viernes, 30 de diciembre de 2011

Experiencias compartidas en la Red

En nuestra página del lunes y del miércoles decíamos que estamos encantados de compartir el Nuevo Estilo de Relaciones y así es porque, entre otras cosas, nos permite terminar el año y empezar el siguiente muy acompañados. Y no solamente con las personas del ner, las casi 2.000 personas de más de 20 organizaciones que estamos compartiendo este horizonte de futuro, sino también con más personas que encontramos por todas partes. Son personas interesadas en esta meta del ner de lograr que todas las personas disfrutemos del futuro en igualdad de oportunidades, a la vez que con nuestras diferencias y diversidad para responder a dichas oportunidades.

Y en Internet, que es el terreno de la Actualidad / Gaur egun, tenemos oportunidades continuas de comprobarlo.

El miércoles, como habréis visto, hemos compartido ideas de una entrevista a Koldo de hace un tiempo. Son ideas plenamente frescas hoy, tan frescas como incendiarias, apelando al cambio necesario y a ajercitar la libertad que nos caracteriza como personas y puede hacernos seres felices y constructivos. Esta entrevista tenía como titular «Cuando se unen energías en una misma dirección es difícil no tener éxito». Han pasado seis años después de publicarse, pero estas ideas, en esta entrevista concreta, tienen una trayectoria de compartirse. Por ejemplo, tres años más tarde de publicarse, el mismo título era elegido por un consultor extremeño, Fernando Ramírez Morcillo, para una ponencia sobre liderazgo y equipos a profesores de instituto. Es un hallazgo que hemos hecho en esta semana y, como siempre, nos resulta estimulante ver la sensibilidad hacia estas ideas.

Otro hallazgo que hemos hecho en estos días, aunque es un documento de hace meses, es la ponencia en vídeo de Xabier Berasategi, presidente de TTT Goiko en la Jornada internacional sobre la participación de las personas en las empresas / Pertsonek enpresan duten parte hartzeari buruzko nazioarteko jardunaldia. Allí estuvo Xabier, para hablar de proyecto compartido. Refirió la experiencia del nuevo equipo de pilotaje de TTT Goiko y se lo presentó a los participantes en una foto de las que hemos publicado en esta web, en el artículo de Óscar García sobre la primera reunión de este equipo. La charla de Xabier se os hará muy corta y os gustará, como gusta oír experiencias que nacen de los sentimientos, en lugar de palabras aprendidas, más aún en este mundo empresarial donde hay tanto asesor, consultor y coach experto en bien parecer y lo que acaba pareciendo es que queda poco sitio para lo natural, sencillo y vital. Sin embargo, como veréis en esta ponencia y siempre en el equipo K2K, queda mucho sitio para ideas vitalizantes de personas y proyectos. Tabién nos traeremos este vídeo a nuestra página de vídeos de amigos, compañeros, etc. de K2K emocionando.

Entre las personas que nos acompañan en este momento y encontramos en Internet también está Oskar Paz, con su post que resume, o tweet-resume, el libro de Koldo Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. El post se titula «Tweet Resumen del libro "Un nuevo estilo de relaciones" de Koldo Saratxaga» y podéis leerlo en su blog dedicado a la sencillez, senciyodigital. Ya hemos compartido este enlace en distintas redes, pero es buena ocasión esta página para recordarlo.

Amigas y amigos, termina 2011, por lo que nuestra última página del año debe concluir con nuestro sincero deseo: ¡Feliz año nuevo!, Urte berri on!

Hasta el año que viene, nuestra primera página seguirá hablando de personas que encontramos en este mundo digital y con las que unimos energías en la misma dirección.









miércoles, 28 de diciembre de 2011

«Cuando se unen energías en una misma dirección es difícil no tener éxito» (Clientes y proveedores integrados · Bezero eta hornitzaile integratuak)

El tema hoy del ner en nuestra página interesa a empresas de todos los tamaños, desde la empresa individual que es hoy cada persona en busca de empleo hasta las corporaciones multinacionales.

¿Qué harías si consiguieras el trabajo o el cliente con el que sueñas? La respuesta a esta pregunta puede darnos pistas sobre los compañeros de viaje que deseamos, a la vez que nos orienta sobre nuestras capacidades, ilusiones, actitudes, aptitudes, carencias, etc.

La sabiduría popular dice que «lo mejor es enemigo de la bueno», lo que nos expresa de forma gráfica la necesidad de conjugar el motor interno con la realidad del entorno. Tenemos muchas capacidades y posibilidades, pero ¿dónde se encuentran las oportunidades de hacerlas realidad? ¿Dónde encontraremos las personas adecuadas para las que trabajar y dar servicio y aquellas otras con las que realizarlo?

El Nuevo Estilo de Relaciones propone ir por delante, soñar y luego dar forma de proyecto a ese sueño, un proyecto compartido, claro, porque solos no conseguimos nada.

Para tener unas cuantas pistas sobre integrarnos y relacionarnos con todas las personas —sean internas o externas— que tienen que ver con nuestro proyecto —sea grande o individual—, hoy compartimos ideas de una entrevista a Koldo Saratxaga. Encontrarás en ella alguna metáfora sobre los clientes y sobre todo, propuestas de libertad y unión que no han dejado de ser rompedoras. Todo sirve para despertarnos.

«Cuando se unen energías en una misma dirección
es difícil no tener éxito»

KOLDO SARATXAGA

«Lo que creo que debe ser el modelo de futuro son las organizaciones basadas en las personas. Por desgracia, en esto les queda mucho recorrido a las organizaciones de todo tipo. Esto no deja de ser una oportunidad siempre que se quiera.

»Algunos creemos que no es posible en la realidad empresarial actual conocer la partitura de mañana por anticipado, y que la creatividad surge de la libertad, que es mejor que muchas, todas las personas participen creando y no repitiendo, aunque sea de forma virtuosa. Se trata de innovar permanentemente, para ello hay que dejar pie a la improvisación y al error, hay que compartir entre todos y con todos, incluido el público, es decir, los clientes.

»Quizás debido a su nombre y su composición, este sector [de la Economía Social] debería ser un ejemplo de entendimiento, de compartir objetivos comunes, de preocupación por el futuro, de compromiso. Cuando se unen energías en una misma dirección es difícil no tener éxito. Este puede ser un buen camino de ejemplo para los que no lo estén realizando.

»Solamente se crean otras culturas en las organizaciones cuando las personas que las componen y sus líderes lo tienen claro y compartido. No creo que los apellidos de las organizaciones, sin más, otorguen ninguna cultura o filosofía diferente.»

Economía Social, junio-julio de 2005

En Google Docs









lunes, 26 de diciembre de 2011

Oportunidades para unas nuevas relaciones y unas nuevas personas (Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores)

Egun on, amigas y amigos. Último lunes del año y nosotros encantados de poder compartir el Nuevo Estilo de Relaciones (ner), un estilo donde lo más importante son las personas y lo demás existe gracias a ellas. En definitiva, donde la realidad la protagonizamos nosotros. Esto se dice y se oye a menudo, pero hay que llevarlo a la práctica, y en este terreno es donde hay mucho por hacer.

La educación imperante no favorece las relaciones de cooperación y sí las de competitividad; tampoco favorece el respeto y sí el juzgar, con frecuencia negativamente. Estas ideas entre otras son mencionadas por Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, con el fin de hacer ver la necesidad de nuevas relaciones. De este libro hoy compartimos unos párrafos sobre el tema de la página, que es «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores». Y aunque se dice que las palabras se las lleva el viento, en ocasiones las palabras que contienen ideas dejan su huella en lo que hacemos y pensamos.

El cambio con el Nuevo Estilo de Relaciones también conduce a cambiar la mentalidad y los pensamientos respecto a las relaciones. Los pensamientos de Koldo que incluimos a continuación nos muestran en qué dirección comienzan a cambiar las personas, los llamados jefes y los llamados empleados del modelo piramidal, cuando eligen un estilo como el ner. Se trata de un acercamiento mutuo, que comporta en unos descubrir la vocación de servicio y en otros, las posibilidades de ser autónomos, y en todos la de hacerse responsables de los logros entre todos. Si parece un poco trabalenguas esto que acabamos de decir, seguramente que leyendo esto a continuación explicado por Koldo lo acabamos de entender y sentir con claridad.

La oportunidad de cambiar y despertar

KOLDO SARATXAGA

«La involucración del Consejo y la asamblea, es decir, la reunión, el compartir el cambio con todas las personas, los considero absolutamente necesarios para el inicio del cambio real. Hacer públicas las ideas y ofrecer el protagonismo a quienes están presentes allí.

»A partir de esa asamblea, todo son nuevas expectativas, nuevas oportunidades, nuevos temores, nuevas relaciones.

»Queremos y tenemos que lograr: por una parte, que quienes tienen los cargos de dirección, que quienes tienen empleados, obreros, departamentos a su cargo, empiecen a cambiar migrando hacia un modelo de autonomía de las personas, hacia un modelo en el que ellos están para servir, en lugar de para dar órdenes y controlar, al mismo tiempo que son controlados. Que se produzca este cambio en algunas de las personas con poder suele ser uno de los mayores inconvenientes que superar.

»También tenemos que lograr que las personas que se incorporan a los equipos sean absolutamente autónomas y aprendan a serlo a base de cumplir sus tareas habituales en el modelo imperante —que en el inicio continúa—, y de tomar sus propias decisiones, con sus nuevos compañeros sobre sus nuevos y propios retos. Este es el reto que se les presenta, ya que la falta de libertad ha adormecido sus capacidades para la toma de decisiones y la improvisación.

»Todo esto, además, permitirá ver la capacidad de liderazgo de muchas personas que en el modelo piramidal no podrían desarrollar ni poner en práctica sus valores y valía por falta de oportunidades. Pero, sobre todo, nos vamos a encontrar, después de un tiempo, a unas personas con nuevas experiencias que ellas mismas han creado, con nuevos conocimientos y, sobre todo, con una gran confianza en sus capacidades y en las posibilidades y satisfacciones que el trabajo en equipo aporta.

»Creo que es la única manera de dar a muchos la oportunidad para jugar en primera división y de que se convenzan y se enorgullezcan de lo mucho que aportan al proyecto, al que, además, con esta nueva libertad de acción, empiezan a sentir más suyo.»







viernes, 23 de diciembre de 2011

«Afrontando las dificultades para salir reforzados» (Comunicación, libertad y responsabilidad)

Buenos días a todos. Se supone que tendréis unos minutos para visitarnos, aunque estos días dificultan costumbres y propósitos. Se presentan reuniones familiares, laborales, de amigos; cambian los horarios; llegan los plazos propios del final de año y se suman a los propios del más corto plazo…

El escuchar y responder, en definitiva, comunicar, parece que no encuentran lugar en medio de las prisas generales. Claro es que, cuando las cosas se hacen sin el tiempo que requieren, suelen salir mal o, por lo menos, insatisfactoriamente. En la comunicación, cuando no dedicamos tiempo, surgen los malentendidos, las falsas interpretaciones, no tenemos tiempo de «oír las dos campanas» de las que habla el dicho popular y escuchamos solo una, etc., los ejemplos pueden multiplicarse. Incluso desde nuestra infancia aprendemos juegos a costa de la comunicación mal realizada, de la incomunicación, como el muy conocido del teléfono roto.

El espacio mayor o menor que demos a la comunicación estará en función también de la importancia que le demos y, en definitiva, de la importancia que demos a las personas con las que nos comunicamos.

¿Verdad que cuando algo nos interesa ponemos los cinco sentidos? Si consideramos que las personas no tienen nada importante que decirnos, no las escucharemos, no nos comunicaremos. Pero ¿qué haremos si estamos convencidos de que todas las personas tienen un espacio en un proyecto, que su aportación es necesaria para llegar a la meta? Dicho de otra forma, ¿si comprendemos que en un equipo llegan todos a la meta y no es posible que unos lleguen y otros se queden por el camino?

Vamos a ver este tema de «comunicación, libertad y responsabilidad» a través de una experiencia de WalterPack, pero contada no en primera persona, sino por alguien que no forma parte del Nuevo Estilo de Relaciones. Se trata de Borja Lastra, uno de los bloggers, el más conocido por quienes hacemos esta página, del blog servicio de innovación 2.0.

Es necesario comunicarnos para conocernos y unirnos, y necesario para actuar como un proyecto, como una suma, y no como la división que es corriente en la cultura relacional imperante.

La comunicación facilita que las personas puedan asumir responsabilidades, pues es la forma de compartir conocimiento y lograr consensos.

Esperamos que os guste este post y os dé ideas.

Walter Pack: afrontando las dificultades para salir reforzados

BORJA LASTRA

El pasado jueves día 3 de marzo celebramos una reunión en los locales de Walter Pack.

14 personas en torno a una mesa redonda compartiendo las explicaciones de los “jóvenes” Miguel Bernar y Lorea Azkona. La verdad es que resulto una tarde muy agradable e instructiva.

El proyecto de Walter Pack empieza a ser para nosotros un viejo conocido. De hecho en este mismo blog ya le hemos dedicado anteriormente algún otro post, aunque no por ello nos cansamos de escuchar la experiencia que cada vez que la oimos nos sugiere cosas nuevas.

Para mí un momento muy interesante se produjo casi al inicio de la sesión cuando Miguel comentó cómo se inició el proyecto allá por 2.006. Todo comenzó fruto de una inquietud. “¡Vale la empresa iba bien (la crisis todavía no había asomado su rostro por la ventana) pero… algo fallaba! Era como si en una cuadriga los dos caballos (La dirección y el taller) empujarán hacia caminos diferentes”

Y así empezaron a aflorar algunas contradicciones:

El poco tiempo real dedicado a atender las personas cuando, supuestamente, eran lo más importante de la organización.

Las actitudes bien intencionadas ¿paternalistas? que no facilitaban precisamente el crecimiento de las personas de la empresa.

Así que con la colaboración de Koldo Saratxaga y su equipo iniciaron un camino cuyos primeros pasos son conocidos:

Visto bueno de la propiedad

Asunción en asamblea por amplia mayoría de la propuesta de “nuevo estilo de relaciones”

Implantación de un sistema transparente de información y comunicación

Equilibrio salarial y reparto de beneficios entre todos (y todas)

Modificación de la estructura organizativa por equipos autogestionados orientados al cliente

En este caso destacaría tres nombres:

El del propio Miguel: propietario y gerente, que supo dar un paso “atrás”, consciente de que su estilo de gestionar no era compatible con el proceso que se quería iniciar. Y con ese gesto de humildad facilitar la credibilidad del proceso. Varios años después fue nombrado coordinador general del proyecto tras la aprobación del equipo de pilotaje y con carácter provisional hasta que demostrase con hechos que su nuevo estilo de gestionar era ya coherente con la dinámica del proceso.

El caso de Lorea también resulta ilustrativo, pues entro de becaria, para coger el teléfono y para labores archivo y en estos momentos desempeña un papel muy importante en la gestión financiera y administrativa de Walter Pack, así como en uno de los equipos de servicio al cliente.

Se comentó también el caso de Gorka que era un hombre pegado a una máquina y que sin embargo ha volado a impulsar temas de I+D.

En resumen la constatación empírica de que las personas, aunque a veces estemos llenos de barro por fuera, en nuestro interior contenemos mucho potencial. La cuestión es tener el suficiente ojo fino para ver el valor debajo del barro. Y eso empieza cuando CREEMOS en las personas, incluso en las que son diferentes a nosotros.

Entre las experiencias que nos contaron quiero entresacar las siguientes:

La sesión semanal que celebran, que denominan de compromiso, en la que se reúnen los representantes de todos los equipos para analizar si se comprometen (o no) al cumplimiento de los pedidos en curso en los plazos demandados por el cliente (o expresan que necesitan para poder alcanzar dichos plazos).

El sistema que tienen, a través de unos profesiogramas, para valorar a las personas que se incorporan al proyecto. Al cabo de un año en prácticas se decide su inclusión o no en Walter Pack de acuerdo con la valoración que hacen los propios compañeros en base a la actividad, calidad, motivación, polivalencia, disponibilidad… Se trata de que el propio equipo decida la incorporación de sus nuevos miembros.

La forma que han tenido de afrontar la crisis. Con aprobación por consenso de bajarse un 7% el sueldo, que luego a su vez ha podido recuperarse porque la coyuntura económica así lo ha permitido, y el compromiso de contar con todas las personas para salir juntos y reforzados de la crisis.

En resumidas cuentas hemos hablado de:

Construir confianza, sembrándola, tejiendo unas relaciones en las que las personas y sus inquietudes están en el centro de la gestión.

Brindar oportunidades para que aflore el talento.

Asumir que el conflicto es inevitable pero que lo crucial es afrontarlo de manera que se convierta en una fuente de aprendizaje y mejora.

Hablamos de permitir que las personas se apropien de su propio trabajo, de que se empoderen, de que los equipos se basen en la colaboración mutua.

Hablamos en definitiva de apostar por formas de organizarse y relacionarse que favorezcan la supervivencia a corto y a largo plazo de las organizaciones y que cumplan su objetivo que no es otro que crear riqueza social en el entorno en el que se desenvuelven.

¡Gracias por la tarde que disfrutamos y a seguir en la brecha!









miércoles, 21 de diciembre de 2011

Todas las personas trabajando en equipo: el equipo de satisfacción del cliente (ESC) (equipos autogestionados (caos organizado))

Sigue avanzando la semana navideña, que a la vez no es raro sea de gran actividad laboral. Cuando ocurre así, es el entorno lo que sobre todo nos recuerda la época en la que estamos. En los momentos de asueto o incluso de turismo, podemos vernos sorprendidos por encontrar, por ejemplo, los colores rojo y verde como protagonistas de la iluminación de monumentos histórico-artísticos en cualquier punto del territorio peninsular. Pero no es la ikurriña, no, aunque en un primer momento sea lo que pensemos, sobre todo si estamos lejos de la tierra, sino la celebración de estos días. Uno de los símbolos de la época navideña es el acebo, con sus colores rojo de las bayas, verde de las hojas y blanco de las flores. Se le atribuyen propiedades mágicas desde los romanos, mientras que los celtas lo consideraban símbolo de inmortalidad y fertilidad o productividad. En nuestros días, parece que creemos algo de esto, pues en muchos países es la planta que, como símbolo de buena suerte, acompaña el presente momento especial que es el cambio de año.

Esta experiencia tan cercana de las fechas navideñas es como un libro abierto para comprender que los días no son festivos o entrañables, sino que somos las personas quienes los hacemos así o de otra forma. Es una buena experiencia para trasladar al terreno organizativo, donde nuestros sentimientos y aportaciones influyen en el entorno, en las demás personas, y viceversa.

Si observamos este bonito fenómeno que es la convivencia y cómo las personas influimos unas en otras, nos damos cuenta de que, en líneas generales, valoramos a los demás en función de expectativas; en el caso organizativo, son las expectativas sobre el lugar que pensamos que desempeñan en el proyecto. Por ejemplo, de un líder se espera que lidere y nos influye positivamente cuando lo logra. Respecto a nuestro tema del nuevo estilo de relaciones (ner) hoy, que es «equipos autogestionados (caos organizado)», las personas influimos y nos influyen en función de lo que aportamos y aportan a la hora de conseguir las metas del equipo —también siempre hablando en líneas generales—.

K2K emocionando son unos grandes y experimentados emocionadores del trabajo en equipo. Si eres una persona de una organización que está pensando en cambiar o que ya ha cambiado a este enfoque participativo, te gustará leer, por ejemplo, el capítulo que Óscar García dedica en su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder a la organización del proyecto en equipos. Porque, como ya sabrás, con este cambio cultural del ner, toda la organización pasa a ser un gran equipo a su vez constituido por diferentes equipos en los que participan todas las personas. El mencionado capítulo es el 5 y se titula «Definición de la nueva organización». Aquí Óscar describe todos los equipos; entre ellos, hemos elegido el primero, el equipo de satisfacción del cliente. Vamos a leerlo.

Equipo de Satisfacción del Cliente (ESC)

ÓSCAR GARCÍA

En la mayoría de las organizaciones, los comerciales se encargan exclusivamente de captar pedidos. Una vez lo consiguen, se les agasaja con todo tipo de proclamas y reconocimientos, al igual que a un delantero cuando marca un gol. Pasada la euforia, entregan el pedido firmado en administración y se olvidan del mismo hasta la llamada del cliente para comunicar una reclamación. En ese instante, ardiendo en cólera, se dirigen al director de producción o al departamento técnico para expresarles enérgicamente que son unos incompetentes, que le den una solución inmediata y que están impidiendo que se cumpla el objetivo de ventas. A partir de ahí, se genera una espiral de acusaciones mutuas en la que, por ejemplo, producción o ingeniería le acusan de realizar ofertas fuera de las especificaciones o con plazos muy por debajo del estándar acordado. Al final, tiene que intervenir el señor gerente para poner paz, generalmente apoyando a la estrella del equipo, el comercial, ya que al fin y al cabo es el que les está dando de comer.

Me imagino que os será bastante familiar la historia que acabo de comentar, un poco exagerada con el ánimo de que mueva las conciencias. Para evitar precisamente esto, creamos el ESC. Integrado por unas tres personas, este equipo no solo se responsabiliza de la relación con los clientes: confeccionar las ofertas, visitarles…, sino que extiende dicha responsabilidad hasta el cobro del pedido. Por lo tanto, supervisa y vela por el cumplimiento de lo pactado con el cliente durante todo el proceso de fabricación. Para ello, asisten a las diferentes reuniones celebradas en la organización, en las que hacen valer los intereses de los clientes. Si, por ejemplo, el equipo de compromiso está decidiendo lo que se va a producir la siguiente semana y el representante del ESC no está de acuerdo con ello, lo tendría que comunicar y presentar la propuesta que considerara oportuna. Esto no quiere decir que siempre se vaya a acordar lo que decida el ESC, sino que se tiene que debatir todo lo que sea necesario y analizar diferentes propuestas y alternativas hasta alcanzar el planteamiento que mejor satisfaga los intereses de la organización, en este caso, de Urgola Hermanos. Así mismo, el ESC tiene la obligación de ofrecer a los clientes solo aquellas condiciones acordadas y negociadas con los diferentes equipos.

El número de ESC de cada proyecto varía en función de su tamaño y sus particularidades. En este caso concreto, decidimos que sería suficiente con un ESC integrado por tres personas. De esta forma, podríamos casi triplicar las relaciones con los clientes y, como consecuencia de ello, aumentar considerablemente las posibilidades de captación de pedidos y el conocimiento del propio mercado.









lunes, 19 de diciembre de 2011

El papel esencial que tienen todas las personas (Proyecto basado en las personas)

Egun on, amigas y amigos, buenos días. Comienza la semana navideña y nuestro tema hoy es el primer elemento del Nuevo Estilo de Relaciones (ner): Proyecto basado en las personas.

Probablemente, más que la Navidad, sea característico del momento presente la actitud participativa y protagonista de las personas, sobre todo en determinados espacios: redes sociales, medios de comunicación, las calles, etc. A pesar de restricciones, censuras y boicoteos, va ganando fuerza la aportación de las personas anónimas; en otras palabras, se está repartiendo el poder.

¿Podemos soñar con que, dentro de unos años, el ner no pueda transmitir más su mensaje de cambio organizacional desde la jerarquía a la participación y, en cambio, deba centrarse en su aportación a personas y organizaciones con una madura trayectoria democrática y participativa?

No tenemos ninguna duda de que en un futuro, no tan lejano, la organización jerárquica va a ser una excepción y lo general va a ser la participación activa de todas las personas, en igualdad de oportunidades. A partir de ahí, el sueño no termina, sino que continúa, o empieza en otra dirección: ¿hasta dónde puede llegar la suma de creatividades, de capacidades, sentimientos, ideas, vivencias, actitudes, etc.? El panorama es bonito, pero no idílico, porque las relaciones entre los seres humanos tienen la parte fácil de la experiencia en las mismas y la parte difícil de que cada día es diferente y cada persona somos diferente también cada día.

Pero, situándonos en el presente, ¿qué nos dicen K2K emocionando de Proyecto basado en las personas? Vamos a conocerlo de la mano de Ainara y referido al momento de tomar una gran decisión. Las grandes decisiones en el ner se toman entre todos, no entre unas pocas personas encerradas entre las cuatro paredes de un despacho. Para tomar dichas decisiones, se cuenta con lo que contamos las personas cuando queremos decidir: información suficiente.

Esperamos que os guste este post de Ainara. Lo hemos publicado a propósito de la andadura que emprendieron juntos K2K y Urtxintxa eskola, o Urtxintxa eskola y K2K. Ahora tenemos una nueva oportunidad de leerlo y sacar más conclusiones positivas.

Una tarde de lujo

AINARA SARATXAGA

El pasado 5 de marzo, viernes, viví lo que para mí puede definirse como una nueva experiencia, una nueva vivencia: la asamblea de presentación del Nuevo Estilo de Relaciones en Urtxintxa.

Y fue una nueva experiencia para mí porque, aunque he acudido a muchas Asambleas de presentación del NER, era la primera vez que acudía como uno de los actores principales, en lo que se refiere a la presentación de las ideas en la asamblea, y los consiguientes nervios de compartir, desde las tripas, en una asamblea, lo que para nosotros NER significa.

Había algo más que hacía especial ese día, y es que la presentación se realizaba a las personas de Urtxintxa, S.Coop., una asociación sin ánimo de lucro dedicada a la educación y la formación en el tiempo libre, con casi treinta años de historia, y que quiere retomar las esencias de su verdadera misión.

Estamos acostumbrados a que nos llamen sociedades anónimas, sociedades limitadas, cooperativas… Pero era la primera vez que una Asociación dedicada a la educación se acercaba a nosotros y nos pedía que les ayudáramos a profundizar en el sentido de su organización… todo un lujo.

Koldo, Pablo, Óscar y yo fuimos los protagonistas de esta nueva vivencia. Pablo en el papel de recoger con su cámara todo lo que allí se vivió, Óscar y yo en el papel de presentar por partes las ideas, que nos gustaría compartir y son la esencia de NER, a todas las personas de Urtxintxa, y Koldo en el papel de complementar lo expuesto por nosotros.

A las 16.00 horas nos encontrábamos todos juntos en la sala preparada para el encuentro, y allí la primera sorpresa… Qué jóvenes eran todos…Comencé con la exposición. Como os decía, Urtxintxa es una asociación orientada a la educación en el tiempo libre, pero también a la práctica exclusiva del euskara, luego el euskara es su lengua de comunicación, y conocido eso, qué menos que hacer, por mi parte, la presentación en euskara. Y una segunda parte de la presentación la realizó Óscar, por ser la persona de referencia del equipo de K2K elegida para liderar la nueva relación de futuro entre Urtxintxa y K2K.

Expusimos las ideas de K2K, nuestras ideas de que las organizaciones deben cambiar porque, estando en una nueva era, lo único que nos puede ayudar a diferenciarnos de los demás es contar y poner a las personas de nuestras organizaciones como actores principales; hacer de las organizaciones proyectos compartidos, proyectos de personas, y proyectos donde el éxito sea el éxito de todos, ya que les une un proyecto común.

Tras la presentación de las ideas, Koldo expuso lo importante que es la educación, y lo esencial que es el papel que tienen todas las personas que ante nosotros se encontraban, dado que son personas cuyo trabajo es estar con niños, es decir, diamantes en bruto que hay que hacer que sean en el futuro personas con valores. No sabemos si por falta de tiempo para poder asimilar todo o por lo impactados que les dejamos, no nos hicieron muchas preguntas antes de proceder a la votación.

Cómo no, esta nueva relación y la historia que aquí trato de explicaros tuvo un final feliz: Urtxintxa decidieron darnos el regalo que supone seguir con esta nueva experiencia para K2K que es apoyar a una asociación sin ánimo de lucro dedicada a educar y divertir. Y el regalo de seguir teniendo la oportunidad de poder conocer más personas, más organizaciones, más realidades, y poder seguir cumpliendo nuestro propósito de que más y más organizaciones se unan y nos ayuden a hacer realidad nuevos PROYECTOS BASADOS EN LAS PERSONAS.









miércoles, 14 de diciembre de 2011

«Nunca anteriormente se habían dedicado al mundo de las compras y los proveedores, y sin embargo, no han dudado a la hora de comprometerse delante de toda la organización» (Un proyecto común = Un éxito compartido)

Egun on, amigas y amigos. Hoy tenemos como tema la meta del Nuevo Estilo de Relaciones (ner): «Un proyecto común = Un éxito compartido».

Para quienes trabajamos creyendo en las personas, es una realidad. Como todas las realidades, no surge de la nada y, aunque en esta vida nada es matemático, el hecho de compartir un proyecto aumenta las posibilidades de éxito cuando las personas damos lo mejor que podemos dar.

Está en nuestra mano dar lo mejor. También lo está recibir lo mejor de otras personas. Aunque siempre habrá excepciones, a todas las personas nos gusta participar, aportar, ser útiles, facilitar sonrisas a nuestro alrededor...

¿Qué os parece si recordamos una vivencia que ha compartido aquí Joana? Es un ejemplo bonito de éxito compartido, de romper limitaciones con la fuerza de personas unidas e ilusionadas... Nos aporta energías renovadas e ideas positivas para tener un día a día en el que participar impulsando nuestro proyecto común.

Os deseamos feliz miércoles a tod@s, volvemos el viernes.

Ilusión, compromiso y retos a flor de piel en Agria

JOANA SARATXAGA

«El pasado martes 27 de abril se presentó el nuevo Equipo de Reingeniería de Compras del Proyecto Agria.

»Koldo Saratxaga dijo bien claro a todo el Equipo de Pilotaje: “¿Hay algo más importante en marcha que este equipo ahora mismo en Agria? Todavía nadie os lo creéis, pero así es”.

»Asier, Javi, Juan Carlos y Óscar están convencidos de ello y por eso dedican tiempo e ilusión a buscar oportunidades por el mundo que permitan aportar mejoras al Proyecto Agria.

»Nunca anteriormente se habían dedicado al mundo de las compras y los proveedores, y sin embargo, no han dudado a la hora de comprometerse delante de toda la organización: “Nuestro reto es conseguir un impacto de ahorro del 20% sobre el volumen de compras del 2009”.

»Familias de motores para tractores y motoazadas, equipos hidráulicos, aceros y tubos,... ¿qué es esto?, ¿qué características tienen? ¿Cómo pedimos las ofertas?…. Todo es nuevo para ellos. Pero no importa, porque se trata de una preciosa oportunidad de conocer lo desconocido, de trabajar en equipo y sobre todo de conseguir un éxito compartido.

»Llevan escasamente un mes de trabajo y ya van a presentar el primer modelo de referencia de la familia de motores para su validación por parte de la organización y están deseosos de empezar a enviar ofertas y encontrar oportunidades. Tienen todo el año por delante para realizar este bonito reto y yo les voy a ayudar en todo lo que esté en mi mano, sobre todo a que sigan con la misma ilusión con la que han empezado.

»Animo mutilak ¡! Lortuko duzue ¡!»









lunes, 12 de diciembre de 2011

«Menos es más» (Evolución física, mental y emocional)

El momento actual nos facilita los retos en materia de evolución a todas las personas. En un área decisiva para el presente y el futuro de las sociedades, como es la económica, las cosas siguen mal, con tendencia a empeorar. En cambio, la idea de «evolucionar» sugiere connotaciones de «más»: amplitud, altura, calidad, etc., incluso con expectativas idealizadas: si evolucionamos a tal estado, seremos «más» felices, disfrutaremos de «más» bienestar.

Esta cultura del «más» solía tomar el camino del consumo, en la época anterior a la crisis. El consumismo galopante se hacía especialmente visible en estas fechas navideñas. Ahora, el consumismo de estas características es una cultura que mantienen sobre todo los estratos sociales más elevados, que siguen aportando ganancias crecientes al sector del lujo.

Entre las personas que nos relacionamos en la multitud, fuera de las torres de marfil de aquellas otras personas sin asomo de preocupaciones económicas, surgen iniciativas de lo contrario: recuperar materiales, compartir recursos y hasta de cierta economía de subsistencia, de producir para el autoconsumo, como la tendencia creciente a diseñar y tejer o coser la propia ropa, recientemente documentada por los medios.

En los anteriores tiempos de bonanza las iniciativas de este tipo serían incluso un camino, un vivero, para iniciativas y vocaciones emprendedoras; en este sector textil, se ha recordado no hace mucho el caso de María Luisa Navarro, que empezó tejiendo chaquetas o rebecas en su cocina del pueblo burgalés de Lerma, después tuvo una fábrica y con ello allanó el camino a su hija Amaya Arzuaga, diseñadora internacional, quien se sirvió de esta planta de tricotado para la confección de sus diseños. En este último trimestre del año, se anunció el cierre de esta planta de Lerma y el traslado de la producción a países con menor coste de la llamada «mano de obra».

Esto es un dato más ―uno más de los que componen este considerado mal momento― y nos sirve para asimilar la conclusión que sabemos: ya no se vende todo lo que se produce o, más exactamente, producir no es sinónimo de vender ni de crecer ni de futuro empresarial, etc. En consecuencia, el talento enfocado como productividad, hacer, fabricar, sería un talento desaprovechado de cara al futuro. Aquí es donde tenemos una oportunidad de evolucionar, porque de evolución hablamos hoy. La «Evolución física, mental y emocional», el elemento que aparece en el esquema del ner en último lugar, el 13.

No hay recetas, escribe Koldo Saratxaga en su libro sobre el ner, y además cada persona es única, y también cada organización, afirma Jabi Salcedo y hemos citado en la página del viernes anterior. En nuestra página no tenemos recetas, pero tenemos una pregunta: si ahora terminara la tan mentada crisis, si se abriera el panorama, y se viera la luz y existieran esas oportunidades que llegan sin crearlas ni buscarlas, ¿podríamos aprovechar ese momento?, ¿cómo lo haríamos?, ¿hacia dónde nos encaminaríamos con lo que deseamos, sabemos, podemos y queremos hacer?

Es posible, o más bien, seguro, que las oportunidades lleguen antes de lo que prevé el pesimismo. ¿Qué haremos entonces?, ¿cómo estamos ahora funcionando en los frentes que atenderíamos y mimaríamos si las cosas fueran bien a nuestro alrededor?

Todos hemos oído o leído la frase «Menos es más». (Para refrescar la memoria: traduce el «Less is more» creado por el poeta inglés Robert Browning, en su poema «Andrea del Sarto», de 1855, y la revitalizó el arquitecto alemán Ludwig Mies van der Rohe, al adoptarla como un lema de su estilo modernista de línea simplista.) «Menos es más» o perder puede significar ganar. El entorno no facilita ahora muchas oportunidades de avanzar, sino de ver lo que no permite ir adelante. Sin embargo, los «menos» de ahora y de todo momento también son una clara oportunidad para dejar atrás lo que no sirve y caminar en la dirección adecuada.

Os deseamos muy feliz semana, amig@s, hasta el miércoles.









viernes, 9 de diciembre de 2011

«Cada empresa, cada organización, es un mundo diferente» (Orgullo de pertenencia)

Hace unos días leíamos en el periódico mexicano La primera de Puebla un artículo sobre el Nuevo Estilo de Relaciones, en el que su autor, Carlos Augusto Audirac Camarena, terminaba con esta conclusión:

Para concluir este artículo, se presentan las siguientes premisas básicas relativas al diseño organizacional: El modelo de diseño que adopte la organización le permitirá o no cultivar las capacidades de las personas para lograr los fines que persigue. Las mejores propuestas de diseño organizacional aprovechan los conocimientos, las experiencias y las habilidades del personal de toda la organización. Aun los mejores diseños pueden desviarse de sus propósitos iniciales si son mal implantados generando problemas de operación y servicio.

Esto tiene que ver con nuestro tema de hoy del Nuevo Estilo de Relaciones, que es el orgullo de pertenencia. Y es porque nos sirve para asumir que las posibilidades de un proyecto son las que encuentra y las que le damos y aprovechamos las personas.

En K2K emocionando, vemos con frecuencia en las personas otro orgullo también, que es el de haber elegido el NER para hacer funcionar su organización. Esto, que es una satisfacción, es además un fruto del orgullo por el propio proyecto, de tal forma que conduce a sus protagonistas a aportarle aquello que consideran mejor y más conveniente en todo momento. Coherencia, responsabilidad, ética… diferentes valores pueden ligarse al orgullo de pertenencia. Un sentimiento positivo en este caso, que aporta buenos frutos.

Con las líneas a continuación escritas por Jabi Salcedo, podemos tener un retrato del orgullo de pertenencia que favorece el NER en las personas y la participación que requiere de las mismas.

Cada empresa, cada organización, es un mundo diferente

JABI SALCEDO

«En el momento en el que adquirimos el compromiso con los propietarios y con las personas que forman parte de un proyecto, siempre recalcamos que no traemos un “modelo” que implantar ni una serie de recetas mágicas o herramientas que han funcionado en otros sitios y que esperamos que funcionen aquí también.

»Por el contrario, el Nuevo Estilo de Relaciones es un conjunto de ideas y de valores, en definitiva, una cultura, cuya base —su raíz fundamental— está en el convencimiento de que un colectivo de personas unidas por un objetivo común, con libertad, transparencia, honestidad, compromiso y responsabilidad, son capaces de encontrar un camino que les lleve a conseguir, compartir y sentirse orgullosos de un proyecto de largo plazo, de un proyecto de futuro.

»En consecuencia, cada empresa, cada organización, es un mundo diferente y, por lo tanto, la manera de aplicar el Nuevo Estilo de Relaciones puede ser bien distinta aunque todas las organizaciones, al estar formadas por personas, pueden compartir los mismos valores, la misma cultura. Hablamos de un “estilo”, no de un modelo, no de una herramienta.»









miércoles, 7 de diciembre de 2011

«Un pilar del éxito y del futuro de los proyectos está constituido por la información y la transparencia» (Transparencia, confianza y generosidad)

Egun on, buenos días, amigas y amigos de esta página. Hoy nuestro tema del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) es «Transparencia, confianza y generosidad». Y como ya sabéis, porque hemos compartido la información, Jabi Salcedo ha estado en Montevideo impartiendo charlas y conferencias sobre el NER.

Entre la información que hemos encontrado en diversos medios se encuentra el artículo que reproducimos a continuación; del mismo hemos tomado el titular de nuestra página, por su relación con nuestro tema de hoy. Tiene el interés de mostrarnos cómo es posible entender y compartir el NER al otro lado del Océano. Debido a su extensión, no alargamos estas líneas introductorias. Extenso y ameno, son dos de las cualidades que hemos apreciado al leer este artículo. Esperamos os guste. Podéis descargarlo en formato PDF en este enlace, en un archivo que contiene también otra reseña más breve y también de interés acerca de la intervención de Jabi en el Foro de Innovación de las Américas.

Éxito compartido. Creativo vasco abogó en Foro de Innovación por cambios organizacionales en las empresas

ELISA GONZÁLEZ

La tercera edición del Foro de Innovación de las Américas, organizado por la Agencia Nacional de Investigación e Innovación, presentó el 22 de noviembre al emocionado creativo Javier Salcedo, de la consultora española k2k, quien propuso un nuevo estilo de relaciones para las organizaciones, eliminando, entre otras cosas, los mandos medios y la “marcada de tarjeta” y desafiando los modelos predominantes, que, según él, están “basados en principios del siglo XX”.

Puede resultar de sentido común decir que un proyecto es un equipo de personas trabajando por un mismo fin. Lo mismo sucede si afirmamos que todas las personas pueden ser creativas siempre y cuando trabajen con libertad. Sin embargo, estos pasos, que construyen el camino del éxito para una organización verdaderamente basada en las personas, resultan muy difíciles de aplicar dada la vigencia de viejos esquemas. “Sólo abandonando las estructuras reconocidas y los modelos imperantes puede lograrse una organización que sea creativa”, expresó Salcedo.

Actualmente, la consultora que representa, originaria del País Vasco, trabaja en 22 proyectos con diversas organizaciones: hay desde algunas integradas por 18 personas hasta otras conformadas por 450; hay desde cooperativas y sociedades anónimas hasta sociedades limitadas; desde bancos hasta fábricas. Con relación a esta diversidad, el ejecutivo explicó que en la medida en que el esquema de relaciones propuesto se basa en un proyecto para las personas, es perfectamente aplicable a ese amplio espectro. Para ilustrar el verdadero lugar previsto para las personas en su propuesta de cambio, k2k sólo comienza sus consultorías una vez obtenida la aprobación por una amplia mayoría de los trabajadores de la organización reunidos en asamblea. “Hemos dicho que no con 70% a favor”, aseguró.

El cambio de la organización requiere cuestionar, remover, sacudir e interpelar en todos los niveles jerárquicos para luego poder romper con las estructuras piramidales. Según Salcedo, todos los directores y máximos responsables de las empresas con las que trabaja fueron consultados acerca de lo más importante en su organización. Mientras 90% respondió “las personas”, el mismo porcentaje reconoció dedicarles poco o nada de tiempo a éstas. “Dedican más tiempo a los mercados, a sus productos y su financiación”, precisó.

En cadena

Como no podía ser de otra manera, la propuesta surge de la idea de la innovación como un valor a promover entre los integrantes de cada organización. “La innovación parte de la creatividad y todas las personas son creativas”, destacó, recordando también: “Las personas son creativas cuando tienen libertad”. Para ello basta mirar la variedad de actividades que realizan los empleados en su tiempo libre, mientras que en el trabajo suelen tener una agenda limitada de tareas. A su vez, el expositor defendió la idea de que “la responsabilidad te la pueden pedir cuando se tiene libertad”, de lo cual se desprende que innovación, creatividad, libertad y responsabilidad son conceptos que se desarrollan conjuntamente.

Otro aspecto resaltado por el creativo remite al flujo de comunicación y al contacto interpersonal. “Tengo 70 reuniones al mes, dedico más del 50% al contacto con las personas y mi función principal es que todos entiendan qué están haciendo los demás. Si no hay comunicación, no hay nada que hacer”, sentenció. Este punto es de los más relevantes, dado que un pilar del éxito y del futuro de los proyectos está constituido por la información y la transparencia. Dijo que todos los integrantes deben conocer el proyecto en el que trabajan y sus resultados. No obstante: “La mayoría de los trabajadores tiene su sueldo pendiente de una actividad [sobre la] que no sabe si va bien o mal”.

El salto

“Es una persona madura, mayor, que tiene un compromiso con nosotros, pero le controlamos el tiempo que está [en su lugar de trabajo], y si me está quitando unas horas”; así transmitió Salcedo la percepción absurda del método más común de control de horas laboradas en las organizaciones; es decir, el “marcar tarjeta”, o lo que llamó “fichar”. En organizaciones donde el mecanismo fue eliminado, cuatro años después sus empleados recordaban en clave de anécdota que 15 minutos antes de que el reloj marcara la hora de salida era frecuente que el personal iniciara el rodeo alrededor del aparato. Los concurrentes a la charla sabían a qué se refería el ejecutivo; se lo expresaron con sonrisas y murmullos.

Eliminar la figura del encargado y trabajar en equipos, con líderes elegidos por sus propios compañeros que rotan cada seis meses y trabajan en base a objetivos más que en función de horas parece otro salto difícil de dar. Aun así, Salcedo celebró este aspecto tanto como el reconocimiento de la diversidad de las personas y la aceptación del error como proceso de aprendizaje e innovación; estos valores conforman la clave de lo que llama “el éxito compartido”.









lunes, 5 de diciembre de 2011

Noticias en la web de gbe-ner Elkartea (Continua sensación de siembra)


Es seguro que muchas personas entre nuestros lectores no estaban esperando a Koldo Saratxaga ni mucho menos a la jovencísima organización K2K emocionando para descubrir que las personas y el respeto a las mismas son lo más importante. Lo que sí aportan K2K emocionando es, como se ha reseñado abundantemente, la forma de convertir estas ideas y valores en una forma de vida o estilo empresarial. Es decir, bajarlas a la realidad: con el Nuevo Estilo de Relaciones. Y además, en un estilo o forma de vida en torno al que es posible pedir el consenso de todas las personas de una organización. Dado que cada persona tenemos nuestras vivencias y sensibilidad, es preciso en determinados momentos armonizar esta diversidad para poder unir voluntades y metas, mientras que en otros momentos será necesario o positivo discrepar, diferenciarnos, etc.

La diversidad y la discrepancia inspiran temor en la cultura jerárquica, pues esta desea personas alineadas en perfecta formación al ordeno y mando. A su vez, la unión también produce miedo en un entorno jerárquico, ya que cuando se unen las personas no es posible que una sola maneje a todos; por esto, son comunes las prácticas tóxicas de división. Aquí tenemos una pista para responder a la pregunta que sale de vez en cuando: ¿por qué no avanza más el NER? En muchos cotos de poder no interesa que avance, hay resistencia a planteamientos horizontales. Sin embargo, hay personas que no se hacen esta pregunta. Por ejemplo, a quienes conocemos, poco o mucho, el mundo jerárquico, nos parecen muy grandes los avances del NER, así como motivo de optimismo, no ya solamente de esperanza.

Con el Nuevo Estilo de Relaciones estamos en la relación, como su nombre indica, no en la división, y en la relación tal como es, con sus momentos plácidos y encrespados. Pero además en un marco compartido donde las personas son lo más importante. Esa es una buena siembra de cara al futuro, pues permite que una organización avance de forma eficiente y aportando a la sociedad, comenzando por lo más inmediato y básico, que es aportar bienestar a sus personas.

La continua sensación de siembra del NER nos lleva a actuar pensando en que el presente dará sus frutos y está en nuestra mano elegir las semillas. Mirando de cara al futuro, hoy compartimos sencillamente el enlace a las últimas noticias publicadas en la web de gbe-ner Elkartea. Lo que vais a leer puede verse como cosecha, como fruto de la actividad, pero también como semilla de futuro, y así con cada momento y cada aspecto del día o de la organización. Esperamos que os guste leer estas cosas de la familia gbe-ner. Aquí van los titulares y sus enlaces:

Arrakasta konfiantza izan zen. 2008ko krisialdi betean Euskal Herrian gertatutako benetako istorioa

Un año de hurbilean

Charlas y conferencias de Jabi Salcedo en Montevideo sobre el Nuevo Estilo de Relaciones (NER)

Con la participación de Ampo y Walter Pack, ner group y Tecnalia celebran un encuentro con el tema de la mejora de la competitividad empresarial a través de la manufactura









viernes, 2 de diciembre de 2011

«Muy pocas personas podrán realizar un trabajo excelente y novedoso si tienen un conocimiento reducido o parcial de las condiciones que atañen a su labor» (Perspectiva de futuro)

Perspectiva de futuro es el componente del NER protagonista hoy de nuestra página. Esta expresión, que oímos corrientemente, se encuentra incorporada al funcionamiento organizativo que impulsa este Nuevo Estilo de Relaciones. En consecuencia, hablamos ahora no de una expresión, sino de una realidad.

Tener perspectiva requiere ver, es decir, lo contrario de encontrarse a ciegas. Y el lujo de poder mirar hacia el futuro empieza por haber tenido el talento, la suerte, la voluntad, el esfuerzo —y el etc. que podamos sumar— de haber ganado una posición de permanencia desde la que asumir la propia vida como una secuencia donde existen pasado, presente y futuro.

Por ejemplo, ahora, en el conjunto del Estado español vemos a políticos gobernantes abandonando sus cargos, y con ellos a un gran número de cargos y puestos de confianza, desde asesores a directores, subdirectores, etc., también en el ámbito logístico, chóferes de coche oficial, secretarios personales, asesores de imagen, jefes de comunicación, etc. Al mismo tiempo, veremos que otro gran conjunto de políticos harán lo propio en dirección contraria, acompañados de sus respectivos cargos y puestos de confianza. Esto nos sirve para ser conscientes de que el futuro no cuenta decisivamente en un área tan relevante como la política y el gobierno de los pueblos. Se trata de un futuro como máximo a cuatro años, contando con que la llamada «confianza» se mantenga incólume en ese tiempo. Hablar de futuro con un calendario donde no hay más que cuatro años es todo un espejismo, inflado como el sapo del cuento.

Por fortuna, y para quienes deseen un futuro que pueda merecer tal nombre, las cosas son muy diferentes si vamos al mundo empresarial.

O, más bien, serán muy diferentes si así lo decidimos y realizamos, venciendo los obstáculos que aparecerán, como es inevitable en todo momento. Es oportuno hacernos estas preguntas vehementes de Koldo:

«¡Que nos pasamos la vida tripulando, no diré a ciegas, por aquello de la experiencia, pero sí a tientas! ¿Cuántas Pymes hacen el cierre real de sus cuentas y balance en los diez primeros días del mes que reflejen la realidad de la actividad mensual, tanto acumulada como comparativa? ¿Cuánta información en tiempo real ―que no sea solo la de pedidos, producción y ventas― compartimos con quienes la necesitan para conocer la trayectoria que llevamos y, por tanto, las maniobras y correcciones de rumbo que hay que hacer en caso necesario?

»No me cansaré de repetirlo:

»Lo que no se mide y analiza, no se mejora y lo que no mejora se pudre.

»Suelo preguntar, como respecto a otros conceptos, en los encuentros en los que participo: “¿Cuántas personas de tu organización crees que tienen los conceptos económicos claros y cuántas los conocen?”. La respuesta nunca ha pasado de dos y estoy recordando a bastantes de ellas con más de cuatrocientas personas.»

Naturalmente, esto te recordará a nuestra página precedente, sobre el elemento del NER que es «conceptos económicos compartidos». Sin embargo, nos orienta también hacia el futuro, haciéndonos pensar que no es exactamente un billete de lotería o una carta del Tarot, sino, como mínimo, una exigencia creciente. Y esto no porque todo consista en el más difícil todavía, sino sencillamente empezando por el solo motivo de que no es posible «dormirse en los laureles» y «hay que salir de la comodidad». La respuesta al presente es la respuesta al presente, pero la respuesta al futuro será otra diferente.

Las siguientes ideas de Koldo Saratxaga en su libro sobre el Nuevo Estilo de Relaciones nos han ayudado a interiorizar este aspecto en el que siempre podremos crecer, como las raíces, para aportar mayor fortaleza y energía a nuestro futuro:

«El momento actual nada tiene que ver con el pasado. Ahora, las “empresas” se encuentran, de repente, inmersas en “la globalización”.

»No creo en las herramientas estándares como recetas para aplicar a las organizaciones, aunque han podido ser calmantes e incluso revitalizantes y creadoras de la llamada “mejora continua”. No obstante, siguen siendo una mirada al pasado y estamos hablando de un cambio de época, de un futuro sin referencia en el pasado.

»Es decir, no podemos competir con las mismas formas, herramientas, métodos, estructuras y culturas... con las que lo hemos hecho en el pasado reciente.

»Cada vez nos sirven menos las experiencias del pasado y la cultura empresarial vigente.

»Hay muchos ejecutivos que creen que la información y el conocimiento del entorno en el que se desarrolla la actividad se deben suministrar en función del nivel de formación y responsabilidad de la persona en cuestión. Estos ejecutivos, con su cultura del pasado, no llegan a entender que muy pocas personas podrán realizar un trabajo excelente y novedoso si tienen un conocimiento reducido o parcial de las condiciones que atañen a su labor.»









miércoles, 30 de noviembre de 2011

«La “cosecha” es la parte directamente vinculada a nuestro esfuerzo, a lo bien o mal que hacemos las cosas entre todos» (Conceptos económicos compartidos)

Egun on, amigas y amigos. Siguiendo el esquema del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) sobre el que se desarrolla nuestra página, hoy abordamos los «Conceptos económicos compartidos», que aparecen en octavo lugar. Podéis ver este esquema en la columna a la derecha de esta página, así como enlazar con los eguneros que hasta el momento hemos dedicado a cada uno de sus componentes.

Todos sabemos y somos conscientes en el día a día que, en el lenguaje verbal que usamos para comunicarnos, a cada palabra corresponde una realidad. En el lenguaje de los números ocurre lo mismo. Por ejemplo, en el caso del funcionamiento de una organización, la cifra o número que figura como resultado final de su cuenta de resultados refleja también una realidad: el grado de esfuerzo y el acierto de este por parte de todas las personas que forman parte de dicha organización. Es lo que expresa nuestro titular de hoy: «La “cosecha” es la parte directamente vinculada a nuestro esfuerzo, a lo bien o mal que hacemos las cosas entre todos». Está tomado de uno de los capítulos escritos por Jabi Salcedo en el libro junto con Koldo Saratxaga titulado El éxito fue la confianza. Una historia real ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008; ahora podéis leerlo también en su edición en euskera: Arrakasta konfiantza izan zen. 2008ko krisialdi betean Euskal Herrian gertatutako benetako istorioa.

En último término, si bien nuestra realidad suma las aportaciones de las circunstancias, de terceras personas, etc., por lo general, somos nosotros quienes conservamos en todo momento la prerrogativa de iniciar y realizar aquello que deseamos que sean nuestros resultados y las características del desarrollo hasta llegar a los mismos.

Aquí queda esta reflexión y, por nuestra parte, hoy vamos a enlazar con la exposición de algunos aspectos prácticos sobre remuneración y cosecha. Se entienden tan bien como facilita su explicación sencilla y clara, lo cual es un sello de estilo de K2K emocionando al compartir información económica y financiera con las personas de las organizaciones que requieren su asesoramiento.

La retribución de las personas

JABI SALCEDO

«Una de las primeras cosas que hacemos [K2K emocionando en todas las organizaciones] es analizar el sistema retributivo y modificarlo según estos criterios antes mencionados. Para empezar, se acuerda que la retribución mensual se actualizará cada año con el IPC y que se repartirá entre todas las personas el 30% del resultado obtenido. De esta manera, eliminamos para siempre la “conflictividad”, la necesidad de ir negociando cada año los incrementos o no de la masa salarial, y además se vincula directamente una buena parte de la retribución de todas las personas al resultado final obtenido. Cuanto mejor sea ese resultado para la organización, mejor será también para todas y cada una de las personas que la componen.

»Que una parte importante de la retribución esté vinculada al resultado también hace que este sistema retributivo favorezca la solvencia a largo plazo de la organización: si el resultado es bueno, no sólo las personas percibirán una mayor retribución, sino que la organización tendrá más recursos y será, por lo tanto, más fuerte a largo plazo, tendrá más futuro y, por lo tanto, estaremos garantizando no sólo el salario del próximo mes, sino también el de los próximos años, aspecto esencial en cualquier organización.

»De esta manera, al hacer del reparto de la “cosecha” entre todas las personas, un elemento esencial de la retribución, se consigue alinear perfectamente los intereses en apariencia contrapuestos de “la patronal y los trabajadores”: cuanto mayor sea el resultado obtenido, mayor será la rentabilidad del capital invertido, mayor también la retribución de todas las personas, y mejores las perspectivas de futuro para la organización y para todos sus componentes.

»Parece algo tan obvio y tan sencillo de entender que sorprende que no se aplique de manera generalizada en la empresa. Pero es que, para hacerlo, hay unos requisitos previos esenciales que ya hemos comentado en capítulos anteriores, pero que es necesario traer aquí de nuevo a colación con el fin de entender correctamente de qué estamos hablando.

»El reparto de la “cosecha” significa que hay que poner a la vista de todo el mundo esa “cosecha”, es decir, hay que ser absolutamente transparentes y honestos con los números y hay que generar una relación de confianza en toda la organización, de tal manera que no haya dudas al respecto. Y esto es algo a lo que la mayoría de los empresarios, hay que decirlo claramente, no están en absoluto dispuestos. La información es poder, y más cuando hablamos de dinero, y la mayoría de empresarios y directivos tienen verdadero pánico a perder el poder que les dan los “números” porque, efectivamente, cuando hay transparencia y cuando los “números” son de todos, es cuando de verdad el poder y la responsabilidad empiezan a estar repartidos por toda la organización.

»En segundo lugar, se busca una menor distancia entre los que menos y los que más salario mensual perciben, así como la máxima homogeneidad posible entre personas que hacen más o menos las mismas cosas. La idea es que, cada cual desde su puesto específico, contribuye al máximo a la buena marcha de la organización y que, como se trabaja básicamente en equipos y con objetivos, no es tan relevante considerar las tareas que cada cual desempeña de manera específica, sino la aportación al equipo y al conjunto de la organización.









lunes, 28 de noviembre de 2011

«La creación requiere libertad» (Innovación permanente)

Egun on, amigas y amigos. Innovación permanente es el tema de hoy, este elemento del Nuevo Estilo de Relaciones que vemos en séptimo lugar en su esquema. Quizá al oír la palabra innovación pensamos en inventar algo especial, sorprendente, que merezca muchos premios y deje a muchas personas boquiabiertas. Muy bien, pero… hay que producir ese gran invento o realizarlo, hay que comercializarlo, hay que… Y ya así nos encontramos con todo este engranaje que se llama «organización», necesario, donde según la cultura imperante unos quieren mandar cómo se hace, otros se consideran con legítimo derecho al fruto de la comercialización, etc.

¿Cuál es el contenido de la innovación en el Nuevo Estilo de Relaciones? Difícil tarea resumirlo en este momento breve de una página de nuestra Actualidad/Gaur egun, pero sí podemos decir algo que es innovación y además permanente: en el NER, las personas con responsabilidades, cualesquiera que sean, no buscan órdenes para dar, sino una meta o proyecto común para compartir.

¿Cuántos jefes vemos en la empresa jerárquica ocupados en dar órdenes, incluso deseando ser aceptados como jefes, buscando que las órdenes que imparten a sus subordinados sean acatadas con gusto? Mientras desarrollan este cometido, van por otro lado otras personas de otro departamento reflejando o retratando el resultado económico-financiero de la actividad; otras personas separadamente comercializan el bien o servicio; así sucesivamente en las distintas áreas.

La innovación permanente sería poner en común todo este conocimiento compartimentado y, por encima de ello, decidir un proyecto común: qué queremos conseguir, al servicio de qué personas o mercado, de qué forma queremos lograrlo. Desde esta perspectiva, deja de tener sentido la búsqueda de órdenes para dar, al igual que el aislamiento entre las unidades o departamentos de funcionamiento de una organización. La satisfacción del orgullo personal pasa a ser baladí ante el enorme orgullo por el éxito conseguido, de una magnitud solo posible con las aportaciones de todos, no de unos pocos. Pero no nos adelantemos con esto del orgullo, porque es otro elemento del NER del que trataremos dentro de unos días.

Os deseamos muy feliz semana a todos y buenos ánimos y energías para lograr el éxito compartido. A continuación os dejamos unas ideas de Koldo relacionadas con esto y que pueden ayudarnos a asumir, con vista en el futuro y con mente práctica, el dejar las luchas de poder —grande o muy pequeño— e innovar con unas relaciones de participación, cada día, permanentemente.

Participativos, activos y libres en compartir

KOLDO SARATXAGA

«Parece ser que los humanos somos, por naturaleza, reacios al cambio, por tanto, a partir de esta realidad debemos analizar la capacidad para el cambio de algunas personas, así como definir qué entendemos por cambio. Algunos están cómodos con la mejora continua, con el poco a poco y en esta situación se asientan. Otros podemos creer que cambio significa revolución, giro, tomar otra dirección, partir de la hoja en blanco y descubrir nuevos horizontes.

»Las personas que tienen responsabilidades, aunque en muchos casos no tengan las máximas, inmersos como están en un sistema jerárquico, tienen poca libertad de cambio. Vienen de un sistema educativo en el que todo está programado. Tu obligación es sacar el curso. […]

»Cuando además te definen el modelo, los caminos a seguir, si debes obtener la EFQM o la contratación de una consultoría para la aplicación de una determinada herramienta, sin ser consciente de ello, entras en la dinámica del obedecer, ordenar y controlar.

»Considero que algunos ejecutivos tienen miedo al cambio porque temen el fracaso a corto plazo. La búsqueda de la rentabilidad a corto no facilita la creación del músculo de la innovación permanente.

»A los gerentes, por las responsabilidades que tienen o a los directivos con altas responsabilidades, les falta esa libertad explícita. Lo que hace que toda la organización se mueva de la misma manera es el sistema de procedimientos y controles establecidos. La creación requiere libertad.»









viernes, 25 de noviembre de 2011

Una realidad construida entre todos y para todos (Experiencia compartida)

¿Qué tal la semana, amigas y amigos? Llega un nuevo viernes y una nueva página del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), esta vez con el tema «Experiencia compartida». Compartir experiencia, conocimiento, entre todas las personas de un proyecto nos permite vivir en una realidad más satisfactoria para todos, construida por todos, así como tener más opciones a la hora de salir airosos de los retos que se nos presentan o de aquellos otros que deseamos afrontar, una vez interiorizamos que la unión hace la fuerza, como dice la sabiduría ancestral. Es bonito, pues, el tema, e interesante en sus consecuencias prácticas.

Para compartir se necesita generosidad, todos lo sabemos, y también un entorno adecuado. No tenemos más que pensar en lo difícil que puede llegar a resultar en ocasiones en nuestra sociedad, la cual inculca profundamente el individualismo, desde muy tempranas edades, a través de la clasificación de las personas y con las consecuencias que esto desencadena, entre ellas, la competición individual en la escalada por la pirámide. Somos muchas personas y hemos creado una estructura que no nos da cabida a todos, incluso solo a muy pocos. No parece muy inteligente la autodestrucción, pero la practicamos, también en otros aspectos, como explica Koldo en algunas de sus charlas y artículos últimamente:

«Es duro pensar, a veces, que los seres más capaces conocidos hayamos pasado siglos y siglos matándonos unos a otros, bien en guerras, bien por envidias, por desamor, bien por accidentes, bien por contaminación,… Una sociedad que dedica más de un veinte por ciento de sus ingresos personales y públicos a un juguete, llamado automóvil, que además contamina el medio ambiente hasta los límites absurdos actuales, los cuales las multinacionales productoras han querido y las instituciones han permitido y apoyado. Dicen es por el empleo y riqueza generados. Cuesta creer que esto pueda ser creado y alimentado por las mentes más lúcidas del mundo conocido.»

Deseamos cambiar esta realidad, reemplazarla por otra para tener una sociedad solidaria y que comparte en todos sus aspectos. Lo deseamos muchas personas y lo intentamos de diversas formas; entre ellas se encuentra el Nuevo Estilo de Relaciones (NER).

Todo cambio tiene su parte de construir y su parte de dejar atrás, abandonar, cortar, etc., lo inservible y perjudicial. Una forma de hacer todo esto puede ser así como plantea Koldo en los párrafos a continuación que extraemos del citado artículo. Esperamos que os gusten y os den ideas:

Participativos, activos y libres en compartir

KOLDO SARATXAGA

«Cómo es posible crear organizaciones innovativas, tal y como he definido, si nos encontramos con Una SOCIEDAD que prima y resalta al listillo, al competitivo individualista, al dinero, al poder… al tener más. Al tener por encima del ser. Una UNIVERSIDAD que enseña cómo lograrlo, y si puedes unos másteres creados para ir más de prisa. Una EMPRESA donde existe una jerarquía, un organigrama, diseñado en 1913, que tiene sus raíces en el modelo militar. Llena de normas, procesos y procedimientos que te empujan a lo urgente y a la tarea, es decir a la rutina, que es el mejor bálsamo para que no pienses y por tanto para que no crees nada nuevo. Donde no se permite la crítica pública, el error, la divergencia y si el control y la falta de información total y veraz. Unos SINDICATOS que no evolucionan, que están lejos de la realidad y de la complejidad que hoy supone y cada vez más supondrá mantener las organizaciones empresariales en el nuevo marco de competitividad mundial.

»Es que nadie quiere pensar que pertenecemos a un Estado que mantiene la tasa de paro más alta de Europa y por otro lado la tasa de productividad más baja. Con todo cariño y crudeza decir que o se migra hacía un nuevo estilo de educación y un nuevo estilo de relaciones empresariales y sociales o bien las pymes de este país desaparecerán, más bien antes que después, sin saber que fue de aquel fetiche que le prometió la salvación.

»Para crear una organización innovativa se necesitan espacios de libertad. La libertad necesita de ciudadanos maduros, conscientes y participativos. Es decir personas activas en lo social y con perspectiva comunitaria. Es la libertad fraternal donde no se impone, ni se delega, se participa.»









miércoles, 23 de noviembre de 2011

«La organización no tiene sentido sin clientes, pero debemos lograr que los clientes den sentido a todas las personas de la misma» (Clientes y proveedores integrados · Bezero eta hornitzaile integratuak)

En nuestro camino del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) hoy encontramos este momento para prestar atención a todas las personas que en la terminología empresarial se llaman «clientes» y «proveedores». Dos nombres comunes para abarcar muchos nombres propios. Al asumir que en todo hay personas, personas, personas y personas encontramos posibilidades y oportunidades, de la forma que ahora vamos a poder ver, gracias a una página de Óscar García.

La elección de integrar a proveedores y clientes en un proyecto, el proyecto de la organización empresarial, tal y como propone el NER, amplía el campo de relaciones, siempre con la opción de emprender juntos nuevos retos en respuesta a la realidad, siempre a su vez en continuo cambio.

Todas las organizaciones empresariales, con el Nuevo Estilo de Relaciones y con el planteamiento piramidal, se encuentran con esto que describe Óscar: «Son los clientes quienes nos pagan y estos solo lo hacen por las herramientas entregadas y no por las horas de presencia». Como es obvio, donde se dice herramientas, cada organización situará el bien o servicio que genera con su actividad.

Esta frase puede servir para despertarnos de la inutilidad de procesos y procedimientos, y sacarnos del armazón o jaula que se forma en torno a la autoridad o poder de un jefe. El jefe no aporta la parte necesaria del intercambio comercial para impulsar la vida financiera de una organización.

A la inversa, si solamente nos guiamos por lo financiero, la vida de la organización termina cuando termina la demanda del producto o servicio.

Todos tenemos intereses, nos necesitamos. Hay momentos en los que nuestras mutuas relaciones nos permiten hacer realidad expectativas y retos. ¿Por qué no plantearnos que estas realizaciones sean duraderas en el tiempo? Es lo que nos propone el Nuevo Estilo de Relaciones. Y la forma de conseguirlo puede ser, por ejemplo, así:

La producción es responsabilidad de toda la organización

ÓSCAR GARCÍA


«La producción no es responsabilidad exclusiva de los Equipos Línea Cliente, sino de todos los integrantes que forman este equipo de compromiso, en el que están representados todos los equipos de la nueva organización. Cuando decimos que toda la organización debe estar orientada al cliente, es esto. La organización no tiene sentido sin clientes, pero debemos lograr que los clientes den sentido a todas las personas de la misma. Por lo tanto, si no tenemos el material a tiempo porque, por ejemplo, el equipo de relaciones con proveedores ha cometido un error o nos ha fallado un proveedor, la responsabilidad es del equipo de compromiso, ya que las relaciones con los proveedores también son parte del mismo. Y por lo tanto, tendríamos que recuperar, si se diera el caso. Si utilizamos la metáfora del fútbol, lo entenderemos mejor. Cuando en un partido el portero comete un error y es expulsado, el resto de compañeros deberán hacer un esfuerzo extra porque van a jugar con un jugador menos. Y seguro que ninguno de nosotros, ante esta situación, se plantearía la posibilidad de no realizar ese esfuerzo, porque la culpa haya sido del portero. Tenemos asumido que en el fútbol somos un equipo y que entre todos tenemos que ganar el partido.

»Hasta el día de hoy, cualquier error que cometíamos también influía en la producción. Pero como no existía el compromiso, las consecuencias de esas ineficiencias eran asumidas por los clientes en primera instancia y por la propiedad posteriormente, ya que si los clientes no compraban, los resultados se veían afectados. Es decir, hacíamos como los avestruces. Escondíamos la cabeza para no ver lo que ocurría y de esta manera, ser todos más felices. Hasta que llega un momento en el que la situación no puede aguantar más y explota. Y entonces comienzan los problemas. Esto, precisamente, es lo que intentamos evitar con este planteamiento. No obstante, me gustaría comentar para vuestra tranquilidad que, como equipo que somos, si hacemos lo que podemos y cometemos un error, no va a pasar nada, todos lo vamos a entender y asumiremos hacer un esfuerzo sin ningún problema. Otra cosa será si tomamos decisiones basadas en intereses individuales o nuestro esfuerzo e implicación son muy deficientes. En ese caso, el equipo no será tan receptivo con los errores que se cometan.»

Capítulo 6: «Primeros pasos de la nueva organización», págs. 111, 112-113









lunes, 21 de noviembre de 2011

«Los Sindicatos y el cambio organizacional» (Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores)

Egun on, buenos días amigas y amigos. Un proyecto común es un gran horizonte, estimulante, y revolucionario en la medida en que ya no es el proyecto del jefe que ordena y manda. Por el contrario, pasa a ser el proyecto de todas las personas. Y personas comprometidas, en primer lugar, con los clientes.

Si en un primer momento esto nos permite respirar y liberarnos de cortapisas poco justificables hoy en día, como son las ideas jerárquicas, cuando nos encontramos en la era del conocimiento y las personas, en un segundo momento se abre paso la percepción de que el compromiso adquirido es amplio y hasta más exigente. Ahora no hay que tener contento al jefe, que es una persona sola, sino a los clientes y a las demás personas del proyecto, con quienes nos comprometemos a aportar nuestra parte para lograr las metas decididas de común acuerdo.

Sin embargo, esto ha dejado de ser motivo para el famoso cumplimiento, que será evaluado mediante el control del jefe, y ahora es motivo para la cooperación, la participación, las ilusiones, el avanzar experimentando, etc. En definitiva, para todo aquello que, aunque no está comprendido en el ordeno y mando, sí lo está en las demandas del cliente y de las propias personas que se unen en un proyecto común.

Es difícil encontrar una página dedicada a no controlar a las personas, pues el control es uno de los pilares de la actual cultura empresarial. El control tiene unas larguísimas raíces, a simple vista alimentadas en las tierras de la desconfianza y de las clasificaciones de las personas por sus resultados en la ascensión hacia el poder. Si continuamos, podríamos empezar a mencionar toda una madeja que en definitiva nos impediría centrarnos en lo que es básico y vital para todos: dar respuestas a los clientes y a las expectativas sobre nuestro futuro.

Por más complicado que pueda parecer encontrar la salida de este laberinto de poder y ambiciones, en cuanto conocemos propuestas como el Nuevo Estilo de Relaciones asumimos la sencillez como una posibilidad real. Sencillez y agilidad para empezar, pues las mismas personas que son capaces de ordenar y mandar son capaces de cooperar, lo mismo las que pisan a los compañeros pueden pasar a la solidaridad... De igual forma, la cultura que podamos crear entre todas las personas puede motivar una excelente respuesta a los retos de futuro.

Como sabes, últimamente vamos compartiendo páginas de K2K emocionando para exponer aquí el NER. Hoy hemos elegido una página de El éxito fue la confianza, escrita por Koldo. Trata sobre los sindicatos y el cambio organizacional, incluido este aspecto del control. Cada persona tendremos nuestra opinión y experiencia de esta institución laboral que son los sindicatos. Veamos ahora la opción de evolucionar que les ofrece el Nuevo Estilo de Relaciones.

«Los Sindicatos y el cambio organizacional»

KOLDO SARATXAGA

«Por supuesto, sale a relucir por su parte el coco de casi todos los empresarios. “Suponemos entendéis ―nos dicen― que tenemos Sindicatos, con los que no hay tensas relaciones en términos de lograr mayorías, pero que sí son los que quieren saber y controlar todo lo que se relaciona con los trabajadores, son sus representantes legales y no sabemos cómo pueden reaccionar a este cambio que en mucho les afecta.”

»Yo les comento que en mi experiencia con Sindicatos en Brasil, México, Marruecos, Sevilla, Barcelona y en nuestra tierra, que las personas entienden que, ante un primer paso por parte de la propiedad tan relevante y trascendente como es ceder el poder de decisión a otras personas, en este caso, a todas las personas, es decir, ceder su poder, decidir una transparencia total, así como repartir un 30% de la cosecha, las personas reaccionan de manera positiva y asumen que quieren realmente el cambio.

»Nosotros proponemos un cambio para todos los integrantes. No nos sirve el modelo de patronal, dirección y trabajadores. Es un modelo clásico, digno de estudio en el tiempo, pero obsoleto para los retos presentes y futuros. No se trata de producir a lo bestia. No se trata de tener personas físicas. Se trata de competir a nivel global con la parte cualitativa de las personas, es decir, con su cooperación, su ilusión por sentirse arte y parte ―por tanto, por sentirse actores de la obra y no títeres en manos de otros― y por participar, intelectual y emocionalmente, en crear su futuro.

»Esto no quiere decir que es fácil el cambio y que todos interiorizan y visualizan la profundidad de la propuesta, pero también les insistimos en que hasta ahora nunca nadie les ha preguntado sobre cómo quieren que sea la organización en la que trabajan, lugar por otro lado, que ellas mismas, como personas individuales y libres, han elegido y a la que deciden cada día asistir. Nadie les ha planteado, hasta ahora, que su decisión, de cara a dar los siguientes pasos, es tan importante como la que puede tomar la propiedad. Tienen que enfrentarse, les indicamos, a una decisión, lo mismo que vosotros, que puede ser vital para el futuro de su vida. Muchos, por su edad y especialización, tendrán muy difícil buscar otro lugar donde trabajar con las condiciones que ahora tienen y mucho menos como las que nosotros planteamos.

»Mi experiencia me dice, tras mis relaciones por cuatro continentes, que las personas son muy inteligentes y capaces de saber lo que les conviene. No olvidemos que durante la vida personal vamos tomando muchas decisiones, y normalmente no tenemos padres, sindicatos, jefes…, que las tomen por nosotros.

»Creo va siendo hora de que las personas en la Sociedad y, por supuesto, en el trabajo sean más participes en lo que es relevante para su vida.

»Las multinacionales, los modelos políticos, las tecnologías nos están haciendo cada vez más individualistas y, por tanto, menos relacionables.

»Me cuesta creer cómo, tras casi una década del siglo XXI, todavía podemos pensar que las personas han nacido para ser mandadas y manipuladas por un mundo consumista en lo exterior y por una jerarquía impuesta en lo referente a su trabajo. Debemos ver la capacidad creadora y la energía positiva de los seres humanos. Todos podemos y debemos contribuir, con nuestras posibilidades, a dar oportunidades a las personas.

»Se trata de dejar de ver obstáculos y comenzar a sumar sobre la base de las muchas posibilidades existentes.

»Después de más de tres horas de cambio de impresiones, y como era lógico, quedamos en que los dos hermanos lo pensaran con detenimiento, ya que también les indicamos que queríamos que hubiera consenso entre ellos. En ningún caso debía ser una decisión, y más aún dada su importancia, que pudiera motivar discusiones posteriores entre los miembros de la familia en función de la evolución del cambio organizacional. De esta forma, quedamos en enviarles una propuesta escrita de colaboración en donde figuraran los temas más relevantes comentados, así como nuestras condiciones económicas, personas, dedicación, plazo de colaboración, etc.»

Capítulo I «La vivencia se inicia», págs. 29, 30 Y 31.









viernes, 18 de noviembre de 2011

«La cultura pasada y el entorno no nos ayudan excesivamente a ser tolerantes y a sopesar con razonamiento abierto que nada es perfecto y que debemos analizar si las ventajas son mayores que los inconvenientes» (Comunicación, libertad y responsabilidad)

Egun on, amigas y amigos. Vivimos en una sociedad que rinde culto al poder, una sociedad jerárquica. En este contexto, la palabra «responsabilidad» es el disfraz con el que se nos ordena y manda la obligación de la servidumbre y el acatamiento al poder de turno que, según lo habitual en todo poder, se sirve a sí mismo, no a la sociedad o a una causa común que sobrepase sus particulares intereses, más o menos grandes o mezquinos. ¡Parece que empezamos pesimistas o negativos hoy, ¿verdad?! Nada más lejos de nuestro ánimo. Como siempre, el optimismo y la visión positiva nos acompañan, y deseamos compartir en esta página el horizonte amplio y beneficioso que significa «responsabilidad», pensando como siempre en nuestro Nuevo Estilo de Relaciones (NER).

A menudo habremos oído a las personas a nuestro alrededor que su trabajo ideal sería un trabajo sin jefe, sin nadie que mande. Mientras este ideal se resuelve en nuestro mundo jerárquico donde vivimos, con unos empeñados en ser jefes de los otros, y con los otros que no quieren como jefes a los unos, la responsabilidad es un valor que nos habla de ser dueños y jefes de nosotros mismos.

Cada persona sabemos o intuimos nuestras posibilidades, conocemos nuestros sueños y queremos que se hagan realidad. Esto es compatible con que, al mismo tiempo, veamos que necesitamos a otras personas, ya sea para desarrollar un potencial, alcanzar un objetivo, etc.

La responsabilidad nos hace ser dueños de nuestra vida, nuestro máximo jefe, por así decir, e integrar cada uno de los momentos del día al servicio de las metas que deseamos y hemos asumido. También los momentos en los que decidimos integrar nuestros esfuerzos en una causa o proyecto más allá de nuestro mundo personal: en la familia, las aficiones, la amistad, etc.

¿Y en el plano organizativo? ¿Cómo hacemos cuando nos juntamos las personas cada una con nuestro sentido y conciencia de la responsabilidad? Para tu reflexión y la nuestra, traemos estos párrafos de ¿Sinfonía o jazz?, que nos han gustado y a los que seguramente sacaremos provecho reflexionando con la tranquilidad que trae el descanso del fin de semana. Hasta el lunes, amigas y amigos de esta página.

Un proyecto común con los diferentes sentidos de responsabilidad de sus personas

KOLDO SARATXAGA

«Es fácil entender que no todas las personas tienen el mismo concepto de la responsabilidad. Por tanto, lo que tenemos que hacer es recordárselo a quien lo precise y exigirle que sea coherente con lo aceptado, porque siendo un proyecto común tiene que ponerlo por encima de sus intereses particulares, pero solo a los efectos a los que estamos refiriéndonos. Debemos tener en cuenta y escuchar su criterio, conocer el por qué de esa actitud y en ese momento preciso... dialogando. Pero esto es difícil para algunas personas. Solemos tender a ser muy benevolentes con nosotros mismos y muy exigentes con los demás. Por otro lado, hay personas, normalmente muy eficaces en su trabajo, a quienes les gustaría poner en práctica una política de “mano dura” a las personas irresponsables, o, mejor, a quienes ellos entienden como tales. También se necesita del diálogo para superar estas posiciones.

»El “caos” que representa un modelo como el nuestro, en ocasiones, pone nerviosas a algunas personas. Sin embargo, nuestra trayectoria pone de manifiesto sus virtudes y fortalezas.

»Como ya sabemos todos, lo perfecto es enemigo de lo práctico. En el modelo imperante, cuando algo no nos gusta, cargamos contra el jefe. En el nuestro, cuando a alguien algo no le gusta, le viene a la cabeza que en ese momento y para este caso concreto bueno sería alguna acción dura de mando. La cultura pasada y el entorno no nos ayudan excesivamente a ser tolerantes y a sopesar con razonamiento abierto que nada es perfecto y que debemos analizar si las ventajas son mayores que los inconvenientes.

»Tenemos que ir acostumbrándonos a no juzgar individualmente cada acción. A medida que pasan los años y lo vamos consiguiendo, vamos haciéndonos, todos, un poco más maduros y más tolerantes. Es parte del éxito.»









miércoles, 16 de noviembre de 2011

«Eliminar el fichaje, el control de presencia, y dejar en manos de los propios equipos que se autorregulen y autoorganicen» (Equipos autogestionados (caos organizado))

Amigas y amigos de esta página: Hoy siguiendo nuestro itinerario es el momento del componente del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que es «Equipos autogestionados (caos organizado)». Y vamos a abordarlo desde la perspectiva de otro componente del NER. Te decimos por qué: si has prestado atención a este estilo de funcionamiento organizativo, habrás percibido una gran cohesión entre todos sus componentes, pues unos a otros se sostienen y se aportan energía. Comprobaremos un aspecto de ello en la siguiente exposición de Jabi Salcedo. Vamos a ver la realidad de los equipos autogestionados en el no control de las personas, otro elemento de este estilo.

«Eliminar el fichaje, el control de presencia, y dejar en manos de los propios equipos que se autorregulen y autoorganicen»

JABI SALCEDO

«Otro aspecto en el que incidimos de manera clara desde el primer momento es el de fomentar la confianza y la responsabilidad por encima de los métodos de control tradicionales, basados precisamente en lo contrario.

»En la mayor parte de las empresas tradicionales, se acaban estableciendo una cantidad enorme de controles y exigencias que poco tienen que ver con la responsabilidad de la inmensa mayoría de las personas que en ellas trabajan.

»De ahí que una de las primeras cosas que hagamos normalmente en todos los proyectos, y por supuesto hicimos en este, es eliminar el fichaje, el control de presencia, y dejar en manos de los propios equipos que se autorregulen y autoorganicen.

»Debemos preguntarnos, por un lado, por qué las empresas tradicionales ponen tanto esfuerzo en controlar que las personas están presentes en sus puestos de trabajo y, sin embargo, parece que no importa tanto lo que aportan durante su presencia, y por otro lado, por qué a personas adultas y responsables no se les trata como tales y se les imponen sistemas de control más propios de quienes parece demuestran todo lo contrario. Por qué no somos capaces de innovar aportando un poco de libertad y confianza. Por qué dejamos muchas responsabilidades a muchas personas durante la jornada y no nos atrevemos a confiar en que sí cumplirán su horario. En todo caso, por qué tratamos a todos por igual si lo justificamos en nombre de unos pocos irresponsables.

»La realidad es que, una vez suprimido el control de presencia, el tradicional “fichaje”, no se produce ningún desmadre, ninguna anarquía, ningún descontrol generalizado, sino que las personas asumen su responsabilidad y captan perfectamente el mensaje: lo importante no es su presencia sin más, sino su aportación al cien por ciento al proyecto, y empiezan a actuar en consecuencia.

»A modo de ejemplo, otra práctica habitual de control que solemos suprimir en todas las organizaciones es el de la firma de las notas de gastos (dietas, kilometrajes, comidas, etc.), tarea que se suele asignar a los “jefes” y en la que muchas veces se dedican un tiempo y un esfuerzo que sin duda serían dignos de mejores empeños.

»Tradicionalmente, se monta todo un sistema para evitar que un reducidísimo número de personas pueda “robar” a la empresa pasando gastos inadecuados. Para ello, se criminaliza al conjunto de la organización, en el supuesto de que su intención siempre será la de defraudar a la empresa, en lugar de confiar en la gran mayoría y tomar medidas contundentes cuando se detecte algún problema puntual y concreto.

»Al igual que sucede con el control de fichar, la supresión del control de firma de los gastos no ha supuesto en la práctica ningún problema de ningún tipo y lo que sí ha logrado esta medida es responsabilizar a cada cual de lo que hace en esta materia.

»Solo son algunos ejemplos visibles y prácticos de clara confianza en todas las personas. ¿O acaso está demostrado que a más responsabilidad más honradez?»

Capítulo II «Diseñando el Nuevo Estilo de Relaciones», págs. 63 y 64.









lunes, 14 de noviembre de 2011

«La capacidad emprendedora puede dirigirse a crear nuevas organizaciones, pero también a hacer crecer una organización existente sintiéndose parte del éxito» (Proyecto basado en las personas)

Buenos días, amigas y amigos, egun on. Y bueno, bueno será el día de hoy, la oportunidad de sentirlo así está en nosotros, de todo es posible extraer materia con la que construirnos como personas. Ni lo mejor ni lo peor del mundo pueden hacer nada por nosotros si no asumimos un papel activo, esto nadie lo desconocemos.

En esta página hoy continuamos en nuestro mundo organizacional, que es sobre todo el mundo donde las personas nos juntamos para realizar la actividad que sustenta la parte principal de la economía en nuestras vidas. El mundo organizacional, como su nombre indica, también es cualquier otro mundo donde nos juntamos —nos organizamos— con más fines: acción social, una afición, un deporte, etc.

Y se nos ha ocurrido decir que seguimos en nuestro mundo organizacional —basado en las personas, en unas nuevas relaciones entre las mismas, que no son las de la jerarquía, sino las del compromiso— porque cada vez más organizaciones empresariales dicen que se basan en las personas. ¡Parece que apunta una moda!... Léxica al menos. ¿Qué significarán las personas en esas organizaciones? Seguramente casi lo mismo que para nosotros, personas, y que no podemos seguir pensando en términos de cosas.

El paso en falso suele estar cuando queremos llevar a la realidad los nobles sentimientos que todas las personas tenemos, pues no sabemos «gestionar» las bellas palabras y los sueños para que se conviertan en las realidades que deseamos. Por eso surgen las modas, porque, queriendo, sin querer, por no saber, etc., convertimos en pasajeras determinadas realidades. Sin embargo, algunas de estas buenas palabras y proyectos estarían destinados a convertirse en semillas de realidades. Realidades capaces de fructificar y evolucionar, incluso de forma semejante a lo que llamaríamos un sueño.

Todo está en nosotros, así hemos comenzado hoy nuestra página, la voluntad de ver, hacer y sentir. He aquí unas cuantas ideas del Nuevo Estilo de Relaciones que pueden ayudarnos a despertar los recursos que albergamos en nuestro interior.

«La capacidad emprendedora es innata en los seres humanos»

KOLDO SARATXAGA

«Es conocida mi insistencia en basar en las personas todo el protagonismo dentro de las organizaciones. Pero como esto ahora lo hacen todos los ejecutivos que se precien, aclararé que en todas las personas y con mayúsculas.

»Las personas disponemos de una habilidad llamada creatividad, que nos permite generar ideas, alternativas y soluciones frente a problemas concretos.

»La capacidad emprendedora es innata, está presente en todo ser humano por el hecho de serlo, responde a la naturaleza de los seres humanos. Esta capacidad emprendedora puede dirigirse a crear nuevas organizaciones, esto es lo clásico y loable, pero también a hacer crecer una organización existente sintiéndose parte del éxito.

»En un entorno empresarial que no asume esta realidad, las organizaciones viven en una situación de estrés permanente, en un modelo organizacional con la famosa pirámide, el tradicional organigrama ―que, por cierto, se diseñó en 1913― y lo urgente como receta diaria. No dejan espacios de libertad y decisión a todas las capacidades propias de las personas y que por naturaleza están en ellas.

»La evolución hacia la innovación pasa por poner a todas las personas, insisto en todas, como actores y no como títeres. Debemos pasar de un estilo yo-ello, que es la forma de relacionarse con algo cuyo valor es instrumental, al estilo yo-tú, donde son los valores intrínsecos de las personas los que cuentan.

»Desde esa posición de importancia, de actores del proyecto, las personas que están bien informadas, que han compartido una visión de futuro, que se sienten motivadas, que se mueven en entornos de confianza y libertad, sólo necesitan, con la formación adecuada, tener oportunidades para poder ejercer sus capacidades creativas y emprendedoras. Y explorar nuevas opciones.

»Este es un camino que deben seguir las organizaciones, no detenerse en lo conocido, sino permitir que más y más personas transiten por nuevos caminos, cometan errores, experimenten, con el fin también de obtener nuevos conocimientos.»

«La innovación como cosecha, ¿Y la siembra?»

Artículo para el especial monográfico Euskadi Innovación 2008, publicado por la Editorial Iparraguirre, S.A. (EISA), Ediciones Izoria 2004 y Urgull 2004, y coordinado por Ibai Cereijo.