Óscar y Rubén y todas las demás personas que pasan por esta página, que comparten este estilo con su propia forma de ser y pensar.








lunes, 15 de noviembre de 2010

Koldo Saratxaga, revolucionario iconoclasta, inconformista, inquieto: «El Nuevo Estilo de Relaciones no es un sueño, es una realidad»



Ayer domingo, un artículo firmado por Sergio Ortigueira en el diario Las Provincias, de Valencia, hablaba de Koldo Saratxaga como de un auténtico maestro en conducir a las personas a cuestionarse las cosas. Citaba a propósito de esto la reciente participación de Koldo en el congreso internacional EVAP:

...hoy me hace cuestionarme casi todo, como él hubiera querido. En eso es un auténtico maestro Koldo Saratxaga. Paseó su alma comunicadora —no hará mucho— por el Congreso de Mujeres del Mundo Liderando el Milenio por segunda vez y dijo, entre otras perlas, que el coche es el peor invento de la Revolución Industrial. Nos gastamos en el artilugio el 25% de lo que ganamos para encima contaminar y en muchos casos, autodestruirnos. Entonces, ¿por qué todos queremos uno?

Y hoy, temprano, nos encontramos en la edición del diario El País, con un reportaje de Isabel Landa, titulado «Reinventarse la vida laboral», que trata de cuatro emprendedores en el País Vasco. Emprendedores que han dado un giro a sus vidas y han dejado el trabajo que tenían entre manos para, como se suele decir, «reinventarse».

Tres de estos emprendedores se encuentran alrededor de la treintena. El cuarto es Koldo Saratxaga, con 62 flamantes años, indica el artículo, aunque en realidad son 63 —nosotros lo decimos todo; Koldo nació en junio de 1947—.

Como también podrás dilucidar por tu cuenta, Koldo está hoy en esta página de El País no sólo por haberse reinventado hoy, ni por haberlo hecho anteriormente —oportunamente recuerda esta página de El País que Koldo ha recibido los premios de Emprendedor del Año en España y Emprendedor del Año en Gipuzkoa—.

Además de por su vocación emprendedora, Koldo Saratxaga es noticia por estar impulsando y liderando en este momento a muchos otros emprendedores:

Saratxaga se dedica ahora al asesoramiento desde su firma K2K. Una veintena de empresas siguen sus directrices para realizar los cambios organizativos de futuro que necesitan, pero que no saben cómo abordar.

Son alrededor de 2.000 emprendedores, de veintitantas organizaciones, para ser exactos, quienes hoy se reinventan en su día a día de la mano de Koldo Saratxaga. Son gbe-ner elkartea y todos los proyectos que lideran en K2K emocionando Ainara, Joana, Koldo, Jabi, Óscar, Pablo y Peio.

Unos 2.000 emprendedores que tienen nombre y podrían protagonizar páginas como la que hoy aparece en la prensa. Éstas son las cifras de la realidad del Nuevo Estilo de Relaciones, que es una realidad, como enfatiza Koldo, por si hay algún despistado o despistada. Así se lo hemos oído en su charla en Mondragón en la última Jornada Forokoop —si deseas escucharla, la hemos incluido también entre nuestros vídeos—.

Por nuestra parte, también tenemos que decir que nos hemos encontrado algún joven de los que menciona Koldo en la Jornada Forokoop, algún joven que no cree en NER y que alega que desde Irizar no hay nada significativo con NER. Irizar ha actualizado su web, os invitamos a visitarla para disfrutar como lo hemos hecho nosotros. En ella leerás que son algo más de 3.000 personas en todo el mundo. Hoy, NER reúne a casi 2.000. Son las cifras de la realidad, alejadas, por un lado, y sorprendentemente cercanas por otro —K2K tiene apenas 5 años—.

Ése es el sueño:

Saratxaga es de la opinión de que hay que innovar el estilo de las relaciones laborales, «crear organizaciones creativas, innovativas, vivas, cambiantes, llenas de ideas que se hacen realidad y que se comparten».

Así son las organizaciones que han decidido su futuro con un Nuevo Estilo de Relaciones, NER, donde no hay compartimentos estancos y las relaciones laborales permiten que cada persona pueda aportar su propio compromiso.

Casualidades de la vida, que en estos días en los que estábamos pensando en todo esto de Koldo Saratxaga y NER y las personas, no sólo nos hemos encontrado con que Isabel Landa y Sergio Ortigueira hablan de la revolución y del revolucionario Koldo. También hoy hemos leído una afirmación, en un antiguo libro sobre historia del arte, escrito en 1948 por el austriaco Hans Sedlmayr, que nos ha hecho pensar en que hay que tomar parte activa en ser iconoclastas, inconformistas e inquietos si es cierto que deseamos un futuro, la nueva época de la que tanto se habla:

Siempre que uno reflexiona sobre el arte de Goya siente crecer la convicción de que el aragonés fue, como Kant en filosofía, como Ledoux en arquitectura, uno de los grandes demoledores que iniciaron una nueva época.

Los demoledores Goya, Kant y Ledoux hicieron posible con su ruptura el desarrollo del que hoy disfrutamos, incluso sin saber que se lo debemos a ellos. Nuevos argumentos para escuchar a Koldo Saratxaga cuando nos habla de ser inquietos, inconformistas e iconoclastas. «No estamos en una época de cambio, sino en un cambio de época», es una de las frases que más se han repetido en los últimos años. Somos las personas quienes hacemos las épocas.









viernes, 12 de noviembre de 2010

«Si no hubiera leído el libro de Koldo Saratxaga y vivido el ventarrón de innovación en Euskadi, todo esto, gbe-ner, me parecería ciencia-ficción»


Amigas y amigos de esta página, ¿qué tal se os da recordar fechas para felicitar o, en general, para estar junto a las personas queridas cuando conmemoran momentos importantes o clave en su vida? A quienes hacemos esta página, un poco regular, pero lo que hoy sí hemos recordado es la presentación en sociedad de este gran libro de Koldo Saratxaga Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente.

Vivir en los recuerdos no es muy atractivo, más bien todo lo contrario, cuando no es vivir, sino permanecer estancados. Equivaldría a no ser capaces de poner por obra las capacidades que nos llevaron a realizar en el pasado aquello que nos hace sentir orgullosos, satisfechos, útiles, reconocidos, etc. Con relación a esto, es probable que conozcas a alguna persona en cuyo currículum existe un logro significativo, que considera una cima de su realización, y lo reitera una y otra vez como aval de su valía, sin ser capaz de proponerse logros similares por otros caminos.

Recordar hoy nos agrada y es útil, en cambio, porque nos permite volver a vivir y a sentir que estamos compartiendo con la sociedad, con personas que tienen rostro y nombre, los valores del Nuevo Estilo de Relaciones, NER. Al mismo tiempo, nos hace sentir la satisfacción por el éxito del trabajo en equipo. Un éxito que se hace realidad prácticamente a diario cuando conocemos a personas y experiencias motivadas por NER, por este Nuevo Estilo de Relaciones.

¿Qué mejor celebración que disfrutar de una nueva lectura del libro? Con esta idea, hemos regresado al artículo que nos brinda Alberto José Nieto Cadenazzi en la revista digital Va de nuevo. Compartimos su artículo en nuestra página hace casi un año. Entonces lo reproducíamos completo como propuesta de lectura. Además, tuvimos oportunidad de presentar al doctor Alberto Nieto, una personalidad académica en Uruguay y con altas responsabilidades institucionales en materia de innovación y desarrollo. Te remitimos a los enlaces y datos compartidos entonces.

Aun con su trayectoria en continuo contacto con la innovación en países de todo el mundo, el profesor Nieto afirma que al conocer la asociación gbe-ner hubiera pensado que se trataba de ciencia-ficción...

Si no hubiera leído el libro de Koldo Saratxaga y vivido el ventarrón de innovación que experimenté en Euskadi hace seis meses, todo esto [gbe-ner elkartea] me parecería ciencia-ficción.

No es ciencia-ficción, es una innovación muy por delante de lo que Alberto Nieto ve en la clase empresarial en su país y también, a pesar de todo, en el País Vasco. Sin embargo, considera que las 10 organizaciones que integran gbe-ner elkartea pueden lograr avances significativos en la innovación organizativa:

Pero no lo es [ciencia-ficción]. Tampoco es una muestra significativa del mundo empresarial vasco. Pero teniendo en cuenta, por un lado, que las 10 empresas asociadas en Gbe-Ner nuclean a más de 1.300 personas, y por otro, que Euskadi es un país de 2,1 millones de habitantes (las 2/3 partes de la población de Uruguay), este conjunto de empresas es un avance significativo para empezar una nueva filosofía de gestión y organización empresarial más humana que la dominante.

No dejan de sorprendernos estas afirmaciones en una persona que no sólo ha visto mucho en innovación, sino que además acostumbra a desarrollar sus razonamientos según la mesurada pauta científica.

Quizá por esta capacidad de pensamiento y la formación de la misma, Alberto Nieto no se ha quedado en la superficie de NER para asociarlo únicamente con el sector empresarial.

Así, el tramo final de su artículo se titula: «Necesitamos un nuevo paradigma».

Se refiere a un nuevo paradigma organizativo, en cuya importancia nos ha situado previamente al invitarnos a leer una entrevista con Bengt-Ake Lundvall, profesor de Economía en la Universidad de Aalborg (Dinamarca).

El profesor Lundwall plantea como modelo de innovación organizativa la que están logrando los países nórdico-europeos. Es una de las dos clases de innovación, que a su vez es la que pone en marcha y desarrolla la innovación del producto, del servicio, del equipamiento, etc., que está representada por los logros innovadores de Estados Unidos.

Con estos antecedentes, afronta Alberto Nieto la recta final de su artículo, en la que plantea que la innovación organizativa que están llevando a cabo todas las organizaciones de gbe-ner elkartea, con el liderazgo de Koldo Saratxaga, es la que necesitamos de cara al futuro, más exactamente, para tener futuro —es significativo que la citada entrevista con el profesor Lundwall se titule «Las empresas no sobrevivirán sólo con sus viejas rutinas»—.

Las características que Alberto Nieto pone de relieve en el Nuevo Estilo de Relaciones son sobre todo dos: es participativo y pone en juego la diversidad de todas y cada una de las personas. Éstas son sus palabras:

Intuyo que ese nuevo paradigma pasa por una sociedad con empresas autogestionadas por sus trabajadores, que sean también sus socios, para que exista realmente una propiedad y responsabilidad social de las empresas, de tal forma que trabajar en ellas sea motivo de realización y no de alienación. En las que todos puedan aportar su creatividad e iniciativa, aportando así a la necesaria innovación que las haga sustentables, a través de una forma de organización que sea a la vez eficaz, eficiente y solidaria.

¿Por qué no?

Como te decíamos, la capacidad analítica en este artículo se ha llevado más allá de la aplicación más inmediata que tiene NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, que es en el mundo empresarial. Las propuestas de Alberto Nieto nacen de una amplia perspectiva sobre NER como estilo organizativo aplicable a toda situación donde haya personas en torno a un proyecto y una meta:

El libro propone un nuevo modelo de organización que «derribe del podio al caduco organigrama piramidal, con su jerarquización limitadora» y, aunque se refiere en general al modelo de organización a la interna de las empresas, de su lectura y de la reflexión que la misma genera se deriva la necesidad de este cambio en cualquier organización humana, sea empresarial, académica, política, etc.

Hoy volvemos a leer el artículo de Alberto Nieto y sus puntos de vista nos proporcionan materia renovada de reflexión. No será el último día en el que lo realicemos, pues son muchas sus observaciones y propuestas y no es posible abarcarlas en una página.

Te deseamos muy buen fin de semana, en el que encuentres tiempo para disfrutar de estas líneas que hoy traemos importadas de Uruguay.









lunes, 8 de noviembre de 2010

«Proyecto común»: «En este proyecto estamos todos». Dinamismo


Dentro de la tendencia a lo políticamente correcto que tan extendida está en todos los ámbitos, han mejorado las condiciones de trabajo en muchas organizaciones, incluidas las empresariales. Preocupaciones por la calidad, por el medio ambiente, por la seguridad... van avanzando. También por la ergonomía, el buen trato al cliente interno...

Es evidente que siempre habrá excepciones, y hasta inhumanas, a esta tendencia, pero esto último sería materia de suplir carencias elementales que conduzcan a dichas excepciones a la posibilidad de llamarse organizaciones. En la naturaleza existen también los organismos anómalos, que presentan infra o hiperdesarrollos.

No es suficiente con cambiar los decorados, el mobiliario o las palabras, aunque todo esto sea positivo:

He oído más de una vez: «No sé qué pasa. No dan un palo al agua y encima tengo un absentismo tremendo por depresiones».

Pues lo que pasa, amigo mío, es justo eso: que no tienen casi nada que hacer, que están vacíos, que es un aburrimiento, una monotonía, un continuo ruido interno, una absoluta desconfianza con todo lo que les rodea.

Esto pasa en las organizaciones hoy en día, lo contamos en palabras de Koldo Saratxaga. Es una de las experiencias que Koldo comparte, tomada de su intenso conocimiento de organizaciones y personas que han contado y siguen contando con su conocimiento.

Directivos, propietarios y personas que trabajan con un contrato quizá puedan decir en algún momento que están bien en su trabajo, que cobran a fin de mes, que los compañeros y compañeras son buenos... pero —siempre hay peros— que allí falta algo, falta chispa, motor, funcionamiento... Que los resultados no van mal, pero van y la marcha de la organización se ha instalado en la monotonía, igual que las personas.

Falta dinamismo y sobra inercia. Es decir, falta motor propio y sobra el impulso de las circunstancias, el que que hace que las personas y las organizaciones sean entes teledirigidos, en lugar de autogestionarse.

El dinamismo no existe cuando no fluye la energía, cuando ésta se estanca. En los lugares donde hay personas no hay dinamismo cuando no hay interacción entre unas y otras personas, cuando hay divisiones compartimentadas de salarios, espacios y funciones.

En cambio, en el Nuevo Estilo de Relaciones no hay compartimentos de salarios, porque las escalas salariales se reducen a lo mínimo.

En el Nuevo Estilo de Relaciones las personas no están compartimentadas en espacios físicos, sino que mantienen las máximas posibilidades de contacto visual mientras desarrollan su trabajo, al igual que de reunirse siempre que sea necesario y además de forma fija a menudo.

Y en el Nuevo Estilo de Relaciones tampoco se compartimenta a las personas en funciones, en trabajos que se le han ocurrido al jefe del que se trate.

Por el contrario, en el nuevo estilo de relaciones se funciona, y se funciona en función del cliente, que es el auténtico jefe, porque es el que paga, el que reconoce económicamente el trabajo y permite que siga habiendo trabajo. Y, en esta perspectiva, las funciones se determinan y asumen para la eficacia y la eficiencia del servicio al mercado, al cliente.

En las organizaciones jerárquicas, a menudo las personas son peones que se mueven para rentabilizar el capital que la propiedad ha puesto en juego. Se las manda y ordena con criterios financieros. Se las despide y se las contrata en función del estrecho horizonte del capital del que unos pocos disponen y que desean hacer rendir.

Está claro que las personas son importantes y tan importantes que resultan indispensables. ¿Por qué no avanzar en esta dirección en busca del mayor desarrollo de esta realidad que se nos impone en todos los órdenes?

Habrá quienes se aferren a lo establecido, a la clasificación de las personas, a su encasillamiento... incluso a costa de negar que la vida sigue y los tiempos cambian, incluso de un día para otro.

Y estamos quienes hemos avanzado en esta línea de la importancia de las personas, incluida la económica, para armonizarla con el desarrollo que ha ido alcanzando nuestra civilización en otros aspectos. Ya no podemos continuar pensando en la importancia de las personas en los términos de Taylor y el taylorismo.

Entre quienes han intuido esto, hay organizaciones que han dado pasos: en comunicación interna, en compromiso medioambiental, en calidad, en salud y seguridad laboral...

Y hay quienes como Koldo Saratxaga, K2K emocionando, gbe-ner elkartea han abierto la puerta del futuro y han accedido a él con proyectos basados en las personas, no con proyectos donde las personas son importantes aquí y aquí, y aquí no tanto, y aquí no, etc.

En las organizaciones basadas en las personas, el organigrama refleja esta situación de dinamismo de la energía, lejos del estancamiento piramidal:

El organigrama también pone de manifiesto que la base de la acción es el trabajo en equipo, que debe suplir, en lo posible, a la tarea repetitiva, y crear una dinámica innovadora para el largo plazo. En definitiva, deja claro que en este proyecto estamos todos y que no existen jerarquías.

Debería ser un organigrama o figura en continuo movimiento, para que representara el aspecto dinámico y caótico, pero a la vez autoorganizado, tal como es nuestro modelo.


En esta dirección de pensamiento y vivencias discurrirá hoy el encuentro que varios inquietos empresarios gipuzkoanos van a tener en AMPO dentro del programa formativo en el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, que la Cámara de Comercio de Gipuzkoa ha querido impulsar de la mano de gbe-ner elkartea. Así pues, les deseamos muy gratas horas compartidas y a ti, bienvenido y bienvenida visitante a esta página, te proponemos un ejercicio de reflexión e imaginación con las sencillas ideas que hemos compartido, hoy de nuevo, cada vez con mayor ilusión.


La primera cita de nuestra página hoy procede del libro de Koldo Saratxaga Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, y la segunda de ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas, conversación entre Koldo y Luxio Ugarte.









viernes, 5 de noviembre de 2010

«Perspectiva de futuro». ¿Existe el futuro?



En nuestro compromiso de hacer que esta página sea un espacio para hablar del Nuevo Estilo de Relaciones, de NER, hoy hemos elegido el elemento que ves como título de nuestra página: «Perspectiva de futuro».

Está entre comillas porque significa que reproducimos al pie de la letra las palabras con las que lo comparten en K2K emocionando, también en gbe-ner elkartea y, en definitiva, en cada organización con este estilo de relaciones, NER.

Como subtítulo, acompañando, ves una pregunta: ¿Existe el futuro?

¿Existe el futuro? «¡Vaya pregunta! ¡Pues claro que existe!», podemos imaginar que más de uno de nuestros lectores estará pensando. Incluso imaginamos algún ejemplo didáctico que nos indicarían para mostrarnos que, por supuesto, existe el futuro: hoy es el futuro de ayer, 2010 es el futuro de 1992, etc.

Bien, si existe el futuro, ¿por qué actuamos como si no existe?

Actuamos como si el futuro no existe cuando no encontramos el momento de pensar en él, de pensar en el largo plazo, y no tomamos decisiones en consecuencia.

No es infrecuente que la reflexión sobre el futuro se rechace con lemas como «vivir el momento», «estar en el presente porque el ayer no existe y el futuro no ha llegado»... En esta línea de argumentos, tampoco suele faltar un leit-motiv muy conocido: «Carpe diem», «Goza del día» —importado junto con el legado griego y latino en la época de mayor esplendor de Occidente—.

Al lado de los lemas que invitan a pensar sólo en el hoy, oímos corrientemente otro dicho de la sabiduría popular —y en este caso proviene de la cultura islámica, otra de las que han fundado la civilización ibérica—: «En esta vida hay que hacer tres cosas: escribir un libro, plantar un árbol y tener un hijo». Es una afirmación que, como ves, trata sobre tener raíces, prolongar nuestra presencia y, por lo tanto, contar con un futuro.

No es difícil pensar que hasta los partidarios apasionados de vivir el presente se habrán planteado alguna vez este otro lema de futuro. Y sobre esto podemos mencionar la realidad de una de las personas que últimamente —hace año y medio— hemos conocido quienes hacemos esta página, con un puesto directivo y que nos ha manifestado que no piensa en el futuro. Nos decía que vive al día y el momento, sin preocuparse por lo que ocurrirá el día de mañana; es el director de un centro regional de una ONG internacional nacida en Vitoria-Gasteiz. Lo hemos mencionado en uno de nuestros post hace tiempo. Sin embargo, este hombre se ha casado hace dos meses, es decir, ha tomado una decisión contando con un futuro junto a su mujer. Si le preguntamos, quizá nos diga que, si las cosas les van mal, cada uno tirará por su lado, pero la idea que ha impulsado su unión es que las cosas les van a ir bien, no mal, y que quieren ir adelante juntos.

Tanto esta biografía como los dos tipos de afirmaciones de la sabiduría popular que acabamos de recordar pueden servirnos para dibujar el mapa en el que nos movemos, ahora en una dirección, después en otra. Y no sólo las personas, sino también las organizaciones que formamos, de todo tipo, cuando queremos acometer unas metas que responden a mayor ambición o a retos más amplios y difíciles de los que puede abarcar una sola persona.

En resumen, el futuro también forma parte de nuestras preocupaciones. Dicho en palabras de Koldo Saratxaga:

Qué sucederá en el futuro es, como suele decirse, el «quid de la cuestión». Qué nos pasará a cada uno de nosotros aquí en la tierra y qué en el «más allá» son nuestras grandes incógnitas existenciales.

Y lo son también para las organizaciones. Por esto, a todos los empresarios y ejecutivos les gustaría saber qué pasará en el futuro.

Una muestra de esta preocupación la tenemos muy cerca, en la jornada que ADEGI ha organizado para el próximo 17 de noviembre, con la colaboración de la Caixa”, bajo el título «Diagnóstico estratégico y competitivo de Euskadi». En esta cita se presentará el estudio «La economía del País Vasco: diagnóstico estratégico», elaborado por Consultores de Administraciones Públicas y el Servicio de Estudios de ”la Caixa” (éste es el enlace al estudio, en PDF, y éste otro el enlace a la web de la colección «Comunidades Autónomas», donde se ha incluido).

Hay interés en diagnosticar los acontecimientos con el fin de saber hacia dónde irá el futuro. Podrás verlo en las páginas de este estudio que citamos como ejemplo de ello.

Sin embargo, la preocupación por el futuro no llega fácilmente a la realidad diaria en forma de determinadas actuaciones, incluso ni siquiera llega a conseguir diariamente un espacio de nuestros pensamientos.

¿Por qué ocurre así? Es certero el análisis de Koldo Saratxaga en esta materia cuando nos invita a darnos cuenta de que vivimos al compás de urgencias, imprevistos, incluso de agobios, y, en consecuencia, nuestra actividad se parece a estar achicando el agua de la chalupa.

Hay cosas que son contradictorias: ya he comentado ―y las encuestas lo avalan― que la mayoría de las organizaciones están infectadas del virus de lo urgente. Un virus del que, por cierto, ningún escalón de la organización escapa. En esta situación de achique continuo, de presión diaria, de orientación a la cosecha a corto plazo, ¿cómo se pretende tener alguna idea de futuro válida? Con esta dinámica, es imposible tener unos cimientos y generar un crecimiento que nos garantice el futuro.

¿Cómo detener esta dinámica de acontecimientos que llega a adueñarse del timón de nuestros proyectos y no nos permite conducirlos a nosotros? En respuesta a esta circunstancia, aquí está la orientación que nos aporta Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, que estamos citando:

Una organización orientada al futuro es una organización que «tiene» ideas, que «quiere» ponerlas en marcha y que lo «hace» con ilusión, que tiene capacidad de acción y riesgo.

Estas líneas describen un futuro que es en gran parte una creación de las personas. ¿Cómo trasladar esto a la realidad de una organización?

Una posibilidad de lograrlo, con el resultado de generar la eficacia y la eficiencia que necesita un proyecto para tener futuro, la compartía aquí Rubén Manzanedo, coordinador de compromiso de EKIN. Lo explicaba en un post publicado poco antes de nuestro paréntesis de vacaciones en agosto.

Rubén nos hablaba de PLANIFICACIÓN, con mayúsculas. Indicaba su importancia y exponía que en las organizaciones de ner group se realiza semanalmente la reunión de planificación. En dicho encuentro, diseñaban el futuro para los días siguientes y acordaban cómo ponerlo en marcha.

Esto escribía Rubén:

Aunque la palabra “PLANIFICACIÓN” suena extraña en la mayoría de las organizaciones, en nuestro estilo de relaciones tenemos claro que una buena planificación es la base fundamental para que todas las personas de los diferentes proyectos nos sintamos parte de la organización y conseguir así estar motivados.

Para esto, destaca por su importancia la reunión semanal de planificación, en la cual tomamos parte todos los equipos de las organizaciones [...]. En dicha reunión preparamos y validamos el trabajo que vamos a realizar la semana siguiente y aclaramos posibles dudas que puedan surgir entre equipos. De esta manera, todas las personas están informadas, condición fundamental para conseguir el éxito.

Es la propuesta que te dejamos hoy, es muy sencilla, como ves, y enteramente práctica. Está orientada a construir nuestro futuro, a conseguir que exista y se parezca a lo que deseamos.

Te deseamos buen fin de semana. ¡Hasta el lunes!


La fotografía que acompaña nuestra página corresponde a una reunión de todos los coordinadores del compromiso en las organizaciones de ner group. La hemos tomado del post de Rubén Manzanedo.









miércoles, 3 de noviembre de 2010

«Lograr una sociedad más igualitaria, más comprometida, más crítica, más generosa, más dialogante, más creativa...»


Como ya te habrás dado cuenta, tenemos en nuestra página, en primer lugar entre nuestros enlaces, el artículo de Koldo Saratxaga «Por otro modelo educativo», publicado en GARA hace unos días.

También verás bajo el nombre de Koldo que se trata del presidente de gbe-ner elkartea. Está indicado por ser un dato para tener en cuenta en la lectura de este artículo, desde el momento en el que Koldo se expresa en plural y hablando de gbe-ner y en su nombre. Es la perspectiva en la que nos sitúa Koldo desde las primeras palabras de este extenso artículo.

Una propuesta «para el debate académico», lo define un lector venezolano que acabamos de conocer hoy, Cécil Gerardo Pérez Torres, al incluirlo en un foro de noticias universitarias.

Un escrito sencillo de leer, como ya nos tiene acostumbrados Koldo, con su habitual sencillez, precisión y condensación de ideas y vivencias. Desde que ha empezado a circular en Internet este escrito, no ha dejado de leerse y es probable que acabe generando o apoyando debates e ideas en distintos ámbitos, como sucede con los pasos por los que avanza el Nuevo Estilo de Relaciones, NER.

Al mismo tiempo, es un escrito profundo, como se ha subrayado en más de una ocasión, por lo que necesita tiempo a la hora de abordarse como materia de reflexión. Así lo refleja la web Red sostenible y creativa, que se centra en la actividad educativa para ofrecernos su síntesis de este artículo:

«Aunque el artículo es largo merece la pena leerlo y comprender mas directamente lo que muchos ya sentimos, que esto venga de un ingeniero con masters y “guru” de la gestión empresarial con exitos reconocidos, refuerza el mensaje y nos ofrece un ejemplo del nuevo liderazgo que está emergiendo.

El autor analiza en este extenso y profundo artículo algunos de los problemas y las consecuencias sociales que genera la concepción educativa imperante hoy en día. Defiende que la educación debe basarse en la sabiduría, en la inteligencia, y no en el conocimiento pasado y memorizado.»

Hoy nosotros nos hemos propuesto sencillamente hacer eco en nuestra página a la publicación de este ensayo. De esta forma, añadimos una etiqueta más a las de este blog, que es la del título de este artículo. Se suma a los nombres de personas que han pasado por la presente página, que constituyen la mayor parte de dichas etiquetas. En consecuencia con el giro que ha dado nuestra página, hacia centrarse en compartir el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, iremos sumando etiquetas con los componentes de NER.

Además de este detalle de logística que nos va a permitir enlazar con la trayectoria de «Por otro modelo educativo», hoy nos habíamos propuesto destacar lo que aparece en primer término como una de las metas para las ideas y vivencias que Koldo y gbe-ner transmiten con este escrito. Esta meta es lo que hemos adoptado como título de nuestra página hoy.

Es un gran reto:

«Lograr una sociedad más igualitaria, más comprometida, más crítica, más generosa, más dialogante, más creativa...»

¿Cómo es posible plantear esta meta? Es bonita, estaremos de acuerdo, pero ¿qué justifica o sobre qué base se puede no ya emprender la realización de esta empresa o utopía, sino empezar por dedicar tiempo a reflexionar sobre ella?

Lo que vemos es que en apenas 6 párrafos se ha llegado a plantear esta meta. ¿Cómo ha surgido?

Esto es un resumen de lo que vemos si leemos los 6 primeros párrafos de este escrito: arranca con la «preocupación especial» de gbe-ner por la educación. Y seguidamente mira hacia las personas, que son quienes reciben la educación. Pero —nos explica Koldo— mientras que las personas son diversas, tan diversas que no hay dos personas iguales, ni una persona es igual durante toda su vida, ni siquiera durante todo un día, la educación que actualmente se imparte tiene entre sus denominadores comunes el igualarlas, uniformizarlas.

Por un lado,

«No interesa hacer pensar, por cierto, harto difícil, no interesa que las masas se vuelvan críticas.»

Y, por otro lado, las personas aceptamos reglas sociales no escritas en busca de una determinada posición en el mapa social o como consecuencia de ocuparla:

«Aunque parece que somos personas libres y todas diferentes, actuamos como manipulados, como teledirigidos.»

En este contexto, en esta sociedad, lo que se aparta de la uniformidad, es decir, lo diferente, crea malestar, más especialmente «en ciertos entornos de poder o control». Y he aquí que gbe-ner elkartea tiene su razón de ser en compartir UN ESTILO DE RELACIÓN DIFERENTE que es el que ha unido a organizaciones y personas en dicha asociación sin ánimo de lucro.

«El estilo que nos une supone un gran cambio cultural y una revolución en las relaciones laborales, ya que el proyecto se convierte en único tanto para la propiedad como para las personas que lo comparten trabajando.»

En definitiva, proyectos tan diferentes que son únicos. Entendemos así la posibilidad de que este este estilo diferente de relación pueda no gustar y, más exactamente, como subraya este artículo, que produzca incredulidad en empresarios y ejecutivos:

«Es considerado por la mayoría de los empresarios y altos ejecutivos como casi imposible, opinan que las personas no responden.»

Sin embargo, NER no es otra cosa que valores, valores e ideas con valores. ¿Por qué parece diferente? Porque la sociedad no tiene estos valores y, por lo tanto, tampoco están incluidos en el ámbito organizativo y empresarial. ¿Qué valores son éstos? Así se sintetizan en este artículo «Por otro modelo educativo»:

«Un estilo organizativo basado en personas libres y responsables que trabajan en equipos, es decir, que dialogan, y con un claro enfoque a los clientes, la eficiencia y la sociedad.»

gbe-ner elkartea, ahora en este artículo de Koldo Saratxaga, nos invitan a ir a la raíz de donde empieza la falta de valores o su presencia. Esta raíz es la educación, toda la educación, no solamente la que se imparte durante la edad escolar obligatoria, sino también la educación profesional, en especial los másteres que cursan los empresarios y ejecutivos que llevan la batuta de lo que se llama sector empresarial:

«Por supuesto que el periodo educativo primordial son los primeros años de nuestra vida, los siete, los catorce; en ello centraremos las ideas en la parte final del artículo. Pero, aguas arriba, y con el fin de visualizar adónde hemos llegado por ese mismo conducto de la educación, conviene recordar lo que a otros niveles, de forma alarmante, se ha convertido en un salvoconducto para una parte muy selecta de las personas: los MBA, los ya clásicos másteres de toda forma y fondo. Entendemos que se ha llegado a un hacer educativo cuya misión está fuera de los valores básicos que cada vez más la sociedad necesita —dejando claro que toda excepción confirma la regla—.»



La fotografía de nuestra página hoy la hemos tomado del vídeo de la entrevista a Koldo Saratxaga en la web de GARA: «Estamos necesitados de ver algo que pueda cambiar el mundo».