viernes, 31 de mayo de 2013

«Komunikazioa pertsona guztiekin | Errealitatea» (Komunikazioa Askatasuna eta Ardura / Comunicación Libertad Responsabilidad)

Liderraren gertutasunak pertsona guztiei proiektuaren nondik norakoak ezagutzea ahalbideratzen die. Horrela, proiektu bateratua errealitate bihurtzen hasten da:

«Liderrak etorkizunera bideratutako erakundea eta kultura sortzen ditu; hau osatzen duten pertsonen konfiantzari, eta proiektu amankomun honen ideia guztiei komunikatzen eta ulertarazten beren denbora eman duten horien lanari esker, lehenago aipatu dudan bezala.»

Komunikazioa proiektua ulertaraztera bideratuta egon behar da baina baita, pertsonak entzun eta ulertzera ere. Proiektu bateratu bat lortzeko beharrezkoak dira komunikazioaren bi aldeak:

«Une honetan nagusitasun gehiago dutenak guztientzako proiektu amankomun bat osatzen saiatuko dira eta horretarako asko entzun behar zaie pertsonei. Gehiengoak [...] proiektua partekatu dezala. [...] Proiektua gidatuko duen norbait egon behar da, eta batez ere guztiekin elkarbanatuko duena. Nagusiek pertsonekin hitz egiteko ez dutela denborarik hartzen da nik aurkitzen dudan zailatasuna.»

«Gidaritzak ez du informatzea bakarrik suposatzen, baizik eta, batez ere komunikatzea. Horrek entzutea dakar, eta ondorioz, denborari tarte handia eskaintzea.»

Proiektu bateratuaren bidea modu berdinean hasi eta jarraitzen da: pertsonen harremanei etengabe denbora eskainita, pertsonak entzun eta beraiekin hitzeginda, bere ezberdintasunak aintzat hartuta:

«Orduan, proiektu bat badut galdera ondokoa litzateke: partekatua al da? Eta ondorengoa: nola egiten da hori? Ba, lagunekin egiten den bidaia proiektu bat antolatzea edo familia proiektu bat eraikitzea bezain zaila eta erreza da aldi berean. Argi dagoena da komunikazio-lan handia eskatzen duela, harreman ordu asko, iritzi ezberdin asko, askotan amore eman behar izatea, etorkizu-sen handia izatea... lidergoa izatea. Hori eta gehiago, helburu amankomunak erdietsi arte, ondoren hauek errealitatera eramateko.»

Errealitateen fruituak ezagutza, elkar ulertzea eta pertsonen arteko akordioak helburu berdinetara mugatu eta praktikara eramateko modu ezberdinak zehazten direnean hasten dira agertzen. Liderraren eginkizuna, pertsonengan fedea edukita eta euren gaitasun eta aukeretan konfiantza izanda, inguru koherente bat finkatzea izango da:

«Pertsonek gehiago ematen dugu konfiantzazko inguru batean, askatasunez, agintaritza baten pean baino. Pertsonek gehiago ematen dugu aukerak eskaintzen eta ardurak ematen bazaizkigu, etengabe, modu batean edo bestean kontrolatzen gaituztenean baino.»

«Pertsonei askatasuna eman behar zaie arduratsuak izan daitezen eta modu honetan, berrikuntzak egin ditzaten.»


Los Libros de K2K
4. Kapitulua









«Comunicación con todas las personas | La realidad» (Comunicación Libertad Responsabilidad / Komunikazioa Askatasuna eta Ardura)

La cercanía del líder trata de facilitar a todas las personas que conozcan y comprendan el proyecto. De esta forma, empieza a ser realidad el proyecto común:

«El líder crea una organización y una cultura orientadas al futuro gracias a la confianza en las personas que la componen y con la dedicación de una parte muy importante de su tiempo a comunicar y hacer comprender a todos esa idea del proyecto común, tal y como la he desarrollado.»

Una comunicación enfocada a hacer comprender el proyecto, pero también a escuchar y comprender a las personas. Para lograr un proyecto común son necesarias ambas facetas de la comunicación:

«Quienes en este momento tengan más capacidad de liderazgo intenten crear un proyecto común con todos y para eso hay que escuchar mucho a las personas. Hacer que la mayoría […] compartan el proyecto. […] Tiene que haber una persona que lidere el proyecto y sobre todo que lo comparta con todos. La dificultad que yo encuentro es que los jefes no tienen tiempo para hablar con las personas.»

«El liderazgo supone no solo informar, sino sobre todo, comunicar. Lo cual implica escuchar, y por tanto, una gran dedicación de tiempo.»

El camino del proyecto común empieza y continúa del mismo modo, con la dedicación amplia y constante a las relaciones con las personas, a escucharlas y a hablar con ellas, contando con su diversidad:

«Entonces, si tengo un proyecto, la pregunta sería: ¿es compartido? Y la siguiente: ¿cómo se hace eso? Pues tan sencillo y tan difícil como compartir un proyecto de viaje entre unos amigos o como crear un proyecto de familia. Lo que está claro es que requiere de mucha comunicación, de muchas horas de relaciones, de muchas opiniones dispares, de mucho ceder, de mucha visión de futuro... de liderazgo. Todo y más hasta llegar a unos objetivos comunes que luego es necesario llevar a la realidad.»

Los frutos de realidades van llegando cuando el conocimiento, la comprensión y los acuerdos de las personas se concretan en definir metas comunes y la forma de llevarlas a la práctica. El cometido del líder es asegurar un entorno coherente con la fe en las personas y la confianza en sus capacidades y posibilidades:

«Las personas aportamos más en un entorno de confianza y libertad que de mando. Las personas aportamos más si se nos ofrecen oportunidades y se nos dan responsabilidades que si se nos controla continuamente de una u otra forma.»

«A las personas hay que darles libertad para que sean responsables y para que, de esta manera, puedan innovar.»


Los Libros de K2K
Capítulo 4









miércoles, 29 de mayo de 2013

«Luzera begira, talde-lanaren arrakastarik handiena da» (Talde autogestionatuak (kaos antolatua)/ Equipos autogestionados (caos organizado))

Premiazkoa dena albo batera utzi eta benetan garrantzitsua den horretan pentsatu behar dugu; luzera begira, talde-lanaren arrakastarik handiena da. Etorkizun-sena, erabakiak hartzeko eragile egoki bihurtu dela esan nahi du horrek:

«Izan ditutan eta oraindik orain parte hartzen dudan lankidetza aukera guztietan, hau arazo larria dela uste dut. Gaur egungo erakundeetan, hau da, betikoetan, eredu nagusia hierarkian oinarrituta duten horietan, ez da etorkizuna eraikitzeko eta premiazko dinamika horretatik ihes egiteko nahikoa energia positibo askatzen. [...]

»Taldeek erakundea aldatzen laguntzen dute. Pertsonak lan aspergarrietatik aldentzeko aukera ematen dute, zeinak kasuen %60an ez duten balio erantsirik suposatzen; era berean pertsona gehiago implikatuko ditugu epe ertain eta luzera begirako erronketan eta erakundea premiazko bete beharretatik aldendu eta gai garrantzitsuagoetara bideratzen dugu.»

Erabakiak hartzeko arriskua errealitatean oinarritzen denean, eta ez aukeretan, «errealitatea» kontzeptua ez da zenbatu daitekeen horretara soilik mugatzen. Errelitateak ere badira sentimenduak eta emozioak sortzen dituztenak, zifretan azaldu ezin daitezkeenak:

«Irudi bat, izen on bat [...] epe laburrera lortutako emaitza positiboak baino garrantzitsuagoak izan litezke. Hori ez dute adierazle kuantitatiboek islatzen. Hori sentitu egiten da, bizi, eta horregatik arriskatzen da.»

Azken batean, erabakiak hartzea ez da «sinistu sortzeko» leloa besterik. Erakunde bateko pertsonek erabaki garrantzitsuak eta premiazkoak guztien artean zehaztea Koldo Saratxagaren antolaketa- pentsamenduak sortutako aldaketaren gakoa da:

«Hain zuzen ereduak aldatzen duena erabakiak hartzeko estiloa da.»


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1. Kapitulua









«Salir de lo urgente para pensar en lo importante, en el largo plazo, es uno de los logros principales del trabajo en equipo» (Equipos autogestionados (caos organizado) / Talde autogestionatuak (kaos antolatua))

Salir de lo urgente para pensar en lo importante, en el largo plazo, es uno de los logros principales del trabajo en equipo. Significa convertir la visión de futuro en un motor para la adecuada toma de decisiones:

«En todas las oportunidades de colaboración que he tenido y tengo, veo este como un problema muy serio. En las organizaciones actuales, es decir, las de siempre, el modelo imperante, el jerárquico, no libera energías suficientes para diseñar el futuro y para salir de la dinámica de las urgencias. […]

»Los equipos nos permiten cambiar la organización. Con ellos, liberamos a personas de las tareas aburridas que, en un 60%, no añaden valor y vamos implicando a más y más personas en retos a medio o largo plazo, con lo que separamos a la organización de lo urgente y la posicionamos en los temas más importantes y con visión de futuro.»

Cuando el riesgo de la toma de decisiones se asume sobre la base de realidades, y no ya de posibilidades, el concepto de «realidad» que cabe aplicar no se limita a aquello que se puede cuantificar. También son realidades las que generan los sentimientos y las emociones, los intangibles que no pueden definirse en cifras:

«Una imagen, un buen nombre […] pueden ser más importante que unos buenos resultados a corto. Eso no lo reflejan los indicadores cuantitativos. Eso se siente, se vive y, por ello, se arriesga.»

En definitiva, la toma de decisiones no es otra cosa que, dicho con otro nombre, «creer para crear». El hecho de que las personas de una organización decidan juntas lo importante y lo urgente aporta una clave principal respecto al alcance del cambio generado por el pensamiento organizativo de Koldo Saratxaga:

«Precisamente el modelo lo que cambia es el estilo de toma de decisiones.»


Los Libros de K2K
Capítulo 1









lunes, 27 de mayo de 2013

«Hay que intentar, desde el respeto y la comprensión de la diversidad de todas las personas, crear un proyecto común. Un proyecto es un proyecto común cuando se habla mucho, se discute, se dialoga. De lo contrario, será algo que alguien ha dicho que hay que hacer» (Proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektua)

Las personas han pasado a ocupar el primer plano en esta nueva organización empresarial. Y si hay algo que así lo confirma es que se les dedica un recurso preciado: el tiempo.

«Tenemos que cambiar el discurso de “las personas son lo más importante” y la realidad de “no tengo tiempo para estar con ellas”.»

Este tiempo puede provenir de una mayor eficiencia en su uso, pero también de dejar de dedicarlo a lo que no interesa, una vez que la escala de valores organizativos ha cambiado:

«Evitamos procesos escritos, procedimientos que la gente no entiende. Explicamos las cosas de forma que parezcan sencillas, que lo son en el fondo. A cambio de la burocracia muy costosa y poco efectiva aplicamos la comunicación.

»Esta es la parte dura, pero efectiva, la necesidad de una comunicación permanente.

»Debemos buscar el equilibrio entre la mínima burocracia y la máxima relación.»

[…]

Aún más importante es relacionar comunicación y la diversidad de las personas desde el momento en que el acuerdo buscado trata sobre intangibles como los valores, preciados tanto para el ser humano como para la organización empresarial que asume un proyecto de futuro:

«Los valores son algo que uno los va adquiriendo a lo largo de su vida. Lo que no se puede lograr es que por entrar aquí con veinte o veinticuatro años cambien sus valores de repente. Nosotros, lo que intentamos es compartir unos valores. Sé que me repito al afirmar que “Buscamos un proyecto basado en las personas…”. Afirmamos que “buscamos” y tal cosa requiere una continua dedicación, un compromiso decidido para lograr un modelo determinado, con una cultura, en el ser y el hacer, lo más unificada posible. Pero de ahí a pretender que ya lo hemos logrado o que es posible lograrlo de una manera unificada y definitiva, hay un largo trecho.

»Personalmente, y creo que esto me ayuda mucho, soy consciente de la diversidad del ser humano y por lo tanto procuro respetar esa diversidad al mismo tiempo que aprovecharla, algo en lo que, también, me vengo repitiendo.

»No entender esto supongo que constituye una de las razones que lleva a establecer tantos controles, a generar tanta presión y, por ello mismo, que intenta alienar a las personas imponiéndoles, cual si fueran robots, el cómo y el que deben hacer e incluso pensar o, mejor, no pensar.»

¿Cómo incorporar plenamente la diversidad de las personas en un proyecto? K2K emocionando responde apoyándose en la campana de Gauss, para lo cual no deja de explicarla en sus charlas de forma clara y sencilla:

«La campana de Gauss es la representación gráfica de una distribución normal, donde un grupo aleatorio de datos se reparte entre valores bajos, medianos y altos, con mayor frecuencia de los valores intermedios.

»Ejemplo: altura de las personas de una organización.

»La mayor parte de las personas están alrededor de la media de altura (1,75) y a medida que nos separamos por lo alto o por lo bajo de esta media, el número de personas con esas mayores o menores alturas disminuye.»

Cuando se enfoca así el conjunto de personas de un proyecto, se distingue y entiende la realidad que forman:

«En todos los grupos humanos, ya sea que hablemos de valores, de capacidades, de características físicas, etc., se da lo que conocemos como la campana de Gauss. No es más que la consecuencia de no haber dos personas iguales en el mundo. Esto es muy importante a la hora de pensar en un proyecto basado en las personas, y no en ciertas tecnologías o estrategias, como pilar básico del éxito.

»De esta manera, podemos comprender fácilmente por qué hay personas con un alto grado de responsabilidad, otras que por mucho que te esfuerces pasan más o menos de todo y una gran parte que es capaz de entusiasmarse si el proyecto y el mensajero —el líder— las atrae.»

Aceptar la diversidad y contar activamente con ella equivale a dar un lugar a la aportación de cada persona, porque en todas se basa un proyecto:

«Necesitamos comprender la campana de Gauss en la diversidad de las personas porque así, además de que no nos quitará el sueño el rendimiento de las personas, nos daremos cuenta de que se trata de sumar. No hay que juzgar, aunque estamos todo el día juzgando. Hay que intentar, desde el respeto y la comprensión de la diversidad de todas las personas, crear un proyecto común. Un proyecto es un proyecto común cuando se habla mucho, se discute, se dialoga. De lo contrario, será algo que alguien ha dicho que hay que hacer.»


Los Libros de K2K
Capítulos 10 y 9









«Pertsona guztien errespetutik eta aniztasunetik proiektu amankomun bat osatzen saiatu behar da. Proiektu bat amankomuna da, asko hitz egiten eta eztabaidatzen denean. Bestela, norbaitek egin behar dela esan duen zerbait izango da» (Pertsonengan oinarritutako proiektua / Proyecto basado en las personas)

Pertsonak lehen planora igaro dira enpresa antolaketa berri honetan. Eta hori hala dela baieztatzen duen ezer badago, baliabide preziatu bat eskaintzen zaielako da: denbora.

«“Pertsonak dira garrantzitsuena” diskurtsoa, baina “ez daukat beraiekin egoteko denborarik” errealitatea aldatu behar ditugu.»

Denbora hau, erabileran eraginkortasun gehiago izatetik etorri daiteke, baina baita interesatzen ez den horri eskaintzeari utzita ere, behin erakundeko balioen eskala aldatu eta gero:

«Prozesu idatziak, jendeak ulertzen ez dituen prozedurak saihesten ditugu. Gauzak errazak izateko moduan azaltzen ditugu, eta egiaz horrela dira gainera. Burokrazia neketsu eta eraginkortasun eskasekoaren ordez, komunikazioa ezartzen dugu.

»Hau da alde zailena, baita eraginkorra ere bai, etengabeko komunikazio baten beharra.

»Gutxieneko burokraziaren eta gehienezko harremanaren arteko oreka bilatu behar dugu.»

[…]

Are garrantzitsuagoa da komunikazioa eta pertsonen ezadostasuna erlazionatzen jakitea, bilatzen den akordioak ukitu ezin diren horiek aurkitzen dituen unetik bertatik hasita, gizakiarentzat nahiz enpresarentzat berarentzat etorkizuneko proiektu bat onartzerako orduan hain garrantzitsuak diren balioak bilatzetik hasita, adibidez:

«Balioak bizitzan zehar pilatzen joaten diren zerbait dira. Lortu ezin dena, hogei edo hogeitalau urterekin hona sartzeagatik berehala bere balioak aldaraztea da. Gu balioak elkarbanatzen saiatzen gara. Badakit errepikatu egiten naizela “Pertsonetan oinarritutako proiektu bat bilatzen dugula...” esaten dudanean. “Bilatu” egiten dugula baieztatzen dugu, eta horrelako zerbaitek etengabeko ardura eskatzen du, eredu zehatz bat lortzeko konpromiso irmo bat, kultura batekin, ahalik eta modu bateratuenean izan eta egitearekin. Baina hortik, jada lortu dugula pentsatzera, edo modu bateratuan eginda lortzea posible dela pentsatzea, bide luzea dago.

»Pertsonalki, eta honek ez didala gehiegi laguntzen uste dut, gizakiaren aniztasunaz ohartzen naiz, eta hortaz, aniztasun hori errespetatzen saiatzen naiz, hau aprobetxatzearekin batera. Kasu honetan ere, errepikatu egiten naiz.

»Hau ez ulertzearen arrazoietako bat da, suposatzen dut, horrenbeste kontrol ezartzea, horrenbeste presio egitera, eta horrela pertsonak lerrokatu egiten dira inposatuz, robotak bailiran, zer eta nola egin behar duten, pentsatu, edo hobe esanda zer pentsatu behar ez duten esanez.»

Nola barneratu bere osotasunean pertsonen aniztasuna proiektu batean? K2K-k Gaussen kanpaia oinarri hartuta erantzuten dio galdera honi, eta hau ondo ulertzeko, modu argi eta sinplean azaltzen du ematen dituen hitzaldietan:

«Gaussen kanpaia banaketa normal baten azalpen grafikoa da, ausazko datuen talde bat balio bajuen, ertainen eta altuen artean banatzen da, tarteko balioen maiztasun handiagorekin.

»Adibidez: erakunde bateko pertsonen altuera.

»Pertsonen gehiengoa bataz-besteko altuera neurriarekin bat dator (1,75) eta bataz-besteko honetatik gorago edo beherago urruntzen garen neurrian, zenbaki horiei dagozkien pertsonen kopuruak behera egiten du.»

Proiektu baten pertsonen multzoa modu honetan bideratzen denean osatzen duten errealitatea ezberdindu eta ulertzen da:

«Giza-talde guztietan, berdin dio balioez, gaitasunez edo ezaugarri fisikoez hitz egiten dugun, Gauss kanpaia bezala ezagutzen duguna ematen da. Ez da, munduan bi pertsona berdin ez egotearen jarraipena besterik. Hau oso garrantzitsua da pertsonetan oinarritutako proiektu bat irudikatzerako orduan, eta ez hainbeste zenbait teknologia edo estrategien arrakastaren oinarrizko zutabe bezala.

»Horrela, erraz ulertu dezakegu zergatik dauden ardura maila handiagoak dituzten pertsonak, nahiz eta ahalegindu guztiaz paso egiten dutenak, edo proiektuak edo mezulariak —liderrak— erakartzen baditu gogo bizia izateko gaitasuna dutenak, sarri gehiengoa izaten direnak.»

Aniztasuna onartu eta aktiboki aintzat hartzea, pertsona bakoitzak eman dezakeen horren pareko da, guztietan oinarritzen baita proiektu bat:

«Gauss kanpaia pertsonen aniztasunean ulertu behar dugu, horrela ez baitugu pertsonen errendimenduaz kezkatu beharrik izango, helburua gehitzea da. Ez da epaitu behar, nahiz eta egun osoa pasatzen dugun epaitzen. Pertsona guztien errespetutik eta aniztasunetik proiektu amankomun bat osatzen saiatu behar da. Proiektu bat amankomuna da, asko hitz egiten eta eztabaidatzen denean. Bestela, norbaitek egin behar dela esan duen zerbait izango da.»


Los Libros de K2K
10. Eta 9. Kapituluak









viernes, 24 de mayo de 2013

«Proposatzen dugun Harreman Estilo Berria enpresarako ezezik bizitzarako ere da, maila guztietan harreman egokiak sustatzeko» (Harreman-Estilo Berri Bat / Un Nuevo Estilo de Relaciones)

Koldok erakundeak aldatzea hartu du helburu eta, uzten badiote, mundua:

«Etika, onuren banaketa, talde-lana, gardentasuna, ordutegirik ez, dena banatzea… Erakundea osatzen duten pertsona guztiei azaltzen diegun eredua da hori. Egia esan, proposatzen dugun Harreman Estilo Berria enpresarako ezezik bizitzarako ere da, maila guztietan harreman egokiak sustatzeko.»

Teorian zehatzak eta sinpleak diren printzipio hauek erakunde bakoitzeko errealitateari egokituak direnean zailtasun gehiago hartzen dute. Gehienetan bakarra balitz bezala ezarritako egiteko eraren etendura dakarrelako berarekin. Egoteko, sentitzeko, egiteko eta pentsatzeko modu bakarrera ohituta dauden erakundeak libratzea da helburua. Horregatik, erakundeak egiteko modu bakarra, batez ere, azaltzen diguten liburuz betetako liburutegiak daudelako besterik ez bada ere, Saratxagak esaten digun egiteko beste era hau aintzat hartzea merezi du. Honez gain, liburu hau [Sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak] ez baita argudioen kontakizunik, sentitutako, pentsatutako eta bizi izandako esperientzien sintesia baizik.

Esperientziak, batez ere, bi tokitan garatu egin dira: Irizar eta K2K, Koldok gbe-ner Elkartearen sorrera bultzatu duenetik, egiteko era bera duten erakunde-taldea, «Harreman Estilo Berria». Irakurlea bizipenei buruzko kontaera honetara Sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak hurbiltzean, atera ahal izan dituen irakaspenak sendoago bihurtzen dituzten jakinduriaz eta sen onaz hornituta daude. Ondo finkatutako konpromiso eta baloreetan, banakotasun hutsa gainditzen duten talde-harremanetan, pertsonenganako konfiantzarako aldez aurretiko jarrera orokorrean, emozioek garrantzia duten giza-elkarrekintzetan axola izatearen beharrean gaudelako, aurreko guztiaren esentzia biltzen duen lexiko errezan eta zuzenean sustraituta dauden bizipenak dira.

Onuren bizipenak ere badira, erabakitzeko orduan partekatze sahiestezina sortzen dutenak, gardentasuna eta erantzunkizuna sustatzen dituzten joko-arauak, trukea sortzen duen ideien aberastasuna, pertsonen arteko kooperazio zuzena errazteko neu-geu errealitatea muntatzeko eta biziraupen-erronkei egokitzen ikasteko lana. Onura psikologikoak baita ekonomikoak ere, norberaren errealizazio hobe eta handiagoa lortzen lagundu ahal dutenak.

Aurreko guztiaren gakoak, ziur aski, pertsonak helburuekin konprometitzen diren errealitatean eta ideian datza, beraien erakundearen izatea frogatzen duten helburuak, baina ez erakundearekin izate abstraktu bezala. Hau da, zentzua sortzen duen erakundearekin. Zentzua, pertsonen iritziek eta nahiek erakusteko eta jakinarazteko bidea aurkitzen baitute. Koldo Saratxagak hauxe azpimarratzen du:

«Pertsonak —ezaguera, ilusioa, grina eta sortzeko gaitasuna dituztenak— ezin ditugu tratatu baliobide teknologiko, finantziero edo materialtzat.»

Sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak buruzagitzaren eragina duen testua da. Koldo liderra da eta lider du bere burua:

«Barkatu nire umiltasunik eza baina buruzagia izateko, pertsonak motibatzeko, lana deitzen den horrekin ilusionatuta, are gehiago, suhar senti daitezen azaldu ditudan ideietan oinarriturik gai dela uste dut.»

Fedearen, baikortasunaren, gaitasun enpatika eta limurtzailearen, ulertzeko eta hitzartzeko gaitasunaren, lana gogobetetzeiturburu bihurtzeko erreztasun eta gogo handiaren, eta beraien bertuteen fede ematen dut. Bere pentsaera eta munduari aurre egiteko modua energia onez beteta dago, oso zoriontsua dela uste dut helburu ugari proposatzen dituelako, eta, honen ondorioz, atsegin-iturri askotaraino heltzen da.

Zoriontasun egoera hori, istorio eta iradokizunez betetako kontakizuna den Sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak liburuan aurki dezakegu. [...]

Liburu hau ere ez da behin betiko erantzunen laburpenik. Baina Koldo Saratxagak adierazten digun esperientzia grinaz agertzen da baina eskarmenturik eta espekulaziorik gabe, bizipenen, errealitateen, bide berrietara irekitzen diren ibilbideen kontakizuna da.


Alfonso Unceta, «Hitzaurrea»:
Bilbao, Los Libros de K2K, 2012









«El nuevo estilo de relaciones que planteamos no es solo para la empresa, sino para la vida, para el fomento de correctas relaciones a todos los niveles» (Un Nuevo Estilo de Relaciones / Harreman-Estilo Berri Bat)

Koldo se ha propuesto cambiar las organizaciones y, si le dejan, el mundo:

«Ética, reparto de beneficios, trabajo en equipo, transparencia, no horarios, compartir todo... Ese es el modelo que planteamos al conjunto de todas las personas que constituyen la organización. En realidad, el nuevo estilo de relaciones que planteamos no es solo para la empresa, sino para la vida, para el fomento de correctas relaciones a todos los niveles».

Estos principios que en teoría son simples y precisos, adquieren mayor complejidad cuando son aplicados a la realidad de cada organización. En la mayoría de los casos, porque implican la ruptura de una forma de hacer que se había instalado como la única. Se trata de desatascar organizaciones que están habituadas a una forma de pensar, de hacer, de sentir, de estar. Por eso, aunque solo sea porque hay bibliotecas repletas de libros que nos explican fundamentalmente una manera de hacer organizaciones, merece la pena atender a esta otra manera de hacer que nos cuenta Saratxaga. Porque además este libro [Sentimientos, pensamientos y realidades] no es un relato de argumentos, es por encima de todo un compendio de experiencias sentidas, pensadas y vividas.

Experiencias que se han desarrollado fundamentalmente en dos escenarios: Irizar y K2K, desde donde Koldo ha impulsado la creación de gbe-ner Elkartea, un grupo de organizaciones que comparten una forma de hacer, «el nuevo estilo de relaciones». Cuando el lector se acerca a este relato de vivencias que es Sentimientos, pensamientos y realidades, las lecciones que puede extraer están dotadas de una sabiduría de sentido común que las hace más convincentes. Son vivencias arraigadas en valores y compromisos bien asentados, en lazos colectivos que trascienden la mera individualidad, en una predisposición generalizada hacia la confianza en las personas, en interacciones humanas en las que las emociones importan porque necesitamos que importen, en un vocabulario sencillo, directo, que capta la esencia de todo lo anterior.

Son también vivencias de los beneficios, los que produce la participación ineludible en la toma de decisiones, las reglas del juego que incentivan la responsabilidad y la transparencia, la riqueza de ideas que genera el intercambio, el ejercicio de ensamblar la realidad yo-nosotros para facilitar la cooperación satisfactoria entre personas, de aprender a adaptarse a los desafíos de supervivencia. Beneficios psicológicos y también económicos, beneficios que pueden ayudar a las personas a una mayor y mejor realización como seres humanos.

Posiblemente, la clave de todo lo anterior tiene que ver con una idea y una realidad en la que las personas se comprometen con los fines, que son los que justifican la existencia de su organización, no con la organización como ente abstracto. Es decir, con una organización que produce sentido. Sentido porque las aspiraciones y las opiniones de las personas encuentran cauces para mostrarse y expresarse. Koldo Saratxaga insiste en ello:

«A las personas —portadoras de conocimiento, de ilusión, de pasión, y de capacidad creativa— no se las puede tratar como a los recursos tecnológicos, financieros o materiales».

Sentimientos, pensamientos y realidades es también un texto impregnado de liderazgo. Koldo es un líder y se sabe líder:

«Perdonad mi inmodestia, pero me creo capaz de liderar, de motivar a personas para que se sientan ilusionadas, incluso apasionadas con eso que se llama trabajo basándome en las ideas que os he expuesto».

Doy fe de sus virtudes, del entusiasmo y facilidad para convertir el trabajo en fuente de satisfacción, la disposición a entender y acordar, la capacidad empática y persuasiva, el optimismo, la fe. Su forma de pensar y de enfrentarse al mundo está llena de energía positiva, creo que es muy feliz porque se plantea muchos objetivos y por tanto accede a muchas fuentes de placer.

Ese estado de felicidad en Sentimientos, pensamientos y realidades es una narración llena de historias y de sugerencias. [...]

Este libro tampoco es un compendio de respuestas definitivas. La experiencia que nos relata Koldo Saratxaga se presenta con pasión, pero sin enmascaramiento ni especulación, es un relato de vivencias, de realidades, de caminos ya transitados que se abren a nuevos caminos.


Alfonso Unceta, «Prólogo»:
Bilbao, Los Libros de K2K, 2012









miércoles, 22 de mayo de 2013

«Unir en un proyecto común | El pensamiento» (Un proyecto común = Un éxito compartido / Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

¿Cómo se pasa de la gestión al liderazgo? ¿Sobre qué ideas se abre el camino a esta nueva realidad donde las personas aportan en lugar de obedecer?

«Las personas han de sentirse actores y amos del proyecto (por derecho propio, no porque se les ha dicho) y partícipes del éxito.

»Hay que ser generosos en la comunicación y contar con el máximo número de personas. Hemos de pasar del mandar al convencer.»

Sencillo y claro, pues: la diferencia entre el gestor y el líder tiene mucho que ver con la comunicación. Esta sirve al líder para motivar, en el sentido literal del término, para mostrar a cada persona los motivos que existen para dar lo mejor de sí:

«Solo quienes desarrollen su futuro en una organización basada en las personas integradas en un proyecto común crearán la suficiente innovación para navegar y disfrutar del éxito. Porque contarán con el talento, consecuencia de la motivación, consecuencia de un conocimiento cada vez mayor, personal y colectivamente, consecuencia de una experiencia compartida donde las personas se comprometen con todos sus valores y capacidades innatas como la creatividad y el emprendizaje.»

El resultado es siempre positivo y, por ello, este cambio cualitativo se acompaña de un salto cuantitativo, ambos son inseparables. Gracias al éxito, una organización va escribiendo su trayectoria:

«Una cosa que siempre he tenido clara es que solo las personas pueden hacer que una empresa consiga éxitos.»

«El problema es cómo hacer que todo el colectivo humano se implique en un proyecto: ese es el ser o no ser del futuro de una empresa. […] Personas unidas, mirando en la misma dirección. La única receta es comprobar si el líder se siente líder, quiere ser líder y si los demás lo ven como líder. Su función es conseguir que los trabajadores deseen hacer lo que están haciendo.»


Los Libros de K2K
Capítulo 4











«Proiektu bateratu batean uztartea | Pentsamendua» (Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua / Un proyecto común = Un éxito compartido)

Nola igarotzen da kudeaketatik lidergora? Zein ideiekin irekitzen da, pertsonek obeditu beharrean eman egiten duten errealitate berri honetarako bidea?

«Pertsonak proiektuaren antzezle eta jabe sentitu behar dira (eskubidez, ez esan egin zaielako) eta arraskastan parte hartu behar dute.

»Komunikazioan eskuzabala izan behar da eta ahalik eta pertsona gehienen parte hartzearekin kontatu. Agintzetik konbentzitzera igaro behar dugu.»

Erraza eta garbia, bada: kudeatzailearen eta liderraren arteko ezberdintasunak zerikusi handia du komunikazioarekin. Honek liderrari motibazioa sortzeko balio dio, hitzaren zentzu literalean, pertsona bakoitzari duen hoberena emateko dauden arrazoiak erakusteko:

«Beren etorkizuna proiektu bakar batean integratuta dauden pertsonengan oinarritzen duten erakundeek soilik lortuko dute arrakastaz gozatu eta bertara iristeko nahikoa berrikuntza sortzea. Motibazioaren ondorioz talentua izango dutelako, pertsonalki eta kolektiboki gero eta ezagutza handiagoa edukiko dutelako, elkarbanatutako esperientziaren ondorioz pertsonak beren balioekin eta berezkoak dituzten sormena edo ikaskuntza bezalako gaitasunekin konpromiso bat hartzen dutelako.»

Emaitza beti da positiboa, eta horregatik, aldaketa kualitatibo hau salto kuantitatibo batek lagunduta dator, biak bereiziezinak dira. Arrakastari esker, erakunde batek bere historia idatziko du:

«Beti argi izan dudan gauzetako bat da pertsonak direla erakunde bat arrakastara eraman dezaketen bakarrak.»

«Arazoa giza-kolektibo guztia proiektu batean nola inplikatu daitekeen galdetzean sortzen da: hori da enpresa baten etorkizunaren izan edo ez izatea. [...] Batuta dauden pertsonak, norabide berdinean doazenak. Errezeta bakarra liderra lider sentitzen den baieztatzea da, lider izan nahi duen eta gainontzekoek lider bezala ikusten duten ala ez. Bere eginbeharra, izango da langileak egiten ari diren hori gustura egin dezaten lortzea.»


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4. Kapitulua









lunes, 20 de mayo de 2013

«Sormenak sustrai emozionala du, pertsona guztiek dituzte emozioak» (Eboluzioa Fisikoa Mentala eta Emozionala / Evolución Física Mental y Emocional)

Guztia pertsonen barrutik sortzen da, beharrezkoa da sustrai hori aintzat hartzea:

«Sortzea emozioen munduan barneratzea da.»

Pertsona bat aritu daitekeen esparru guztietatik, emozionala berrikuntzaren oinarrian aurkitzen da. Mesfidantzak eta gutxiespenak alde batera uzteko, egokia da nabarmentzea:

«Pertsonok gure sorkuntza eta berrikuntza gaitasunak hobeto garatzen ditugu adimen arrazionala eta adimen emozionala batzen ditugunean.»

Emozionala dena aintzat hartzeko gogo hau, berrikuntzarako erronka bilakatzen da, eta aukera bat. Lehenengo eta behin, pertsonen gaitasunetarako:

«Gaitasun intelektualak bezain garrantzitsuak dira emozionalak, eta hauek bai biderkatu ditzazkegula.»

«Baliabideak agortu egiten dira; pertsonak ez.»

Baldintza egokienak daudenean denboran mugarik eta etenik ez duen eboluzio bat gertatzen da, erakundeko pertsona guztiei, beren adimen emozioanalarekin, proiektu amankomunean parte hartzeko aukeran laburbiltzen delarik:

«Berrikuntzak, berria den horretara zabaltzen diren aukerak, areagotu egiten dira pertsonen arteko loturarekin. Sortu nahi duten gero eta pertsona gehiago badago, eta pertsona gehiagorekin harremanak izaten badituzte, eta harreman hauek euren artean orduan eta ezberdinagoak badira, gehiago izango dira berrikuntzarako egon daitezkeen aukerak. Kooperatiba prozesu bat da, komunikazioak berebiziko garrantzia duena.»


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8. Kapitulua









«Crear tiene una raíz emocional, todas las personas tienen emociones» (Evolución Física Mental y Emocional / Eboluzioa Fisikoa Mentala eta Emozionala)

Todo surge del interior de las personas, es preciso contar con este origen:

«Crear es entrar en el mundo de lo emocional.»

Entre todos los ámbitos desde los que una persona puede actuar, el emocional se encuentra en la base de la innovación. Es adecuado destacarlo, para dejar a un lado posibles reticencias o minusvaloraciones:

«Las personas desarrollamos mejor nuestras capacidades creativas e innovativas cuando sumamos inteligencia racional e inteligencia emocional.»

Con esta disposición de contar con lo emocional, la innovación pasa a ser un reto y una oportunidad. En primer lugar, para las capacidades de las personas:

«Tan importante como las capacidades intelectuales son las emocionales, y estas sí que podemos multiplicarlas.»

«Los recursos se agotan; las personas, no.»

Una evolución sin límite en el tiempo e incesante cuando existen las condiciones idóneas, que se resumen en la posibilidad de que todas las personas de la organización contribuyan al proyecto común con su inteligencia emocional:

«La innovación, las posibilidades de lo nuevo, aumentan con la conexión entre personas. Cuantas más personas deseen crear y se relacionen cada vez con más personas, y cuanto más diferentes sean estas conexiones, mayores serán las posibilidades de innovación. Es un proceso cooperativo donde resulta vital la comunicación.»


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Capítulo 8









sábado, 18 de mayo de 2013

Conociendo los proyectos NER (8)







un Nuevo Estilo de Relaciones / Harreman Estilo Berri bat, lo que nos une

«¿Qué estamos haciendo en ner group? Función pedagógica de Lur Denok. Educación-formación de agentes para el cambio social en países en desarrollo», Icaza Oficinas Integrales, Noticias en su web.




Ampo

«Kochi LNG Terminal, India», Net Resources International.



Ayuntamiento de Oñati

«Oñati estrena las cuatro primeras zonas de compostaje», Noticias de Gipuzkoa.



Estudio·k

«La Ordenación del Territorio y el Desarrollo Humano Sostenible», Iñaki Arrieta.



Gashor

«Distribuidora en México. Hornos para panadería», Maquinaria y Accesorios, S.A. de C.V., México.



Grupo Hernández Zubizarreta

«Exitosa presencia de Bulka Business Angels, participada por Grupo Hernández Zubizarreta, en el Cleantech Forum Europa y Cleantech Now!», Bulka, Noticias en su web.



Hirukide

«Colonias de verano de Hirukide», Hirukide, Noticias en su web.



Icaza Oficinas Integrales

«Icaza en Bilbao Art District», Icaza Oficinas Integrales, Noticias en su web.



Jardinarium Oriamendi

«Cursos de arte floral», Jardinarium Oriamente, actualización en su página oficial en Facebook.



Lur Denok

«Taller infantil de construcción de nidos en Lur Denok», Sarein Sistemas, Actualidad en su web.



Lur Denok: Hurbilekojaleak

«Getxoko Hurbilekojaleak Koop. Elk. Txikia», Erkide, relación de cooperativas asociadas.



Sarein Sistemas

«Exitosa jornada de Movilidad Empresarial en Pamplona», Sarein Sistemas, Actualidad en su web.



Urtxintxa

«Haurrentzako Parketarrak ekimena, Parte Zaharrean» / «Comienza en la Parte Vieja el programa infantil Parketarrak», Donostiako Udala/Ayuntamiento de San Sebastián, Noticias en su web.













viernes, 17 de mayo de 2013

«Proiektuaren arrakastan parte hartu ahal izateak ilusioa piztea eta sentimendu gehiago izatea errazten du, askatasuna eta harrotasuna, adibidez. Guztiak landuak izateko jaiotzen dira, etorkizunean parte hatzeko aukerak izan ditzaketela egiaztatzen denean» (Parte izatearen harrotasuna / Orgullo de pertenencia)

Proiektuaren arrakastan parte hartu ahal izateak ilusioa piztea eta sentimendu gehiago izatea errazten du, askatasuna eta harrotasuna, adibidez. Guztiak landuak izateko jaiotzen dira, etorkizunean parte hatzeko aukerak izan ditzaketela egiaztatzen denean. Beste modu batera esanda, liderrak edo ardura nagusia duenak onartutako aldaketarekiko konpromisoa mantenduko duela eta berarekiko koherentea izango dela sinesten denean, liderrak erakunde parte-hartzaile bat sortzeko ardura nagusia hartzen duenean:

«Gure ereduan oinarrituta aldaketa bat bultzatu nahi dugunean, proiektua zuzendu behar duen pertsonak bere baldintzak, egoera eta gauzak ikusteko duen modua ezagutu behar ditu; baina baita, besteek bera nola ikusten duten, zein den berak eskaintzen duen sinesgarritasun maila. Baldin badago, ematen bada, bere erabaki propioak hartzen hasi daiteke, azaltzen duen hori sinetsi behar du, ez beste batzuena kopiatu, komunikatu ahal izateko barruan eraman behar da, erraietan, gainontzekoek modu horretan sentitu dezaten, horrela hartu dezaten; azkenik, guzti hori praktikan nola jarri aurkitu behar da.

»Norbaitek bide hori hasten duenean ezin du intelektualki bakarrik lotuta dagoen edo gainontzekoek sinesten ez duten eredu bat kopiatu, horrela bere diskurtsoak ez du oinarririk izango eta porrot egingo du. [...]»Gainontzekoengan konfiantza izatean oinarrituta dagoen eredu bati buruz ari gara. [...] Eta horretarako, jakin eta sentitu behar duen lehenengo gauza bere euskarria pertsonak izango direla da, inondik inora ere, duen baliotsuena direlako. Horregatik, “zein da errezeta, non dago oinarrizkoena, garrantzitsuena, nora bideratu behar da ahalegina?” galdetzen didatenean, erantzuna erraza da, pertsonengan sinestea.»

Pertsonak dagoen baliotsuena direla eta beraietan oinarritzea beharrezkoa dela sentitzean, liderrak proiektuko protagonistak izateko bidean euren askatasuna errazten du. Askatasun honek era berean, pertsonen sormena garatzea ahalbidetzen du; guztiek, maila ezberdinetan dugun gaitasuna:

«Pertsonengan funtsezkoa den sormena konfiantza, askatasuna eta ilusioa eskatzen dituen egintza biologiko bat da. Eta hau da gailentzen dena. Sortzea emozioen munduan sartzen da.»

«Pertsonok gure sorkuntza eta berrikuntza gaitasunak hobeto garatzen ditugu adimen arrazionala eta adimen emozionala batzen ditugunean.»

«Nola sortuko dugu, askatasuna zer den ez badakigu?»

Laburbilduz, errealitate ezberdin bat nahi izateak pertsonengan konfiantza izatea suposatzen du. Sentimendu hauek beste batzuk sortzea dakar, bai liderrarengan eta baita lehengo errealitatea osatzen zuten, eta orain berriaren parte diren, pertsonengan ere: ilusioz, protagonista askeak, proiektuan parte hartu ahal izateko eta bere parte sentitzeko, euren sormena garatzeko gai. Errealitate berri bat da, bizitza emozionalarekin:

«[Gaur egungo enpresak] sistema bat dute, 1913an diseinatu zen organigrama eredu bat, iraungita dagoena, askatasunik gabea. Emateko oso aukera gutxi dagoen, banatzeko ezer ez dagoen eta etorkizun-senik ez dagoen piramide batean antolatuta datoz prozesu guztiak. Horrela, erakundeak ezin dira sortzaile izan. Horregatik, gazteek parte hartu dezaten, pentsatu dezaten... ahalbideratu behar dugu. Umetatik hegoak moztu gabe. Hitz batez, aktore sentiaraziko gaituen eredu bat behar dugu txotxongilo izateari uzteko.»


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5. Kapitulua









«La participación en el éxito del proyecto facilita la ilusión y más sentimientos, como la libertad y el orgullo. Todos ellos nacen apoyados por la perspectiva de poder cultivarlos, cuando se comprueba que tienen futuro las oportunidades para la participación» (Orgullo de pertenencia / Parte izatearen harrotasuna)

La participación en el éxito del proyecto facilita la ilusión y más sentimientos, como la libertad y el orgullo. Todos ellos nacen apoyados por la perspectiva de poder cultivarlos, cuando se comprueba que tienen futuro las oportunidades para la participación. Dicho de otra forma, cuando se cree que el líder o el máximo responsable mantendrá el compromiso con el cambio asumido y será coherente con el mismo, desde el momento en que líder es el máximo responsable de crear una organización participativa:

«Cuando deseamos iniciar un cambio hacia un modelo como el nuestro, la persona que vaya a liderar el proyecto tiene que conocer su propia condición, su situación y modo de ver las cosas, pero también, cómo le ven los demás a él, cuál es la credibilidad que ofrece su persona a quienes le rodean. Si existe, si se da, puede comenzar a tomar sus propias decisiones, tiene que creer en lo que exponga, no copiar de otros, hay que llevarlo en el interior, en el estómago para poder comunicarlo y que los demás lo sientan de esa manera, que así lo perciban, y que se encuentre cómodo al ponerlo en práctica.

»Cuando alguien inicia ese camino lo que no tiene que hacer es copiar un modelo al que solo está vinculado intelectualmente, o en el que los demás no creen, porque su discurso no se soportará durante mucho tiempo y fracasará. […]

»Estamos hablando de un modelo basado en la confianza hacia los demás. […] Y para ello, lo primero que tiene que saber y sentir es que se tiene que apoyar en las personas, que son, sin duda alguna, lo más valioso con lo que cuenta. Por eso, cuando me preguntan “¿cuál es la receta, dónde está lo esencial, lo importante, dónde hay que focalizar el esfuerzo?”, la respuesta es sencilla, creer en las personas.»

Al sentir que las personas son lo más valioso y que es preciso apoyarse en ellas, el líder facilita su libertad, en la dirección de conseguir que se sientan protagonistas del proyecto. Esta libertad permite a su vez que se desarrolle la creatividad de las personas, una cualidad que todas poseen, en diversos grados:

«La creatividad, consustancial a las personas, es un hecho biológico que requiere confianza, libertad e ilusión. Y esto es lo que prima. Crear es entrar en el mundo de lo emocional.»

«Las personas desarrollamos mejor nuestras capacidades creativas e innovativas cuando sumamos inteligencia racional e inteligencia emocional.»

«¿Cómo vamos a ser creativos, si no sabemos lo que es la libertad?»

En resumen, el querer una realidad diferente ha encontrado respuesta en la confianza en las personas. Estos sentimientos hacen nacer otros, tanto en el líder como en todas las personas que formaban parte de la antigua realidad y ahora de la nueva: ilusionados, libres protagonistas, capaces de desarrollar su creatividad para así participar en el proyecto y sentirse parte del mismo. Es una nueva realidad con vida emocional:

«[Las organizaciones empresariales actuales] tienen un sistema, un modelo de organigrama diseñado en 1913, caduco, que tiene todo menos libertad. Los procesos vienen marcados en una pirámide que hay muy poco que aportar, muy poco que compartir y de visión de futuro. Así no podemos hacer que las organizaciones sean creativas. Por eso tenemos que hacer que las personas jóvenes participen, piensen... Sin cortarles las alas desde niños. En definitiva, necesitamos un modelo en que nos sintamos más actores y menos títeres.»


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Capítulo 5









miércoles, 15 de mayo de 2013

«Helburu amankomunak falta direnean, eta hortaz, baita komunikazioa, gardentasuna eta konfiantza ere, enpresa (enpresariak + langileak) deitzen diren horiek ez dute proiektu bateratu batean funtzionatzen, garrantzitsuena ahazten dutelako, enpresaren parte diren pertsonen osotasuna» (Gardentasuna Konfiantza eta Eskuzabaltasuna / Transparencia Confianza y Generosidad)

Kultura emozionalaren aldeko hautuak —landu beharreko sentimenduena— konfiantzak, edo konfiantza ezak, etorkizunean zein ibilbide izan dezakeen galderari erantzun diezaioke:

«Batzuetan, iruditzen zait esaldi bakar hau: “harremanetarako estilo berri bat”, berehalako aldaketaren beharraren gainean sentitzen dudan guztia laburbiltzeko nahiko dela, eta ulertzen duenak, saltoa emango duela, eta ulertzen ez duena berriz, bere moduekin geldituko da, eta utzi iezaidazue krudela izaten, bere beldurrekin eta konfiantza ezarekin, eta ziurrenik, baita etorkizuneko porrotarekin ere.»

«Zergatik gaude antolaketaren aldaketara hain itxita? Zergatik da hain zaila pertsonengan konfiantza izatea eta egiten dutenaz eta inguratzen dienaz horrenbeste dakiten pertsonei entzunez eta beraiekin hitzeginez sortzea? Eta horrenbeste dakite, urteak daramatzatelako berdina egiten, eta ikusten, eta akats eta arazo berdinei aurre egiten. Hainbestetan esan dudan bezala, eta ez naiz errepikatzeaz aspertuko: arazoak asmamenetarako eta sormenerako aukerak dira, pertsonek sortu eta eman dezaten, eta hortaz, kontuan hartuak sentitu daitezen eta zentzu guztietan hobetzeko adorea izan dezaten.»

Proiektu amankomun batean pertsonen aniztasuna batzera bideratuta dauden sentimendu hauek, ideia soil eta argiekin azaldu daitezke, oinarrizkoa dena hartzen dutelarik, hasi ikuspegi orokorretik eta xehetasunetan amaitzeko:

«Helburu amankomunak falta direnean, eta hortaz, baita komunikazioa, gardentasuna eta konfiantza ere, enpresa (enpresariak + langileak) deitzen diren horiek ez dute proiektu bateratu batean funtzionatzen, garrantzitsuena ahazten dutelako, enpresaren parte diren pertsonen osotasuna, ilusio handiz bezeroengana bideratutako ardura edozein dela ere, zeina maitasun eta eskaintza askorekin elikatzen den, eta eraginkortasuna, zeinak erabateko gardentasuna eskatzen duen, gaur egungo formakuntza ekonomikorako, nahiz finantzariorako ageriko dedikazioarekin batera. […]

»Ardura gehien dituztenei dagokie proiektu itxaropentsuak eta parte hartzaileak lortzea. Helburu iragazgaitzak dituzten eta departamentu iragazgaitzetan antolatuta dauden organigrametan oinarritutako erakundeetan sinesten ez dudan bezala, enpresa “eta” langileak paradigma zaharkituaren jarraipenean ere ez dut sinisten.

»Ezagutzaren eta informazioaren aro berri honetan, betiko berdinarekin jarraituko duten Pymeek ez dute etorkizunik. Erritmo eta jarraitasun berarekin arraun egitea exijitzen zaie, edo gero eta zailagoa izango dute portura iristea.»

Sentimenduen kasuan bezala, batzuetan, ideia hauek sustraitu behar duten lurra beste ideia batzuek hartu dutela ikusten dute, eta ezinezkoa zaiela elkarrekin bizitzea. Ondorioz, aukeratu beharra dago. Erabaki honen emaitza, erakundean boterea duten pertsonek hartzen dutenean, erakunde guztiari eragingo dien ondorioak izango ditu, modu positiboan edo negatiboan. Bigarren kasu honetan, erakundea proiektu amankomun bihurtzen lagunduko du:

«Nire erakundearen ideia, beste ezer baino lehen, pertsonengan eta harreman berrietan oinarritutako proiektuarena da. Harremanetarako modu berrien ameslari peto-petoa naiz, baina ez naiz utopia bati buruz hitz egiten ari, enpresa askotan garatutako errealitateez baizik. Gure proposamena, ezarritako enpresa eta antolaketa kulturaren aurka doa, jendeak, benetan, taldean lan egin dezan proposatzen dugulako, komunikatu daitezela, konfiantza izan dezatela, eskuzabalak izan daitezela eta proiektu amankomun bat onartu eta bertan parte hartu dezatela.»


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10. Kapitulua









«La falta de objetivos comunes, por tanto, de comunicación, transparencia y confianza, hace que las llamadas empresas (empresarios + trabajadores) no funcionen como un proyecto único basado en lo más importante, que es la totalidad de las personas que la componen» (Transparencia Confianza y Generosidad / Gardentasuna Konfiantza eta Eskuzabaltasuna)

La elección de la cultura emocional —de los sentimientos que cultivar— puede basarse en la respuesta a la pregunta por el recorrido de futuro que puede tener la confianza o bien, la desconfianza:

«A veces pienso que esta sola frase: “un nuevo estilo de relaciones” es suficiente para expresar todo lo que siento sobre la necesidad del cambio urgente y que quien lo comprenda dará el gran salto y quien no, se quedará con sus formas y, permitidme que sea crudo, con sus temores y desconfianzas y, casi seguramente, con el fracaso de cara al futuro.»

«¿Por qué estamos tan cerrados al cambio organizacional? ¿Por qué cuesta tanto confiar en las personas y crear hablando y escuchando a las personas que tanto saben de lo suyo y de lo que les rodea? Y saben tanto porque llevan años haciendo lo mismo y viendo y viviendo los mismos errores y problemas. Como he dicho tantas veces y no me cansaré de repetir: los problemas son oportunidades para el ingenio y la creatividad, para que las personas creen y aporten y, por tanto, se sientan apreciadas, consideradas y estimuladas a mejorar en todos los sentidos.»

Estos sentimientos orientados a la integración de la diversidad de las personas en un proyecto común se explican en ideas igualmente sencillas y claras, que abarcan todo lo esencial desde la perspectiva general hasta los detalles:

«La falta de objetivos comunes, por tanto, de comunicación, transparencia y confianza, hace que las llamadas empresas (empresarios + trabajadores) no funcionen como un proyecto único basado en lo más importante, que es la totalidad de las personas que la componen, independientemente de sus responsabilidades, focalizadas de forma ilusionante en los clientes, lo cual se alimenta con mucho cariño y dedicación, y en la eficiencia, lo cual implica una total transparencia e igualmente realizar una dedicación explícita a la formación económica, así como financiera, en los momentos actuales. […]

»Corresponde a los que más responsabilidades tienen lograr proyectos ilusionantes y participativos. Lo mismo que no creo en las organizaciones de organigramas conformados en departamentos estancos con objetivos estancos, tampoco en continuar con el caduco paradigma de empresa “y” trabajadores.

»En esta nueva era del conocimiento y la información no tienen futuro las Pymes que continúen con más de lo mismo. Se impone remar al mismo ritmo y constancia o será cada vez más complicado arribar a puerto.»

Como en el caso de los sentimientos, estas ideas encuentran en ocasiones que la tierra en la que van a arraigar está ocupada por otras ideas con las que no pueden coexistir. En consecuencia, hay que elegir. El resultado de esta decisión, cuando es tomada por las personas que poseen el poder organizacional, tiene consecuencias que afectarán a toda la organización, en negativo o en positivo. En este segundo caso, contribuirá a transformar la organización en un proyecto común:

«Mi idea de organización es, ante todo, un proyecto basado en las personas y en unas nuevas relaciones. Soy un soñador nato de unas nuevas formas de relacionarnos, pero no estoy hablando de utopía, sino de realidades desarrolladas en muchas empresas. Nuestra propuesta va contra la cultura empresarial y organizativa establecida porque lo que proponemos es que la gente trabaje en equipo de verdad, que se comunique, tenga confianza, que sea generosa y acepte y participe en un proyecto común.»


Los Libros de K2K
Capítulo 10









lunes, 13 de mayo de 2013

«Ereintza ezberdin bat guztien lurrean | Sentimendua» (Etengabe ereiten jarduteko sentsazioa / Continua sensación de siembra)

Sentimenduek, pentsamenduek eta errealitateek bere inguruan duten horrekin harremanak izatea dakarte, batez ere gertuen duten horrekin. Zein ezaugarri ditu, hortaz, dagoen hurbileko errealitateak kasu honetan?

«Ezin dugu ahaztu mundu lehiakor eta kontsumista batean gaudenik.»

Gure gizarteari dagozkion bi ezaugarri dira, batez ere ekonomia eta enpresa munduari egiten dioten ekarpenagatik. Lehiakortasuna eta kontsumoa, bere esanahiak gehiago du negatibotik positibotik baino, Koldo Saratxagaren ustetan:

«Ez gaituzte harremanak izateko hezi. Orain, marketingaren erregeak iritsi dira eta kontsumoaren eromenera eramaten gaituzte, horrela, pasibotasun horretan ezarri gaituztelako umetatik.»

Lehiatzea eta kontsumitzea lehenengo bulkada izango ez den gizarte baten esperantza, etorkizunera begiratzen denean agertzen den sentimendu bat da:

«Nire bilobak mundu hobe batean biziko direla espero dut, lasterketatik eta kontsumotik urrun.»

Orainaldian hasten da nahi den horretara iristeko ibilbidea, aldatu nahi den eremutik baztertu gabe:

«Baztertzen bazara, fardela hartu eta mendira joan zaitezke. Hainbat bide dituzu: GKE bat, fundazio bat edo ezberdina izango den proiektu bat sortzea. Azken honen aldeko apustua egiten dugu guk, barruan ereiten dugu, kultura ezberdin bat sortzen dugu eta aberria egiten dugu.

»Estilo ezberdina duten pertsonak erakartzeko zerbait ezberdina egiten dugu. Hori da gure misioa: ez dugu irabazirik pilatu nahi, harremanetarako estilo ezberdin bat sortu baizik. [...]

»Pertsonaren gaitasuna bere osotasunean hartuta gauzak lortzeko modu ezberdinak daudela adierazi nahi dugu.»

Sentimendu hauek gbe-ner Elkartea osatzen duten erakundeek partekatzen dituztenak dira. Kasu honetan ere, aldatu nahi den gizartearekin, hobe esanda berarekin hartu nahi den konpromisoarekin, harreman estuan probatzen dira:

«Bertan gaudenok urteak daramatzagu umiltasunez antolaketa modu ezberdin bat praktikan jarri nahian, eta eredu izan nahi dugu. Beti jartzen ditugu pertsonak aurretik, ohiko erakundeetan ez baitaukate toki askorik. Agerikoa da gizartearekiko sentiberatasunak mugitzen gaituela, heziketarekin eta gizartearekin berarekin zerikusia duena. Enpresa dirua soilik irabazteko leku gisa saldu digute, baina gune eraginkor bat ere izan behar duela uste dugu, eta sortzen dutenekin partekatu behar da, guztiok bait gara gizartearen parte. Gizartearekin eskuzabal izan behar dugu. Horrela sortzen da anitza den eta ideologia ezberdinak dituen zerbait egiteko aukera.»


Los Libros de K2K
9. Kapitulua









«Una siembra diferente en la tierra común | El sentimiento» (Continua sensación de siembra / Etengabe ereiten jarduteko sentsazioa)

Los sentimientos, los pensamientos y las realidades comportan una relación con lo que existe a su alrededor, sobre todo con lo más próximo. ¿Qué características tiene el entorno cercano en el que existen en este caso?

«No podemos olvidar que estamos en un mundo competitivo y de consumo.»

Son dos rasgos que corresponden a nuestra sociedad, especialmente vinculados a la aportación que recibe del mundo económico y del empresarial. Competitividad y consumo, su significado tiene más de negativo que de positivo para Koldo Saratxaga:

«No nos han educado a relacionarnos. Ahora llegan los reyes del marketing y nos llevan como quieren a la locura del consumo, porque así, en esa pasividad, hemos sido marcados desde pequeños.»

La esperanza de una sociedad donde el competir y el consumir no sean los impulsos principales es un sentimiento que aparece al mirar hacia futuro:

«Confío en que mis nietas vivirán en un mundo mejor, menos abocado a la carrera y al consumo.»

Ya en el presente comienza la trayectoria hacia lo esperado, sin aislarse del entorno que se quiere cambiar:

«Si te apartas, puedes coger el hatillo y echarte al monte. Tienes varios caminos: crear una ONG, una fundación o un proyecto diferente. Esa última es nuestra apuesta, sembramos dentro, estamos creando una cultura distinta y estamos haciendo patria.

»Hacemos algo diferente que atrae a personas con un estilo distinto. Nuestra misión es esa: no queremos acumular beneficios, sino crear un estilo de relación distinto. […]

»Queremos comunicar que hay otra manera de conseguir cosas aprovechando la capacidad total de la persona.»

En el momento más reciente, estos sentimientos son compartidos por las organizaciones que conforman gbe-ner Elkartea. También aquí son experimentados en una vinculación muy estrecha con la sociedad que se desea cambiar, más bien, en compromiso con la misma:

«Quienes estamos ahí llevamos décadas intentando de una manera muy humilde practicar un estilo organizacional diferente y queremos ser una referencia. Siempre ponemos a las personas por delante, porque en las organizaciones al uso no tienen mucha cabida. Es evidente que nos mueve una sensibilización social, que tiene que ver con la educación y con la sociedad. Nos han llevado a la empresa independiente como un lugar para ganar solo dinero, pero creemos que debe ser un lugar eficiente y compartirlo con los que lo generan porque somos parte de la sociedad. Tenemos que ser generosos con la sociedad. Así, nace la idea de hacer algo muy plural y diferente en ideologías.»


Los Libros de K2K
Capítulo 9









viernes, 10 de mayo de 2013

«Zergatik da horren garrantzitsua sormena, eta azken batean hori posible egiten duen parte hartzea?» (Etorkizuneko perspektiba / Perspectiva de futuro)

Errealitatean non dago parte hartzeko ilusioa eragiten duen oinarria? Zein eragingarri eskaintzen dizkio proiektuak, eta erakundeak berak, pertsona heldu bati bere lanpostuan ilusioa izateko? Honi dagokion aukeren munduak eta Koldok Irizar deskribatzeko duen moduak izan dezakete antzik, liderraren paper nagusian eta proiektuaren oraina eta etorkizuna osatzeko partaide kualitatiboetan oinarritzen da:

«Hemen dirua irabazi baino zerbait gehiago egiten ari gara. Ezinegon bat ereiten ari gara, beste batzuek enpresa bat egiteko modu ezberdinak daudela pentsatu dezaten, pertsonak euren lanpostuan aske sentitu daitezen, ez dezatela lana karga bat edo soldata eskuratzeko bide bat bezala ikusi, parte hartu, sortu, lagun egin, ilusio bat izan... daitekeen gune bat bezala baizik. Gu lortzen eta helarazten ari gara. Eta ni guzti honekin oso harro nago.»

Aurretik aipatutako guztiak enpresak errentagarria izateko duen beharrari balio erantsi bat gehitzen dio. Balio erantsia balio gehiago da; hortaz, lehen sentimendutik eta pentsamendutik bezala, orain errealitatean, zergatik da horren garrantzitsua sormena, eta azken batean hori posible egiten duen parte hartzea?

«Hemen nagusi kontzepturik ez dagoenez, pertsona askok epe ertain-luzeko tartean emaitzak emango dizkieten irtenbideak bilatzen dituzte. Merkatuan pertsonak jartzen dituzunean, pertsonen parte hartzea eguneroko dinamikan bermatzen duzunean, egunean egunerako ez diren irtenbideak asmatzen ari zara. Eta hemen, hori egiten dakien pertsona asko dago, eta erosotasunez egiten dute gainera. Eta hau berez egiten duten pertsona asko dagoenez normala da proiektuak aurrera egitea epe ertain-luzean.»

Parte hartzeak harreman eredu bat sortzen du eta filosofia berri bat lana egiterako orduan. Eskulan izatetik, pertsonek enpresari eta gizarteari ematen dioten balioa ezagutzean datza aldaketak:

«Pertsonak kontutan hartzen zaiela sentitzen dute, ez dira euren lana egiten duten langile soilak. Beraiek sortu duten eredu batean hartzen dute parte, gure herrialdean bertan, eta munduan barrena beste hainbat lekutan enplegua eta aberastasun sortzen dutela sinistearekin batera. Familiarekin batera sortu dezaketen etorkizunean parte hartzen dutela ere sentitzen dute, honek erabaki garrantzitsuak hartzeko aukera ematen dielarik, boterea eta informazioa kudeatzen duen gutxiengo baten erabakien pean egon beharrik gabe.»


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5. Kapitulua









«¿Por qué es tan importante la creatividad y, en definitiva, la participación que la hace posible?» (Perspectiva de futuro / Etorkizuneko perspektiba)

En la realidad, ¿dónde se encuentra el fundamento de la ilusión que impulsa a participar?, ¿qué alicientes ofrecen el proyecto y la organización como para lograr que una persona adulta se ilusione en el lugar de trabajo? El mundo de posibilidades respecto a ello puede parecerse a esta descripción que Koldo hace de Irizar, basada tanto en el papel principal del líder como en ideas y componentes cualitativos del proyecto para el presente y el futuro:

«Aquí estamos haciendo algo más que ganar dinero. Estamos sembrando una inquietud, haciendo que otros piensen que existen modelos distintos de hacer empresa, haciendo que las personas se sientan libres en su lugar de trabajo, que no perciban el trabajo como una carga ni como un salario, sino como un lugar donde se pueda participar, crear, tener amigos, tener una ilusión… Nosotros lo estamos consiguiendo y lo estamos transmitiendo. Y yo de eso me siento muy orgulloso.»

Todo lo anterior significa valor añadido a la obligación que tiene una organización de ser rentable. Valor añadido es más valor, de modo que, como antes desde los sentimientos y el pensamiento, ahora en la realidad, ¿por qué es tan importante la creatividad y, en definitiva, la participación que la hace posible?

«Como ese concepto de jefe aquí no existe, muchas personas intentan soluciones que les reporten resultados a medio y largo plazo. Cuando pones personas en el mercado, cuando aseguras la participación de las personas en la dinámica del proceso del día a día, estamos inventado soluciones que no son para el día a día. Y aquí hay muchas personas que saben hacer eso, y que lo hacen con comodidad. Y como hay muchas personas que lo hacen ya de forma natural, es normal que el proyecto continúe sin ningún problema en el medio largo plazo.»

La participación crea un nuevo estilo de relación y una nueva filosofía ante el trabajo. Es el cambio de las personas desde ser mano de obra a conocer el valor de la propia aportación a la empresa y a la sociedad:

«Se sienten personas consideradas y no obreros que realizan una tarea. Participan de un modelo que ellos mismos han creado, además de sentir que generan empleo y riqueza en nuestro país y en los lugares donde estamos. También sienten que participan en la creación de su futuro que pueden proyectar junto a su propia familia, lo que les permite tomar decisiones importantes en la misma, sin depender de las decisiones de unos pocos que ostentan el poder y limitan la información.»


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Capítulo 5









miércoles, 8 de mayo de 2013

«Berrogei urtez ekonomiak markatutako jarduera batean arituko diren pertsonen artean parte hartze osoa ahalbideratuko dien informazio-ekonomikoa ez banatzea, akats estrategiko bat iruditzen zait» (Kontzeptu ekonomiko partekatuak / Conceptos económicos compartidos)

Ezagutza ereiten denean, eraginkortasuna jasotzen da. Enpresa-proiektu guztiak eraginkorrak izan behar dute epe luzera helburuak sortzeko, eta azken batean, etorkizuna izateko:

«Proiektuak eraginkorrak izan behar dute denboran iraunkorrak izateko. Hala ere, pertsona bakar bat, edo bi dira gehienetan, kontzeptu hauek errealitatean xehetasunez ezagutzen dituzten bakarrak, bai kostu zein irabaziei dagokienean, guztiei eragiten dieten bitartean. Ezin da saskibaloi partidu bat irabazi, adibidez, markagailuan datu errealen eta jokatzeko dauden denboren xehetasunak jakin gabe.»

Ohiko kulturan ekonomia eta finantza infomazioa ezagutzen duen gutxiengo horrek proposatzen ditu helburuak, eta gainontzeko guztiek onartu egiten dituzte, sinpleki; errealitate berri honetan pertsona guztiak izan behar dute helburuak ezarri eta lortzeko hain garrantzitsua den informazio horren berri. Eragikonkortasuna sortzeko, azken batean:

«Barkatu nire apaltasun eza, baina buru izateko gai naizela uste dut; pertsonei lanean ilusioa izan dezaten edo grinatsu senti daitezen motibazioa emateko gai naiz, azaldu ditudan ideietan oinarrituta; baina benetan, ez nuke jakingo nola egin beren ilusioa eta gaitasuna erabilita lor dezaketeena ikusteko modurik izango ez balute.

»Harrotasuna eta arrakasta lorpen eraginkorrekin asetu behar dira iraunkortasunaren zati garrantzitsu bat, eta hortaz, etorkizunekoak direnean.»

Ondorioz, erakunde baten errealitatearen aspektu honek bere estrategian eragingo du, bere eraginkortasuna ahultzen duen aldetik; estrategia honekin burutu daitezkeen lanen energiaren zati handi bat baztertzen da pertsonengan aurkitzeko:

«Berrogei urtez ekonomiak markatutako jarduera batean arituko diren pertsonen artean parte hartze osoa ahalbideratuko dien informazio-ekonomikoa ez banatzea, akats estrategiko bat iruditzen zait. Are gehiago, ez dezagun ahaztu pertsona hauek bere bizitza pribatuan dirua mugitu eta familia-aurrekontua kudeatzen dutenela, edo kotxe batean edo etxebitza batean inbertitzen dutela. Eta batzuk, enpresatik kanporako ardura eta jardueretan mugitzen dira kontzeptu hauekin.»

Bata bestearen atzetik sortutako akatsek, enpresa batean ezinbestekoak diren, eta nahi ez diren, emaitzetara bideratu gaitzaten baino lehen, maila guztietan pertsona guztiei gardentasuna erakustea bezalako erabaki sinple batekin hasten da aldaketa. Beste modu batera esanda, pertsona guztiak kontutan hartzen direnean:

«Guk aholkulari bezala, erakundean aldaketa bat egingo dugu, batzarrak deitzen ditugu eta lanean dauden pertsona guztien parte hartzearekin gauzatzen ditugu, gehiengoak adostutako akordioekin, hasieratik, harreman berria izango dena partekatuz. Hori, ez du munduko beste aholkularitza enpresa bakar batek ere egiten.»


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3. Kapitulua









«Me parece un error estratégico no dedicar tiempo, cariño y recursos a que todas las personas sepan y participen al máximo de toda la información económica cuando van a estar cuarenta años en una actividad marcada por lo económico» (Conceptos económicos compartidos / Kontzeptu ekonomiko partekatuak)

El fruto de la siembra de conocimiento es la eficiencia. Todo proyecto empresarial requiere ser eficiente para crearse metas a largo plazo y, en definitiva, para tener futuro:

«Los proyectos deben ser eficientes en el tiempo como única manera de permanencia. Sin embargo, una o dos personas, generalmente, son las conocedoras con un cierto detalle de estos conceptos, en tanto que todas intervienen en la realidad de los mismos, tanto en los ingresos como en los costes. No se puede pretender ganar un partido de baloncesto, por ejemplo, sin la referencia del tablero marcador con sus datos reales de tanteo y sus tiempos de juego pendientes.»

Del mismo modo que, en la cultura convencional, los pocos privilegiados conocedores de la información económico-financiera proponen metas y objetivos que simplemente las demás personas asumen, en esta nueva realidad todas las personas deben ser conocedoras de esta necesaria información para establecer sus metas y objetivos y conseguirlos. Es decir, para crear eficiencia:

«Perdonad mi inmodestia, pero me creo capaz de liderar, de motivar a personas para que se sientan ilusionadas, incluso apasionadas, con eso que se llama trabajo basándome en las ideas que os he expuesto; pero, de verdad, no sabría cómo hacerlo si no hubiera manera de que vieran lo que logran al utilizar sus capacidades e ilusiones.

»El orgullo y el éxito hay que alimentarlos con logros eficientes, cuando son parte fundamental de la continuidad y, por tanto, del futuro.»

En consecuencia, este aspecto de la realidad de una organización afecta a su estrategia, puesto que debilita su eficacia, al prescindir de una gran parte de la energía que puede llevar a cabo dicha estrategia y que se encuentra en las personas:

«Me parece un error estratégico no dedicar tiempo, cariño y recursos a que todas las personas sepan y participen al máximo de toda la información económica cuando van a estar cuarenta años en una actividad marcada por lo económico. Y más, cuando, no lo olvidemos, en su vida particular, estas personas están cada día moviendo dinero y gestionan su presupuesto familiar, inversiones en coches y viviendas. Y algunas se manejan con estos conceptos en responsabilidades y actividades ajenas a la empresa.»

Antes de que una cadena de errores conduzca a resultados indeseados en niveles vitales de una organización, el camino adecuado empieza por algo tan sencillo como no aislar a nadie de una transparencia a todos los niveles. Dicho de otra forma, por contar con todas las personas:

«Cuando nosotros como asesores, vamos a hacer un cambio organizacional, convocamos asambleas y las hacemos con todas las personas en activo, con acuerdos mayoritarios, compartiendo desde el principio lo que será la nueva relación. Eso no lo hace ninguna consultora del mundo.»


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Capítulo 3









lunes, 6 de mayo de 2013

«Errealitate ezberdin eta ezberdintzaile bat lortu nahi izatea | Sentimendua» (Etengabeko berrikuntza / Innovación permanente)

Sentimendu, pentsamendu eta erralitate hauen eskutik erantzun berritzaileak aurkitzen dizkiegu ehunka urteko erronkei. Etapa guztiz berriak ibili ditugu, orain arteko enpresagintzaren mundu zaharkituaren testuinguruan.

Kultura berri bat da, porrota arriskutik baino, erronkei aurre egiteko dugun eratik datorrela kontutan hartzera garamana. Erantzun oker batekin ez dugu nahi dugun errealitatea aurkituko. Zergatik ez aurrea hartu? Gure bideko une honetan pertsonengan eta proiektu amankomun batean sinesten dugu, nahi duguna aukeratzen dugu, nola nahi dugun eta zein emaitzarekin. Hori da Koldo Saratxagak proposatzen dituena bai pertsonei eta baita erakundeei ere:

«Zerbait nola lortu dezakegun azaltzen ari gara; zuk, zure formakuntzarekin, zure ideia orokorrekin eta zure ezagutzarekin etorkizunerako zerbait berezia lortu dezakezu. Etorkizuneko helburu hauek nola lortzen ditudan, zein harreman motarekin, zein tresna tiporekin. Nola lortu dezaket? Helburuak agintzen duenak finkatzen dituen, eta behin hauen jarraipena eginda informazio ematea exijitzen duen betiko erakunde batekin? Nola jarriko dugu martxan? Erakunde baten proiektuak aurrera egiteko, hazteko, sinesteko eta sortzeko bi modu ezberdin dira. Galdera, hori nola lortu da. Nola horrek seguruenik emaitza kuantitatibo berdina izango du epe laburrean. Baina beste kontu bat da barneko eta kanpoko kideen asebetetzea maila berdinera iritsiko zen ala ez kasu bakoitzean.

»Kontua azken batean, etorkizunerako zein dagoen hobeto prestatua jakitea da, eta zein dagoen erosoago eta erronka berriei eta munduartuago dauden merkatuetan sortuz joango diren elementuei aurre egiteko gogo gehiagorekin.»

«Zerbait lortu ahal izatera iritsi nahi dut» eta «etorkizunerako zerbait berezia» izatea nahi dut... Amets bat dirudi, baina orain, ametsak egiten ari garen bide honen zati dira, galera eta irabazien kontua bezala, begi bistan dauden elementuekin batera. Nola hasi?

Nahi den etorkizunaren hazia errealitate ezberdin eta ezberdintzaile bat nahi izatean dago:

«Gauzak egiteko modu berri bat nahi dugula barneratu behar dugu erabakiak hartzeko ikuspuntutik, partekatu eta banatzeko ikuspuntutik, pertsonengan sinesteko ikuspuntutik, aurreiritzirik gabe, euren dohain eta akatsekin, euren errealitarekin, leku guztietan bezala, zurekin bezala, zure familiarekin bezala. Hori izango da abiapuntua.»

Sentimenduekin ezagutzen hasten den beste errealitate bat da, pertsonengan konfiantza edukita, erakundearen bizitza partekatu eta banatzera daramana, parte-hartzaileago egitera. Pertsonengan sinesteak norberak izan ditzakeen eta bakarra egiten duten ezberdintasunak onartu eta kontutan hartzea dakar. Jarrera positibo eta baikorra pertsonen errealitareakin harremanean lantzen da, bai bere izateko erarekin, bere gauza on eta ez hain onekin, eta baita bere bizitzako esparru ezberdinetan, famialian, gizartean, etab.

Trukean, pertsonen inplikazioa euren parte hartzea eta ilusioa nahi dira:

«Ekintzak emozioz hornitzean datza, eta hori pertsonen parte hartze askearekin bakarrik lortzen da. Betiko aurrekontuak intelektualak eta arrazionalak dira, horregatik, ez dute ilusiorik sortzen.

»Demagun, lanean hasteko zergatik bat duenak nola bat aurkituko duela. Pertsona orok nahi dio egiten duen horri zentzu bat aurkitu, egiten duen horrekin gozatu, arrakasta izan, azken batean. Soilik, aukerak ematean dago gakoa, jarduna enpresa-ikuspegira gerturatzean eta ekintzaileak izatean.»


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5. Kapitulua










«Querer conseguir una realidad diferente y diferenciadora | El sentimiento» (Innovación permanente / Etengabeko berrikuntza)

De la mano de estos sentimientos, pensamientos y realidades vamos encontrando respuestas innovadoras a retos centenarios. Hemos recorrido hasta ahora etapas radicalmente nuevas en el contexto del añejo mundo empresarial.

Es una nueva cultura que nos conduce a sopesar las posibilidades de que el fracaso que tememos provenga no del riesgo, sino de nuestra forma de responder a los retos. Una respuesta equivocada no encontrará las realidades deseadas. ¿Por qué no anticiparnos y, en este momento de nuestra ruta, cuando creemos en las personas y buscamos un proyecto común, elegimos lo que queremos, cómo lo queremos y con qué resultados? Es lo que propone Koldo Saratxaga, tanto a las personas como a las organizaciones:

«Estamos hablando de cómo querer conseguir algo, que tú, con tu formación, con tus ideas generales y tus conocimientos, puedas llegar a conseguir algo especial para el futuro. Cómo consigo esos objetivos de futuro, con qué tipo de relación, con qué tipo de herramientas. ¿Cómo voy a conseguirlo? ¿Con una organización tradicional en la que el que manda fija unos objetivos, hace un seguimiento de los mismos y exige que se le informe? ¿Cómo los ponemos en marcha? Son dos maneras de conseguir que el proyecto de una organización vaya a más, crezca, cree, genere. La cuestión es cómo conseguirlo. Ese cómo te puede llevar posiblemente al mismo resultado cuantitativo en el corto plazo. Otra cosa diferente es si llegaríamos al mismo nivel de satisfacción de los integrantes internos y externos.

»La cuestión, en definitiva, es saber quién está mejor preparado para el futuro y quién se encuentra más cómodo y con mejor disposición para afrontar nuevos retos y nuevos problemas que van a surgir en los mercados mundializados.»

«Quiero poder llegar a conseguir algo» y quiero que sea «algo especial para el futuro»… Parece la sencilla expresión de un sueño, ahora que los sueños han pasado a formar parte del camino que llevamos, junto con elementos tangibles como la cuenta de resultados. ¿Cómo empezar?

El germen del futuro deseado se encuentra en sentir que se quiere una realidad diferente y diferenciadora:

«Tenemos que interiorizar que queremos una nueva forma de hacer las cosas desde el punto de vista de la toma de decisiones, desde el punto de vista de compartir y repartir, desde el punto de vista de creer en las personas, sin prejuicios, con sus virtudes y defectos, con su realidad, como en todas partes, como contigo, como con tu familia. De ahí debemos partir.»

Es otra realidad que se empieza a conocer en los sentimientos, con la confianza en las personas, que impulsa a compartir y repartir la vida de la organización, a hacerla participativa. Creer en las personas conduce también a aceptar y contar con la diversidad que hace única a cada una de ellas. La actitud positiva y optimista se cultiva en contacto con la realidad de las personas, tanto de su forma de ser, con lo bueno y lo menos bueno, como de los diferentes ámbitos de su vida, sea familiar, social, etc.

Se desea, en correspondencia, la implicación de las personas, su participación y su ilusión:

«Se trata de dotar a la acción de la parte emocional, que solo se logra en la participación libre de las personas. Los clásicos presupuestos tienen más de intelectual y racional, y por eso no suelen ilusionar mucho a quienes les afectan.

»Pensemos que, el que tiene un porqué por el que actuar, encontrará el cómo. Todas las personas queremos encontrar un sentido a lo que hacemos y a todos nos gusta disfrutar de lo realizado, del éxito. Solo se trata de dar oportunidades, acercar la acción a la visión y ser perseverantes.»


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Capítulo 5










viernes, 3 de mayo de 2013

«ner groupen erakundeetako taldeko bilera baten esperientzia» (Esperientzia partekatua / Experiencia compartida)

Ezagutuko dugun pertsona guztiak aintzat hartzeko beste une adierazgarrietako bat taldeko bilera bat da, non talde bakoitzeko ordezkariek osotasun baten interesak aurkezten dituzten.

Kasu honetan, bere osotasunean erakunde ezberdinak ordezkatzen dituzten pertsonei buruzkoa da: norberaren konpromiso taldeko ordezkariak dira; euren erakundeak ner group osatzen dutenak dira.

NER taldea, berau osatzen duten erakunde bakoitzaren antzeko antolaketa duen proeiktu bat da, hortaz, bere konpromiso taldea du, edo Bezeroen Eskarien Taldeen Prozesuen Konpromiso Taldea (BETPK).

Talde hau [BETPK] aurretik aipatutako talde guztiek osatuko lukete, liderrak edo betebehar horretara izendatutako pertsonak ordezkatuta. Arau orokor bezala, asteroko maiztasunarekin biltzen da, nahiz eta hau proiektu bakoitzaren kausistikaren araberakoa izango den, eta bere helburua, prozesu osoan parte hartzen duten talde guztien aldetik, epe jakin batean ekoiztu beharreako artikuluekiko konpromisoa betetzea da.


ner group konpromisoa

Gaur, ner groupeko konpromisoen koordinatzaileen bilera berri eta interesgarri bat izan dugu, eta bertan esperientzia eta bizipen ezberdinak partekatu ditugu. Proiektu bakoitzak antolatzeko bere modua azaldu du eta harremanetarako estilo berriarekin izan duen esperientzia.

Nahiz eta ANTOLAKUNTZA hitza arraroa den erakunde gehienetan, gure harremanetarako estiloan garbi daukagu antolaketa egoki bat, proiektu ezberdinetako pertsona guztiak erakundearen parte sentitzeko eta motibazioa pizteko funtsezko oinarria dela.

Honetarako duen garrantziagatik nabarmentzen da asteroko antolaketa bilera, bertan erakundeko talde guztiek parte hartzen dugularik: SERTEC, RP, MANTENUA, ELC, ESC, KALITATEA, SEAP eta EXPEDIZIOAK. Bilera honetan hurrengo astean egingo dugun lana prestatu eta onesten dugu eta taldeen artean sortu daitezkeen zalantzak argitzen ditugu. Horrela, pertsona guztiak informatuta daude, arrakasta lortzeko funtsezkoa baldintza.

ner groupen bileretan gehien landu ditugun bi puntuak KONPROMISOA eta ZERBITZUA dira, bilera hauei esker nabarmen hobetzen ari garen bi gai, hain zuzen.

KONPROMISOA ZERBITZU oso on bat lortzeko guztiz beharrezkoa dela jakinarazten diegu erakundeei.

ZERBITZUari dagokionean aldiz, badakigu gaur egun bezeroak gure erakundeak aukeratzeko arrazoi nagusietako bat dela. Honek motibatuta eta ilusioz lan egitera bultzatzen gaitu, hobetzeko asko daukagula badakigun arren, gure etorkizuna ilusioz beteta dagoelako.



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8. Kapitulua

Rubén Manzanedo, «Compromiso ner group»








«La experiencia de una reunión de equipo entre organizaciones de ner group» (Experiencia compartida / Esperientzia partekatua)

Este otro momento que conoceremos como exponente de contar con todas las personas es la reunión de un equipo cuyos miembros representan los intereses de una totalidad de personas.

En este caso, se trata de personas que representan a diferentes organizaciones al completo: son los líderes de sus respectivos equipos de compromiso; sus organizaciones son las que integran ner group.

El grupo NER es un proyecto con una organización similar a la de cada una de las organizaciones que lo componen, por lo que cuenta con su equipo del compromiso, o Equipo del Compromiso del Proceso de los Equipos de los Pedidos de los Clientes (ECPEPC).

Este equipo [ECPEPC] estaría formado por todos los equipos comentados anteriormente, representados por el líder o la persona designada por cada uno de ellos. Como norma general, se reúne con una periodicidad semanal, aunque esto dependerá de la casuística de cada proyecto, y su objetivo es lograr, por parte de todos los equipos que intervienen en el proceso completo, el compromiso respecto a los artículos que se van a fabricar en un periodo determinado.


Compromiso ner group

Hoy hemos tenido una nueva e interesante reunión de coordinadores de compromiso de ner group, donde hemos compartido nuestras diferentes experiencias y vivencias. Cada proyecto ha ido exponiendo su forma de planificar y su experiencia con el nuevo estilo de relaciones.

Aunque la palabra «PLANIFICACIÓN» suena extraña en la mayoría de las organizaciones, en nuestro estilo de relaciones tenemos claro que una buena planificación es la base fundamental para que todas las personas de los diferentes proyectos nos sintamos parte de la organización y conseguir así estar motivados.

Para esto, destaca por su importancia la reunión semanal de planificación, en la cual tomamos parte todos los equipos de la organización: SERTEC, RP, MANTENIMIENTO, ELC, ESC, CALIDAD, SEAP y EXPEDICIONES. En dicha reunión preparamos y validamos el trabajo que vamos a realizar la semana siguiente y aclaramos posibles dudas que puedan surgir entre equipos. De esta manera, todas las personas están informadas, condición fundamental para conseguir el éxito.

Dos de los puntos sobre los que más hemos trabajado en las reuniones de ner group han sido el COMPROMISO y el SERVICIO, dos temas que con la ayuda de estas reuniones estamos mejorando notablemente.

En el caso del COMPROMISO, hacemos saber a las organizaciones que es vital para conseguir un muy buen SERVICIO.

Y en el caso del SERVICIO, sabemos que en la actualidad es una de las principales razones por la cual los clientes se decantan por nuestras organizaciones. Esto nos hace trabajar con motivación e ilusión, sabiendo que aunque tenemos mucho para mejorar, nuestro futuro es muy ilusionante.



Los Libros de K2K
Capítulo 8

Rubén Manzanedo, «Compromiso ner group»