miércoles, 29 de junio de 2011

«Proyecto basado en las personas» (3)

«Confiar en las personas. Crear hablándonos y escuchándonos»… Estas propuestas y realidades del Nuevo Estilo de Relaciones situábamos en nuestro horizonte al comenzar la semana, hablando sobre «Innovación permanente». Propuestas y realidades tan distintas de las prácticas corrientes en el mundo empresarial que, en el eco interior que probablemente pudieron despertarnos, sentiríamos el acierto de la pregunta que a continuación nos dirigía Koldo Saratxaga, desde su libro sobre el NER:

¿Tenemos los líderes o los gestores adecuados y capaces de realizar el cambio? ¿Son capaces de poner a soñar a esas personas que, aparte de unas manos y unos músculos, tienen un cerebro, un corazón y un estómago?


Y sentiríamos el acierto de la pregunta de Koldo quizá no por pensar en aceptar el reto de un liderazgo o de una gestión, no. Lejos de esto, y según la cultura jerárquica imperante en el entorno empresarial, una reacción posible y comprensible ante un reto es la de buscar a una tercera persona que realice esa meta, atrayente, pero en un principio difícil, como nos parece todo cambio, por lo general. Así, pues, una probable respuesta es buscar a otra persona que haga aquello, que asuma el «ordeno y mando» con el cual las demás personas se ven libres de toda responsabilidad, según el principio jerárquico de que «quien obedece nunca se equivoca». Pero, para comprender el alcance práctico de esta forma de pensar, mejor cedemos la palabra a Jabi Salcedo que se expresa así acerca de esta llamada cultura empresarial, en el libro El éxito fue la confianza. Una historia real ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008:

La empresa tradicional sigue siendo un ámbito social en el que se nos trata por lo general como a niños a quienes hay que estar indicando de continuo lo que debemos hacer, a quienes hay que estar vigilando y controlando para que no hagamos ninguna trastada ni nos despistemos de nuestras tareas, a quienes no se nos debe dar mucha información porque no la entenderíamos o porque no sabríamos qué hacer con ella.

La empresa piramidal tradicional mantiene un esquema de relaciones basado en el paternalismo, donde unos pocos (la propiedad, los directivos, los delegados sindicales) ejercen de padres y madres, y una gran mayoría tiene asignado el papel de menor de edad.


¿Qué es lo que propone el Nuevo Estilo de Relaciones para dejar atrás esta grave limitación para el desarrollo y la evolución de un proyecto empresarial? Tiene que ver con nuestro tema de hoy, «Proyecto basado en las personas», porque sin personas que reconozcan a un líder no hay liderazgo y sin personas tampoco puede haber gestores.

Si K2K emocionando fuéramos una consultora al uso ahora procedería realizar un recuento de las teorías vigentes de liderazgo y del llamado seguidorazgo y desplegarlas como un catálogo de posible opciones para actuar en este coto de una organización empresarial. No es ese nuestro campo de acción, sino que, como nos describe Koldo en Cuando la propiedad no quiere ceder el poder: Somos expertos en emocionaros y crear el contexto adecuado para que aportéis todo vuestro potencial al servicio de los retos que definamos. . Regresamos a las páginas de El éxito fue la confianza donde Jabi hablaba de los planteamientos jerárquicos y leemos la alternativa cultural que determina el Nuevo Estilo de Relaciones, NER; se describe en el contexto de la presentación del NER a todas las personas de KIZUN (nombre ficticio) reunidas en una asamblea general:

El Nuevo Estilo de Relaciones que les habíamos propuesto en la Asamblea significaba acabar con este esquema y considerar a todas las personas como adultas, capaces de actuar y decidir por sí mismas, de entender y asumir toda la información que les concierne, de responsabilizarse de sus actos y de su trabajo.

Emanciparse tiene evidentes e inmediatos beneficios. Pensemos en el joven o la joven que por primera vez se va a vivir a una casa que no es la de sus padres: ya no tiene horarios, ya no tiene que dar explicaciones, ya no tiene que rendir cuentas; la nueva sensación de libertad es fascinante. Pero emanciparse también significa tomar las riendas de tu vida, hacerte cargo de tu casa, de tus gastos, tomar decisiones a cada momento, en definitiva, responsabilizarte plena y conscientemente.

El Nuevo Estilo de Relaciones que se les había propuesto suponía la maduración de toda la organización como tal y de cada una de sus personas individualmente.


Para subrayar también de forma especial que en esta nueva cultura del Nuevo Estilo de Relaciones, NER, el liderazgo no está destinado a una casta de personas con unos estudios determinados o con una experiencia de años o con cualquier otro requisito. El liderazgo es una oportunidad y posibilidad que tienen a su alcance todas las personas en una organización con el NER, gracias al trabajo en equipos multidisciplinares autogestionados. Es un liderazgo temporal en cada equipo, no comporta remuneración específica, puede repetirse en diferentes equipos de los que forme parte una persona…

Y hasta aquí lo que hoy compartimos sobre «Proyecto basado en las personas». Habrá más ocasiones de seguir hablando de ello en esta página dedicada al NER. Te deseamos muy feliz día, ¡hasta el viernes!









lunes, 27 de junio de 2011

«Innovación permanente» (7)

Ongi etorri! ¡Bienvenido, bienvenida! ¿Qué tal el fin de semana? ¿Has recuperado energías? ¿No? Entonces, quizá con nuestra página de hoy puedas llenar el depósito de las energías con buen combustible y dejar que te echen una mano tus muchas capacidades, cualidades, deseos… ¡Allá vamos!

Hoy en día, la mayor parte de las empresas de nuestro entorno admiten, cuando menos en sus papeles, que su mayor activo son las personas con las que cuentan. No hay nadie que públicamente cuestione que la innovación es la clave del futuro y la innovación sólo puede ser realizada por personas.

En definitiva, el discurso «oficial» es muy claro: la empresa son las personas, entendidas no como «mano de obra», sino en su plenitud. El centro de gravedad de las empresas se ha desplazado claramente del capital y los medios productivos hacia el conocimiento, la innovación, las personas en su integridad. Hoy en día, en general y salvo excepciones muy concretas, lo que diferencia a una organización exitosa de las demás no es su capital, ni su maquinaria, ni su «mano de obra»; lo que la diferencia es el conocimiento que tienen sus personas y cómo lo utilizan y lo ponen al servicio de un proyecto común, es el compromiso y la motivación de esas personas, su capacidad e interés por innovar, por participar, por avanzar, por empujar.


Tan claro como el llamado «discurso oficial» es Jabi Salcedo, autor de estas palabras que acabas de leer, al mostrar a nuestra vista el «centro de gravedad» de una organización empresarial. El centro de gravedad hoy, en este momento, y de cara al futuro. El centro de gravedad y el origen de las cualidades y realidades que pueden distinguirla con respecto de su competencia. Es una cita que tomamos del libro El éxito fue la confianza. Una historia real ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008, escrito por Koldo Saratxaga y el propio Jabi Salcedo; se encuentra en su capítulo final, Una breve digresión sobre la «propiedad» de las organizaciones empresariales.

Nos gustan los aires gratamente nuevos y renovados, al igual que los cambios que aportan energía, ilusión, impulso… Si encontramos una limitación, nos esforzamos en superarla o asumirla para continuar nuestra trayectoria. No nos sentimos bien al permanecer estancados y encerrados en el inmovilismo, la rigidez y la monotonía. Nos motiva de forma especial conocer cada vez más aquello a lo que nos dedicamos y este conocimiento nos hace sentir tanto el confort y la seguridad de dominar una actividad como la capacidad para aceptar el reto de superarnos en la misma, incluyendo el riesgo y la incertidumbre que trae consigo un reto de alcance.

Todo lo anterior —más aquello que continuáramos añadiendo— lo logra la innovación y, en resumen, significa movimiento, avanzar, pasos hacia adelante, creación de futuro... Y, si estamos de acuerdo en que la innovación la realizamos las personas, hay que reiterar que las personas realizamos todo el éxito en este terreno de innovar.

Sin embargo, no hemos de olvidarnos de una premisa básica: cuando sucede el éxito en la misión de la innovación es porque hemos disfrutado de las oportunidades, a la vez que de las posibilidades, para que así haya sido.

Lo que diferencia a una organización exitosa de las demás es el conocimiento que tienen sus personas y cómo lo utilizan y lo ponen al servicio de un proyecto común, es el compromiso y la motivación de esas personas, su capacidad e interés por innovar, por participar, por avanzar, por empujar.


Un buen elenco de acciones las que describe Jabi con relación a innovar: «utilizar», «poner al servicio», «estar comprometido», «estar motivado», «tener capacidad», «tener interés», «participar», «avanzar», «empujar». ¿Cómo se destruye o se impide germinar todo esto? Con el «ordeno y mando», con la jerarquía, con la pirámide que convierte a las personas en «mano de obra». En el lugar que debiera ocupar la innovación, la jerarquía sitúa la especialización. Esta relación es puesta de relieve por Pedro Miguel Etxenike en su Prólogo al libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente —prólogo que escribe y libro que lee también en clave educativa, aunque ahora nosotros vamos a recortar dicho matiz específico en la siguiente cita para centrarnos en lo empresarial—:

En el libro se insiste en cuidar a las personas para que desplieguen su gran capacidad de innovación, de creatividad. La innovación y capacidad creativa serán, lo son ya, elementos estratégicos fundamentales en la nueva economía. Koldo nos recuerda que los chinos son muy buenos repitiendo lo que ya saben hacer. Lo mismo se solía decir de los japoneses. […] Saratxaga alerta correctamente del peligro de la especialización que va muy ligado a las estructuras jerárquicas. […] No sabemos cómo será el futuro aunque estoy seguro de que la mayor parte de lo que sucederá no será lo que esperamos. Los instrumentos, ideas y habilidades para competir en el futuro no serán ni los del pasado ni los que como si fuéramos el espíritu santo podemos intentar adivinar.

La riqueza de las naciones va a depender cada vez más de la riqueza de las nociones. Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la mente de una persona.


Si deseas ver un ejemplo claro de este hilo directo entre jerarquía y especialización, te invitamos a que nos acompañes leyendo lo que sigue en las páginas 65-66 del libro de Óscar García, Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, relativo al análisis de la situación de uno de los departamento de Urgola Hermanos (nombre ficticio) a la llegada de K2K:

Era el turno del equipo de diseño, que estaba integrado por Juanjo, hermano de Miren, y por tanto perteneciente a la familia Urgola, y por Eneko, que se había incorporado a Urgola Hermanos hacía dos años. El diagnóstico que hacían de la situación no difería mucho de lo aportado por el resto de sus compañeros. Así, nos comentaron que una de las mayores debilidades que observaban era la falta de conocimiento que tenían respecto al producto. Con la jubilación de Joseba, se habían quedado huérfanos en este punto, y la labor de Juanjo, como responsable técnico, se limitaba a realizar meras modificaciones al producto original para adaptarse a las necesidades de los clientes, y no se encontraba preparado para acometer innovaciones de mayor entidad. No era de extrañar, entonces, que todas las personas de Urgola Hermanos coincidieran en señalar la obsolescencia del producto como una de las principales debilidades de la organización.

Además, Eneko mostró su desacuerdo con la especialización existente en el departamento. Él mismo había sido contratado para el desarrollo eléctrico del producto y, desde su incorporación, no había tenido la oportunidad de participar en ningún diseño fuera de su especialidad. Esto provocaba continuamente una carga excesiva de trabajo en la persona de Juanjo y, consecuencia de ello, un servicio deficiente al resto de departamentos.


Con lo expuesto de la mano de Jabi Salcedo, primero, y de Pedro Miguel Etxenike y Óscar García, a continuación, nos resulta sumamente fácil acompañar a Koldo en el paso adelante que nos invita a dar, más allá del discurso oficial de «las personas son el mayor activo»… El paso adelante de las palabras a las realidades:

No es la innovación lo que debemos descubrir, siempre hemos sabido hacerlo, sino el dar oportunidades a todas las personas que nos rodean, capaces de ser, además de innovativas, apasionadas con lo que les ilusiona. Nunca hemos tenido un campo de acción tan amplio como ahora, ni una juventud con tantas inquietudes, tantos estudios y lenguas, con diferentes necesidades económicas y psicológicas; sin embargo, seguimos ofreciendo en muchos casos los modelos organizativos que tenían sus padres y abuelos.


Esto se halla en la Introducción que Koldo ha escrito para el libro en el que expone una síntesis del NER, del Nuevo Estilo de Relaciones. Y está en esa Introducción porque todo esto se logra con el Nuevo Estilo de Relaciones con el que se derriba el imperio, ya decrépito, del organigrama piramidal.

¿Cómo empezar? ¿Por dónde empezar? Más «por qués» de Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones nos van a dar el impulso que necesitamos para acoger las respuestas:

¿Por qué estamos tan cerrados al cambio organizacional? ¿Por qué cuesta tanto confiar en las personas y crear hablando y escuchando a las personas que tanto saben de lo suyo y de lo que les rodea? Y saben tanto porque llevan años haciendo lo mismo y viendo y viviendo los mismos errores y problemas. Como he dicho tantas veces y no me cansaré de repetir: los problemas son oportunidades para el ingenio y la creatividad, para que las personas creen y aporten y, por tanto, se sientan apreciadas, consideradas y estimuladas a mejorar en todos los sentidos.

¿Tenemos los líderes o los gestores adecuados y capaces de realizar el cambio? ¿Son capaces de poner a soñar a esas personas que, aparte de unas manos y unos músculos, tienen un cerebro, un corazón y un estómago?









viernes, 24 de junio de 2011

«Clientes y proveedores integrados · Bezero eta hornitzaile integratuak» (6)

Ongi etorri! ¡Bienvenida, bienvenido! Terminamos la semana de una manera muy grata y social, que es teniendo en casa, en nuestra organización, a nuestros proveedores. Y si somos proveedores, lo mismo: en casa de nuestros clientes. Pero no para pasar el fin de semana, al contrario. Por ejemplo, para repasar cómo ha ido la semana de trabajo, porque estar integrados es estar en el proyecto, ser parte de él. Así que en el fin de semana repondremos energías para reanudar el lunes la relación, para «reintegrarnos».

Nos resultarán familiares tal vez los términos de «proveedores integrados» y «clientes integrados», pues, como recoge Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, en las multinacionales o en las organizaciones muy grandes sí se trabaja para que los proveedores formen parte de las mismas, tal como Koldo describe que se hace en el Nuevo Estilo de Relaciones, NER:

Los proveedores deben estar metidos en casa del cliente, integrados, ser una parte más del proyecto, conocer los planes de presente y futuro, colaborar en su creación, así como en la resolución de las problemáticas diarias que se generan en las líneas de actividad, las que nosotros llamamos «Líneas Cliente».


Sin embargo, indica Koldo, debe hacerse también en las Pymes. ¿Por dónde empezar?, podemos preguntarnos, ¿cuál es el primer paso? Independientemente de que cada organización tiene su proyecto y elige su camino, a través de la experiencia que comparte Koldo vemos un gran obstáculo que superar en casi todos los casos —y como en muchas otras cuestiones— y es pensar en clientes y proveedores solo en términos de costes. Esto son las relaciones muy de siempre, un criterio muy tradicional de compra y una atención muy focalizada en el precio que requiere de las típicas reuniones y revisiones anuales.

Por el contrario, hemos de activar más energías, o todas nuestras energías, más bien, no solamente es el precio. Necesitamos la máxima competitividad de la que seamos capaces y esto no se consigue solo con un buen precio. ¿Por qué necesitamos competitividad? Porque nos la está exigiendo el entorno y para lograrla son decisivos los compañeros de viaje, tanto proveedores como clientes. Así de claro lo explica Koldo para que lo entiendan todas las personas, también quienes en las Pymes no hayan pisado ni vayan a pisar en su vida una escuela de negocios, pero deban sacar adelante un negocio, por el bien de su familia y de otras:

Hoy en día, no se puede competir en el ámbito mundial si no se cuenta con los mejores compañeros de viaje. Esto requiere unas reglas de juego claras y transparentes, entendiendo que formamos parte de una cadena hasta el cliente final. No creo posible lograr esto con unas relaciones tradicionales y sin una comunicación amplia y transparente basada en la confianza mutua.

Sin embargo, por aquello de que las responsabilidades no se ceden, si acaso se comparten, tenemos la obligación de tener los mejores compañeros de viaje. Para ello, necesitamos, como los equipos de fútbol que compiten en el nivel más alto, ojeadores en todos los rincones del mundo buscando la oferta más interesante.

Esto requiere de mucho tiempo y, sobre todo, de un nuevo estilo de relaciones, de una nueva cultura. Requiere ver en ellos algo más que proveedores de productos o servicios de un catálogo donde lo más relevante son las características descritas y el precio. ¡Eso es correcto para el consumidor final, pero no para nosotros!


Amigas y amigos, la cita que acabamos de compartir es densa en conceptos para apenas estos tres párrafos que tomamos del libro de Koldo sobre el Nuevo Estilo de Relaciones, NER. ¿Qué podemos añadir nosotros? Que merece una relectura o más de una, estarás de acuerdo, porque solamente con una ya percibimos que nos puede ser de gran utilidad. Te habrás fijado, como nosotros, en la insistencia en la confianza, la transparencia, la comunicación, la claridad. A pleno sol de junio en estas latitudes es fácil comprender lo que es la claridad. Pues hagamos que también haya sol y claridad en nuestro proyecto.

Hasta el lunes, asteburu on!









miércoles, 22 de junio de 2011

«Conceptos económicos compartidos» (5)

Ongi etorri, te damos la bienvenida un nuevo día en el que, como anécdota, podemos comenzar diciendo que cumplimos 700 páginas en este pequeño espacio donde compartimos el Nuevo Estilo de Relaciones. Son un comienzo. Esperamos, confiamos y trabajamos por multiplicar exponencialmente esta cifra, con el motor de la ilusión por el Nuevo Estilo de Relaciones, el NER.

Y antes de lo que pensábamos ha llegado de nuevo el momento de tratar este elemento del NER que es «conceptos económicos compartidos». Hoy vamos a pensar en tres aspectos de interés entre todos los que pueden abordarse tratándose de este tema. Es un tema cuyo manejo ahora mismo es objeto de gran atención.

En primer lugar, tenemos para compartir la idea vital de que la competición no está en los costes. Partimos de la idea de que sacamos sobresaliente en la eficiencia, es decir, que conseguimos el pleno aprovechamiento de los recursos de los que disponemos.

Dicho de otro modo: logramos nuestros resultados con el menor esfuerzo, gasto, etc. posibles —es una idea de las más reiteradas y subrayadas en sus charlas por todo el equipo K2K, con Koldo Saratxaga a la cabeza—. Sacamos sobresaliente en eficiencia, o aspiramos a sacarlo. Pero incluso con los costes más competitivos posibles para nosotros, nunca podremos superar en costes a países como China, por ejemplo.

Mientras esto se repite machaconamente por todas partes, y desde hace incluso años, a menudo sin explicar por qué, solo tenemos que abrir el libro de Koldo Saratxaga que se titula Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente y leer que las organizaciones no son solamente costes. Entonces comprendemos por qué los costes no deciden el resultado de los esfuerzos de nuestra organización.

Si nos quedamos mirando la contabilidad de costes, quizá logremos superarnos en esta materia, pero no evitaremos que el tren del futuro nos pase por encima en otras materias igual de sustanciales. ¿Si hablamos de calidad miramos hacia los países low-cost? ¿Y si hablamos de servicio? ¿Y de innovación? ¿A qué país miramos tomándolo como referencia? Leamos estos párrafos finales de Koldo en el capítulo introductorio de su citado libro:

No serán los costes salariales los que decidan la supervivencia de nuestras organizaciones en el futuro.

Pasó la época en la que todo lo que se producía se vendía. También se está acabando la de que todo lo que se produce con calidad se vende con margen suficiente.

Por tanto, ya no se trata sólo de producir, eso lo hace cualquiera y en cualquier lugar del mundo. Ahora nos vemos en la necesidad de contar con organizaciones basadas en el conocimiento, capaces de considerar la innovación y el saber hacer de sus personas como el valor principal. La innovación, no limitada al producto, sino en su sentido más amplio, es decir, la que abarca a toda la organización, no se define ni se cuantifica: tiene que constituir la naturaleza, el ser de la organización, y se alcanza cuando las personas toman el protagonismo.

Estas primeras reflexiones sobre la realidad de la globalización nos permiten ver más claramente la necesidad de abordar un cambio radical en las organizaciones para lograr su supervivencia.


En la página anterior sobre «conceptos económicos compartidos» decíamos que en la siguiente ocasión en que tratáramos sobre el tema nos fijaríamos en algunos obstáculos para no hacerlo, para no compartir esta información con todas las personas de la organización. La experiencia de Oscar García narrada en su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder nos pone delante esto que dice un miembro del consejo de administración de Urgola Hermanos (nombre ficticio), después de visitar una organización del NER, que fue Lancor (este sí nombre real):

La cuenta de resultados era conocida por todos. Incluso el margen bruto de cada uno de los productos que estaban produciendo. ¡Qué riesgo si esa información llega a manos de los clientes o competidores!


Si valoramos esta opinión, quizá a más de una persona se nos ocurra que el hecho de que una información esté en manos de alguien no significa nada especialmente y nos planteará muchas preguntas de orden práctico. Por ejemplo: ¿pueden los competidores hacer lo mismo?, ¿durante cuanto tiempo?, ¿con qué resultados según sus circunstancias?, etc.

Lejos de esta perspectiva ligada a los costes, que es la perspectiva de lo urgente, Koldo Saratxaga comparte otros porqués y horizontes. Por ejemplo, los que leemos en esta respuesta que Oscar incluye en su libro:

De vuestros comentarios deduzco que sois conscientes de que esto que estamos proponiendo no es más de lo mismo. Ante todo, somos coherentes. Si decimos que confiamos en las personas, no podemos luego establecer procedimientos, ni crear estructuras con el único objetivo de controlar lo que hacen. Ni ocultarles información.


Así que hemos de cambiar las organizaciones, olvidarnos de orientarlas a abaratar costes, y hacerlas funcionar con la confianza. Esto nos propone el NER y lo están implantando sus organizaciones.

¿Y qué pasa con los costes salariales? Con los costes salariales, el NER propone varios cambios. Uno de ellos es el de la eficiencia interna, que queda muy bien retratada por Koldo, en una frase del párrafo que acabamos de citar: Cada equipo sabe lo que se tiene que producir durante la semana y ésta no termina hasta que no se cumple lo acordado.

Y otro aspecto que nos interesa reseñar es el de las escalas salariales. No pertenece propiamente hablando a nuestro tema de hoy, sino más concretamente a la «transparencia, confianza y generosidad». No obstante, si alguien de quien nos lee piensa que los salarios son un coste, puede acompañarnos en esta reflexión que leemos de nuevo a Koldo compartida por Oscar. Hace referencia al planteamiento de las escalas salariales en el NER que, como quizá sepas, es muy simple, con 3 a 5 opciones:

Lo único que os podemos asegurar ahora es que estará presidido por los principios de equidad, generosidad y transparencia expuestos hace unos minutos. Y respecto a la segunda pregunta, transmitiros que no vamos a bajar ningún salario. Entendemos que son derechos adquiridos y que, como tales, así deben mantenerse.


Por poca experiencia laboral que tengamos, conoceremos que las diferencias salariales son una de las mayores fuentes de desavenencias, malas relaciones, hasta de situaciones vergonzosas, etc. En suma, minan las energías de la organización y minan a sus personas individualmente. Pues aquí hemos compartido la propuesta del NER para abrir las ventanas y dejar que el aire fresco renueve uno de los ámbitos más enrarecidos en casi todas las organizaciones.

¡Muy feliz miércoles!







lunes, 20 de junio de 2011

«Perspectiva de futuro» (6)

Ongi etorri, amigas y amigos. ¡Buen tema tenemos para empezar la semana! «Perspectiva de futuro» ¿A dónde vamos con lo que estamos haciendo y con lo que estamos dejando de hacer? ¿Qué futuro pensamos tener?

Se ha dado un cambio de era que conlleva un cambio total del mundo y un futuro incierto ante el que no vale «el más de lo mismo que nos lleva a lo mismo».


Esta frase que lees resaltada está en la crónica de Izaro News sobre la charla que Koldo Saratxaga ha dado la pasada semana en la Torrebillela Kultur Etxea, invitado por la Red Independentistak. Leyéndola, nos vuelve a quedar claro que todo lo hacemos las personas, sea en el mundo de la política, el empresarial, el personal. Necesitamos personas como Koldo Saratxaga que nos hagan poner los pies en el suelo y soñar, ser tan soñadores como realistas. Porque aunque estaremos de acuerdo en que todo lo hacemos las personas, de vez en cuando se nos olvida y esperamos que algo o alguien nos resuelva la vida. Hacia esta dirección nos sentimos impulsados con la perspectiva de futuro a la que nos invita el NER, el Nuevo Estilo de Relaciones.

Pero el punto fuerte de nuestra reflexión hoy son palabras del propio Koldo, un artículo que acaba de publicarse en la revista Estrategia empresarial. Se titula «¡¡¡Ya no vale más de lo mismo!!!». Si recuerdas hablábamos también la semana pasada aquí de la indignación de Koldo Saratxaga, anterior a que llegara a España traducido el libro ¡Indignaos!, de Stéphane Hessel. Con razón dicen y repiten algunos que Koldo es un visionario. Ya nos estaba haciendo participar de una forma de sentir que ahora vemos extendida y que, entre otras realidades, está impulsando el llamado movimiento 15M.

Entre las reflexiones de Koldo en «¡¡¡Ya no vale más de lo mismo!!!», hemos encontrado esta propuesta que enlaza de forma inmediata con nuestro tema:

Con lo mismo, como base, y con los mismos, como actores, solo se obtiene más de lo mismo, es decir, la misma obra con los mismos actores más ‘fluidos’. No es momento de ponerse plazos a semanas o meses cuando, por delante, la mayoría tiene décadas de vida y, en consecuencia, de responsabilidades y oportunidades para compartir y, como también he leído, crear desde esos sueños “una nueva sociedad”.


Pensar en el futuro, pero sin plazos. ¡Buena revolución! En el mundo de la llamada empresa todo son objetivos, plazos, etc. o, como dice Koldo, amarrar, definir, establecer, etc. Y eso es limitar, cerrarnos a nuestras posibilidades, al futuro y a las oportunidades que traerá consigo.

En la perspectiva de nuestro futuro, una clave será, y lo es ya hoy, «compartir», «sumar». Pocas personas habrá que reiteren estas palabras más que Koldo Saratxaga, están en las entrañas del Nuevo Estilo de Relaciones. Porque donde el estilo jerárquico imperante «ordena y manda», el NER «comparte» y, en coherencia con ello, este ilusionante y difícil reto nos pone Koldo en perspectiva para el futuro:

Los líderes sueñan, sienten, luego piensan y luego hacen, sabiendo todo ello compartirlo. Esto es lo que deben, debemos, hacer en esta sociedad, en este M-15-M, muchos miles de personas. Personas que en su mayoría tendrán que ser inquietas, inconformistas e iconoclastas, personas que tienen que asumir la responsabilidad de mantener la llama encendida. No se ha de olvidar sumar las energías de los muchos colectivos que necesitan de esta nueva sociedad.


Solidaridad y unión, con una sensibilidad incluyente que llegue a las minorías. Pensando en esta nueva propuesta de Koldo Saratxaga, nos damos cuenta de que nos facilita el avance al futuro. Si todos somos diferentes, es que cada uno podemos crear algo diferente y esto significa una riqueza y una reserva de futuro.

Te deseamos una feliz semana.









viernes, 17 de junio de 2011

«Conceptos económicos compartidos» (4)

Egun on, amigas y amigos de esta página, bienvenidos. Tal y como tenemos el entorno social, nombrar la palabra economía casi podría parecer como mentar la soga en casa del ahorcado. Pero ya sabes nuestro compromiso en esta página, que es compartir el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, como una aportación positiva, en todos los sentidos. Una aportación tan enormemente positiva como modesto y sencillo es este pequeño espacio que disfrutamos compartiendo. Sean cuales sean las circunstancias de tu organización, estamos convencidos de que podrás llevarte algo útil de tu visita.

¿Cómo puede servir este elemento del NER para ir adelante? Como todo el NER, puede servir y mucho. Vamos a ver algo en este aspecto.

Hay que decir que es una idea organizativa radicalmente nueva los «conceptos económicos compartidos». Consiste en hacer partícipes a todas las personas de la marcha de la organización en términos económicos. En resumen, principalmente, hacer que todos conozcan lo que cuesta la producción y el beneficio o las pérdidas que está dejando.

Si como idea organizativa es radicalmente nueva, no lo es de ningún modo en nuestra vida cotidiana. Pensemos, por ejemplo, en el caso de preparar unas vacaciones en familia, cuando todos afrontamos el presupuesto y nos ponemos de acuerdo en cómo emplearlo mejor. Si alguien propone una opción inadecuada, entonces se le dice con los números por qué no es adecuada su propuesta.

Es radicalmente nuevo el hecho de los «conceptos económicos compartidos» porque es fruto de la transparencia y la transparencia no llega a este nivel en las organizaciones, por más que la palabra se utilice mucho a la hora de promocionar y describir empresas en los diferentes medios de comunicación.

Toda información y conocimiento son un recurso valioso —¿cuántas veces hemos oído la frase «el conocimiento es poder»?—. Hacer que todas las personas conozcan cómo funciona económicamente la organización es darles mayor capacidad de decisión y de influir en los resultados. En el caso del NER, la influencia de cada persona en la marcha del proyecto está guiada por la libertad y la responsabilidad, por lo que los «conceptos económicos compartidos» benefician a toda la organización. Salvo casos excepcionales, todas las personas desean que el lugar donde trabajan vaya a mejor. Más aún en un entorno como el del Nuevo Estilo de Relaciones, donde además las personas pueden sentir el proyecto como propio, disfrutar de oportunidades y de posibilidades para evolucionar física, mental y emocionalmente, de las relaciones con los compañeros, etc.

Para la próxima ocasión en que tratemos de «conceptos económicos compartidos», veremos qué pegas pueden ponerse a realizarlo. Si quieres adelantarte, puedes leer los diálogos al respecto entre Oscar García y el Consejo de Administración de Urgola Hermanos (nombre ficticio), que se encuentran en el libro de Oscar Cuando la propiedad no quiere ceder el poder.

Y ¡muy buen fin de semana! Asteburu on!









miércoles, 15 de junio de 2011

«Un Nuevo Estilo de Relaciones» (5)

Hacia el mes de enero, se estaba difundiendo con fuerza la noticia del éxito de Stéphane Hessel en Francia con su libro ¡Indignaos! Esto nos dio pie para comentar, en el muro de esta página en Facebook, que en la familia del Nuevo Estilo de Relaciones ya tenemos a Koldo Saratxaga enfadado e indignado hace tiempo. Como foto del enfado, ese día pusimos entre las fotos y enlaces en Facebook la entrevista «Enfadados con el mundo (este mundo)», realizada a Koldo y a Koikili Lertxundi por Unai Larrea y publicada por Deia. Así pues, con unos titulares de periódico, conocíamos entonces que Koldo está enfadado con el mundo que tenemos.

¿Por qué está enfadado Koldo Saratxaga? ¿Cuáles son los motivos de este enfado que se ha anunciado con unas grandes letras? Eso nos lo explicó Koldo algo después, en su escrito «¡Despierta, sociedad!» —si quieres leerlo, lo enlazamos desde la web más reciente donde lo hemos encontrado publicado, ayer, en la portada del Grupo Vasco del Club de Roma, bajo el título «Volver a reivindicar la utopía»—. Es un artículo que contiene su indignación y concluye con esta afirmación rotunda:

Estamos perdiendo la sensibilidad con nuestro entorno, es decir, con nuestra historia, costumbres, relaciones familiares y vecinales. Necesitamos plantearnos qué sociedad queremos de aquí a diez o veinte años. Pensando en infraestructuras, ya lo hemos hecho. En términos sociales, no cabe duda de que necesitamos un nuevo estilo de relaciones.


Una vez más, Koldo utiliza palabras positivas y de impulso para describir una realidad que admite retratarse con los tintes más negros: la pérdida de sensibilidad con el entorno y para las relaciones. ¿Cuántas veces decimos, por ejemplo, que nuestras ciudades están deshumanizadas? ¿Que somos insolidarios hasta extremos de indiferencia casi brutal? ¿Qué las relaciones empresariales conocen igualmente límites destructivos para sus protagonistas, estén arriba o abajo en la pirámide?

Pero no se trata de meternos en un hoyo o túnel de negra realidad, sino de seguir caminando hacia adelante encontrando un horizonte adecuado. Así que también en la capacidad de comunicación de Koldo Saratxaga encontramos el estilo de liderazgo que le caracteriza y que sirve de referencia para incorporar más «psicología» a las relaciones cotidianas.

Además de las formas, nos hemos fijado hoy en las ideas de esta petición que hace Koldo de un Nuevo Estilo de Relaciones. En especial, en la sencillez y la conexión con la vida de familia, vecindad, amistad, etc. Esto nos dice varias cosas sobre este estilo. Una, que el NER no es una moda, no es algo que llega para marcharse, ya que siempre en nuestra vida estaremos relacionándonos con el entorno. Tampoco es una técnica especial que haya que aprender en una escuela. Ni es un modelo que diga a las organizaciones qué hay que hacer y las uniformice, es decir, un molde —aspecto en el que insistía Juan Jesús Anduaga en la charla que hemos compartido aquí la semana pasada—.

Oscar García, en varios momentos de su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, presenta el NER como estilo que hace realidad en las organizaciones los valores y modos de actuar de las relaciones familiares y de amistad, la confianza. Hace poco releíamos uno de sus párrafos, que trataba sobre el hecho de que el compromiso que tenemos con la familia a la hora de organizar cualquier reunión es el mismo compromiso que en el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, se pide a personas y equipos. Merece la pena releer esas líneas para terminar por hoy:

Como hemos expuesto, cada equipo asume unos compromisos. Será el propio equipo el que se encargue de cumplir aquello a lo que previamente se ha comprometido. Volviendo al ejemplo de los amigos, si estamos organizando el viaje y quedamos en que dos de nosotros se encargan de reservar el hotel y otros dos de la comida y el coche, no hace falta que nadie esté controlando que lo llevamos a cabo. Si en nuestra vida familiar y social funcionamos de esta forma, ¿por qué os parece tan difícil aplicarlo a la faceta laboral y profesional? Sabéis perfectamente lo que hay que hacer, lo que ocurre es que estáis acostumbrados a que alguien, que cobra por ello, os lo recuerde todos los días.









lunes, 13 de junio de 2011

«Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores» (5)

Una nueva semana y de nuevo comenzamos con este elemento del NER: «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores». Como siempre, habrá quienes tengan más asimilado en su experiencia y entrañas lo positivo que supone el «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores» y habrá quienes lo consideren incluso un riesgo disparatado en el ámbito de la llamada gestión empresarial y, en general, en el caso de tener que realizar un proyecto entre varias personas.

Sin embargo, unos y otros, todas las personas podemos encontrar fácilmente motivos para valorar nuevas propuestas como la de «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores» del Nuevo Estilo de Relaciones. Y podemos encontrarlos tan fácilmente como recurriendo al sentido común. Por ejemplo, nada más mirar a nuestro alrededor, vemos un entorno en cambio constante, con nuevos retos que afrontar a cada momento, y nosotros somos también diferentes cada día, igual que cada día renovamos el deseo de conseguir nuestras metas y podríamos decir que es un nuevo deseo y energía.

Por el contrario, la cultura organizativa —que es nuestra forma de pensar cómo vamos a conseguir las cosas— ha permanecido inamovible desde hace décadas. Por un lado, las organizaciones, empresariales y no empresariales, se guían por los pilares básicos de «planificación-dirección-ejecución-control», con estos términos o con otros similares. Por otro lado, estas organizaciones dividen a las personas a la hora de llevar a cabo lo anterior: unos pocos planifican, dirigen y controlan y muchos más ejecutan, realizan, etc. Se organizan en pirámide para funcionar y realizar estas acciones que son vitales.

La cultura de «planificación-dirección-ejecución-control» resulta de sentido común, como podemos comprobar por propia experiencia cuando proyectamos realizar alguna cosa: primero hacemos el boceto de nuestro proyecto, después detallamos cómo vamos a hacerlo, realizamos lo pensado y comprobamos cuál ha sido el resultado.

En el NER existe también y probablemente habrás oído o leído a Koldo Saratxaga esta idea su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente:

Hace tiempo empleaba mucho una frase que decía: «Lo que no se mide, no se sabe si mejora, y lo que no mejora se pudre». Ahora utilizo el ejemplo del fútbol. No se puede implicar, motivar y ganar la Liga si los jugadores y su entorno no saben si han ganado o perdido el partido de la semana, si no saben cómo han quedado sus competidores y si no saben cuál es su posición en la clasificación.


Además, puedes conocer más aspectos de la planificación en las organizaciones del NER en el post de Rubén Manzanedo, coordinador de compromiso del proyecto EKIN. Lo hemos publicado aquí con el título: «Compromiso ner group».

¿Qué es lo que cambia en el Nuevo Estilo de Relaciones? ¿Cuál es su innovación? Es muy sencillo, y tan diferente a lo convencional como sencillo. Dicho en palabras de Koldo:

Creer en las personas, dejar que se adueñen del proyecto, que se ilusionen con él y con su evolución, que siempre será de éxito, y ya decidirán si es necesario cambiar procesos, productos o compañeros de viaje.


¿Se puede controlar a las personas, que den todo lo que pueden dar, aporten al proyecto ilusión, lo hagan crecer, realicen sus propias posibilidades, impulsen las metas? Comenta Pablo Aretxabala en la entrevista en vídeo que tenemos enlazada en la página que el control es una ilusión porque, en realidad, únicamente es posible controlar de las personas su presencia física en el trabajo, pero no se puede controlar que aporten sus ilusiones, capacidades, etc.

El Nuevo Estilo de Relaciones hace conscientes a propietarios y ejecutivos de que la propiedad de un capital y la asignación de un poder de decisión no pueden abarcar la realidad de una organización. Por lo tanto, hay que buscar nuevas vías para realizar la pretensión de hacer que la totalidad de la organización entre en funcionamiento para el logro de unas metas organizativas y de los compromisos con la sociedad y el mercado. Y esta nueva vía es un nuevo estilo que consiste en creer en las personas, darles espacios de libertad, es decir, de decisión y participación. Como dice Koldo en las líneas citadas, dejando que las personas se adueñen del proyecto.








viernes, 10 de junio de 2011

«Continua sensación de siembra» (10)

El elemento del NER, del Nuevo Estilo de Relaciones, que tenemos hoy como tema de la página es el 10 de los 13 que lo forman, la «continua sensación de siembra». Nos ha hecho pensar de inmediato en los jóvenes, en las veces en las que por su inexperiencia y su edad se les cierran puertas. Porque la «continua sensación de siembra» significa esperanza y hasta motivo para cultivar el optimismo y el impulso de ir adelante. Nos permite pensar en evolucionar, cambiar, desarrollar iniciativas, etc.

Así que la «continua sensación de siembra» podemos llevarla hasta todo el nivel personal, pensando que tenemos posibilidades que realizar, que somos «diamantes en bruto», como alguna vez dice Koldo de las personas.

Y en el terreno organizacional, ¿qué nos puede sugerir y aportar el sentir la siembra a cada momento? Por ejemplo, podría llevarnos a la experiencia con la que Juan Jesús Anduaga, coordinador de gbe-ner Elkartea, empezaba su charla en las Jornadas de Desarrollo Local en Ermua —tenemos el vídeo enlazado en la columna a la izquierda en esta página—:

Yo no vengo a explicar aquí ningún modelo, sino que al contrario, voy a hablar de un estilo. Nosotros no seguimos un modelo, tenemos un estilo, un estilo de relaciones que lo vamos desarrollando permanentemente.


En la primera parte de esta charla, Juan Jesús Anduaga insiste bastante en que no les gusta en gbe-ner ni la palabra ni la realidad de lo que se llama «empresa». Y expone que no les gusta, entre otros motivos, porque es estática, tanto en su conjunto como si se miran los aspectos de su funcionamiento: desempeño de la actividad, relaciones con los clientes, etc.

Esta idea nos ha servido para ver la «continua sensación de siembra» del NER como el estar siempre en movimiento, activos, en dinamismo, evitando estancarnos en alguna situación o falta de oportunidad, o saliendo cuanto antes de una posible situación de bloqueo en la que hayamos desembocado... En resumen, estar constantemente orientados al futuro porque sentimos que el presente tendrá sus frutos y resultados.

Y en concreto en el NER y en las organizaciones del NER, no tenemos más que echar un vistazo a su organigrama, que además se llama «organigrama dinámico» —lo encuentras explicado por Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente—. El organigrama del NER es claro reflejando el movimiento constante de los proyectos basados en las personas; movimiento, dinamismo, evolución, desarrollo y cambio que tienen mucho que ver con la cultura de servicio al cliente que envuelve al Nuevo Estilo de Relaciones. En esta cultura del servicio también hace hincapié Juan Jesús Anduaga en la charla mencionada, como podrás escuchar.

Además, la «continua sensación de siembra» podemos tenerla cuando dedicamos a nuestras responsabilidades los cuidados que nos parecen poco brillantes y en los que hemos de ser constantes. Igual que las semillas cuando crecen dentro de la tierra y nos da la sensación de que no está pasando nada en la siembra, porque no lo vemos. Esta idea la estamos teniendo muy presente algún que otro día últimamente, con los comienzos de EKIN, S. Coop. en México, leyendo el blog Mexiko 616 egun, que escribe Joseba Uribe Zurinaga. Es otro de los enlaces de gbe-ner Elkartea que tenemos en la columna a la izquierda de la página. En EKIN MEXICO S.A. de C.V. vemos que hay días de emociones especiales, otros de algún sobresalto o contrariedad, otros en los que parece que no pasa nada, unos cuantos en los que celebrar pedidos. ¡Vaya logro están sumando con todos esos días! De esta forma tan sencilla y tan tranquila, EKIN ha cruzado el charco, se ha instalado en México y allí está creciendo su siembra de proyecto. Seguiremos constantes en leer lo que comparte Joseba.

Hasta el lunes, asteburu on!









miércoles, 8 de junio de 2011

«Comunicación, libertad y responsabilidad» (6)

Mañana Oscar García y Pablo Aretxabala estarán en Kirolbide para dar el curso sobre «Nuevo estilo de relaciones. Innovación y conocimiento».

Si visitas el enlace adjunto, verás que en este encuentro de cuatro horas en Kirolbide se trabajará con el libro de Oscar que se titula Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, el más reciente editado por K2K emocionando. Los libros de K2K los vemos como una nueva aportación al cambio organizativo basado en las personas. Aportación que se suma a toda la actividad de K2K en emocionar a las personas para que sientan, sintamos, la necesidad del cambio.

En este nuevo libro, Oscar pone a nuestro alcance unas experiencias con las que nos sentiremos identificados en más de un momento, ya que son situaciones que se pueden dar en cualquier lugar de trabajo. Nos facilita reflexionar, igual que cuando vemos una imagen o vídeo de una situación.

Y no solo esto, sino que además Oscar relata esta historia de cambio organizacional con el valor añadido de ir mostrando la influencia que, de cara al éxito o al fracaso, tienen estas vivencias que protagonizan las personas. Primero empezaron a ser vivencias de éxito, cuando la organización cambió y llegaron los primeros frutos, y después fueron de no-cambio, de retroceso, hacia la situación inicial, la que les había causado descontento y deseo de superarla. Cuando se inició el cambio, las personas motivadas y decididas a alcanzar metas de producción las alcanzaron. Al avanzar la marcha del proyecto, las personas que se negaron a compartir las metas comunes y poner su parte de compromiso lograron parar todo.

Hoy que nuestro tema es «Comunicación, libertad y responsabilidad» el libro de Oscar nos sirve como ejemplo de lo que logra una buena acción de comunicación. Seguramente que la charla en Kirolbide mañana nos serviría igual de bien.

Aunque sea una idea muy básica y sabida, nos viene bien recordar ahora que la comunicación existe cuando dos personas comparten un mensaje: una de ellas lo emite, la otra lo comprende y a su vez emite un feed-back, etc. Como lectores o como oyentes, también debemos recorrer la parte del camino que nos toca para lograr que haya comunicación.

También en la comunicación dejamos el punto final de nuestra página anterior, en la necesidad de mucha comunicación para conseguir el cambio desde las relaciones jerárquicas al Nuevo Estilo de Relaciones, NER. La comunicación es la vía hacia la libertad y la responsabilidad, con las que se consigue erradicar el control de las personas. Gracias a la comunicación se va andando el camino hasta tener en las tripas, como si fuera propio, el estilo, el proyecto común. Por esto es innecesario controlar, porque cada persona asume su responsabilidad, libremente, sin que nadie tenga que decirle lo que tiene que hacer o controlar si lo ha hecho. Cree en el proyecto y se involucra, pone en funcionamiento su capacidad de compromiso.

Todos tendremos la experiencia de haber sentido interés, fe, compromiso, etc. en algún reto y que estos sentimientos nos han llevado a trabajar por ello. En esta experiencia común se apoya Oscar para exponer que, en el Nuevo Estilo de Relaciones, el NER, hay libertad y responsabilidad donde en la cultura jerárquica hay control. Lo leemos en estas líneas del capítulo 2 del libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder:

Como hemos expuesto, cada equipo asume unos compromisos. Será el propio equipo el que se encargue de cumplir aquello a lo que previamente se ha comprometido. Volviendo al ejemplo de los amigos, si estamos organizando el viaje y quedamos en que dos de nosotros se encargan de reservar el hotel y otros dos de la comida y el coche, no hace falta que nadie esté controlando que lo llevamos a cabo. Si en nuestra vida familiar y social funcionamos de esta forma, ¿por qué os parece tan difícil aplicarlo a la faceta laboral y profesional? Sabéis perfectamente lo que hay que hacer, lo que ocurre es que estáis acostumbrados a que alguien, que cobra por ello, os lo recuerde todos los días.









lunes, 6 de junio de 2011

«Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores» (4)

Ongi etorri, bienvenidos y bienvenidas a una nueva semana que deseamos poder recorrer juntos. Aquí nos encuentras, con la meta, entre otras, de lograr evolucionar en esta dirección del cambio organizacional basado en las personas. En las personas, de cuya importancia y necesidad se habla con insistencia cuando se trata de la llamada gestión empresarial.

Nuestro titular hoy parece destinado a directivos y ejecutivos, directivas y ejecutivas: «Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores», pues en la cultura que impera son quienes tienen el poder y, por ello, quienes podrían dar las oportunidades, quienes controlan a otros y podrían dejar de controlarlos, y quienes deciden lo que significa un error en la organización empresarial. Sin embargo, le hemos oído a Koldo Saratxaga que el libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente lo ha escrito para los jóvenes, pensando en los jóvenes:

«Un nuevo estilo de relaciones» es un libro corto y muy sencillo de lectura. Realmente, mi mayor ilusión estaba y está en que sea una lectura para los jóvenes, los estudiantes y quienes se incorporan a su primer trabajo. Esta es una de las razones por las que me interesó que se publicara en euskara. Pero también sé que lo han leído muchos empresarios, ejecutivos y los llamados trabajadores sin muchas responsabilidades.


Así, pues, todos podemos aprovechar el «Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores». ¿Cómo mejor se puede aprovechar el impulso de cambio y el aire renovado que es el Nuevo Estilo de Relaciones, el NER? Lo mejor... será lo mejor para cada persona, así que habrá tantas mejores formas como personas, pero lo que sí parece claro es que el camino para empezar a sacarle todo el partido posible al NER empieza en los sentimientos, en las tripas.

Y esto de los sentimientos nos sirve para las dos direcciones en las que se puede aprovechar nuestro tema hoy, «Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores». Vale tanto para quien da oportunidades y deja de controlar como para quien las acepta y aprovecha.

Para los primeros, para quienes en la cultura jerárquica tienen en su mano el poder:

Es preciso ganarse a la persona, no considerarle un subalterno sin posibilidad de pensar. Ya no tendrás que controlarlo. Vale la pena emplear una hora para explicarle algo, en vez de ordenárselo sin más. He visto mucha resistencia a este modelo basado en las personas. Se encuentra mucha oposición porque exige mucha comunicación en vez del habitual «ordeno y mando», pero a la larga es más efectivo y también productivo.


Ganarse a las personas, pero ganárselas tal y como acabamos de leer a Koldo Saratxaga, a quien sentimos coherente con el tiempo en el que vivimos, siglo XXI, era del conocimiento: contando con su capacidad de pensar y asumir las cosas, para que las sientan, las sintamos, como propias.

Este estilo se encuentra muy lejos del ganarse a las personas con un estilo paternalista, buenista o de cualquier otra especie ligados también a la cultura jerárquica. Hay que ganarse a las «personas» y las personas somos cerebro, manos, sentimientos, entrañas, valores, aptitudes, conocimientos, experiencia, capacidades... estamos mucho más adelante de la mera fuerza de trabajo que se presupone en el mencionado «ordeno y mando».

Para realizar esto hay que trabajar mucho en la comunicación, nos dice Koldo. Trabajar mucho, es decir, igual que en cualquier otra área de la vida empresarial, por lo general, donde el trabajo requerido suele ser igualmente mucho.

Y en la dirección de aprovechar oportunidades —que sería la dirección que podemos recorrer las personas sin especiales responsabilidades, que realizamos un trabajo que nos gusta y que hemos tenido que surfear como «ordenados y mandados»—, también el camino del cambio arranca desde los sentimientos. Porque esta cultura imperante del «ordeno y mando» atrofia las capacidades de las personas, su iniciativa, su creatividad... nos «corta las alas», así:

Somos seres humanos con las alas cortadas en lo emocional, en lo educacional, en lo espiritual. En todos los ámbitos se nos ha inculcado que tenemos que hacer esto y aquello para mantenernos dentro de los cánones. Si lo quieres hacer de otra forma, te cortan las alas. Se nos educa para ser dirigidos en todos los ámbitos. ¿Cómo es posible que tan pocos a base de miedo dominen a tantos? ¿Por qué hemos de ser sumisos, si nacemos libres, si nacemos con todas las capacidades del mundo? Aquí particularmente se nos ha inculcado en una cultura de no expresar nuestros sentimientos.


Algo tiene que cambiar en nuestro interior para ver y asumir los retos que son las oportunidades, la libertad y la experiencia que llegará con ayuda de errores también. Buenas ideas y preguntas que nos impulsa el NER para empezar nuestra semana. Nos vamos a intentar llevarlas a las tripas para que no se queden sobre el papel, la pantalla o en el camino de lo que pudo ser y no fue.

Hasta el miércoles, te deseamos mucha y buena energía para tu tiempo.









viernes, 3 de junio de 2011

«Transparencia, confianza y generosidad» (8)

Ongi etorri, bienvenida, bienvenido, a este pequeño espacio en Internet donde compartimos la oportunidad de relacionarnos para el éxito y el bienestar; una oportunidad de ser felices que a día de hoy hemos decidido aprovechar personas de veinte organizaciones y que se llama Nuevo Estilo de Relaciones, NER. Gracias por tu visita, si estás aquí es probablemente porque te interesa una nueva forma de hacer las cosas y el NER es una de las posibles.

La felicidad no es gratis, se dice muchas veces, y su precio en este caso concreto de un proyecto —empresarial sobre todo, pues el NER nace en el mundo de la empresa, pero también de todo otro tipo— es dejar atrás las jerarquías, la carrera por el poder, las rivalidades y el competir por el poder, por el dominio sobre otras personas. Puede ser un precio alto, ya que el poder está por encima del sexo y el dinero, como hacía presente Koldo Saratxaga en la jornada Forokoop sobre «Innovación social en las empresas»; puedes escucharle en estos tres minutos de vídeo. Y aunque se siente la necesidad del cambio, especialmente en los momentos actuales críticos para la economía en este lado del mundo, muchas veces es superior la resistencia a cambiar. Resistencia motivada por el temor a perder el poder, perder un estatus conferido por una posición jerárquica, expone Koldo en el citado vídeo.

De interés también para nuestro tema, en estos tres minutos de vídeo citados, es lo que indica Koldo respecto a que no solo los grandes dinosaurios temen el cambio, sino también personas jóvenes. Hay jóvenes que no quieren el cambio, o no creen en él, o le temen porque aspiran a tener poder y enfocan su vida laboral y sus relaciones con este planteamiento.

Decía el periodista Juanjo Basterra en una crónica refiriéndose a Koldo Saratxaga: La verdad es que este gurú de las nuevas relaciones empresariales impregna en sus charlas un clima positivo para abrir las puertas al éxito. Nos interesa el apunte, como tantos que se hacen acerca de Koldo, por la valoración del NER que supone. Y es que decir Koldo Saratxaga es decir Nuevo Estilo de Relaciones. En este caso, nos sirve el apunte para fijarnos en que el NER es un estilo positivo, donde el «no» al poder va acompañado del «sí» a que todas las personas sean actores del éxito. Y aquí es donde entran en juego, entre otras, las realidades de «transparencia, confianza y generosidad».

La transparencia en la información económica a todas las personas, como actores que serán del éxito del proyecto del que forman parte. Transparencia que será correspondida mediante la confianza:

Por tanto, les explicamos que, aunque sea por primera vez, comenzamos por dar a conocer y explicar a todas las personas de la organización la Cuenta de Explotación y el Balance del año precedente, con lo cual se caen y aclaran muchos tabúes y leyendas sobre lo que se gana o se pierde y dónde está. Creemos que es un paso imprescindible para lograr un proyecto común, para estar todos dentro del partido, para, desde la transparencia, contar con la confianza.


Estas líneas puedes leerlas en el libro El éxito fue la confianza, escritas a propósito de la experiencia de cambio organizacional de KIZUN, S.A. (nombre ficticio). Unas páginas más adelante, encontramos esta buena síntesis de la reflexión que nos ha provocado nuestro tema hoy, también en el primer capítulo, escrito por Koldo. Te las proponemos como «maleta» para el fin de semana:

El éxito fue la confianza, no tengo duda, al votar que “SÍ” a una suma de ideas que para muchos son muy novedosas aunque sencillas, y que pueden y deben ser de uso diario, pero que la Sociedad y el mundo empresarial actual no practican, ya que no existe el grado suficiente de confianza. Las causas para que esto no se lleve a cabo de manera habitual son varias: la falta de liderazgo, la comodidad de lo conocido, el mantenimiento del poder, la incomodidad de la transparencia, la falta de credibilidad en las personas, la incapacidad de ganarse la confianza, la hipoteca que supone el pasado, etc. A nosotros ahora nos correspondía el apasionante reto de poner en marcha el cambio organizacional y crear un futuro consistente para este nuevo proyecto, un proyecto que nacía con el consentimiento de todos los que a partir de ahora serían actores del mismo.









miércoles, 1 de junio de 2011

«Equipos autogestionados (caos organizado)» (5)

Tenemos como punto de partida de nuestra página hoy una entrevista a Oscar García en Diario de Burgos, realizada a raíz del seminario que estuvo impartiendo en el Círculo de Actualidad Empresarial de esta ciudad. Los emprendedores de la «caput Castellae» no han dejado pasar la ocasión de aprovechar la visita de Oscar y le han hecho esta entrevista que nos ha dado buenas ideas y energía, y además habla mucho de trabajar en equipo, que es nuestro tema de página: «Equipos autogestionados (caos organizado)».

Una de las preguntas es que cómo empiezan en K2K a cambiar las empresas convencionales. Y responde Oscar con este papel decisivo de los equipos:

Cuando vamos a una organización la descomponemos directamente en equipos. Cada equipo tiene un líder, un representante, aunque no por ello cobra más que el resto. A partir de ahí, cada equipo se va marcando sus propios objetivos y la suma de todos estos objetivos dan como resultado el plan global de la organización. Si estamos todos de acuerdo se aprueban estos objetivos en asamblea y, a partir de ahí, a trabajar. Al final, seremos más eficientes que cualquier otra organización. No hay que andar vigilando ni controlando porque entendemos que la gente cumple lo que dice que va a hacer.


Con qué buen ánimo se empieza el día de trabajo cuando vamos a encontrarnos con compañeros y compañeras, en equipo, en un espacio de libertad, a la par que de responsabilidad, para tomar decisiones, llevarlas a la práctica, evolucionar... Es muy diferente a trabajar bajo el «ordeno y mando» y el «no pienses, ya está pensado».

Claro que si alguien de quien nos lea nos quiere poner peros, puede decirnos, por ejemplo, que si lo «ordenado y mandado» conduce al éxito, ¿qué inconveniente hay entonces para trabajar de esa forma? Si trajéramos aquí a expertos, nos harían una gran exposición para responder, pero nosotros —que no somos asesores de organizaciones, sino que sencillamente sentimos el Nuevo Estilo de Relaciones y lo compartimos aquí teniendo como referencia a K2K emocionando— hemos elegido esta breve respuesta: El planteamiento «no pienses, ya está pensado» es un gran error, limita la ilusión de las personas por crear, leemos a Koldo Saratxaga.

Así que el «ordeno y mando», aun en los casos en los que conduzca al éxito, presenta el inconveniente de la miopía y la ineficiencia. Lo aprendemos de la gran experiencia en personas con la que cuenta Koldo.

Y es que estamos en la era del conocimiento, cuando la energía para movilizar un proyecto hacia el éxito es todo el potencial de las personas que forman parte del mismo. ¿Adonde puede llegar un proyecto impulsado por la ilusión de todas sus personas? Sin duda, más lejos de lo que podemos imaginar y soñar. Es casi imposible calcular lo que conseguirá la suma de ilusiones de unas personas unidas por un proyecto común.

Nos han gustado muchas cosas de esta entrevista de Oscar. Ya la tenemos enlazada desde el apartado de entrevistas, en la columna a la izquierda de esta página. Para terminar hoy, vamos a dejar estas líneas que nos invitan a relaciones de equipo, así de sencillamente, al alcance de todas las personas y organizaciones:

Nosotros estamos liderando el cambio organizacional en unas 20 empresas. Lo que hacemos principalmente es romper con la estructura clásica de la organización, con los departamentos, las diferencias entre jefes y no jefes... Es recuperar las mismas maneras con las que funcionamos en la vida normal, basándonos en compromisos y en acuerdos, con transparencia y con ética. No es más.