lunes, 29 de abril de 2013

«En la cultura de equipos de trabajo autogestionados, con el objetivo común de satisfacer, sorprender y añadir valor a nuestros clientes» (Clientes y proveedores integrados / Bezero hornitzaile integratuak)

«A las organizaciones que componemos gbe-ner Elkartea de entrada nos une un estilo de relación empresarial diferente. Diferente tanto entre nosotros como a nivel interno entre las personas que las conforman. No se trata más que de crear un estilo organizativo basado en personas libres y responsables que trabajan en equipos, es decir, que dialogan, y con un claro enfoque a los clientes, la eficiencia y la sociedad. Sin embargo, es considerado por la mayoría de los empresarios y altos ejecutivos como casi imposible, opinan que las personas no responden.»

Y en su trayectoria lo demostró Irizar, que tomó este rumbo a los pocos meses de la llegada de Koldo Saratxaga. Su eficacia y su potencial fueron destacados por la cooperativa como una de las claves que le permitieron alcanzar el reconocimiento EFQM:

«De todo ello deriva que el principal factor del éxito actual se basa en la cultura de equipos de trabajo autogestionados, integrando en los mismos a proveedores y clientes, con el objetivo común de satisfacer, sorprender y añadir valor a nuestros clientes.»

¿En qué dirección continuar avanzando? ¿Qué aportar para que a la empresa no la saquen del mercado sus competidores?

«Solo con una innovación permanente seremos capaces de atraer clientes.

Estamos en la era del conocimiento, este está en las personas, y la capacidad de innovar también. Solo las organizaciones que sepan hacer esto tienen futuro a partir de la próxima década.»

«Los mercados», los clientes, son un ámbito principal de retos en el mundo empresarial, donde la actitud y las emociones también resultan decisivas para el éxito, entre ellas las que permiten la persistencia en alcanzar las metas:

«Se calcula que por lo menos un 75% de los fracasos humanos no pueden atribuirse a la falta de aptitud o de capacidad, sino a una actitud inadecuada. Esto demostraría que aporta más la parte emocional al éxito de las personas que la parte intelectual. La conclusión es clara, si la mayoría de las personas no conoce el éxito, es porque abandona demasiado pronto.»

Queremos contar, pues, con las cosechas del tiempo futuro y, en función de estas, llegado el caso, relativizaremos las del momento presente, incluidas las malas o deficientes. Más que el resultado, importa la trayectoria desarrollada y la forma de realizarla. Podemos hacerlo así porque lo cuantitativo ha pasado a un segundo plano, mientras que el principal lo ocupan aspectos cualitativos.



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Capítulos 9, 4 y 6









«Autogestionatutako lan-taldeen kultura batean oinarritutakoa, gure bezeroak asebetetzeko, zur eta lur uzteko eta balioan gehitzeko helburuarekin» (Bezero hornitzaile integratuak / Clientes y proveedores integrados)

«gbe-ner Elkartea osatzen dugun erakundeoi lotzen gaituena, hasteko, enpresa-harreman estilo ezberdin bat da. Ezberdina gure artean eta baita barne mailan osatzen dugun pertsonen artean ere. Taldeka lan egiten duten pertsona askeetan eta arduratsuetan oinarritutako antolaketa eredu bat sortzea baino ez da, hau da, elkarrekin hitz egiten dutenak, eta bezeroenganako, eraginkortasunerako eta gizarterako ikuspegi argi bat dutena. Hala ere enpresari eta exekutibo askok ez dela posible uste dute, pertsonek ez dutela erantzuten uste dute.»

Eta Irizarrek bere ibilbidean ziurtatu zuen, Koldo Saratxaga iritsi eta hilabete gutxira bide hau hartu baitzuen. Bere eraginkortasuna eta indarra nabarmendu zituen kooperatibak EFQM izendapena lortzeko arrazoi gisa:

«Hortik dator gaur egungo arrakastaren funtsa, autogestionatutako lan-taldeen kultura batean oinarritutakoa, hornitzaileak eta bezeroak bertan integratuz, gure bezeroak asebetetzeko, zur eta lur uzteko eta balioan gehitzeko helburuarekin.»

Zein norabideetan egin behar dugu aurrera? Zer gehiago eman diezaiokegu enpresari lehiakideek merkatutik atera ez dezaten?

«Berrikuntza iraunkor batekin bakarrik izango gara bezeroek erakartzeko gai.

Ezagutzaren aroan gaude, hau pertsonetan dago eta baita berritzeko gaitasuna ere. Hau egiten dakiten erakundeek soilik izango dute etorkizuna datorren hamarkadatik aurrera.»

«Merkatuak», bezeroak erronken esparru nagusia dira enpresa munduan, non jarrera eta emozioak ere erabakiorrak diren arrakasta lortzerako orduan, horien artean daude helmugara iristeko iraunkortasuna onartzen dutenak.

«Giza porroten %75a ezin zaiola trebezia edo gaitasun faltari egotzi kalkulatzen da, jarrera desegoki bati baizik. Honekin, pertsonen arrakastari alde emozionalak intelektualak baino gehiago ematen diola garbi ikusten da. Ondorioa garbia da, pertsonen gehiengoak ez badu arrakasta ezagutzen, azkarregi alde egiten duelako da.»

Etorkizuneko uztak hartu nahi ditugu kontutan, eta unea iristen denean erlatibizatuko ditugu momentukoak horien arabera, txarrak edo desegokiak direnak barne. Emaitza baino gehiago, egin den ibilbideak inporta du eta nola egin den ere bai. Horrela egin dezakegu kuantitatiboa bigarren plano batera pasa delako, lehendabizikoa alde kualitatiboak betetzen duen bitartean.



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viernes, 26 de abril de 2013

«Solo de las personas nace la innovación | El pensamiento» (Ofrecer oportunidades No control Cometer errores / Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea)

Libertad, confianza, errores y conocimiento son claves que inspiran el pensamiento sobre la innovación. Constituyen las premisas de una cultura organizativa radicalmente diferente respecto al pensamiento jerárquico:

«En lo mucho que se trata sobre innovación en este país, no veo ideas lo suficientemente transformadoras que den el protagonismo a las personas. No veo atrevimiento como para cuestionarse la organización imperante, no veo la suficiente incertidumbre como para adaptarse a los tiempos que se avecinan.»

«Llevamos un año hablando de Innovación, pero no queremos cambiar las estructuras de poder que imperan desde siglos atrás. Seguimos pensando que debe existir control y poder en manos de una minoría, según un organigrama que procede de 1913. No acabamos de ver que solo personas libres de pensamiento y llenas de ilusión pueden lograr las ansiadas innovaciones.»

El protagonismo de las personas es un imposible allí donde existe el control, pues impide cualquier aportación innovadora proveniente de quienes no pertenezcan a la jerarquía.

«Sin confianza, toda creatividad, toda ilusión, toda disponibilidad del talento al servicio de la actividad son pura fantasía.»

El reto que se ofrece, desde el momento presente, es fácil de identificar: todas las personas cuentan y todas deben tener un papel activo en torno a un proyecto, no una función al servicio del poder y el control de las pocas personas que los ostentan:

«El cambio de era en el que estamos inmersos acelera, sin ninguna duda, la necesidad de un nuevo paradigma, donde las personas asuman el verdadero protagonismo. Esto requiere un cambio cultural en la sociedad, un Nuevo Estilo de Relaciones (NER) en el que las organizaciones, sean públicas o privadas, orquesten proyectos compartidos que conlleven retos ilusionantes y objetivos eficientes.»

De cara al futuro, un entorno de relaciones en libertad y confianza es necesario para conseguir los nuevos conocimientos que darán paso a la innovación; son los conocimientos destinados a construir la realidad del proyecto. Poseen, pues, un decisivo componente práctico; por lo tanto, la experiencia necesaria para adquirir este género de conocimiento comporta también errores de los que aprender:

«Este es un camino que deben seguir las organizaciones, no detenerse en lo conocido, sino permitir que más y más personas transiten por nuevos caminos, cometan errores, experimenten, con el fin también de obtener nuevos conocimientos.

La innovación está más cerca del arte que de la lógica y la razón. La creatividad de donde surgen las grandes ideas se cultiva cuestionando y yendo más allá del conocimiento acumulado hasta entonces. Solo se crece en conocimiento si se tienen nuevas experiencias.»



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Capítulo 8









«Pertsonetatik soilik sortzen da berrikuntza | Pentsamendua» (Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea / Ofrecer oportunidades No control Cometer errores)

Askatasuna, konfiantza, akatsak eta ezagutza dira pentsamendua berrikuntzara iradokitzen dituzten gakoak. Pentsamendu hierarkikoarekin alderatuta, guztiz ezberdina den antolaketa kultura baten premisak osatzen dituzte:

«Berrikuntzari buruz hainbeste eztabaidatzen den herrialde honetan, ez dut pertsonei nahikoa protagonismo ematen dieten ideia eraldatzailerik ezagutzen. Ez dut indarrean dagoen erakunde mota zalantzan jartzeko hainako ausardiarik ikusten, ez dut datozen garaietara moldatzeko beste ezinegon ikusten.»

«Urte bete daramagu Berrikuntzaz hitz egiten, baina ez ditugu mendeetan indarrean egon diren botere egiturak aldatu nahi. Kontrolak eta botereak gutxiengo baten eskura egon behar dutela sinesten jarraitzen dugu, 1913tik datorren organigrama baten arabera. Ez gara ikustera iristen, hainbeste desiratzen ditugun berrikuntzak lortzeko pentsamenduz askeak eta ilusioz beteta dauden pertsonak soilik direla gai.»

Pertsonen protagonismoa ezinezkoa da kontrola dagoen lekuetan, hierarkiakoa ez den horrengandik etorri daitezkeen edozein ekarpen berritzaile eragozten duelako.

«Konfiantzarik gabe, sormen guztia, ilusio guztia, talentua jardueraren zerbitzura jartzea fantasia hutsa dira.»

Orainalditik eskaintzen den erronka, erraza da identifikatzeko: pertsona guztiak hartu behar dira aintzat eta guztiek eduki behar dute paper aktibo bat proiektu baten inguruan, ez boterea dutenen zerbitzura dagoen lan bat edo boterea duten gutxiengoaren kontrol bat:

«Murgilduta gauden aro aldaketak pertsonek benetako arriskuak hartuko dituzten paradigma berri baten beharra areagotzen du, inolako zalantzarik gabe. Honek gizartean aldaketa kultural bat ematea suposatzen du, Harremanetarako Estilo Berri bat (NER), non erakundeek, izan publikoak edo pribatuak, ilusioz betetako eta helburu eraginkorrak izango dituzten erronkak antolatuko dituzten.»

Etorkizunari begira, berrikuntzara eramango gaituen ezagutza berriak erdiesteko, beharrezkoa da harremanak askatasunez eta konfiantzaz egingo diren guneak sortzea; proiektuaren errealitatea osatuko duten ezagutzak dira. Erabakigarria den osagai praktiko bat ere badute, beraz; hortaz, ezagutza genero hau hartzeko beharrezkoa den esperientzian, ikasteko balio duten akatsak egin eta onartzea dakar berarekin:

«Hau da erakundeek jarraitu behar duten bideetako bat, ezin dute ezaguna duten horretan bakarrik gelditu, pertsona gehiagok bide berriak egin ditzatela ahalbideratu behar dute, akatsak egin ditzaten utzi, esperimentatu dezatela ezagutza berriak bereganatzeko helburuarekin.

Berrikuntza artetik gertuago dago logikatik edo arrazoitik baino. Ideia handiak lantzeko sormena galderak eginez hazten da eta ordura arte pilatutako ezagutzatik haratago joanez. Ezagutza esperientzia gehiago izanda bakarrik hazten da.»



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8. Kapitulua









miércoles, 24 de abril de 2013

«La creatividad de la responsabilidad | El pensamiento» (Comunicación Libertad Responsabilidad / Komunikazioa Askatasuna eta Ardura)

«La empresa del futuro, que es la de la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados.»

El sentimiento de esta exigencia interna respecto a la participación de todas las personas se sustenta sobre el conocimiento de que el factor de diferenciación nace de las capacidades emocionales de todas las personas de un proyecto:

«Nadie tira la tecnología por la ventana, pero las personas sí las tiran.

En ese tipo de empresas no creen en el proyecto, su mente no está totalmente liberada y su capacidad emocional, que es lo que va a diferenciar un proyecto de otro, no se desarrolla.»

De forma coherente con los sentimientos, las ideas sobre la participación creativa también se encuentran unidas a un compromiso social:

«Estamos preparando personas para la empresa, lo cual es un error brutal. Debemos preparar personas para la sociedad. Y luego que elijan y tengan oportunidades para experimentar y desarrollar sus capacidades, porque cada uno es diferente. No hay dos personas iguales en el mundo ni dos días iguales. Y esa diversidad se produce porque cada uno puede crear algo diferente; para ello tenemos que tener la oportunidad de crear, pero esa oportunidad no se hace con normas y con unos mandando y otros obedeciendo. […]

Cada uno somos diferentes, es lo que hace el equipo, es lo que hace que al final la cuadrilla estemos a gusto. Esta es la manera de liderar: no exigiendo lo mismo, sino respetando.»

Y de puertas adentro del proyecto, las ideas clave giran en torno a la comunicación, la responsabilidad y también la creatividad, facilitada no ya solo por la capacidad natural de las personas, sino por la manera de organizar el desarrollo de la actividad.

«No es polivalencia lo que trato de lograr. Es algo mucho más amplio. Es una organización horizontal, es una distribución de las responsabilidades, es una organización más comunicada y creativa. Lo que tratamos es que no haya personas que hagan tareas repetitivas.

Y al referirme a la tarea, tocamos otro punto muy interesante. Si las personas están haciendo tareas, es que realizan trabajos repetitivos, las personas somos tan inteligentes que al de uno, dos, tres, cuatro meses de hacer una tarea, la sabemos hacer perfectamente. Solamente necesitamos nuestros movimientos corporales, poco cerebro y nada de motivación.

Nos perdemos la inteligencia y la capacidad de creación está en otro sitio. Lo que intentamos es que dediquemos, no solamente las manos y el cuerpo a lo que estamos haciendo, sino el cerebro y la ilusión de crear algo nuevo, a ser autónomos. Y para eso tienen que saber qué importancia tiene su trabajo para el conjunto del proyecto, tienen que interactuar.

Y para eso es necesario conocer que lo que ocurre hoy no tiene nada que ver, posiblemente, con lo que sucedió ayer. Cada día se producen cosas diferentes. Cada día nos podemos encontrar con una problemática o con algún asunto diferente y tenemos que comunicarnos con una persona distinta y eso comporta tomar decisiones diferentes y supone compartir el proyecto de forma global.»



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Capítulo 9









«Arduraren sormena | Pentsamendua» (Komunikazioa Askatasuna eta Ardura / Comunicación Libertad Responsabilidad)

«Etorkizuneko enpresa, zeina berrikuntza, sormena eta ezagutzarena den, langileak proiektuaren benetako partaide izatea eta motibatuta sentitu daitezela exijitzen du.»

Pertsona guztien parte hartzeari dagokion barne-exijentzia honen sentimendua, proiektu bateko partaide diren pertsona guztien gaitasun emozionaletik jaiotzen den ezberdintasunaren ezagutzan oinarritzen da:

«Inork ez du teknologia leihotik botatzen, baina pertsonak, botatzen dituzte bai.

Enpresa mota hauetan ez dute proiektuan sinesten, bere adimena ez dago guztiz askatuta, eta bere gaitasun emozionala, hori da proiektu bat besteagandik ezberdinduko duena, ez da garatzen.»

Sentimenduekin koherentzian, parte hartze sortzaileari buruzko ideia ere gizarte-konpromiso bati lotuta dator:

«Enpresarako pertsonak prestatzen ari gara, eta hori akats ikaragarria da. Gizarterako pertsonak prestatu beharko genituzke. Eta gero eurek aukeratu dezatela eta izan dezatela esperimentatzeko eta euren gaitasunak garatzeko abagunea, bakoitza ezberdina delako. Ez dago munduan euren artean berdinak diren pertsonarik, bi egun berdin ez dauden bezala. Eta aniztasun hori, bakoitzak zerbait ezberdina sortu dezakeelako ematen da; horretarako sortzeko aukera izan behar dugu, baina aukera hori ez da arauekin eraikitzen, edo batzuk aginduz eta besteak agindutakoa betez. [...]

Bakoitza ezberdina da, hori da taldeak egiten duena, hori da azken batean koadrilan gustura egotea ahalbideratzen diguna. Hau da lidertza egiteko modua: ez berdina dena exijituz, errespetatuz baizik.»

Eta proiektuaren barnera begiratuta, komunikazioaren, arduraren eta baita sormenaren inguruan ere badaude oinarrizko ideiak, ez bakarrik pertsonen berezko gaitasunek erraztuta, baizik baita ekimenaren garapena antolatzeko moduak errraztuta ere.

«Ez da balio-aniztasuna lortu nahi dudana. Zerbait askoz ere zabalagoa da. Erakude horizontal bat da, arduren banaketa bat da, gehiago komunikatzen den erakunde bat da, sortzaileagoa ere badena. Pertsonek behin eta berriz lan berdinak egin ez ditzaten saiatzen gara.

Eta zeregina aipatuta, beste gai interesgarri bat ukitzen dugu. Pertsonek zereginak egiten badituzte, behin eta berriz lan berdina egiten dutela esan nahi du, eta pertsonak zeregin bat hastean hilabete bat, bi, hiru edo lau igaro ondoren bezain azkarrak gara, gure betebeharra erabat ondo egiten jakingo dugu. Gure gorputz-mugimenduak baino ez ditugu behar, adimen gutxi eta motibaziorik bat ere ez.

Galdu egiten gara, adimena eta sortzeko gaitasuna beste nonbait daude. Egiten ari garen horretan eskuak eta gorputza bakarrik ez erabiltzen saiatzen gara, zerbait berria sortzerakoan erabiltzen dugun adimena eta ilusioa ere bai, autonomoak izaten. Eta horretarako proiekturako euren lanak duten garrantziaz ohartu behar dira, elkarri eragin behar diote.

Eta horretarako beharrezkoa da jakitea, gaur gertatzen denak ez duela, seguruenik, atzo gertatu zen horrekin zerikusirik jakitea. Egunero gauza ezberdinak gertatzen dira. Egunero arazo edo betebehar ezberdin bat aurkituko dugu, pertsona ezberdin batekin komunikatu beharko gara eta horrek erabaki ezberdinak hartzea eta proiektua modu globalean partekatzea dakar.»



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9. Kapitulua









lunes, 22 de abril de 2013

«Se trata de unir las ideas de todos sobre la base de equipos que traccionen una autonomía general» (Equipos autogestionados (caos organizado) / Talde autogestionatuak (kaos antolatua))

En un proyecto de todos, como indica su nombre, el poder se encuentra repartido, ya sea en autoridad, por la gran autonomía de los equipos, como en información y comunicación de todo tipo, incluida la comercial y financiera, como, en general, en todos los aspectos que confieren poder a las personas en el seno de una organización. Los sentimientos excluyen, pues, el anteponer ambiciones personales al interés general.

Una visión de futuro compartida por la organización y con posibilidades de ser llevada al futuro se concreta en la participación de las personas en la toma de decisiones. A su vez, esto se consigue a través del trabajo en equipo, pero no equipos cualesquiera, sino equipos multidisciplinares y autogestionados. Es decir, equipos con verdadera capacidad de influencia en la organización, no núcleos de trabajo organizados desde unas decisiones ya tomadas.

«Para mí no sirven unas nuevas ideas de los mismos a ver si acertamos. Se trata de unir las ideas de todos sobre la base de equipos que traccionen una autonomía general.»

Los equipos multidisciplinares autogestionados hacen posible la implicación real de las personas en el presente y el futuro de su proyecto.

La organización que innova constituye un entorno de relaciones laborales de equipo, en libertad, confianza, afán de logros, responsabilidad:

«Es un grave error considerar a las personas como “mano de obra” o bien adscritas a tareas repetitivas, sin ninguna libertad y capacidad de decisión. Se trata de tener un proyecto basado en las personas y en su capacidad innata de ser creativos, en espacios de libertad. […]

Debemos rodearnos de personas autónomas que sean responsables y se sientan parte del proyecto y del éxito, y pongan en juego su capacidad intelectual y emocional y que al mismo tiempo ven incrementado su conocimiento como consecuencia de las continuas y nuevas experiencias.

Volvemos a repetirnos, pero para esto hay que crear espacios de libertad, eliminar controles continuos y parcelas de poder, integrar o aparcar a ciertas “vacas sagradas” que existen en casi todas las organizaciones.»

La motivación aumenta al experimentar el éxito. Sin embargo, quien puede revelar a una organización las oportunidades de logro son sus propias personas. Los protagonistas del proyecto son quienes tienen la capacidad de fijar las metas para el éxito deseado en su travesía:

«Considero que algunos ejecutivos tienen miedo al cambio porque temen el fracaso a corto plazo. La búsqueda de la rentabilidad a corto no facilita la creación del músculo de la innovación permanente.»



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Capítulo 10, 1 y 8









«Guztien ideiak batu behar dira, autonomia orokor bati tira egiteko gai izango diren taldeetan oinarrituta» (Talde autogestionatuak (kaos antolatua) / Equipos autogestionados (caos organizado))

Guztion proiektu batean, bere izenak dioen bezala, boterea banatuta dago, bai autoritateari dagokionez, taldeen autonomiari esker, zein askotariko informazio eta komunikazioari dagokionez ere, ekonomia eta finantza arlokoa barne, edo orokorrean, erakunde baten barruan pertsona guztiei boterea ematen dieten aspektu guztiei dagokienez. Sentimenduek hortaz, handinahi pertsonalak interes orokorrei gailentzea galerazten dute.

Erakundearekin partekatuko den eta aurrera begira gauzatzeko modukoa den etorkizun-sena, erabakiak hartzeko orduan pertsona guztien parte hartzea bultzatuta zehaztuko da. Era berean, hau talde-lanari esker ere lortzen da, baina ez edozein talde, disziplina anitzeko eta autogestionatutako taldeak behar dute izan. Hau da, erakundean eragiteko gaitasuna duten taldeak izango dira, eta ez aldez aurretik erabakitako lan-guneak.

«Niri ez didate betikoen ideia berriek balio, ea oraingo honetan asmatzen dugun diotenak. Guztien ideiak batu behar dira, autonomia orokor bati tira egiteko gai izango diren taldeetan oinarrituta.»

Autogestionatutako disziplina anitzeko taldeek, proiektuaren orainaldian eta geroan pertsonak inplikatzea ahalbideratzen dute.

Berritzen duen erakundeak taldeko lan harremanak sustatzen dituen eremu bat osatzen du, askatasunez, konfiantzaz, lorpenak izateko gogoz, arduraz:

«Akats handia da pertsonak “esku-lan” gisa hartzea edo behin eta berriz lan berdinak egitera atxikituta daudela pentsatzea, inolako askatasunik eta erabakitzeko gaitasunik gabe. Pertsonengan oinarritutako proiektu bat izatean datza, eta sortzaile izateko euren berezko gaitasunean, askatasunezko eremuetan. [...]

Proiektuaren eta arrakastaren parte sentitzen diren eta arduratsuak diren pertsona autonomoz inguratu behar gara, euren gaitasun intelektuala eta emozionala jokoan jarriko dutenak eta, era berean, etengabeko esperientzia berriei esker, euren ezagutzak areagotzen dituztenak.

Berriro ere errepikatuko gara, baina honetarako askatasun eremuak sortzea beharrezkoa da, etengabeko kontrolak eta botere esparruak ezabatu, ia erakunde gehienetan dauden “behi sakratuak” integratu edo albo batera utzi.»

Motibazioa areagotu egiten da arrakasta probatzerakoan. Hala ere, erakundeari lorpenen aukeren berri emango dioten pertsonak berak dira. Proiektuaren protagonistak, bere ibilbidean zein arrakasta lortu nahi duten zehazteko gaitasuna duten horiek dira:

«Zenbait exekutibo aldaketaren beldur dira, epe laburrean porrotaren beldur direlako. Epe laburrera errentagarritasuna bilatzeak ez du etengabeko berrikuntzaren giharra sendotzea errazten.»



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10., 1. eta 8. Kapituluak









viernes, 19 de abril de 2013

«Cultivar las relaciones con las personas forma parte de los cometidos y las responsabilidades necesarias para la marcha de una organización» (Proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektua)

Cultivar las relaciones con las personas forma parte de los cometidos y las responsabilidades necesarias para la marcha de una organización, del mismo modo que son necesarias la producción de los bienes y servicios, o la comercialización.

«Cuando hablamos de ratios, de números... un aspecto prioritario para nosotros es mirar cuánto tiempo estamos reunidos, compartiendo —lo que nosotros llamamos “conviviendo experiencias”—. Eso es democratizar y compartir el proyecto. Luego cada uno tiene sus responsabilidades en equipos.»

Este trabajo requiere un desarrollo que reúne aproximadamente estos rasgos, visto desde fuera:

«Entonces, si tengo un proyecto, la pregunta sería: ¿es compartido? Y la siguiente: ¿cómo se hace eso? Pues tan sencillo y tan difícil como compartir un proyecto de viaje entre unos amigos o como crear un proyecto de familia. Lo que está claro es que requiere de mucha comunicación, de muchas horas de relaciones, de muchas opiniones dispares, de mucho ceder, de mucha visión de futuro… de liderazgo. Todo y más hasta llegar a unos objetivos comunes que luego es necesario llevar a la realidad. […]

Una vez conseguido, decidir y lograr el qué, el quién y el cómo resulta, sinceramente, mucho más alcanzable.»

Junto con los aspectos emocionales e intelectuales, la cultura de relaciones aporta eficiencia:

«He visto mucha resistencia a este modelo basado en las personas. Se encuentra mucha oposición porque exige mucha comunicación en vez del habitual “ordeno y mando”, pero a la larga es más efectivo y también productivo. Es preciso ganarse a la persona, no considerarle un subalterno sin posibilidad de pensar. Ya no tendrás que controlarlo. Vale la pena emplear una hora para explicarle algo, en vez de ordenárselo sin más.

Aún hoy el compartir, el hablarnos, el ceder… en el seno de la organización es contracultura, implica un estilo de relaciones diferente.»

Una eficiencia que tiene que ver con los resultados inmediatos y también con los de largo plazo, por lo que dar continuidad al estilo de relaciones es también una inversión:

«Quien tenga la menor duda de que esta es la mejor inversión de las realizadas en toda su historia es mejor que ni lo intente. Tener la capacidad de que en tres horas, hacer que cientos de personas se puedan ilusionar con un proyecto con una idea, no tiene precio. Lograr un principio de idea común, de modelo común, es decir, definir una estrategia que va a comenzar a diseñar el estilo y cultura tanto interno como externo de los próximos años, es la mejor inversión que pueda hacer cualquier empresario.

Pienso que el problema, en muchos casos, no es debido al “tiempo perdido” sino a la falta de ideas, de visión de futuro, en resumen, de liderazgo.»

Entre las personas que hacen caminar un proyecto se encuentran también los proveedores, con quienes el estilo de relaciones es semejante:

«En mis muchas relaciones con los proveedores, siempre les he dicho que tenían cliente para rato si eran los mejores en las claves mencionadas y no solo en una parte de ellas. Que nosotros patearíamos el mundo buscando nuevas oportunidades, como así se hace, pero que nunca serían sustituidos sin un claro motivo.

Hoy en día, no se puede competir en el ámbito mundial si no se cuenta con los mejores compañeros de viaje. Esto requiere unas reglas de juego claras y transparentes, entendiendo que formamos parte de una cadena hasta el cliente final. No creo posible lograr esto con unas relaciones tradicionales y sin una comunicación amplia y transparente basada en la confianza mutua.»



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Capítulo 10









«Pertsonen arteko harremanak lantzea erakunde batean beharrezkoak diren arduren eta zereginen parte da» (Pertsonengan oinarritutako proiektua / Proyecto basado en las personas)

Pertsonen arteko harremanak lantzea erakunde batean beharrezkoak diren arduren eta zereginen parte da, ondasunen eta zerbitzuen ekoizpena edo merkaturatzea beharrezkoak diren bezala.

«Ratioei buruz, zenbakiez... hitz egiten dugunean, guretzako lehentasuna duen gaietako bat bilduta, elkarbanatzen —guk “esperientziekin elkar bizitzen” deitzen dioguna— zenbat denbora ematen dugun ikustea da. Hori da proiektua demokratizatzea eta elkarbanatzea. Ondoren, bakoitzak bere ardurak izango ditu taldeetan.»

Lan honek, gutxi gorabehera ezaugarri hauek biltzen ditu bere garapenean, kanpotik ikusita:

«Orduan, proiektu bat badut galdera ondokoa litzateke: partekatua al da? Eta ondorengoa: nola egiten da hori? Ba, lagunekin egiten den bidaia proiektu bat antolatzea edo familia proiektu bat eraikitzea bezain zaila eta erreza da aldi berean.

Argi dagoena da komunikazio-lan handia eskatzen duela, harreman ordu asko, iritzi ezberdin asko, askotan amore eman behar izatea, etorkizun-sen handia izatea... lidergoa izatea. Hori eta gehiago, helburu amankomunak erdietsi arte, ondoren hauek errealitatera eramateko. [...]

Behin lortuta, zer, zein eta nola lortu erabakitzea askoz ere eskuragarriagoa suertatzen da, zinez.»

Alde emozional eta intelektualekin batera, harremanen kulturak eraginkortasuna ere ematen du:

«Pertsonetan oinarritutako eredu honekiko erresistentzia handia ikusi dut. Kontrakotasun asko pizten du komunikazio asko exijitzen duelako, ohiko “agindu eta mandatu” horren ordez, baina epe luzera eraginkorragoa eta produktiboagoa da. Nahitaezkoa da pertsonengana iristea, eta ez pentsatzeko aukerarik ez duen mendekotzat hartzea. Jada ez duzu kontrolatu beharrik izango. Merezi du hari zerbait azaltzeko ordu bat hartzeak, besterik gabe agintzea baino.

Gaur egun ere, enpresaren barruan elkarbanatzea, hitz egitea, amore ematea... kontrakotasun bat da, harremanetarako estilo berri bat dakarrena.»

Berehalako emaitzekin eta epe luzerako horiekin zerikusia duen eraginkortasuna da, eta hortaz, harremanetarako estiloari jarraikortasuna ematea inbertsio bat ere bada:

«Bere historia guztian egin duen inbertsio onena dela baieztatzerako orduan zalantzak dituen horrek, hobe du saiatu ere ez egitea. Hiru orduko epean ehunka pertsonek proiektu batekiko ilusioa izan dezaten lortzeak, ez du preziorik. Abiapuntu gisa ideia amankomun bat lortzea, eredu amankomun bat, hau da, datozen urteetarako barneko zein kanpoko kultura diseinatuko duen estrategia bat zehaztea, edozein enpresarik egin dezakeen inbertsiorik onena da.

Arazoa ez da “galdutako denboraren” ondorio, kasu gehienetan, ideia faltagatik baizik, etorkizun-senik ez edukitzeagatik, laburbilduz, lidertza faltagatik, nire ustez.»

Proiektu bat martxan jartzen duten pertsonen artean, hornitzaileak ere badaude, eta hauekin ere harremanetarako estiloa antzekoa da:

«Hornitzaileekin izan ditudan bilera askotan, beti esan izan diet luzerako bezeroa izango zutela, baldin eta aipatutako gakoetan onenak baziren, bere osotasunean, eta ez parte batean bakarrik. Gu mundu guztian zehar ibiliko ginela aukerak bilatzen, baina beraiek ez genituela beste inorrengatik aldatuko arrazoi garbirik egon ezean.

Gaur egun, ez dago mundu mailan lehiatzerik, bidaia-lagun onenak ondoan ez badituzu. Honek, jokorako arau garbiak eta gardenak izatea dakar, azken bezerora arteko kate baten parte garela ulertuta. Ez dut uste hau, ohiko harremanen bitartez eta elkarren arteko konfiantzan oinarritutako komunikazio zabal bat izan gabe lortu daitekeenik.»



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10. Kapitulua









miércoles, 17 de abril de 2013

«La participación crea un nuevo estilo de relación y una nueva filosofía ante el trabajo» (Un Nuevo Estilo de Relaciones / Harreman-Estilo Berri Bat)

La participación crea un nuevo estilo de relación y una nueva filosofía ante el trabajo. Es el cambio de las personas desde ser mano de obra a conocer el valor de la propia aportación a la empresa y a la sociedad:

«Se sienten personas consideradas y no obreros que realizan una tarea. Participan de un modelo que ellos mismos han creado, además de sentir que generan empleo y riqueza en nuestro país y en los lugares donde estamos. También sienten que participan en la creación de su futuro que pueden proyectar junto a su propia familia, lo que les permite tomar decisiones importantes en la misma, sin depender de las decisiones de unos pocos que ostentan el poder y limitan la información.»

La participación pasa de ser sentimiento y pensamiento a ser realidad cuando los máximos responsables de la organización empresarial deciden implantarla en la práctica y, para ello, ceden toda la cuota de poder que puede impedirla:

«Ya que me preguntas cómo comenzar, te diré lo primero que yo hago. Cuando alguien me dice: “Koldo, queremos que nos ayudes al cambio en la línea que tú dices y haces”, lo primero es que la propiedad, el Consejo de Administración, esté de acuerdo por unanimidad en que quiere migrar hacia un modelo empresarial de este estilo. Esto requiere dedicar horas, aclarar dudas y estar de acuerdo en las ideas básicas con el fin de tener un discurso único y claro que transmitir y que mantener en el tiempo. Ahí se empieza a crear el proyecto.

A continuación, se trata de presentarlo y compartirlo con todas las personas que componen la unidad de la que estamos hablando, pero no solo para presentárselo, sino con el fin de recibir su opinión y disposición, es decir, su actitud hacia este nuevo estilo de responsabilidad, libertad y comunicación. En mi experiencia, la media ha pasado claramente del noventa y cinco por ciento en su actitud positiva al cambio.

Con esto ya hemos puesto la primera semilla, ya hemos realizado un compromiso con todos los actores, con aquellos que llamábamos las partes interesadas: patronal, dirección y parte social o trabajadores. Tenemos una declaración de intenciones única, una visión común hacia un futuro compartido. Hemos creado las expectativas, nos hemos comprometido públicamente y obtenido una aceptación clara. Estamos empezando a tener un proyecto común y vemos y sentimos las primeras ilusiones.»



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Capítulo 5









«Parte hartzeak harreman eredu bat sortzen du eta filosofia berri bat lana egiterako orduan» (Harreman-Estilo Berri Bat / Un nuevo estilo de relaciones)

Parte hartzeak harreman eredu bat sortzen du eta filosofia berri bat lana egiterako orduan. Eskulan izatetik, pertsonek enpresari eta gizarteari ematen dioten balioa ezagutzean datza aldaketak:

«Pertsonak kontutan hartzen zaiela sentitzen dute, ez dira euren lana egiten duten langile soilak. Beraiek sortu duten eredu batean hartzen dute parte, gure herrialdean bertan, eta munduan barrena beste hainbat lekutan enplegua eta aberastasun sortzen dutela sinistearekin batera. Familiarekin batera sortu dezaketen etorkizunean parte hartzen dutela ere sentitzen dute, honek erabaki garrantzitsuak hartzeko aukera ematen dielarik, boterea eta informazioa kudeatzen duen gutxiengo baten erabakien pean egon beharrik gabe.»

Azken finean, parte hartzea sentimendu eta pentsamendu izatetik errealitate izatera pasatzen da, erakundeko arduradun nagusiak, hau praktikan jartzeko erabakia hartzen dutenean, eta horretarako behar bezain beste botere uzten dute beste batzuen gain:

«Nola hasi galdetzen didazunez egiten dudan lehenengo gauza zer den esango dizut. Norbaitek, “Koldo, zuk aipatzen eta egiten duzun bezala egin nahi dugu aldaketa” esaten didanean, lehenengo lana jabegoak, administrazio kontseiluak aho batez gisa honetako enpresa eredu baterako saltoa eman nahi duela onartu behar du. Honek orduak sartu behar izatea esan nahi du, kezkak argitu eta oinarrizko ideietan ados egotea, denboran mantenduko den diskurtso bakar eta garbi bat landu ahal izateko. Horrela hasten da proiektua gauzatzen.

Jarraian, aipatzen ari garen batasun hori osatzen duten pertsonei aurkeztu eta banatu behar zaie, baina ez bakarrik proiektua bere horretan azaltzeko, euren iritzia eta gogoa zein den jakiteko ere bai, hau da, ardura, askatasun eta komunikazio estilo berri honetarako euren jarrera zein den ezagutzeko. Nire esperientziari dagokionez, aldaketaren aldeko jarrerak %95a gainditu du, bataz beste, kasuen gehiengoan.

Honekin jarri dugu jada lehenengo hazia, hartu dugu konpromiso bat partaide guztiekin, alde interesatuak deitzen diegun horiekin: patronala, zuzendaritza eta alde soziala edo langileei dagokiena. Asmoen adierazpen bakar bat daukagu, elkarbanatuko dugun etorkizunerako ikuspegi amankomun bat. Itxaropena sortu dugu, publikoki konpromiso bat hartu dugu eta onarpen garbi bat lortu. Proiektu bateratu bat hasteko zorian gaude eta lehendabiziko ilusioak ikusi eta sentitzen ditugu.»



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5. Kapitulua









martes, 16 de abril de 2013

Conociendo los proyectos NER (7)


«Estamos desde ner promocionando huertos, promocionando lo ecológico, para que tengan la experiencia de la naturaleza. Yo les digo “aplica el sentido común”, y la naturaleza es puro sentido común. Vivir la naturaleza, vivir la tierra te da luz a la vida, te evita tantas oscuridades a veces que vemos, tantas cosas que no sabemos cómo resolver. A quien tiene sentido común y vive la tierra se le aclaran muchísimas cosas.»

Esto dice Koldo Saratxaga en una entrevista reciente, quizá sea el momento más especial y vibrante de la conversación. De nuevo Koldo nos ha aportado inquietudes, curiosidad, impulso para encontrar respuestas, y en múltiples direcciones. Así es como hemos emprendido una excursión por los vericuetos de Internet para conocer la relación de los proyectos NER con el medio ambiente. Hemos encontrado iniciativas, actitudes, valores, productos, proyectos, procesos, etc. que en conjunto forman un retrato con relieve y riqueza de matices. Ha sido otra ocasión para sentirnos en el Gaur egun privilegiados por ver este panorama constructivo que contagia ánimo positivo.

Ekin, S. Coop., «Productos. Máquinas: Ecodiseño», sitio web de Ekin.

Energías Renovables, «Directorio de empresas. Lancor», sitio web de Energías Renovables: sectores de actividad en energías renovables en los que Lancor está presente.

González, Marian, «Rumbo a una movilidad sostenible», Diario Vasco, 7 de abril de 2013: Plan de Movilidad Urbana Sostenible (PMUS) del Ayuntamiento de Oñati/Oñatiko Udala.

Icaza Oficinas Integrales, «Huella de Carbono de Icaza», sitio web de Icaza: «Nos proponemos reducir al máximo nuestras emisiones y además de ello, intentaremos compensar lo que emitamos, a través de los mecanismos internacionalmente reconocidos».

Kondia, «Centro de mecanizado horizontal HC400. Ergonomía y ecología», sitio web de Kondia.

Minería Chilena, «Ampo fabricará las válvulas para la ampliación de Minera Esperanza», Noticias en el sitio web de Minería Chilena, 11 de abril de 2012: «Seguimiento constante, para desarrollar y aplicar ideas y sistemas de gestión que controlen y minimicen el impacto ambiental de las actividades y productos.».

Sarria, Aitor, «Desarrollo Humano Sostenible», Blog de estudio·k, 26 de marzo de 2013.

Urtxintxa eskola, «Casa de los piratas» / «Piraten etxea», web de Urtxintxa: «Euskera y medio ambiente / Euskara eta ingurumena»

Velasco, Juanma, «Familias con apuros numerosos», Diario Vasco, 10 de marzo de 2013: entrevista reportaje en Hirukide, la Asociaciación de Familias Numerosas de Euskadi, «Nos dicen que somos ejemplo de desarrollo sostenible»

Walter Pack, «Valores del Grupo Walter Pack», sitio web de Walter Pack: «Activos en el desarrollo humano sostenible».










lunes, 15 de abril de 2013

«Estrategias de éxito | La realidad» (Un proyecto común = Un éxito compartido / Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

¿Cómo se construye un futuro sin cuantificarlo, sin establecer objetivos numéricos? Como hemos leído, la función del conocimiento de las cifras es la de ilustrar la marcha del proyecto, nunca la de servirle de motor o timón. Sin embargo, no por ello deja de ser obligado el adecuado conocimiento de los números que expresan la realidad de una organización. Si el futuro es ajeno a las cifras, la trayectoria hasta el presente, no, pues las cifras son el «marcador del partido».

De esta forma, por ejemplo, el análisis económico-financiero fue una de las primeras acciones que llevó a cabo Koldo Saratxaga como director gerente al llegar a Irizar, una de sus primeras realidades y respuestas a su aceptada responsabilidad.

Su conocimiento de la situación a través de los números fue la base sobre la que Koldo tomó las primeras decisiones. Estudiar los números sirvió para conocer la organización, informarse de acontecimientos e identificar situaciones.

Esto es aplicable, a su vez, a toda la organización:

«No había tiempo para grandes planes. La empresa era un enfermo en la UVI que se estaba desangrando y lo que procedía era transmitir con claridad la gravedad de la situación a los agentes en cuyas manos residía la posibilidad del cambio, expresar la confianza en la posible recuperación y tomar medidas inmediatas de urgencia para evitar más pérdidas.

Y esto es lo que se hizo en aquella asamblea maratoniana. Procedente de Urola, S.Coop., empresa que había reorientado devolviéndola en dos años de una situación con 250 millones de pesetas de pérdidas a otra con 170 millones de pesetas de beneficios, Koldo Saratxaga venía con la aureola de persona capaz de sacar a la empresa del agujero en el que se hallaba. Esto le permitió contar con la confianza necesaria para conseguir que fuesen aprobadas las medidas drásticas que se necesitaban con urgencia.»

Todos estos conceptos se compartieron también de puertas afuera de Irizar, con otros participantes en el proyecto. En esta línea, la relación que se establece con los proveedores es la de compartir un futuro cualitativo, de ideas, y no según la cultura cuantitativa imperante:

«Ahora, por ejemplo, estamos en los mercados con los equipos de fiabilidad (equipos de relaciones con clientes) intentando que compartan con nuestros socios distribuidores de cada país las ideas y objetivos.

Y en cada uno de ellos tienden a cuantificar, pues es la cultura en la que nos movemos; así nos ha ocurrido otros años, que cuando vamos a hacer un plan entre Irizar y nuestro partner, un plan que dice lo que vamos a hacer en ese mercado durante el año, de entrada te dicen no, no, nuestro plan es vender ochenta.

En cambio a nosotros el ochenta no nos interesa, lo que queremos saber es, en todo caso, cómo has llegado al ochenta para que podamos entender todo eso que está entre líneas y así decidir cómo podemos actuar, qué es lo que podemos hacer y en qué podemos mejorar.»



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Capítulo 2









«Arrakasta estrategiak | Errealitatea» (Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua / Un proyecto común = Un éxito compartido)

Nola eraikitzen da etorkizuna kuantifikatu gabe? Zenbakizko helbururik ezarri gabe? Irakurri dugun bezala, zenbakien funtzioa proiektuaren nondik norakoa ezagutaraztea da, inoiz ez eragile edo gidari lanak egitea. Haatik, ez da horregatik erakunde baten errealitatea adierazten duten zenbakiak ezagutzeari utzi behar. Etorkizuna zifretatik urrun eraiki behar da, ez ordea orain arteko ibilbidea, zifrak baitira «partiduko markagailua».

Era honetan, Irizarrera heldu zenean azterketa ekonomiko-finantzieroa egitea izan zen Koldo Saratxagaren lehenengo eginbeharra zuzendari bezala; hori izan zen bere lehenengo errealitateetako bat, eta bere erantzunkizuna onartu izanaren emaitza.

Zenbakien bitartez ezagutu zuen egoera lehenenego erabakiak hartzeko oinarria izan zen Koldorentzat. Zenbakiak aztertzeak erakundea ezagutzeko, gertakarien gainean informatzeko eta egoerak identifikatzeko balio izan zion.

Hau, era berean, erakunde guztietan aplika daiteke:

«Ez zegoen plan handietarako denborarik. Enpresa Z.B.Uan zegoen eta odolusten ari zen gaixo bat zen; jokabide egokiena aldaketa gauzatu zezaketen eragileei egoeraren larritasuna argi eta garbi helaraztea zen, suspertzea posible zela sinitaraztea eta galera gehiago ekiditeko berehalako neurriak hartzea.

Eta hori da batzar amaigabe hartan egin zena. Urola, S. Koop. enpresa 250 milioi euroko galerak izatetik 170 milioi euroko aurrekontuak izatera bideratu zuen bi urteren buruan Koldo Saratxagak, hortaz, enpresa zegoen zulotik aterako zuenaren esperantza zegoen. Honek, berehala hartu behar ziren neurri zorrotzak onartzeko beharrezkoa zuen konfiantza lortzen lagundu zion.»

Uste guzti hauek Irizarretik kanpora ere banatu ziren proiektuko beste parte hartzaile batzuekin. Zentzu honetan, hornitzaileekin harramena etorkizun kualitatibo bat partekatzean ezartzen da, ideietan oinarrituta, eta ez indarrean dagoen kultura kuantitatiboa jarraituz:

«Orain, adibidez, fidagarriak diren taldeekin gaude merkatuetan (bezeroekin harremanak dituzten taldeekin) gure bazkideak diren herrialde bakoitzeko hornitzaileekin ideia eta helburu berdinak izan ditzaten saiatuz.

Eta horietako bakoitzean kuantifikaziorako joera bultzatu behar dugu, hori baita gu mugitzen garen kultura; beste urte batzuetan, Irizar eta gure partneraren artean plan bat egiterakoan, urte osoan merkatu horretan zer egin behar dugun esango digun plan bat egiterakoan, alegia, lehenik eta behin ezezkoa jasotzea gertatu zaigu; ez, gure plana laurogei saltzea da.

Guri ez digu laurogeiak axola ordea; edozeinetara, laurogei horretara nola iritsi zaren jakin nahi dugu lerro artean dagoen guztia ulertzeko, eta horrela, nola jokatu dezakegun, zer egin dezakegun eta zer hobetu dezakegun jakiteko.»



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2. Kapitulua









viernes, 12 de abril de 2013

«Cada proyecto es único, por lo que deberá encontrar por sí mismo su forma de vivir y evolucionar» (Evolución Física Mental y Emocional / Eboluzioa Fisikoa Mentala eta Emozionala)

El retrato a grandes rasgos de un proyecto basado en las personas nos dejaría la siguiente imagen de esta realidad en continua evolución:

«La unión de personas libres, cooperando en confianza con el resto de las personas que forman el proyecto común al que dedican con ilusión y un buen toque de pasión sus capacidades y valores.»

Cada proyecto es único, por lo que deberá encontrar por sí mismo su forma de vivir y evolucionar:

«Empecemos a pensar que el problema no es este mes, ni el año que viene, ni el siguiente, el problema está mucho más lejos pero que se acerca a marchas agigantadas. Hay que crear una cultura, una forma de vivir el proyecto que haga que se regenere continuamente. Hay que olvidarse de seguir las mejores prácticas, hay que crear las mejores prácticas.»

Una evolución sin límite en el tiempo e incesante cuando existen las condiciones idóneas, que se resumen en la posibilidad de que todas las personas de la organización contribuyan al proyecto común con su inteligencia emocional:

«La innovación, las posibilidades de lo nuevo, aumentan con la conexión entre personas. Cuantas más personas deseen crear y se relacionen cada vez con más personas, y cuanto más diferentes sean estas conexiones, mayores serán las posibilidades de innovación. Es un proceso cooperativo donde resulta vital la comunicación.»



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Capítulo 10 y Capítulo 8









«Proiektu bakoitza bakarra da eta hortaz bere kabuz aurkitu beharko du bizitzeko eta eboluzionatzeko modua» (Eboluzioa Fisikoa Mentala eta Emozionala / Evolución Física Mental y Emocional)

Pertsonengan oinarritutako proiektu baten azaleko erretratuak, etengabe eboluzionatzen doan errealitate honen ondoko irudia utziko liguke:

«Pertsona askeen batasuna, euren gaitasunak eta balioak proiektu amankomun berriari ilusioz eskaintzen dieten gainontzeko pertsonekin konfiantzan lagunduz.»

Proiektu bakoitza bakarra da eta hortaz bere kabuz aurkitu beharko du bizitzeko eta eboluzionatzeko modua:

«Hasi gaitezen pentsatzen arazoa ez dela hilabete hau, ezta datorren urtea edo hurrengoa ere. Arazoa askoz ere urrunago dago, baina pauso erraldoiak emanez gerturatzen ari da. Kultura bat sortu behar da, etengabe birsortuko den proiektua bizitzeko modu bat, hain zuzen. Praktika onenak jarraitzeaz ahaztu behar da praktika onenak sortzeko.»

Baldintza egokienak daudenean denboran mugarik eta etenik ez duen eboluzio bat gertatzen da, erakundeko pertsona guztiei, beren adimen emozioanalarekin, proiektu amankomunean parte hartzeko aukeran laburbiltzen delarik:

«Berrikuntzak, berria den horretara zabaltzen diren aukerak, areagotu egiten dira pertsonen arteko loturarekin. Sortu nahi duten gero eta pertsona gehiago badago, eta pertsona gehiagorekin harremanak izaten badituzte, eta harreman hauek euren artean orduan eta ezberdinagoak badira, gehiago izango dira berrikuntzarako egon daitezkeen aukerak. Kooperatiba prozesu bat da, komunikazioak berebiziko garrantzia duena.»



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10. Kapitulua eta 8. Kapitulua









miércoles, 10 de abril de 2013

«Cuando se comprueba que tienen futuro las oportunidades para la participación...» (Orgullo de pertenencia / Parte izatearen harrotasuna)

«En definitiva, la cuestión consiste en cómo hacer para que esas personas que se reúnen todos los días tengan algo en común que les haga sentirse orgullosos. Y la solución no es otra que contar con un Proyecto común, solo en eso y en todo eso, un Proyecto común.

Y para ello se deberán desarrollar permanentemente aspectos tales como la comunicación, la responsabilidad y la interactuación libre. Permanentemente hay que estar haciéndolos realidad, facilitándolos.»

[...]

La participación en el éxito del proyecto facilita la ilusión y más sentimientos, como la libertad y el orgullo. Todos ellos nacen apoyados por la perspectiva de poder cultivarlos, cuando se comprueba que tienen futuro las oportunidades para la participación. Dicho de otra forma, cuando se cree que el líder o el máximo responsable mantendrá el compromiso con el cambio asumido y será coherente con el mismo, desde el momento en que líder es el máximo responsable de crear una organización participativa:

«Cuando deseamos iniciar un cambio hacia un modelo como el nuestro, la persona que vaya a liderar el proyecto tiene que conocer su propia condición, su situación y modo de ver las cosas, pero también, cómo le ven los demás a él, cuál es la credibilidad que ofrece su persona a quienes le rodean. Si existe, si se da, puede comenzar a tomar sus propias decisiones, tiene que creer en lo que exponga, no copiar de otros, hay que llevarlo en el interior, en el estómago para poder comunicarlo y que los demás lo sientan de esa manera, que así lo perciban, y que se encuentre cómodo al ponerlo en práctica.

Cuando alguien inicia ese camino lo que no tiene que hacer es copiar un modelo al que solo está vinculado intelectualmente, o en el que los demás no creen, porque su discurso no se soportará durante mucho tiempo y fracasará. […]

Estamos hablando de un modelo basado en la confianza hacia los demás. […] Y para ello, lo primero que tiene que saber y sentir es que se tiene que apoyar en las personas, que son, sin duda alguna, lo más valioso con lo que cuenta. Por eso, cuando me preguntan “¿cuál es la receta, dónde está lo esencial, lo importante, dónde hay que focalizar el esfuerzo?”, la respuesta es sencilla, creer en las personas.»



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Capítulo 10 y Capítulo 5









«Etorkizunean parte hatzeko aukerak izan ditzaketela egiaztatzen denean...» (Parte izatearen harrotasuna / Orgullo de pertenencia)

«Azken finean, egunero biltzen diren pertsona horiek, oinarrian harro sentiaraziko dieten zerbait amankomuna izan dezatela da kontua. Eta irtenbidea, ez da Proiektu amankomun bat besterik.

Eta horretarako, komunikazioa, ardura eta elkar eragite askeak bezalako aspektuak garatu beharko dira etengabe. Errealitate bihurtu behar dira etengabe, gauzak erraztuz.»

[...]

Proiektuaren arrakastan parte hartu ahal izateak ilusioa piztea eta sentimendu gehiago izatea errazten du, askatasuna eta harrotasuna, adibidez. Guztiak landuak izateko jaiotzen dira, etorkizunean parte hatzeko aukerak izan ditzaketela egiaztatzen denean. Beste modu batera esanda, liderrak edo ardura nagusia duenak onartutako aldaketarekiko konpromisoa mantenduko duela eta berarekiko koherentea izango dela sinesten denean, liderrak erakunde parte-hartzaile bat sortzeko ardura nagusia hartzen duenean:

«Gure ereduan oinarrituta aldaketa bat bultzatu nahi dugunean, proiektua zuzendu behar duen pertsonak bere baldintzak, egoera eta gauzak ikusteko duen modua ezagutu behar ditu; baina baita, besteek bera nola ikusten duten, zein den berak eskaintzen duen sinesgarritasun maila. Baldin badago, ematen bada, bere erabaki propioak hartzen hasi daiteke, azaltzen duen hori sinetsi behar du, ez beste batzuena kopiatu, komunikatu ahal izateko barruan eraman behar da, erraietan, gainontzekoek modu horretan sentitu dezaten, horrela hartu dezaten; azkenik, guzti hori praktikan nola jarri aurkitu behar da.

Norbaitek bide hori hasten duenean ezin du intelektualki bakarrik lotuta dagoen edo gainontzekoek sinesten ez duten eredu bat kopiatu, horrela bere diskurtsoak ez du oinarririk izango eta porrot egingo du. [...]

Gainontzekoengan konfiantza izatean oinarrituta dagoen eredu bati buruz ari gara. [...] Eta horretarako, jakin eta sentitu behar duen lehenengo gauza bere euskarria pertsonak izango direla da, inondik inora ere, duen baliotsuena direlako. Horregatik, “zein da errezeta, non dago oinarrizkoena, garrantzitsuena, nora bideratu behar da ahalegina?” galdetzen didatenean, erantzuna erraza da, pertsonengan sinestea.»



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10. Kapitulua eta 5. Kapitulua









martes, 9 de abril de 2013

Ideas, opiniones, blogs, webs, medios, sensaciones, experiencias... en la Red alrededor del NER

Aquí tienes 90 lugares en la Red donde hemos ido encontrando la vida del Nuevo Estilo de Relaciones (NER). De diversa extensión y tipo, desde un comentario en un blog a un reportaje en un periódico, pasando por un tuit, un vídeo, un post, una nota de prensa, etc., los hemos encontrado o nos han salido al encuentro durante estas últimas semanas. A la hora de ir dedicándoles tiempo y atención, ha sido fácil distinguir que estas letras son, en realidad, personas y a veces, personas unidas en proyectos que son clave para sus vidas y en los que el NER, a su vez, es una clave para su trayectoria.

Se dice y repite que necesitamos cambios, revoluciones, despertar... pero también sabemos que esta concreta situación extrema por la que atravesamos se ha gestado durante décadas. En la reciente burbuja, la liquidez casi corriendo a raudales era el líquido elemento en el que se nos ha servido generosamente el tóxico que al fin ha hecho efecto. Más allá pasamos por la crisis industrial de los 80-90 y por la del petróleo en los 70, pero nada de esto parece haber sido escuela suficiente. Nunca hemos dejado de necesitar el cambio, el movimiento, ¿será esta vez la oportunidad de despertar, o al menos abrir los ojos, para mirar a nuestro alrededor y descubrir las oportunidades que existen?

El NER es la oportunidad que nosotros compartimos y deseamos realizar para tener una nueva sociedad. A continuación, te ofrecemos aportaciones de distintas personas con su vivencia o su percepción del NER; hemos ido enlazándolas desde Twitter, LinkedIn y también aquí, además de haberles dado espacio en Liderar innovando para que las encuentres siempre disponibles. Y es que compartir y comunicar empieza por escuchar, que es lo que estamos haciendo cuando nos dedicamos a conocer todo esto que verás.

Gracias a todas estas personas por su tiempo, ideas, ilusión para crear estos 90 momentos. Seguiremos escuchando y compartiendo, sin prisa pero sin pausa.


10&CO.net (@10andCO), «Gran reunion esta tarde con #NerGroup ! Eskerrik asko #JuanjeAnduaga pic.twitter.com/XayYAamD», 20 feb 13, 12:50 p.m., Tweet.

Actualidad/Gaur egun K2K emocionando, «Conociendo los proyectos NER (06)», Actualidad/Gaur egun K2K emocionando, 28 de marzo de 2013.

ADEGI, «TTT Goiko, S.A.», ADEGI > Competitividad e Innovación > Gestión del Conocimiento y Formación > AdegiTop.

Agirregabiria, Mikel, «Conferencia de Koldo Saratxaga ante el G30 del Grupo Vasco del Club de Roma», Mikel Agirregabiria, 21 de febrero de 2013.

Alkorta, Jokin, «Saratxaga y la renovación del modelo cooperativo», Goiz-Argi, 35 Zbkia./N.º 35, 2005ko Apirilia/Abril de 2005.

AMPO, «SINOPEC’s Qingdao LNG t erminal will inst all AMPO POYAM valves», web de AMPO, 25 de febrero de 2013.

Andrade, Mónica, «Un modelo de gestión único en el mundo (Irizar recibe el premio europeo de Excelencia Empresarial por su sistema de trabajo, en el que los empleados son líderes de proyectos)», El País, 15 de octubre de 2000.

Apalategi, Arkaitz, «Ampok %35eko hazkundea izan du eta 20 milioi euro inbertituko ditu», Hitza, 5 de marzo de 2013.

Ardanza, José Antonio, Discurso del Lehendakari en la inauguración de las nuevas instalaciones de Irizar Ormaiztegi. 14 de octubre de 1998. Fuente: web de Irizar. Más info: Irizar Berriak, diciembre de 1998.

Aretxabala, Pablo (@Hontza), «Cocinando la Coles de Bruselas de la huerta de #lurdenok pic.twitter.com/beBzRpeK1c», 29 mar 13, 5:46 a.m., Tweet.

Aretxabala, Pablo (@Hontza), «El la inauguración de la tienda #hurbilekojaleak de Beasain: productos ecólogicos, cercanos y de temporada pic.twitter.com/nQXr8CBBsT», 16 mar 13, 3:43 a.m., Tweet.

Aretxabala, Pablo, comentario al post: IC, «Experiencias ner 2011», El blog salmón, 19 de febrero de 2013.

Arista, «Ampo facturó 155 millones, un 35% más que el año pasado», Euskadi+innova, 18 de marzo de 2013.

Asociación Vida Sana, «Lur Denok, Movimiento bío euskaldun», web de Vida Sana, 4 de abril de 2013. Publicado también en Ecoticias.

Belauntzaran, Elisa, «Eskola txikien basoa Ereñotzun kokatuko da», Diario Vasco, 22 de marzo de 2013.

Biblioteca en Sabadell de la Universidad Autónoma de Barcelona, «Un nou estil de relació», BUS Empresarials, 13 de marzo de 2013.

Bizkaimedia, «175 estudiantes de las tres universidades vascas participan este año en el programa Talentia», Bizkaiko Foru Aldundia/Diputación Foral de Bizkaia, 13 de marzo de 2013.

Bizkaimedia, «Euskal hiru unibertsitateetako 175 ikaslek hartuko dute parte aurten Talentia programan», Bizkaiko Foru Aldundia/Diputación Foral de Bizkaia, 2013(e)ko Martxoaren 13a.

Campàs, Jordi (@jcampas), «“Las aptitudes tienen capacidad de sumar mientras que las actitudes tienen capacidad de multiplicar”, Koldo Saratxaga.», 22 mar 13, 5:37 a.m., Tweet.

Cardenal, Izko, «Desmontando el Nuevo Estilo de Relaciones (NER)», bestekolpebat, 25 de enero de 2013.

Cubeiro, Juan Carlos, «Las prisas y los valores», Cinco Días, 31 de diciembre de 2004.

DeustuLan, «Las claves de Koldo Saratxaga para potenciar la creatividad y eficiencia en una organización», DeustoBlog, 15 de marzo de 2012.

Diario Vasco, «Lejarreta Seguridad e Ikena se unen a NER», Diario Vasco, 27 de febrero de 2013.

Diario Vasco, «Ner group taldearen proiektu ugari inguruan», Diario Vasco, 22 de marzo de 2013.

Diego [nick] (@DiegoAlvarez9), «Estoy leyendo e empapandome de información sobre Koldo Saratxaga y la verdad es que me gustaría acurdir a alguna conferencia suya.», 23 mar 13, 4:29 a.m., Tweet.

Díez Peñagaricano, Ana, «El cambio viene desde abajo», Gestión Humana 3.0 [blog], 9 de marzo de 2011.

Donostia Kultura, Donostiako Udal Liburutegien Sarea, «Harreman-estilo berri bat: egiteko dagoen organizazioen aldaketarako», Katalogoa.

Elorriaga, Javier, «Innovación o desempleo, elige tú», Deia, 29 de septiembre de 2005.

Estensoro, Ignacio, entrevistado en TU lankide, abendua/diciembre de 2004: «Confía en las personas: piensa bien y acertarás».

Etxeberri, Carlos, «La cooperativa Ampo pone en marcha un plan para invertir 20 millones en tres años», Noticias de Gipuzkoa, 5 de marzo de 2013.

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lunes, 8 de abril de 2013

«Confiamos en las personas y en que los equipos actúen y respondan con responsabilidad» (Transparencia Confianza y Generosidad / Gardentasuna Konfiantza eta Eskuzabaltasuna)

La comunicación que permite a las personas conocer y dar a conocer capacidades emocionales permite también integrar las diferencias para encontrar elementos de unión:

«Creo en que una cultura integrada y compartida acerca más a las personas, crea lazos afectivos, genera más seguridad de cara al futuro, hace que se sientan más fuertes porque ven espacios amplios de actuación que provienen del mayor conocimiento global y de una comunicación unificadora, así como de un liderazgo cercano que genera confianza.»

Armonizar la diversidad supone así crear un proyecto común que, además de diferente, se basa en la confianza entre las personas. Se asume como cultura y en el día a día del trabajo en equipo, donde favorece el desarrollo de las capacidades de las personas:

«Sin confianza, toda creatividad, toda ilusión, toda disponibilidad del talento al servicio de la actividad son pura fantasía.»

«Confiamos en las personas y en que los equipos actúen y respondan con responsabilidad. Con estas pocas ideas sencillas hemos ido caminando.»

«Las personas aportamos más en un entorno de confianza, y libertad que de mando. Las personas aportamos más si se nos ofrecen oportunidades y se nos dan responsabilidades que si se nos controla continuamente de una u otra forma.»

La confianza nace al compartir la verdad:

«La verdad es el fundamento de la confianza y la confianza resulta indispensable para que las actividades interpersonales sean realmente efectivas.

Cuando me refiero a la verdad y su contenido, no me refiero a la verdad absoluta ―que, por cierto, nadie posee―, sino a esos pensamientos, conocimientos, noticias e informaciones de los que cuantas más personas son partícipes más cómodas, seguras y confiadas se sienten con serlo.»



Los Libros de K2K
Capítulo 10









«Pertsonengan konfiantza dugu eta taldeen parte hartzean eta arduraz erantzungo dutela ere bai» (Gardentasuna Konfiantza eta Eskuzabaltasuna / Transparencia Confianza y Generosidad)

Pertsonei gaitasun emozionalak ezagutzea eta ezagutzera ematea uzten dien komunikazioak, ezberdintasunak integratzea ere ahalbideratzen du bat egiteko elementuak bilatzeko:

«Kultura integratu eta partekatu batek pertsonak gehiago hurbiltzeko balio duela uste dut, afektibitate-harremanak sortzen ditu, etorkizunari begira segurtasun gehiago, indartsuago sentiarazten ditu mundu mailako ezagutzatik datozen jarduera eremu zabalagoak ikusten dituelako eta batasunerako komunikazio bat, baita konfiantza sortzen duen lidergo hurbilago bat ere.»

Aniztasuna bateratzeak proiektu amankomun bat sortzea suposatzen du, ezberdina izateaz gainera, pertsonen arteko konfiantzan oinarritzen dena. Kultura bezala onartzen da, eta baita talde-lanaren egunerokotasunean ere, mesede egiten diolarik pertsonen gaitasunen garapenari:

«Konfiantzarik gabe, sormen oro, ilusio oro, jardueraren zerbitzura dagoen talentuaren erabilgarritasun oro, fantasia hutsa dira.»

«Pertsonengan konfiantza dugu eta taldeen parte hartzean eta arduraz erantzungo dutela ere bai. Ideia soil hauekin ibiltzen joan gara.»

«Pertsonek gehiago ematen dugu konfiantzazko inguru batean, askatasunez, agintaritza baten pean baino. Pertsonek gehiago ematen dugu aukerak eskaintzen eta ardurak ematen bazaizkigu, etengabe, modu batean edo bestean kontrolatzen gaituztenean baino.»

Konfiantza egia elkarbanatzen denean sortzen da:

«Egia da konfiantzaren oinarria, eta konfiantza ezinbestekoa da pertsonen arteko jarduerak guztiz eraginkorrak izan daitezen.

Egiaz eta bere edukiaz hitz egiten dudanean, ez naiz egia absolutuari buruz ari —inork ez duena, gainera—, pentsamendu, ezagutza, albiste eta informazio horiei buruz baizik, non gero eta pertsona gehiagok partekatzen dutenean, orduan eta erosoago, seguruago eta fidakorrago sentituko diren.»



Los Libros de K2K
10. Kapitulua









viernes, 5 de abril de 2013

«Un mejor estilo de relación y mejores resultados | La realidad» (Continua sensación de siembra / Etengabe ereiten jarduteko sentsazioa)

Las realizaciones no se terminan con afrontar el papel que quiera asignarnos el futuro, sino que, por el otro lado, conducen a asumir participación y protagonismo en el porvenir del proyecto. En esta otra faceta de la realidad, y gracias a la visión de futuro, desde el presente se comienza a interactuar con el porvenir, en los aspectos intangibles y también en los tangibles:

«Todo lo que hagamos tiene que ser también una inversión para el futuro. Por eso hay que sustituir, en nuestra cultura, el concepto de “gasto” por el concepto de “inversión”.

De esta forma, todo lo que decidamos hacer deberemos pensarlo como si fuera una semilla que fructificará a los tres, cinco o diez años. La inversión es un “gasto” pensado con efectos de futuro.

Con esa misma idea debemos considerar los aspectos organizativos. Todo movimiento, toda acción, deben realizarse si son buenos para el futuro.

Las relaciones no nos interesan solo por el “aquí te pillo, aquí te mato”, sino como un paso más que afiance el porvenir del proyecto.

Esta manera de actuar nos aleja del parcheo a la vez que nos hace pensar en que muchas de las decisiones y maneras de hacer son válidas solo para salvar la cosecha del día, pero no para que la tierra sea eficiente y fértil para las cosechas futuras.»

Entre los recursos tangibles, además del capital, otro principal es el tiempo. Mirando al futuro, también cambia la forma de considerarlo y utilizarlo:

«Cuando estamos cosechando permanentemente, quiere decir que estamos forzando la tierra, estamos maltratando la tierra, estamos pisando demasiado la tierra, no dejamos respirar la tierra, acabamos contaminándola y vamos matándola poco a poco.

No dejamos espacios de libertad, paciencia, para que las personas den todo lo que llevan dentro.»

Desde lo tangible se da un nuevo salto cualitativo que conduce al intangible de la creatividad, el aprendizaje y el conocimiento. Al igual que para sembrar la tierra, se precisa paciencia, respeto a la naturaleza. Es decir, dar tiempo y espacios de libertad a las personas, con el convencimiento de que así se construye el camino hacia el futuro.

«Desde hace décadas soy antiprocesos y antiprocedimientos, porque estas herramientas matan siempre la creatividad de las personas. Debemos dejar espacios de libertad que motiven la creatividad innata de las personas. […]

La única forma de crecer y aprender es experimentar cosas nuevas y poder equivocarse, pero para eso hacen falta espacios de libertad, de confianza, de información y de transparencia. Desgraciadamente pocas empresas y organizaciones son transparentes, porque la información y el conocimiento es poder y eso se lo reservan unos pocos.»

De esta forma es como se crea un proyecto capaz de avanzar por sí mismo, sin la dependencia absoluta de los mercados y las demás circunstancias que constituyen el entorno de una organización empresarial. Es una capacidad que le dan al proyecto sus sentimientos, sus ideas y sus realidades cada día:

«Creemos que si lo hacemos bien ya vendrán los resultados, como siempre, nos preocupamos de la siembra ya que los resultados, la cosecha, nadie la conoce. No anteponemos la cosecha a la siembra.

Porque estamos convencidos que una buena siembra dará su fruto, si no es un año, lo será en dos o tres, porque en los tres primeros pueden ocurrir determinadas catástrofes imprevisibles de todo punto. Pero llegará el momento adecuado para que nuestra siembra dé su fruto.»



Los Libros de K2K
Capítulo 6









«Harremanetarako estilo hobeago bat eta are emaitza hobeak | Errealitatea» (Etengabe ereiten jarduteko sentsazioa / Continua sensación de siembra)

Egikaritzak ez dira etorkizunak egokitu nahi digun paperari aurre egitean amaitzen, baizik eta, proiektuaren geroan parte hartzea eta protagonismoa onartzera bideratzen dute, bestalde. Errealitatearen beste ikuspegi honi eta etorkizun-senari esker orainaldian hasten da geroarekin elkar eragiten, ukitu daitezkeen eta ukitu ezin daitezkeen alderdietan:

«Egiten dugun guztia etorkizunerako inbertsio bat ere izan behar da. Horregatik “gastu” kontzeptua “inbertsio” arenagatik aldatu behar da gure kulturan.

Modu honetan, egiten dugun guztia hemendik hiru, bost edo hamar urtera fruitua emango duen hazi bat bezala irudikatu behar dugu. Inbetsioa etorkizuneko eraginetan pentsatuz egiten den “gastua” da.

Ideia berarekin hartu behar ditugu kontutan antolaketa aspektuak. Mugimendu guztiak, ekintza guztiak gauzatu beharrekoak dira, baldin eta etorkizunerako onak badira.

Harremanak ez zaizkigu unean unekoagatik bakarrik interesatzen, proiektuaren geroa bermatzeko pauso bat gehiago direlako baizik.

Jokatzeko modu honek adabakiak jartzetik aldentzen gaitu; era berean, erabaki eta egiteko modu asko eguneko uzta jasotzeko bakarrik direla baliagarriak ohartarazteko ere balio digu, eta ez etorkizuneko uztetarako lurra emankor eta ugalkor egiteko.»

Ukitu daitezkeen baliabideen artean, ondasunaz gainera, denbora da garrantzitsuenetako bat. Etorkizuna begiratzean, hau ulertu eta erabiltzeko modua ere aldatu egiten da:

«Etengabe ereiten dugunean, lurra behartzen dugu, kaltetu egiten dugu, gehiegi zapaltzen dugu, ez diogu arnasarik hartzen uzten, kutsatu egiten dugu azkenean eta hil egiten dugu poliki-poliki.

Ez ditugu askatasun guneak uzten, pazientziazkoak, pertsonek barruan duten guztia eman dezaten.»

Ukitu daitekeen horretatik salto kualitatibo berri bat ematen da, sormenera, ikaskuntzara eta ezagutzara, ukitu ezin daitekeen horretara eramango gaituena. Lurra ereitean bezala, pazientzia, naturarekiko errespetua beharrezko da. Hau da, pertsonei denbora eta askatasun guneak ematea beharrezkoa da, etorkizunerako bidea eraikitzeko uste osoarekin.

«Horregatik, hamarkadak dira jada antiprozesu eta antiprozedura naizela, tresna hauek pertsonen sormena hiltzen dutelako beti. Pertsonen berezko izaera sortzailea motibatuko duten eremu askeak sustatu behar ditugu. [...]

Hazi eta ikasteko modu bakarra gauza berriekin esperimentatzea da, eta huts egin ahal izatea; baina horretarako askatasun guneak beharrezkoak dira, konfiantzazkoak, informazioa eskaintzen dutenak eta gardenak. Zoritxarrez enpresa eta erakunde gutxi dira guztiz gardenak, informazioa eta ezagutza boterea direlako eta hori gutxi batzuentzako bakarrik gordetzen dutelako.»

Bere kabuz aurrera egiteko gai izango den proiektu bat sortzen da horrela, merkatuekiko erabateko menpekotasunik gabe eta erakunde bat osatzen duten gainerako baldintzetatik urrun. Egunero, bere sentimenduek, ideiek eta errealitateek proiektu bati ematen dioten gaitasun bat da:

«Gauzak ondo eginez gero, emaitzak iritsiko direla uste dugu, beti bezala; emaitzak, uzta inork ezagutzen ez dituenez ereiteaz arduratuko gara. Ez dugu uzta ereitearen aurretik jartzen.

Ondo erein denak uzta ona emango duenaren uste osoa dugu, ez bada urte betean, bitan edo hirutan. Lehendabiziko hiru urteetan aurreikusi ezin daitezkeen hondamendiak gerta baitaitezke, edozein puntutan. Baina erein dugunak fruituak eman ditzan une egokia iritsiko da.»



Los Libros de K2K
6. Kapitulua