lunes, 30 de julio de 2012

Feliz agosto (Innovación permanente • Etengabeko berrikuntza)

Ongi etorri, bienvenidos siempre a este espacio. Hoy termina el curso 2011-2012 y, como hasta ahora, en agosto no se publica la Actualidad / Gaur Egun de K2K emocionando.

El descanso, ya sea vacaciones o cambio de actividad, también forma parte de la vida activa de las personas, de nuestra capacidad de aportar. El tiempo para distanciarnos de lo habitual es una oportunidad de renovación, por lo que es una buena coincidencia que emprendamos esta etapa con la página dedicada a innovación permanente, etengabeko berrikuntza, el número 7 de un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri bat.

¿Qué innovación podemos realizar en un proyecto basado en las personas? Todas las de cualquier otra organización y específicamente una, que nos permitirá innovar como no se hace en ninguna otra organización: creer en las personas y sacar lo mejor de ellas, incluidos cada uno de nosotros, en primera persona.

En resumen, todo esto supone relaciones al mismo tiempo que iniciativa personal, ya sea impulsada por la responsabilidad del compromiso con el proyecto, la creatividad ante los retos de cada momento...

La cultura imperante y el mal momento pueden parecer un gran obstáculo, y sin embargo, estaremos de acuerdo en que los problemas son oportunidades y que este gran reto puede ser una gran oportunidad.

Feliz mes de agosto a todos y mucho éxito en aprovechar oportunidades y capacidades.





















miércoles, 25 de julio de 2012

Los mejores «clientes» y «proveedores» (Clientes y proveedores integrados • Bezero eta hornitzaile integratuak)

Después de estar escuchando a Koldo Saratxaga en la charla en el Museo Marítimo, organizada por Mediapost dentro de su programa Gente Imprescindible, poner los ojos sobre los términos «clientes» y «proveedores» parece casi como volver al pasado, a un desván de trastos arrinconados. Sentimos esta impresión, pero también la de encontrarnos en el lugar acertado porque la energía de estas ideas, sentimientos y experiencias que hemos encontrado en Koldo es un impulso para revitalizar las realidades que se llaman «clientes» y «proveedores».

Cada organización queremos los mejores «clientes» y «proveedores»; como en las demás relaciones que podamos tener, los mejores son los mejores para nuestro proyecto, aquellos con quienes podemos compartir las metas y los caminos para lograrlas. En el Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri, integrar a nuestros compañeros de viaje supone facilitarles que participen en el proyecto y lograr que avancemos juntos.

















lunes, 23 de julio de 2012

«Fomentar la confianza y la responsabilidad por encima de los métodos de control tradicionales» (Ofrecer oportunidades No control Cometer errores • Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea)

Egun on, ongi etorri, bienvenidos hoy lunes a una nueva página del NER, HEB. ¿A quién puede interesar un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri bat? Puede interesar a todas las personas, porque todos vivimos en relación continuamente y en diferentes tipos de organización humana: además de la empresarial, por motivos laborales, también en la familiar, de vecindad, de amistad, de aficiones, de educación y formación, etc.

Hoy nuestro tema es en concreto el elemento 4 del NER: ofrecer oportunidades, no control y cometer errores, abaguneak eskaintzea, kontrolik eza eta hutsegiteak egitea. Su nombre habla por sí solo y no necesita explicarse en qué consiste, todos entendemos estas palabras. Podemos destacar que todo esto de dar oportunidades, no controlar y sacar provecho de los errores se realiza en el contexto de un proyecto basado en las personas; como puedes ver por la realidad que nos rodea, supone algo muy diferente a lo que se hace habitualmente.

Por eso hemos abierto el libro Experiencias ner 2011, editado también en euskera: Ner bizipenak 2011, para traernos a la página algunas experiencias reales, del mundo empresarial en este caso.

En las llamadas «empresas» el control comienza físicamente con el reloj de fichar, mientras que en los proyectos basados en las personas, no existe este control de asistencia o presencia, algo que puede costar no solo a los llamados «jefes», sino también a los llamados «empleados». Aquí tenemos un ejemplo, incluso con su punto de humor, del coordinador de un proyecto NER:

«La primera fase del desarrollo del trabajo en equipo tuvo sus dificultades. Como es lógico, la falta de experiencia en la toma de decisiones y de trabajar en equipo requeriría de un tiempo para adaptar estos hábitos anteriores al Nuevo Estilo. Todavía recuerdo a una persona muy crítica pero muy colaboradora con el Nuevo Estilo de Relaciones, a pie de pasillo, con su inseparable compañero de trabajo, esperando a que diesen las 8.20 h para empezar a trabajar. Hacía cuatro meses que habíamos aprobado la supresión del reloj de fichar y la rigidez de los horarios, fue en la asamblea primera, pero ellos seguían allí, de pie en el pasillo, esperando a las 8.20 h para iniciar la jornada laboral. He de reconocer que el día que decidió olvidarse definitivamente del horario y centrarse en su compromiso diario se le echaba de menos en el pasillo antes de las 8.20 h y esto era seis meses después.»

En definitiva, K2K emocionando plantean correr el riesgo de abandonar el control y dar a las personas la oportunidad de ser responsables, y no ya para asistir al trabajo, sino para conseguir las metas para las que se cuenta con cada uno de nosotros en nuestro puesto y así conducir al éxito al proyecto común. Así se explica en El éxito fue la confianza, Arrakasta konfiantza izan zen:

«Otro aspecto en el que incidimos de manera clara desde el primer momento es el de fomentar la confianza y la responsabilidad por encima de los métodos de control tradicionales, basados precisamente en lo contrario.

»En la mayor parte de las empresas tradicionales, se acaba estableciendo una cantidad enorme de controles y exigencias que poco tienen que ver con la responsabilidad de la inmensa mayoría de las personas que en ellas trabajan.

»De ahí que una de las primeras cosas que hagamos normalmente en todos los proyectos, y por supuesto hicimos en éste, es eliminar el fichaje, el control de presencia, y dejar en manos de los propios equipos que se autorregulen y autoorganicen.

»La realidad es que, una vez suprimido el control de presencia, el tradicional “fichaje”, no se produce ningún desmadre, ninguna anarquía, ningún descontrol generalizado, sino que las personas asumen su responsabilidad y captan perfectamente el mensaje: lo importante no es su presencia sin más, sino su aportación al cien por ciento al proyecto, y empiezan a actuar en consecuencia.»

De esta forma de pensar, expresada y concretada sobre un detalle tan cotidiano como el reloj de fichar, supone una gran oportunidad de educación —y no decimos enseñanza, pues esta se suele unir al mundo mental, mientras que la educación nos conduce a aprender mediante la experiencia—. Todas las organizaciones y personas, sea cual sea su carácter, tienen en su mano crear confianza y así favorecer la unión, en lugar de separar y dividir con el control. Por ética, por emociones, por interés económico, por la mayoría de las personas… muchos tipos de razones avalan la apuesta por la confianza y el riesgo de creer en las personas, contando con que algo tan propio de los humanos como es cometer errores puede transformarse en una oportunidad de conocimiento.



Personas de Ampo, S. Coop.















viernes, 20 de julio de 2012

«Entornos de participación» (Comunicación Libertad Responsabilidad • Komunikazioa Askatasuna eta Ardura)

Natural y lógico abordar comunicación, libertad y responsabilidad, komunikazioa, askatasuna eta ardura, después de asumir un cambio organizativo que supone convertir una empresa en una organización en equipos autogestionados. Y esto porque queremos ser un proyecto basado en todas las personas. Para trabajar en equipo necesitamos comunicarnos, algo que desconocemos en el contexto jerárquico, donde simplemente se acatan órdenes. También somos dueños de nuestra capacidad de respuesta al equipo y al conjunto del proyecto, que se desarrolla según ponemos en juego la libertad y la responsabilidad.

Una forma sencilla y amplia de explicar lo que suponen comunicación, libertad y responsabilidad para crear relaciones participativas entre las personas la encontramos en los párrafos introductorios de un texto administrativo. Te invitamos a leerlos:

«Gizarte-partaidetza da gero eta gizarte solidario, kohesionatu eta irmoagoa lortzeko dauden bideetako bat.

»Hezkuntzaren eremuan, gizarte-partaidetza hau irakaskuntza- kooperatiben figura juridikoaren bidez gauzatu da. Izan ere, gizarte-partaidetza hau elementu espezifiko eta bereizlea da ikastetxeen titularrak diren erakunde horietan, beren ondasunak hezkuntza-jarduerari afektatuta dituzten irabazi-asmorik gabeko erakundeak, alegia.

»Euskal Autonomia Erkidegoko kooperatiben sektoreak, komunikazio, askatasun eta ardura printzipioen arabera jardunez, esku hartzeko eta gizarte-kudeaketarako ereduak diren eremuak sortu ditu. Izan ere, botere publikoek babes berezia eman diete eredu horiei, kooperatiben gertakariaren aitorpen gisa.


»Una de las vías para conseguir una sociedad cada vez más solidaria, cohesionada y fuerte es la vía de la de la Participación social.

»Esta participación social, en el ámbito de la educación, se ha instrumentalizado a través de la figura jurídica de las cooperativas de enseñanza, participación social que supone un elemento específico y diferenciador en estas entidades titulares de centros escolares, que no poseen ánimo de lucro y cuyos bienes se hallan afectados a la actividad educativa.

»El sector cooperativo de la Comunidad Autónoma del País Vasco, actuando bajo los principios de Comunicación, Libertad y Responsabilidad, ha creado entornos de participación que constituyen modelos de intervención y gestión social, modelos que han sido acreedores a una especial protección por los poderes públicos en reconocimiento del hecho diferencial cooperativo.»













miércoles, 18 de julio de 2012

Un nuevo funcionamiento empresarial (Equipos autogestionados (caos organizado) • Talde autogestionatuak (kaos antolatua))

Egun on y gracias por acompañarnos en una nueva página. Hoy avanzamos al #2 del Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri: equipos autogestionados (caos organizado), talde autogestionatuak (kaos antolatua). En el NER los equipos autogestionados se llaman así porque eligen por sí mismos su líder, su meta y su plazo, contando con la información de la marcha del proyecto, compartida en asamblea con todas las personas de la organización. Los equipos pueden coordinarse entre sí cercanamente gracias a sus líderes, que se ponen de acuerdo en la reunión semanal del Equipo de Compromiso, formado por todos ellos. Puedes encontrar descrito este funcionamiento en Los Libros de K2K, en sus planteamientos y práctica en diferentes tipos de organizaciones.

Es este funcionamiento empresarial diferente al practicado habitualmente lo que permite hablar de la creación de un estilo organizativo en el caso del Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri, destacan Ramon Casadesus-Masanell y Joan Enric Ricart en el libro Handbook Of Research On Competitive Strategy. Publicado recientemente en Inglaterra y coordinado por el Giovanni Battista Dagnino, de la Universidad de Catania, este amplio volumen reúne investigaciones esenciales en materia de estrategia para la competitividad, realizadas en los últimos años dentro del ámbito académico. No falta el análisis de la aportación de Koldo Saratxaga, desde sus años en Irizar, donde los equipos autogestionados son clave para poder hablar de la creación de un nuevo funcionamiento empresarial. Subrayan de igual forma los autores que Koldo Saratxaga pudo haber tomado decisiones muy diferentes, y citan estructura vertical y sistema de incentivos, entre otras. Sin embargo, como fruto de la transformación de la organización en una unión de quipos autogestionados, consiguió que todas las personas participaran en la acción y, en consecuencia, logró un posicionamiento de la organización único en el mundo industrial.

Como siempre, nos ha gustado refrescar ideas y algo de la historia de este estilo, por lo que enlazamos con la información sobre este libro para que puedas explorar a tu gusto su contenido.

















lunes, 16 de julio de 2012

Dos palabras clave (Proyecto basado en las personas • Pertsonengan oinarritutako proiektua)

Cada vez con más frecuencia, en el mundo empresarial y otros relacionados, se oyen y se leen declaraciones en la línea de las personas: «nos centramos en las personas», «nos basamos en las personas»...; incluso muchas de ellas se explayan en la descripción de sentimientos y metas que estaríamos de acuerdo en considerar positivos. Esta labor de repetición, que a veces va unida a una labor de sensibilización, educación y formación, acaba dando sus frutos, favorecida por las buenas semillas de capacidades que personas y organizaciones poseemos. De esta forma, un día avanzamos y pasamos a preguntarnos por la manera como se lleva a cabo esto tan repetido de centrarnos en las personas, basarnos en las personas y hasta nos lanzamos a realizarlo. Buena muestra de ello es la pasada Semana Europea de la Calidad en el País Vasco, la XVIII, coordinada como es habitual por Euskalit, cuyo programa ofrece, junto con temas distintivos de determinadas organizaciones, muchos otros relacionados con las personas.

Es el «cómo» lo que marca la diferencia entre las organizaciones que se dicen públicamente basadas o centradas en las personas. Y el «cómo» es también lo que hace diferente al Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri, con respecto a todo lo que existe. La diferencia principal es que en el Nuevo Estilo de Relaciones lo que se basa en las personas no es una empresa, ni tampoco una organización, sino un proyecto.

«Hay dos palabras clave: personas y proyecto», afirma Koldo, y lo que esto supone como factor diferencial puede comprenderse muy bien, por ejemplo, por dos caminos: uno sería viendo la frecuencia con la que las acciones realizadas en esta línea mediante diversos programas se centran en aspectos muy concretos, desde el sexismo al buen estado material de las instalaciones. Y otro sería valorando el alcance que estas acciones, desarrolladas al amparo de programas de gestión participativos, tienen sobre el conjunto de la organización.

En otras palabras: ¿hasta dónde estamos dispuestos a asumir la participación de las personas?, ¿vamos a considerarlas como elementos decorativos o como lo más importante? O, en definitiva, ¿hasta dónde llegan nuestra capacidad e impulso de cambio? Es indudable que todo movimiento organizativo tiene un coste, ¿lo fácil es lo mejor, lo más eficaz y eficiente? Es posible que alguien lo piense así; por ejemplo, a la hora de afirmar lo siguiente:

«En la literatura suele otorgarse a los sistemas de participación grupales, una mayor capacidad, tanto para involucrar y motivar a los trabajadores en la mejora de procesos, como para contribuir a una mejora de los resultados empresariales. Más aún, de acuerdo con Miklavcic et al. (2007) y Saratxaga, (2007), el nivel más avanzado en el trabajo en grupo se caracteriza por los equipos de trabajo autogestionados. No obstante, también aparecen en la literatura menciones a que los sistemas individuales de participación o sistemas de sugerencias presentan un mejor comportamiento dado que son más fáciles de implantar y presenta un menor coste interno para las empresas.»

Es un punto de vista posible, aunque deja sin respuesta las necesidades reales de una organización y las de su entorno. La cultura del parcheo, ¿puede responder a los retos de futuro? En la experiencia del Nuevo Estilo de Relaciones, el cambio radical es la respuesta a las necesidades organizativas, tanto internas como externas, en esta época de decadencia de la cultura jerárquica que convive con la nueva época del conocimiento.















viernes, 13 de julio de 2012

«Saben que existimos» (Un nuevo estilo de relaciones • Harreman-Estilo Berri Bat)

Hoy es un día 13, día especial en K2K emocionando, por ser 13 los componentes de un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri bat, junto con los que tratamos en el blog su nombre y su meta. Como hoy empezamos su exposición, tratamos de su nombre.

Para nosotros el NER es «la» forma organizativa porque hemos elegido funcionar con este estilo, que supone toda una cultura y, en consecuencia, una elección para el largo plazo. Organizarnos con el NER es compatible con ensayar propuestas concretas para actuar en determinadas áreas y momentos.

Los componentes del NER son valores e ideas organizativas. Suelen gustar cuando se conocen, por ejemplo, a través de las charlas de K2K emocionando y a través de sus libros. Es muy diferente cuando se piensa en aplicarlos en la realidad; pueden surgir preguntas a título individual parecidas a estas: ¿cómo voy a ponerme a trabajar en equipo si a mi alrededor todo el mundo va a lo suyo?, ¿trabajar en equipo en lugar de competir por tener el puesto o la tarjeta de visita más vistosos?, etc.

A pesar de la cultura imperante que, incluso hablando de solidaridad y redes, llega a ser tan egoísta e individualista, el NER se va abriendo camino. Ya nos conocen, saben que existimos, afirma Jabi Salcedo. Y añade en cuanto al funcionamiento que se crea con este estilo:

«El NER permite romper con las estructuras capitalistas de relacionamiento de trabajadores y esta metodología nos permite sobrevivir en tiempos de crisis. NER es trabajo en equipo y cada uno aporta en lo que tiene mayores habilidades, aporta al grupo lo que sabe, en lo que es mejor. Por tanto en situaciones normales logramos que la productividad suba muchísimo porque todos somos equipo y por tanto todos somos los responsables de la tarea, no existe frustraciones en los grupos. Existe tensiones propias de un modelo democrático, en un modelo dictatorial existen menos tensiones.»

Estas formas democráticas del NER facilitan las oportunidades a todas las personas, tanto para que pongan en juego sus habilidades como para que se lancen a la piscina a adquirir las que no se tienen. Y todo ello en un marco de proyecto común, no de competencia individual, un proyecto común elegido libre y asambleariamente, como puedes conocer en la experiencia de las organizaciones en ner group.












miércoles, 11 de julio de 2012

Relaciones, valores, diversidad, responsabilidad, conocimiento (Un proyecto común = Un éxito compartido, Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

«Cómo cambiar las relaciones humanas en un mundo en constante transformación, dando el protagonismo debido a los valores; cómo construir dichas relaciones con el otro, con el diferente; cómo impulsar la participación y la responsabilidad basadas en personas independientes y adultas, y cómo fomentar una sociedad dispuesta a aprender, desaprender y reaprender continuamente.»

Así encontramos resumidos en la web de Eusko Ikaskuntza los aspectos centrales de la conferencia de Koldo Saratxaga para inaugurar el curso Gestor y Mediador de la Información, organizado por Tabakalera y la Fundación Asmoz. Como puedes reconocer, son rasgos de un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri bat: relaciones, valores, diversidad, responsabilidad y conocimiento, para ser realizados y para impulsar que se realicen.

Por eso son también claves en llegar a la meta o consecuencia del NER, que es conseguir tener un proyecto común, lo que a su vez es sinónimo de éxito. Integrarnos en un proyecto común tiene el doble significado en el NER de compartir nosotros y permitir que los demás lo hagan también, pues no somos una mera agrupación de individualidades, sino una unión de personas con la meta de ser un «nosotros» y aportando a lo que es de todos.










lunes, 9 de julio de 2012

«Llevamos siglos sin evolucionar o evolucionando muy poco, innovando llevamos toda la vida, en muchas cosas, pero sobre todo en las tecnológicas» (Evolución Física Mental y Emocional • Eboluzioa Fisikoa Mentala eta Emozionala)

¡Tenemos que evolucionar!, apremia Koldo en sus charlas; no es fácil oírlo en boca de líderes y personas con poder, como es evidente por la larga vigencia de las estructuras jerárquicas en el mundo de las relaciones. Por personas con estas características en las relaciones empresariales, existe un libro como el que ha escrito Óscar: Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, Jabeek boterea utzi nahi ez dutenean.

Buenos y fundados apoyos nos ofrece Koldo Saratxaga para trasladar a las tripas la apertura a una nueva cultura de relaciones y para correr el riesgo de la incertidumbre en ceder el poder y pasar a la confianza en las personas. Recientemente, le planteaban esta pregunta: «Ha llegado usted a la convicción de que debe abolirse el concepto tradicional de la empresa. ¿Cómo descubrió, por primera vez, que algo no funcionaba en ese modelo?» Y aquí tenemos una respuesta que contiene todo un programa de evolución para personas y organizaciones.

«Yo creo que de toda la vida. Para mí, no ha funcionado nunca porque es un modelo basado en el “unos pocos mandan y otros obedecen”. Y sobre todo porque llevamos siglos sin evolucionar o evolucionando muy poco. Y aunque se ha puesto de moda últimamente el término “innovar”, innovando llevamos toda la vida, en muchas cosas, pero sobre todo en las tecnológicas. Entonces, yo siempre me daba cuenta de que se innovaba prácticamente nada en el mundo de las relaciones, en el mundo de las organizaciones.

»Siempre me ha parecido un desperdicio, muy poco inteligente además —independientemente de los sentimientos y las emociones— tratar a las personas dentro del trabajo como si fueran cosas, que tenían que estar perfectamente ordenadas, organizadas, incluidas dentro de procesos y procedimientos... Sobre todo, me daba cuenta de que todo eso lo movían las multinacionales con unos intereses muy concretos de máximo beneficio para el accionista.

»Esto me ha hecho pensar que, efectivamente, las organizaciones están absolutamente obsoletas, porque en dos siglos prácticamente no han evolucionado, porque son organizaciones basadas en la jerarquía militar, con un organigrama que tiene más de un siglo de vida, incluso a nivel de dibujo...

»Si las personas somos lo más importante que hay en el universo, tienen que ser organizaciones basadas más en las personas que en las tecnologías (que las consiguen las personas), que en las tareas (que tiene que ver con las manos y no con las emociones y el pensamiento).»

¿Verdad que es todo un programa? Por eso te proponemos leer estas ideas y sacar tus conclusiones. Como pie, le ponemos esta imagen (que tomamos del Zuhaitz eguna de ner group con Lurgaia), relacionada con algo que cuenta Koldo al final de esta entrevista, y es que descansa con su familia, en contacto con la naturaleza, con árboles y plantas que toda la familia participó en sembrar y plantar. La imagen se relaciona también con evolucionar, porque significa contacto con la naturaleza para conseguir la energía que necesitamos para cambiar y evolucionar cada día.













viernes, 6 de julio de 2012

«Lo importante es querer tener un proyecto ético que sea el orgullo de todas las personas internas y externas con las que se relaciona» (Orgullo de pertenencia • Parte izatearen harrotasuna)



Nos sentimos plenamente orgullosos del Nuevo Estilo de Relaciones, por varios motivos y casi todos de envergadura. Solo con mencionar su éxito laboral de mantener el trabajo a todas las personas, e incluso crear empleo, podemos reconocer sin duda que es el estilo campeón en el mundo empresarial en este momento. A ello se suman resultados como el 30% de organizaciones de ner group que han obtenido beneficios y, más allá, el hecho de repartir la cosecha entre todas las personas de cada organización (1,25 pagas por persona).

Más que orgullosos, nos sentimos felices, aunque no son sentimientos contrarios, pues supone otro motivo de orgullo contar en nuestra vida con un estilo que nos permite experiencias gratificantes cada día.

Pero ¿sabemos expresar el orgullo que sentimos?, ¿cómo se expresa?, ¿para quién?, ¿por qué?, ¿les llegan a otras personas los sentimientos de orgullo y la felicidad que tenemos? El NER es una realidad gracias a todas las personas que lo comparten, de modo que el orgullo es también por todas las personas que tenemos como compañeros de viaje y por quienes nos abren la puerta para iniciarlo:

«Nosotros, como K2K, no somos consultores ni siquiera únicamente asesores, sino compañeros de viaje en este apasionante cambio de paradigma que propiciamos. Un viaje en el que recibimos muchos nuevos aprendizajes e innumerables nuevas relaciones y, por tanto, satisfacciones.»

«Gu, K2K gisa, ez gara kontsultariak ezta aholkulari hutsak ere, bidaideak baizik, bideratzen dugun paradigma aldaketa horretan. Bidaian, gauza berri asko ikasi eta harreman berri eta, beraz, poz asko jasotzen ditugu.»

¿A dónde nos conduce este camino que tomamos de la mano de K2K emocionando? Aquí encontramos una respuesta que pone en juego nuestro orgullo de pertenencia y motivos fundados para sentirlo:

«Lo importante es querer tener un proyecto ético que sea el orgullo de todas las personas internas y externas con las que se relaciona. La RSC considero que es un maquillaje oficial. Lo mismo ocurre con la EFQM, depende como se utilice puede ayudar a dar pasos interesantes o bien crear un montón de procesos y subprocesos que encorseten una organización en contra de las personas como únicos seres capaces de una continua creatividad y emprendizaje. No creo en las herramientas, solo creo en las personas.»

Un proyecto ético que sea motivo de orgullo pone en primer plano la confianza y la ilusión de las personas que entregan tantas horas de su día para sacarlo adelante. Lo leemos en otra entrevista a Koldo, también muy reciente, y que igualmente te ofrecemos de cara al fin de semana:

«Queremos que las personas se involucren, que se ilusionen, que hagan de esas ocho horas de su vida diaria un lugar en el que crecer, en el que ilusionarse, en el que tener algo que enseñar, algo por lo que sentirse orgulloso... Para todo eso, tienen que tener confianza con el entorno humano que les rodea. Con sus compañeros, con personas de más responsabilidad (si existen)… Y para eso es vital la transparencia. Y hablamos de una transparencia total, porque la transparencia a medias no es transparencia. Y yo soy absolutamente partidario de la transparencia, y la ejercemos día a día, crudamente además.»













miércoles, 4 de julio de 2012

Transparencia Confianza y Generosidad • Gardentasuna Konfiantza eta Eskuzabaltasuna


Egun on, amig=s, buenos días en una nueva jornada compartiendo el Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri. Una forma de funcionamiento organizativo que deseamos ver ampliamente aceptada, por sí misma y no solamente por sus mensajeros, Koldo y todo el equipo K2K, además de todas las organizaciones que se asocian en ner group. Organizaciones vascas que están abriendo nuevos caminos y los comparten con generosidad.

Y generosidad es uno de los pilares de este elemento 9 del NER, HEB, en compañía de la transparencia y la confianza, tres valores que unen a las personas y son las personas unidas quienes dan futuro a los proyectos. Futuro, eficiencia y todas las demás realidades que las personas deseamos a título particular y podemos disfrutar gracias a un proyecto común en el NER, al contrario de lo que ocurre en el estilo jerárquico, donde son unos pocos quienes disfrutan del éxito. ¿Por qué persiste esta cultura de acaparar unos pocos en lugar de compartir entre todos? Ahí queda la pregunta sencilla sobre cosas no tan sencillas, compartir y pensar.

Como respuesta muy cerca, visitando la web de ner group encontramos a Miguel Bernar exponiendo a los alumnos de la Universidad de Mondragón la estrategia de su organización (en la que Miguel es a la vez propietario y coordinador del proyecto Walter Pack). Transparencia y confianza son el 50%.

Aunque aporta tantas consecuencias positivas, la confianza es muy difícil de ganar y se pierde en un segundo, por eso una gran utilidad que podemos dar hoy a nuestra página es enlazar con la experiencia que protagoniza el libro El éxito fue la confianza. Si la confianza es tan difícil de ganar y tan fácil de perder como todos admitimos, y si es tan beneficiosa, nos vendrá bien contar con referencias y experiencias para recorrer este camino.









lunes, 2 de julio de 2012

La semilla del inconformismo (Continua sensación de siembra • Etengabe ereiten jarduteko sentsazioa)



Todo un reto nos propone el elemento 9 del Nuevo Estilo de Relaciones: continua sensación de siembra, etengabe ereiten jarduteko sentsazioa. La siembra es el camino a los frutos —incluidos los frutos que se malogran por un granizo, la falta de lluvia, etc.—, a los frutos, que son realidades y, como tales, lo contrario de los espejismos.

Las preguntas para sembrar son muy sencillas: ¿tenemos semillas?, ¿tenemos tierra donde puedan arraigar?, ¿queremos sembrar y dedicar cuidados a la siembra?

Todos conoceremos la picaresca —que se asocia a cierto sector comercial— de hacer pasar por plantas auténticas unas ramas floridas y frondosas colocadas en macetas para así venderlas; en poco tiempo, estas macetas aparecen marchitas y demuestran que no eran «plantas», sino simulacros que han servido para el «aquí y ahora». Espejismo, picaresca que no se identifican como tales por parte de quien los ve, sino como «la realidad», tanto en pequeñas cosas, como nuestra anécdota, o hasta en los supuestos que manejan la vida social y económica de países enteros. En frases tan corrientes como «así son las cosas» o «la vida es así», resumimos nuestra actitud de considerar que esta realidad es inmutable y nuestra presunta sensatez de no querer cambiar lo que damos por aceptado que no puede cambiarse.

En consecuencia, una de las semillas más poderosas que ahora podemos sembrar en nuestros sentimientos es el inconformismo: sentimiento, actitud, proceso mental... que puede servirnos para despertar y construir el futuro.

En sus charlas más recientes, escuchamos a Koldo Saratxaga hablar del «hambre» que existe en las personas de los países emergentes. Esta hambre es uno de los contrarios del conformismo imperante en estas latitudes, un conformismo que nos lleva a bajar los brazos pensando que hemos llegado tan alto y lejos que los avances de los demás nunca se igualarán a los realizados por nosotros ni nos afectarán, influirán u obligarán a cambiar. Es un conformismo que tratamos de disfrazar con apariencias positivas, como la «i» que situamos sobre nuestras caducas realidades, pero «la innovación no se hace poniendo una “i” en el pasado».

El momento social, económico, histórico que estamos viviendo en los países europeos tiene una faceta enormemente positiva y es que está facilitando que cada vez más personas se sientan capaces de hacer cambios en su vida y su entorno, personas anónimas, que no salimos en la foto de las personas importantes. Nos despedimos hoy con algunos comentarios entre Koldo Saratxaga y Javier Vizcaíno sobre esta realidad de la época que estamos viviendo:

«J.V.-¿No ha pensado nunca trasladar esta filosofía a la política?

»K.S.- A mí no me quieren en política. Soy demasiado inquieto e inconformista para que me quieran en política. No se puede pasar de la política, pero los políticos se tienen que dar cuenta de que tiene que haber un movimiento ciudadano, de gente sencilla, que vaya pensando para cambiar. Pero yo siempre digo que este es un tema a dos décadas. Pero tiene que ir por ahí. No se puede seguir engañando a la gente, cuando ahora resulta que el 45% es universitario. Los jóvenes de hoy tienen que pensar en estas cosas, porque están preparados para ello.

»J.V.- Otra cosa es que estén dispuestos a hacerlo. ¿Los ve lo suficientemente inquietos para ello?

»K.S.- No lo son porque les han cortado las alas, pero digamos que la situación les va a forzar y esa media de inquietos, inconformistas e iconoclastas van a entender que este camino es el que nos toca. Yo creo en la juventud, he creído siempre. Y por otro lado, les critico de una manera directa, les digo que se han pasado la última década sin hacer absolutamente nada, sin aportar nada a la sociedad. Se quedan encogidos. Bueno, les digo: “Os tocan las siguientes dos décadas, pero no podéis seguir así”. Es que no van a poder así, aunque quieran.»