viernes, 31 de enero de 2014

«ner group es, empezando por arriba, ética, transparencia, libertad, proyecto común y decisiones conjuntas»



Nota de actualización, julio de 2014: Este vídeo no se encuentra disponible actualmente en el sitio web de EiTB.


El Nuevo Estilo de Relaciones (NER), ner group y la realidad económica y social de nuestro entorno —con el acontecimiento de la caída de Fagor Electrodomésticos y las propuestas desde ADEGI en busca de nuevas relaciones laborales— son los temas de la entrevista de Olaia Urtiaga a Koldo Saratxaga en ETB hoy.

Una de las preguntas de mayor interés para este blog dedicado al NER llega hacia el minuto 11, al hilo de la necesidad de un cambio en la sociedad, y es la pregunta sobre cómo se están haciendo las cosas en ner group. «Nosotros tenemos algunas ideas claras», responde Koldo, «la primera, no echar a nadie, no hemos echado a nadie en estos seis años de crisis; nos entendemos, tomamos decisiones en asambleas; no sabemos todos lo mismo, sino que tenemos confianza en aquellas personas que lideran; repartimos la cosecha, los resultados; no se meten horas extras; y sobre todo, empezando por arriba, ética, transparencia, libertad, proyecto común y decisiones conjuntas.»

Media hora de entrevista disponible en la web de ETB y que ahora compartimos aquí, para sumar opciones de disponibilidad a los interesados en conocer qué es el NER contado por la persona que lo hizo nacer. Hoy en día, son 1.500 personas quienes se puede decir que crean el NER, desde su vivencia personal, y hacen que exista.

«Economía, ganar el partido de fútbol, conseguir que los tomates salgan... lo tienes que hacer con emoción, con ilusión», dice Koldo a Olaia cuando esta le pregunta cómo hacen en K2K emocionando para unir en su labor realidades tan distantes en apariencia como emoción y economía. Todo y cualquier cosa puede hacerse con ilusión. Es el combustible para el camino, una idea, sentimiento y realidad que impulsa desde la economía hasta los planes de tiempo libre.

Muy feliz fin de semana, bienvenido visitante, deseamos que disfrutes de la entrevista, y hasta el martes que viene con nuevo post.













martes, 28 de enero de 2014

«¿Otra educación es posible?»



Hoy el post es una de las dos entrevistas que le han hecho a Koldo Saratxaga esta semana pasada en ETB; en el post del viernes tendremos la segunda. Ambas están disponibles en la web de ETB, para ver a la carta.

Las hemos compartido en Twitter y en LinkedIn y ahora aquí. En estas dos redes sociales y por todas partes, vemos continuamente personas que aportan a nuestra sociedad lo que definiríamos como parte del mundo mejor que queremos tener. Compartir el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) con quienes a su vez son así de constructivos supone sumar energías y aportar el potencial del NER para crear proyecto común y así multiplicar, además de sumar. También el NER es conocido por ser un camino para proyectos que quieren recomenzar desde una página blanco.

La entrevista de este post se titula «¿Otra educación es posible?» y la hizo Vanessa Sánchez en el espacio Entrada libre, del martes 21 de enero.

No es necesaria mucha más presentación, podemos dejarlo en que es Koldo Saratxaga, como nos sugerían en Twitter una vez. Solo añadir que atención al elefante que lleva Koldo y el programa mostró en pantalla. Parece ser que con la imagen del gorrión y las alas recortadas no acabamos de enterarnos, y ahora nos trae al elefante, la especie que representa la fuerza, atado a una simple estaca, desconociendo su poder para vivir libre, igual que el pájaro. Es una imagen poderosa de la educación y la autoeducación, aunque tampoco vamos a explayarnos en ella cuando un autor como Jorge Bucay la ha recreado en un breve cuento, El elefante encadenado. (La ilustración pertenece a una serie realizada por Gusti y haciendo clic en ella puedes ver el cuento en YouTube.)












viernes, 24 de enero de 2014

«Si una organización, una empresa, tiene un proyecto de un propietario y unas personas que trabajan, lo que tiene es un proyecto que resolver. Son ellos los que lo tienen que resolver y no otros»

«Tengo una cosa muy clara: si seguimos haciendo lo mismo, obtendremos lo mismo. Es el momento de cambiar la manera de hacer las cosas.
»Incluso en los años de gloria, muchas empresas iban mal y había muchísimos problemas internos y de todo tipo.»


«Tenemos que intentar solucionar los problemas entre los actores. ¿Para qué queremos convenios generales, para qué tiene que venir gente de fuera a solucionarnos los problemas cuando en este país tenemos miles de pymes (92%) y cada una tiene que solucionar su problema? Que actúen por unidad, y que luego pidan consejo, que se apoyen, que se expandan, se relacionen... Pero que cada uno tire de lo suyo y que no espere ni subvenciones, ni apoyos, ni convenios generales en un despacho, porque su problema mañana seguirá siendo el mismo: si son rentables, si son capaces de innovar, si tienen ilusión por lo que hacen, cómo consiguen un crédito si tienen un problema... Y eso no lo solucionan firmando en un despacho que si la subida es del 2 o es del 1,5. [...]

»Nosotros en NER tenemos unas diferencias salariales del 2,25 entre el 10% que más gana y el 10% que menos gana. En España es del 3,78 y en Suecia del 2,28. No queremos gente que gane miserias y entre los demás hacemos para que no gane miserias. Es un acto de solidaridad. Siempre hay alguien que no lo perdona en su vida porque es un egoísta del carajo. Es la campana famosa de Gauss, hay gente de todo tipo.

»No queremos que haya personas de segunda, de tercera, ni cuarta, sino personas en un proyecto común que disfruten de lo que hacen en el trabajo. ¿Cuánta gente disfruta en el trabajo? El 70% de las personas están a disgusto porque sus jefes son nocivos. Porque están subidos en la pirámide. Porque se les ha educado así y los jóvenes están deseando subir en la pirámide. [...]

»De aquí no se va nadie. En las familias no se tira a nadie por la ventana. En este momento hay 30 personas que están de un proyecto a otro. Si no hubiéramos hecho esto tendríamos 150 ó 200 menos trabajando. No hemos aportado ninguna persona al paro. Todo esto se decide en asamblea. [...]

»El camino que llevamos es para más de lo mismo. Nos espera tener una vida mediocre. Ya tenemos salarios de hace diez años, lo están diciendo con mucho orgullo los grandes empresarios. Siempre hablan los mismos, los del Ibex y la patronal, que representan a ocho. El del día a día está en su taller y las está pasando canutas porque no sabe por dónde tirar, no sabe cómo exportar... él sabe trabajar. Porque técnicamente somos muy buenos, pero en lo demás somos bastante mediocres. Nos espera una vida bastante peor de la que hemos tenido desde el punto de vista del consumo. [...]

»Tenemos que ir a la soberanía alimentaria y educativa. Lo primero es la educación, pero es un proyecto a 30 años y los políticos van a cuatro. No sirve ir contra Madrid, haz tu proyecto. Hay que dar preferencia a eso y no a las infraestructuras. Ahora ya se dan cuenta que si un 20% de lo que hemos invertido en infraestructuras que están abandonadas lo hubiéramos dedicado a la educación, efectivamente esa famosa palabra que emplean muchos políticos “Euskadi la referencia” podría haber sido real. La pregunta es: cuando haya dinero, ¿volveremos a lo mismo?

»Con parches no hacemos nada. Y con decir que vamos mejor que España y estamos casi en la media europea no hacemos nada. ¿Y por qué coño tenemos que estar en la media europea? ¿Por qué tienes que ser un mediocre? Estar abajo es ser un desastre y nos conformamos con ser mediocres. Somos dos millones y medio que podíamos haber hecho lo que quisiéramos. No porque somos diferentes de los catalanes o los andaluces. No. Porque un país como este y con dos millones y medio de personas con las habilidades que tenemos, si hubiéramos focalizado bien lo que queremos, esto sería una bomba.»


Extracto de la entrevista a Koldo Saratxaga publicada en Gara, 20 de octubre de 2013, realizada por Iraia Oiarzabal









martes, 21 de enero de 2014

Javier Salcedo Eguía: «Creo que las dos cosas más interesantes o innovadoras que ha aportado este nuevo modelo de gestión son el cambio social que supone y el valor que se ha otorgado a la transparencia»

«Siempre he estado habituado al cambio y por esa razón no me asusto de nada nuevo que pueda surgir. Cuando conocí a Koldo, estábamos viviendo una época de muchísimos cambios y escuchar determinadas propuestas no me sorprendía nada, es algo habitual en épocas de movimientos, pero lo que más me chocó al escuchar la primera vez a Koldo fue la rotundidad con la que habló del cambio y del nuevo modelo de gestión, fue tremendamente tajante en sus principios y valores. En aquella ocasión discutí con él sobre esa rotundidad, y si es cierto que luego con el tiempo he visto cómo ha ido modificando las presentaciones, suavizándolas, siempre ha mantenido intocables los valores y los principios.

»Sin embargo, creo que el cambio que proponía era de tal envergadura y tan nuevo para muchas personas que no me extraña nada que tuviera que presentarlo de una forma tan tajante para conseguir entrar, si no, no hay quien lo mueva...

»Creo que las dos cosas más interesantes o innovadoras que ha aportado este nuevo modelo de gestión son el cambio social que supone y el valor que se ha otorgado a la transparencia; creo que esto es algo que Koldo —y K2K— ha bordado, la transparencia total, con el 100% del personal.

»Yo he gestionado empresas en las que si se decía una verdad era por casualidad, se guardaba todo lo que se podía la información, y por eso creo que uno de los pilares más interesantes de este sistema —creo que no se dice sistema, Koldo me corrige constantemente— es la transparencia total. Han hecho, y están haciendo, un verdadero esfuerzo de titanes por dar a la transparencia la importancia que merece, en una sociedad en la que todavía no hay conciencia de la importancia que tiene esto. Para mí es un éxito increíble que hayan conseguido hacerlo realidad en las organizaciones en las que están, y que se hayan mantenido firmes cuando han encontrado personas que no estaban del todo de acuerdo con ese tema.»













Javier Salcedo Eguía: «Eredu berri honek egin dituen bi ekarpen interesgarri eta berritzaileenetakoak suposatzen duen aldaketa soziala eta gardentasunari eman dion balio erantsia dira»

«Ni beti egon naiz aldaketetara ohituta, eta horregatik ez naute sortu daitezkeen aldaketa berriek beldurtzen. Koldo ezagutu nuenean aldaketa askoko giro bat bizitzen ari ginen, eta zenbait proposamen entzuteak ez ninduen batere harritu, ohikoak dira mugimendu garaietan, baina Koldori entzun nion lehenengo aldi hartan, gehien harritu ninduena aldaketaz eta kudeaketa eredu berriaz hitz egiterakoan agertu zuen irmotasuna izan zen, guztiz zorrotza izan zen bere printzipioak eta balioak aipatzerakoan. Abagune hartan irmotasun hari buruz eztabaidatu nuen berarekin, eta ondorengo hitzaldietan agerraldiak moldatuz, leunduz joan bada ere, bere horretan mantendu ditu beti balioak eta printzipioak.

»Hala ere, proposatzen zuen aldaketa horrenbestekoa eta hain berria zenez pertsona askorentzat, ez zait harritzekoa iruditzen zerbait lortzekotan zorroztasun horrekin aurkeztu behar izatea, bestela, ez zegoen ezer mugitzerik...

»Eredu berri honek egin dituen bi ekarpen interesgarri eta berritzaileenetakoak suposatzen duen aldaketa soziala eta gardentasunari eman dion balio erantsia dira; hau Koldok —eta K2K-k— bikain egin duen zerbait dela uste dut, erabateko gardentasuna pertsonalaren %100arekin.

»Egia kasualitatez soilik esaten zen enpresa askotan aritu naiz kudeatzaile lanetan, informazioa ahalik eta gehien gordetzen zen, eta horregatik uste dut sistema honen oinarri interesgarrienetako bat —uste dut ez dela sistema esaten, Koldok etengabe zuzentzen dit— erabateko gardentasuna dela. Gardentasunari merezi duen garrantzia emateko berebiziko lana egin dute eta egiten ari dira, oraindik horren kontzientzia garbirik ez dagoen gizarte batean. Niretzako izugarrizko arrakasta da dauden erakundeetan hori errealitate bihurtzea, eta egiteko modu horrekin guztiz ados ez dauden pertsonekin topo egitean irmo mantentzea.»













viernes, 17 de enero de 2014

ner group: toda una historia por escribir con solidaridad y autogestión

«Hablar de GBE-NER* [*ahora ner group] es hablar del estilo de relaciones que define a las entidades que conforman la asociación. Cada una de ellas busca el compromiso de sus personas con un proyecto compartido, que supone una labor de siembra con la mirada puesta en un futuro que está por construir y del que las personas deben sentirse propietarias y co-responsables.

»En tanto que la gran mayoría de las entidades que la componen son organizaciones con ánimo de lucro, se realiza una labor muy intensa para que todas las personas comprendan qué quiere decir esto y cómo se obtienen los beneficios suficientes para recompensar adecuadamente el esfuerzo que se desarrolla. Algo que define este estilo es el reparto de los beneficios económicos entre todas las personas que comparten el proyecto. En cierto modo hay una clara aceptación del hecho económico asociado de forma indivisible a la idea de eficiencia como condición para la supervivencia de la empresa. Intentan crear la máxima transparencia en lo económico y explicar a las personas que “no pueden cumplir el objetivo social si no consiguen los resultados económicos”. También es de reseñar el esfuerzo que se hace en trabajar con indicadores tanto tangibles como intangibles y datos que las personas deben comprender para saber qué hacer para impactar en ellos.

»El estilo de relaciones dentro de cada una de las organizaciones pasa también por una intensa labor de despliegue de distintos tipos de equipos autogestionados dentro de cada organización. Esos equipos trabajan con un Plan de Ideas y Objetivos (PIO) y se organizan de manera autónoma para llevar a cabo las actividades que en otras organizaciones suelen traducirse en áreas funcionales y departamentos.

»Así pues, las personas —insistiendo en que somos diferentes pero que debemos compartir el proyecto—, los equipos autogestionados y el uso de las asambleas para evitar intermediaciones, definen el estilo de gestión de las organizaciones de GBE-NER. Respecto a las personas, se insiste en que todas nos distribuimos de acuerdo con una campana de Gauss y que no se trata tanto de apartar a quienes están “en la cola”, sino de desplazar en conjunto la campana hacia el lado positivo.

»Como decíamos al principio, GBE-NER tiene toda una historia por escribir. Es de reciente constitución (2010) y el tiempo irá evidenciando sus logros y aportaciones. Desde luego que tienen vocación de futuro a fin de desarrollar proyectos para “construir una nueva sociedad” que esté basada en este “nuevo estilo de relaciones” que da nombre y fundamenta a la asociación. Ésta ha publicado varios libros donde se recogen las actividades llevadas a cabo los planteamientos de la nueva organización de empresas.

»Las áreas de actuación de GBE-NER son amplias y diversas: los derechos humanos, el medio ambiente, la gobernanza, el desarrollo humano sostenible, las personas y la sociedad en su conjunto. Como dicen en su web, “será el proceso social, humano, político en su sentido amplio, cultural, económico, ambiental, lo que determine, en su momento, las actuaciones concretas que llevaremos a cabo”.

»El proyecto empresarial se fundamenta sobre el principio de solidaridad y autogestión, lo que dará carácter a GBE-NER. Cuando todos los grupos empresariales aprovechan las llamadas oportunidades, surgidas por la crisis económica, para abaratar los costes laborales, cuando no la eliminación de los puestos de trabajo, este grupo trata de poner en práctica el modelo de la corporación Mondragón, consistente en reubicar los excedentes laborales. No se expulsa a ningún trabajador porque eso significaría una descapitalización de la empresa y, en última instancia, iría en detrimento de la sociedad ya que el desempleado drenaría fondos públicos.»


Baleren Bakaikoa Azurmendi, Enekoitz Etxezarreta Etxarri, Jon Morandeira Arca (director e investigadores de GEZKI, Observatorio Vasco de la Economía Social), «Regeneración de empresas de la economía social: un reto en el País Vasco», REVESCO. Revista de Estudios Cooperativos, n.º 112, 2013, número monográfico extraordinario en homenaje al profesor Alfonso Carlos Morales Gutiérrez. Extracto de páginas 170-171.












«AMPOko kasuan, aldaketa instituzionala zerbait izatekotan, aldaketa kulturala izan da eta hori ezinbestean arrakasta izateko, era inkulturizatuan gertatu da»

«Abian jarri orduko, AMPOko gestio eredua aldaketa sustatzea bideratuta zegoen. Hasieratik, bizitzen ari ziren krisi ekonomikoak astinduta eta barne krisi instituzionala eraginda, Kontseilu Errektorearen gidaritzapean, aldaketaren beharra eta premia antzeman zuten. Aldaketa estrategia era esplizituan planteatu eta erakundeko kideek era konszientean onartu zuten. Egoera ekonomikoari aurre egiteko eta barneko egoerari aurre egiteko, aldaketa irtenbide bakarra zela ohartuz, eskuartean hartuz zuten erantzukizuna eta protagonismoa. Aldaketa emaitza ekonomiko positiboak lortzera zuzenduta zegoen eta kooperatibak zuen baliabidetan zuen oinarria. Baliabide hauek batez ere pertsonak ziren, eraldaketarekin konprometitutako pertsonak.

»Kooperatiban gertatutako aldaketak zazpi aldagai hartzen ditu kontutan: lidergoa eta zuzendaritza estiloa; lan prozesuak; lan edukina; egitura organizatiboa; langileen partehartzea; kultura eta pertsonen kudeaketa.


»• Lidergoa eta zuzendaritza estiloa

»Gestio eredu berriarekin batera, AMPOko zuzendaritza estiloan aldaketa sakonak gertatu dira. Estilo berri honekin kooperatibako kide guztien arteko harremanak sendotu nahi izan da, komunikazio hurbilagoa eta gardenagoa izan dadin. Horretarako, urtero bi Asanblada Arrunta egiten dira; horrez gain, hileroko jarraipen bilera eta asteroko planifi kazio bilera egiten dira. Langileek informazio zehatza jasotzen dute urtean zehar era ulergarrian. Uneoro kooperatibaren egoeraren berri dute. Horrela kooperatibaren norabidearen ezagutza zehatza dute, besteak beste eskaeren garapena, bezeroen jokabidea, lortutako mozkinak, lehiakideen iharduna, eta beste hainbat informazio ezagutzen dutelako.

»Ereduak langileen (bazkide zein ez bazkide) sinesgarritasuna irabazi du. Hau lortzeko ordainketa sistema berria eragin handia izan du, sistema ekitatiboa eta kooperatiba izaerarekin bat datorrena, ezartzea lortu izan duena. Horrez gain, 2008. urteko krisiari ez zaio aurre egin aldi baterako langile kontratatuak kaleratuz, maiz gertatzen den bezala, langile guztien soldatak murriztuz baizik. Horrek garbi uzten du lortutako langileen arteko elkartasun maila.

»Lidergo eraldatzailea eta partekatua izan da aldaketa prozesua abiarazi duena. Zuzendarien jarrera hurbilak langilearekiko, bisioa era garden eta eraginkorrean komunikatzea eta enpresako kideak bat etortzea egitasmo partekatuarekin ezinbestekoak izan dira. Horrela, aldaketarako prestutasuna areagotu da langilegoaren artean.


»• Lan prozesuak

»Bezero Lerroen Taldeak (BLT) inplantatzearekin bat lanaren antolaketan aldaketa sakonak gertatu ziren. Talde hauek erakundearen bizkarrezur berria dira. Bezeroei zerbitzu hobe bat ematea lortu da langileen parte hartzeari esker. Bezeroa kontutan hartuta eta lehentasuna emanez egiten da lana, erakundea bere esanetara bideratuz. Berringeniaritzaren sarrerarekin lan prozesuak berritu dira, hobekuntzatik haratago joanez.

»Era honetako planteamenduak aldaketa sakonak suposatzen ditu: eginbeharrak, ekintzak eta lan solteak gestionatzetik prozesu konplexuak bere osotasunean gestionatzea. Aldaketa sustatzea lana berrantolatzea suposatzen du eta horretarako prozesu guztiak berdefi nitu eta berrantolatzea eskatzen du.


»• Lan edukina

»Langileek, asteroko planifi kazio bileran hartutako konpromisoak onartu ondoren, era autonomoak antolatzen dute bere lana beti ere beste langile eta taldeekin koordinatuz. Autokudeaketa printzipioa jarraituz egiten da lana. Ez da fi txatzen eta hau anekdotikoa izan badaiteke ere langileen konpromisoaren eta erantzukizunaren adierazlea da.

»Erabiltzen diren kontrol mekanismoetan aldaketa nabarmenak eman dira. Kontrol tradizionala, gatazka iturria erakunde barnean maiz, desagertu egin da eta bere ordez langileen arteko koordinazio eraginkorra ipini da abian. Era honetan erakunde barneko hainbat bitartekari lanak (enkargatuak, adibidez) desagertu egin dira eguneroko ihardunean. Bestalde, lanaldi baterako kontratatutako langileak, sei hilabete ihardun ondoren, bere taldeko lankideek ebaluatzen dituzte eta emaitzen arabera jarraitzeko aukera dute edo ez.

»Lan edukinari dagokionez, era nabarmenean aberastu dela esan daiteke. Autonomia maila, erabakiak hartzeko aukerak eta edukinari dagokionez asko aberastu dira lanpostuak. Horrekin batera, eskakizunak ere asko gehitu dira. Horrekin batera esan daiteke lan taldeen presioa ere asko gehitu dela.

»Era berean, espezialisten papera gutxitu egin da erakundean. Horrela, erakundea ez dago pertsona jakin batzuen menpe ez egotea lortu da; espezialisten boterea gutxitzea lortu da eta horrela ezin dute bere jakinduria erabili beraien mesedetarako helburu orokorren aurka. Hori lortzeko pertsona anitz arduratzea klabeak izan daitezken eginkizunetan ziurtatzea ezinbestekoa da. Horren adibide garbia bezeroekiko harremana eta kudeaketa dira.


»• Erakundearen egitura

»Gestio eredu berriaren ondorioz, tarteko eginkizunak eta ondorioz tarteko lanpostuak desagertzen direnez, erakunde zapalagoa sortzen dela errez ikus daiteke. Horrela, erakunde arinago eta azkarrago bat lortzen da, arazoak konpondu eta erantzunak ematerakoan, harremanak zuzenagoak direlako. Hierarkia gainditu eta erakunde lauagoa lortzen da.

»Aldaketa hauek erakundearen mailaketa gutxitu eta unitate autonomoak sortzea dakar, Horrez gain, erakundea deszentralizatu egiten da eta lana prozesuetan antolatu eta diseinatzen dira berringeniaritzaren arabera.


»• Langileen parte hartzea

»Gestio eredu berrian langileen parte hartzea sendoa eta zabala izan da. AMPOko langileak izan ziren, erabateko gehiengoarekin, aldaketa prozesua hastea erabaki dutenak eta beraiek dira, parte hartze aktiboaren bidez, prozesuaren protagonistak. Beraien parte hartzerik gabe, ereduak ez zuen jarraipenik izango, beraz erakundearen erronka da parte hartzea mantentzea eta areagotzea esparru guztietara. Taldeak dira eredu berria inplantatzeko era naturala.


»• Pertsonen kudeaketa

»Pertsonen kudeaketaren helburua inplikazioa eta parte hartzea areagotzea da. Horretarako, langileen formazioa indartu egin da konpetentzia eta trebetasunak eskuratu ditzaten. Langile polibalenteagoak lortu nahi dira betebehar desberdinak eta funtzio anitzak bete ditzaten. Horien artean, premiazkoena lidergoa eskuratzea taldeak gidatzeko gaitasuna litzateke. Bide honetan formazioa gero eta garrantzi gehiago hartzen doa.


»• Kultura organizatiboa

»Aldaketa instituzionalak kultura berri bat sortzeko bidea ireki du. Ez da posible ereduak aurrera egitea kultura aldaketarik ez badago, hau da pertsona eta taldeen balore, sentimendu eta jarrera berri eta egoki batzuk garatu gabe. Horretarako era jarraian, denbora zehar eta era koherente batetan lana egin behar da. Gaur egun, AMPOn aldaketa kulturala sendotzen eta pertsonen jokabideak eta errutinak aldatzen ari direla antzematen da. Kooperatibarekin identifi kazioa eta bezeroarekiko orientazioa zabaltzen eta sakontzen ari dira.

»Hala ere, jokabide eta jarrera hauek zuzenki lotuta daude kooperatibak bizi duen egoera ekonomikoarekin. Horrela izanik, egoera ekonomikoa hobetzen denean, jokabideak eta jarrerak malgutu egiten dira, egoera txarrera egiten duenean berriz, konpromisoa eta inplikazioa gehitu egiten dira. Dena dela, langileen identifi kazioa eta konfi antza eredu berriarekiko oso zabala da.»


Rafael Altuna Erle (Mondragon Unib. (MU). Enpresagintza Fak. MIK), «Inkulturizazioa, lidergo eraldatzailea eta berringeniaritza aldaketa instituzionaletan. AMPO kasua», Azkoaga. Cuadernos de Ciencias Sociales y Económicas, 15 Zbk., 2012, 25-28 orr.












martes, 14 de enero de 2014

Conocimiento del tiempo (Continua sensación de siembra, Etengabe ereiten jarduteko sentsazioa)


Hablar de siembra como labor agrícola y de huerta va dejando de sonar lejano para quienes vivimos en ciudades, es decir, para la mayoría de las personas. Cada vez se extienden más noticias de huertos urbanos, tienen mayor demanda los alimentos que lucen la etiqueta de «ecológicos», más y más iniciativas y normativas nos sensibilizan hacia la sostenibilidad en pro del respeto y cuidado del medio ambiente y del uso eficiente de los recursos naturales, etc.

Si nos paramos a pensar con las simples luces del sentido común, veremos que la siembra aporta la conciencia del factor tiempo y de su acción independiente de nosotros; por ejemplo, con preguntas como esta tan sencilla en el libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente: «¿Tú siembras hoy y recoges mañana? ¡Claro que no! Pues en las organizaciones empresariales y con las personas es lo mismo».

El Nuevo Estilo de Relaciones, el NER, con esta propuesta de continua sensación de siembra que es uno de sus elementos, invita a ser eficientes en el uso del recurso tiempo, tanto en la respuesta cotidiana a lo urgente ―tal como desean personas y empresas que viven pendientes del reloj y el calendario de plazos― como en confiar en su energía para el largo plazo.

La siembra aporta esta relación de conocimiento con el tiempo por la que saber responder también esperando, cultivando con paciencia y constancia semillas que sabemos son buenas y solo dan el fruto si nosotros les damos tiempo. Facilita ser ecuánimes a la hora de tomar decisiones, sin sacrificar oportunidades por ceder a la presión de una coyuntura pasajera.

En Experiencias ner 2012, Satur Ormazabal, coordinador de Panelfisa, narra una experiencia de siembra, asociada a un conflicto que se produjo en una ocasión. La reproducimos seguidamente.


Conflicto

“Debemos negarnos a dejarnos llevar por la corriente.”
Gandhi

«Estábamos terminando el año 2011 con el IH-2012 (Ideiak eta Helburuak / Ideas y Objetivos - 2012) preparado y con una expectativa clara de beneficios. Por esto, había motivos de sobra para que nos sintiéramos satisfechos Y también porque, después de dos años apretándonos el cinturón, en el mismo año del cambio nos habíamos subido el IPC, se iban actualizar en enero unos cuantos salarios por la aplicación parcial del equilibrio salarial y el reparto a todos del 20% del resultado del proyecto iba a suponer media paga extra más.

»Sin embargo, a veces la necesidad nos lleva a olvidarnos de la importancia que tiene la siembra y a querer recoger la cosecha antes de tiempo, con todo lo que ello conlleva. En el caso del mencionado reparto del 20%, este se realiza en función del salario, ya que se trata de un ajuste del mismo a final de año, pero algunas personas plantearon que la subida fuera lineal en lugar de proporcional. Entre que se trataba del primer reparto y que beneficiaba a muchas personas, fue creciendo la bola y hasta se plantearon medidas de presión ligadas a la asistencia a la citada asamblea de diciembre. Se vivieron momentos de mucha tensión y, en cierta manera, difíciles de comprender, teniendo en cuenta la dinámica que habíamos llevado durante todo el año 2011, si bien es la manera de actuar que tenemos a veces las personas, sin pensar en el medio plazo ni en el proyecto común. Un reflejo de que este estilo es un cambio cultural que requiere su tiempo.

»Por todo esto, el comienzo de la asamblea de diciembre se desarrolló con tensión y aquí tenemos que agradecer la intervención de Peio, donde recordó la importancia de la coherencia en la aplicación de los principios que se votaron inicialmente para no modificarlos en función de lo que viniera mejor en cada momento. También nos recordó Peio la importancia de la siembra y de estar unidos ante una de las crisis más duras y difíciles de la historia. Después de esta acertada intervención, la asamblea se desarrolló con normalidad y con aplausos en la exposición que los líderes hicieron del IH-2012. Realmente había mucho que celebrar y aplaudir y se corroboró disfrutando de una comida posterior. Viendo aquel momento con distancia, creo que fue muy importante que surgiera el conflicto porque permitió aclarar y fijar determinados principios y conceptos que nos han servido de mucho hasta la fecha. Nos sirvió para que fuéramos más conscientes del proyecto que teníamos entre manos. Fue un momento crítico que Peio supo resolver y donde las personas finalmente actuaron con responsabilidad.»

Satur Ormazabal













viernes, 10 de enero de 2014

Perspectiva social, perspectiva de futuro, etorkizuneko perspektiba

Una vez más estamos hablando de futuro, de este elemento del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que se llama perspectiva de futuro, etorkizuneko perspektiba. Hay que reconocer que el Nuevo Estilo de Relaciones, el NER de ner group, en esto se sale de lo habitual. ¿A que no oímos mucho hablar de futuro? En nuestra sociedad acelerada, en la que todo se quiere aquí y ahora, no se dedica mucha atención al futuro, al largo plazo.

De esta forma, cuando leemos en la edición reciente de la Guía de la Innovación en el País Vasco, realizada por Estrategia Empresarial, que el NER aporta más futuro a una empresa, quizá nos parezca apenas relevante o importante, ya que no estamos enfocados o motivados hacia este horizonte. Tal vez pensamos que la vida empresarial permite siempre volver a empezar y avanzar, lograr la cosecha necesaria y deseada.

Si recordamos la época de la burbuja, recordaremos su fruto también redondeado que se llamó cultura del pelotazo, equivalente a un enriquecimiento casi fulminante de unos pocos en detrimento de otros muchos. Aquella situación sirve como retrato, incluso como caricatura, de las consecuencias del aquí y ahora a espaldas del futuro y de las personas, de la sociedad: empresas y empresarios como un vehículo sin combustible que no puede llegar muy lejos o como una maquinaria desconectada de una fuente de energía. Esta realidad de unas personas que se hacen su espacio a espaldas de su entorno ayuda a reflexionar en que el compromiso con la sociedad de empresas como ner group no es un adorno por marketing ni un suplemento opcional en concepto de buenas personas, sino un requisito imprescindible si queremos resolver los desequilibrios provocados en el fallo por construir nuestra sociedad.

En plena crisis nacía gbe-ner Elkartea, hoy Equipo de Compromiso con la Sociedad de ner group, con este oportuno nombre gizarte berria eraikitzen, que significa construyendo una nueva sociedad. Hoy en día, los proyectos con este Nuevo Estilo de Relaciones avanzan con los buenos resultados empresariales que se conocen y con un compromiso social que empieza desde el empleo con las personas de cada proyecto y continúa en colaboración de puertas afuera con diversas iniciativas y organizaciones en pro de necesidades de personas o colectivos vulnerables.

Suele adscribirse el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) a la Economía Social. Así hace unos días compartíamos el extenso extracto del libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente que ofrece el INAES de México en su diplomatura La Economía Social y Solidaria en México; constituye la mitad de la bibliografía complementaria en el módulo práctico.

En este momento estamos viendo en nuestra sociedad un fuerte aumento de emprendedores sociales, los cuales, hasta hace relativamente poco, estaban representados mayoritariamente por los cooperativistas. La aportación del NER a una nueva sociedad avanza también en este sentido, con estilo propio, haciendo empresa y construyendo sociedad. Al finalizar 2013, Jabi Salcedo compartía el buen dato de los más de 50 proyectos sociales en los que participa o ha participado ner group, con una inversión total de medio millón de euros. Puedes escucharle aquí, en esta breve entrevista.













martes, 7 de enero de 2014

«Icaza, cambio cultural ner (Nuevo Estilo de Relaciones): ¿Qué es? ¿Por qué en Icaza? ¿Cómo incide en salario y seguridad en el trabajo, y en la visión del Proyecto»



Icaza: «Hemos participado en un encuentro organizado por Euskalit junto a Microdeco y A&B Laboratorios. A Icaza nos eligieron para que expliquemos nuestras acciones con la implantación del ner (Nuevo Estilo de Relaciones) en lo relativo a cómo tenemos planteado los procesos de estrategia y remuneración.»













viernes, 3 de enero de 2014

«Lancor e Icaza: la apuesta por los valores y las personas en las organizaciones»



CEBEK: «José Icaza, propietario y coordinador del Proyecto ICAZA, y José Luis Femia, coordinador SEAP de Lancor, nos mostraron en esta edición de Top Cebek cómo Lancor e Icaza dan un protagonismo real a las personas a través de una serie de valores diferenciales de la empresa tradicional.»

Más información del encuentro y galería fotográfica