viernes, 28 de febrero de 2014

«En Lur Denok, uno de los objetivos que teníamos desde el principio era la participación de los socios y los consumidores en el proyecto»



«Tal y como terminábamos el capítulo VII en Experiencias ner 2011: “El sueño comienza a hacerse realidad, ha nacido una actividad de alimentos y agricultura ecológica”, en diciembre del 2011 constituimos Lur Denok. Después de aquellos pasos iniciales de conocer distintas experiencias, habíamos empezado a materializar nuestro sueño.

»[…]

»En Lur Denok, uno de los objetivos que teníamos desde el principio era la participación de los socios y los consumidores en el proyecto. Participar con la aportación económica y participar en el trabajo a través de los distintos equipos que están ayudando a que el Proyecto Lur Denok sea una realidad.

»En enero hicimos una primera reunión con las personas de todos los equipos. Es importante resaltar que las personas destinan parte de su tiempo a ayudar al proyecto sin ningún tipo de retribución. Es un trabajo voluntario y solidario, un trabajo militante por lograr los objetivos del Proyecto Lur Denok.

»En esta primera reunión nos encontrábamos todas las personas de los equipos con el propósito de definir qué equipos era necesario crear, cuáles eran las responsabilidades de cada equipo y quiénes iban a participar en cada uno de éstos. Aquel fue un momento creativo, el empezar un proyecto de cero viendo sobre un papel en blanco, entre todos, cómo avanzar.

» […]

»Uno de los pilares de este proyecto, y de los valores que lo sustentan, es la solidaridad. Desde el principio, surge como objetivo que este sea un proyecto en el que participen y ayuden los socios consumidores. Queremos cercanía con las huertas. Que sintamos su vida. Que apoyemos en su trabajo.

»Como se ha mencionado, desde el principio se crearon los equipos en los que trabajan los socios para impulsar el Proyecto Lur Denok. Igualmente ha habido y hay varias oportunidades para ayudar:

»― Preparación semanal de las cestas que se reparten.

»― Quitar las malas hierbas del terreno al inicio del proyecto.

»― Búsqueda y captación de nuevos socios por parte de los socios actuales.

»― Desmontar un invernadero roto por unas rachas de viento fuerte.


»El principio de la solidaridad, como muchos otros valores dentro de ner, supone remar contracorriente en la sociedad actual, que se guía más por el consumismo, el individualismo y el egoísmo. ner group se mueve persiguiendo valores como la solidaridad, persiguiendo un sueño que le hace evolucionar, que hace que las personas cambien. Pero, por supuesto, somos personas de esta sociedad y reflejo de la misma, por lo que se dan situaciones de incoherencia, de tensión, con esos valores. Personas más solidarias y menos solidarias. Personas que participan más y que participan menos. Aquí también se refleja la campana de Gauss. Pero ese sueño bien claro hace que el camino hacia donde queremos evolucionar esté igualmente claro.»


Experiencias ner 2012, capítulo II









«Lur Denoken proiektuko bazkideen eta kontsumitzaileen parte hartzea bilatu genuen hasieratik»



«Ner bizipenak 2011 liburuko VII. Kapituluan genion bezala: “Ametsa errealitate bihurtzen hasi da, elikadura eta nekazaritza ekologikoari lotutako ekimen berri bat jaio da”, 2011ko abenduan sortu genuen Lur Denok. Esperientzia ezberdinak ezagutzeko eman genituen lehen pauso haien atzetik gure ametsa gorputza hartzen hasi zen.

»[…]

»Lur Denoken proiektuko bazkideen eta kontsumitzaileen parte hartzea bilatu genuen hasieratik. Lur Denok proiektua errealitate izan zedin ekarpen ekonomikoak eginez, eta laguntzen ari diren talde ezberdinekin parte hartzea bultzatuz.

»Urtarrilean talde guztietako pertsonekin lehenengo bilera egin genuen. Garrantzitsua da proiektuari laguntzen dioten pertsonek euren denbora inolako ordainsaririk kobratu gabe baliatzen dutela azpimarratzea. Borondatez eta elkartasunez egiten den lana da, Lur Denok proiektuaren helburuak lortzeko egiten den lan militantea.

»Lehenengo bilera hartan taldeetako pertsona guztiak bildu ginen, lan talde osatu behar bait ziren, lan talde bakoitzaren ardurak zeintzuk ziren, eta talde bakoitza nortzuk osatu behar zuten erabakitzeko helburuarekin.

»[…]

»Proiektu honen oinarria eta eusten duten balioetako bat elkartasuna da. Hasieratik, bazkide kontsumitzaileek parte hartzeko eta laguntzeko helburuz jaio den proiektua izan da. Baratzeekin gertutasuna bilatzen dugu. Haren bizia sentitzea. Bertako lana babestea.

»Aipatu den bezala, bazkide guztiek lan egiten duten taldeak osatu ziren hasieratik Lur Denok proiektua bultzatu ahal izateko. Era berean, proiektua babesteko eta laguntzeko aukera ezberdinak daude:

»― Astero banatzen diren otarrak prestatzea.

»― Proiektuaren hasieran lursailean zeuden belar txarrak garbitzea.

»― Bazkide berriak bilatzea eta erakartzea dauden bazkideen aldetik.

»― Haize bolada batek hondatutako berotegia desmuntatzea


»Elkartasun printzipioak, ner-en baitako beste balio batzuen antzera, kontsumismoan, indibidualismoan eta egoismoan oinarritzen den gaur egungo gizartean korrontearen kontra arraunean egitea suposatzen du. Ner group-ek elkartasuna bezalako balioak bilatzen ditu, garatzea eta pertsonak aldaraztea ahalbideratzen dion amets bati jarraituz. Baina noski, gizarte honetako pertsonak gara, eta ondorioz baita bere isla ere, horregatik inkoherentzia edo tentsio egoerak sortzen dira balio hauen gainean. Elkartasun gehiagoko eta gutxiagoko pertsonak. Gehiago edo gutxiago parte hartzen dutenak. Hori ere, Gauss-en kanpaiaren isla da. Baina amets horrek, eboluzionatu nahi dugun bide horretara iristeko garbi daukagun bide horri jarraitzera bultzatzen gaitu.»


ner bizipenak 2012, II. Kapitulua









martes, 25 de febrero de 2014

«Si das confianza a los que saben de cada cosa, si les dejas tomar decisiones, si todos ponen sus energías y sus capacidades en la consecución de un objetivo, el éxito está garantizado»

Experiencia compartida. Esperientzia partekatua. Otro elemento que hace del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) una puerta abierta al futuro y una cultura de plena actualidad durante las próximas décadas, viendo como vemos el auge creciente del capital social.

Nos suena, conocemos o probablemente nos va a sonar ya o mañana mismo: capital social, el conocimiento que se genera dentro de las organizaciones gracias a las relaciones entre sus personas. Un conocimiento del que se habla cada vez más porque genera innovación y la innovación, por su parte, es uno de los recursos más benéficos para el porvenir de un proyecto. Ayer leíamos todas estas ideas sobre el llamado «capital social» en un artículo reciente de la revista Innovar; en sus páginas hay una propuesta de modelo y un compendio y repaso de ideas clarificadoras sobre el tema.

Las relaciones interpersonales, el compartir un proyecto y la confianza son tres claves con las que encontramos definido el capital social y, como sabes, son también clave en el NER, tanto el NER aplicado en un proyecto como en la misión o retos que el NER lleva a asumir en ner group de cara a la sociedad.

Así lo reflejan en Experiencias ner 2012, en el capítulo que recoge la propuesta de ner group a la Administración para crear un sistema fiscal que participe de un proyecto de sociedad así:

«Planteamos crear una sociedad que piense en términos de Desarrollo Humano Sostenible y procure, de forma progresiva y definida, lograr una mayor equidad entre las personas que la componen.

»Dentro de este objetivo se encuentra el de combatir las desigualdades en todas sus manifestaciones. Conseguirlo requiere una preferencia social y una voluntad política. Se debe facilitar la cohesión social, la generación de capital social suficiente, una orientación de la producción y el consumo que no sea depredadora con los recursos que utilizan y los ecosistemas en los que actúan.»

Cuando en las organizaciones se empieza a despertar ante la necesidad de un cambio basado en las relaciones, en el NER están pensando y realizando en que la sociedad donde vivimos sea así. Es una buena referencia para entender que el NER es una cultura que puede arraigar en todo proyecto, en cualquier lugar donde haya personas.

Si hoy el NER se nos presenta como una puerta al futuro, se entiende la experiencia de Peio Alcelay hace casi tres décadas, como narraba en su reciente charla en Irún. Indicaba que, cuando comenzaron a compartir el NER, en referencia también a Koldo Saratxaga, les tomaban por locos y hoy, que es una realidad consistente, aún las personas se sorprenden de que funcione: «A mí me sorprende que sorprenda. Es tan lógico y sencillo que lo sorprendente sería que no funcionase», decía Peio.

¿Qué puede servirnos ahora mismo de todo esto, por ejemplo, a nosotros, bienvenido visitante, que nos encontramos aquí en una página web? Desde el primer momento, es un impulso para seguir compartiendo y comunicándonos, buscando unir energías y convivr con nuestras diferentes sensibilidades. Las redes sociales y todo Internet, con la multitud de herramientas que ofrece, nos facilitan encontrar un punto de partida de nuevas relaciones y de cultivar las comenzadas. También nos facilita dar el paso a la vida fuera de Internet y lo digital, desde libros digitales como Experiencias ner 2012, y pensar en la forma de implantarlo o avanzar en su cultivo dentro de nuestra organización o proyecto.

Al día siguiente de su charla en Irún, tanto Peio Alcelay como Joxean Ucin de Zubiola y Mikel Agirre de Royde participaban en una jornada dedicada a ner group en Donostia, en la Universidad de Deusto. Mira qué idea de alto significado para el capital social dejaba compartida Peio allí:


Si nos suena muy lejano o a locura, la forma de empezar a acortar distancias con este sueño es tomar la decisión de cambiar, como se lo propusieron un día en Zubiola, y así un día estaremos como en Royde, en una situación donde el NER es como lo que se hubiera vivido toda la vida:


Nuestro titular hoy es otra idea y fuente generadora de capital social, compartida por Peio Alcelay en su charla en Irún.






► Enlace relacionado con nuestro tema hoy de experiencia compartida/esperientzia partekatua, capital social y la nueva sociedad por la que trabaja ner group: «Saratxaga aboga por un sistema fiscal que revierta en la sociedad. La cuarta ponencia sobre la reforma del Impuesto de Sociedades, celebrada ayer en las Juntas Generales de Gipuzkoa, recogió un punto de vista del que poco se había oído hablar hasta ahora. Koldo Saratxaga, sin centrarse en tasas o porcentajes, propuso un cambio estructural que debe dirigirse a un modelo basado en la sostenibilidad y el reparto de la riqueza». En Gara, Iraia Oiarzabal










viernes, 21 de febrero de 2014

«Primera misión comercial ner group a México» (Clientes y proveedores integrados / Bezero eta hornitzaile integratuak)


«Escribe Óscar Barañano, líder del equipo Latinoamérica de Ekin, con un par de años de experiencia en el mercado y, por tanto, en parte facilitador del éxito emocional de la experiencia.»


Oskar Barañano de Ekin, José Antonio Ucin de Zubiola, Alberto Santos de Ekin México, Cristina Iriondo de Grip-On Tools, Aitor Sarria de estudio·k, Joseba Uribe de Ekin México, Kepa Arrieta de estudio·k, José Antonio Etxebarria de Ekin México y Miguel Bernar de WalterPack. (Foto: Mexiko nirEKIN)


«Quiero comenzar con el agradecimiento personal a quienes han participado en la misión, bien sea en su preparación o bien directamente en la misma, ya que para mí ha sido muy enriquecedor y la verdad es que he aprendido muchísimo de todas las personas que me han acompañado en esta preciosa aventura. Ha sido una experiencia inolvidable. En cuanto a mí respecta, tengo que decir que participé desde la preparación y que todas las personas de los diferentes proyectos del ner veíamos esta misión con expectación e ilusión, ya que las experiencias de los proyectos que habíamos realizado alguna acción en el citado mercado confirmaban las grandes oportunidades que se ofrecen. Prácticamente todos los proyectos reunidos estábamos interesados en el mercado mexicano, más teniendo en cuenta el deterioro del mercado local y del europeo en general.

»Hacia finales de septiembre confirmamos que la misión comercial como ner group a México iba a ser a lo largo de la semana 47, entre los días 19 y 24 de noviembre, y que estaría formada por seis proyectos de sectores diferentes: Ekin, Panelfisa, Grip-on Tools, WalterPack, Zubiola y estudio·k. En este viaje se pretendía contactar con algunos clientes potenciales, así como aprovechar las sinergias que surgieran de los contactos que los diferentes proyectos tienen con clientes y con gobiernos de varios Estados del país. Además, por mediación de Koldo Saratxaga, habíamos contactado con la Universidad de Puebla y teníamos concretada una reunión con el responsable del departamento de I+D, donde los miembros del ner group realizaríamos una presentación del nuevo estilo de relaciones, su filosofía y cómo se aplica. Por parte de la Universidad, se congregó a varios empresarios de la zona, que fueron partícipes de la exposición sobre el ner, junto con las presentaciones de nuestros productos que cada uno de los proyectos tuvimos la posibilidad de hacer.

»En definitiva, y bajo mi punto de vista, considero que la misión fue FANTÁSTICA por diferentes motivos:

»En cuanto a las relaciones personales. Considero que las relaciones entre las personas que acudimos a la citada misión fueron inmejorables y verdaderamente sinceras, cosa que valoro de manera importante. Todos los que participamos, que incluso en algunos casos apenas nos conocíamos, en todo momento teníamos la sensación de estar entre personas de absoluta confianza y con las cuales podíamos “confesarnos” absolutamente, lo cual facilitó de manera importante el avance de la misión.

»En cuanto al tema comercial. Doy fe de que fue una experiencia inolvidable, sobre todo para los proyectos que se estrenaban en este país, ya que en cuanto aterrizas y visitas a algunos gobiernos y empresas, y te comentan de los proyectos que tienen entre manos, y además compruebas in situ el potencial de las empresas que existen y los crecimientos de las mismas, en un par de días de días te das cuenta del potencial del país y de las oportunidades que ofrece para cualquier proyecto y producto que se precien.

»En cuanto a experiencia ner. Creo que ha sido una demostración de compañerismo y unión, y se resume en que la “unión hace la fuerza”. Se ha demostrado desde el primer momento, ya que cada proyecto ha aportado todo su conocimiento, contactos, sabiduría y experiencias con la idea de que los demás proyectos podamos aprovecharlos, así como también las sinergias que de estas relaciones surjan para tratar de avanzar a futuro en el citado mercado.


»P.S.:

»Creo que sería interesante volver a realizar misiones de este estilo a diferentes mercados, ya que considero que se estrechan relaciones y se aprovechan sinergias y oportunidades en los mercados de los diferentes proyectos. De andar “solos” por el mundo, esto no se conseguiría nunca o en muchísimo tiempo.»

Óscar Barañano
Experiencias ner 2012, capítulo IX



Ekin en Expo Manufactura, la feria anual de máquina-herramienta en Monterrey (México). Representan a Ekin José Antonio Etxebarria, Oskar Barañano y Guillermo Campos. (Foto: Mexiko nirEKIN)









«Ner group-en lehenengo misio komertziala Mexikora» (Bezero eta hornitzaile integratuak / Clientes y proveedores integrados)


«Oscar Barañanok idazten du, Ekin-eko Latinoamerika taldeko liderra, merkatuan bi urteko esperientziarekin, eta hortaz, esperientziaren arrakasta emozionala erraztu duena.»


Oskar Barañano, Ekin, eta Juan Mari Zubizarreta, Zubiola. (Foto: Mexiko nirEKIN)


«Misioan parte hartu dutenei pertsonalki eskerrak emanez hasi nahiko nuke, bai prestaketa lanetan aritu direnei, baita bertan zuzenean parte hartu dutenei ere. Niretzako esperientzia guztiz aberasgarria izan da eta benetan abentura zoragarri honetan lagun izan ditudan guztiengandik asko ikasteko aukera izan dut. Inoiz ahaztuko ez dudan esperientzia bat izan da.

»Niri dagokidanez, prestaketa lanetatik hasita hartu nuen parte, ner-eko proiektu ezberdinetako pertsona guztiek gogo biziz eta ilusioz hartu genuen misio hau, aurretik aipatutako merkatuan aurrera eramandako zenbait esperientzien proiektuk aukera handiak eskaintzen dituela baieztatu zigutelako. Bildu ginen proiektu ia guztiek Mexikoko merkatuarekiko interesa agertu genuen, gehiago gure merkatuaren eta Europako merkatuaren narriadura kontutan hartuta.

»Irailaren amaieran zehaztu genuen ner group bezala Mexikora egingo genuen misio komertziala 47. astean gauzatuko zela, azaroaren 19 eta 24 bitartean. Sektore ezberdinetako sei proiektuk osatuko zuten: Ekin, Panelfisa, Grip-on Tools, WalterPack, Zubiola eta estudio·k-k. Bidai honen helburua zenbait bezero potentzialekin harremanak lotzea zen, baita proiektu ezberdinek bezeroekin dituzten kontaktuekin edo herrialde horretako hainbat estatutako gobernuekin sortu daitezkeen sinergiak aprobetxatzea ere. Gainera, Koldo Saratxagaren bitartez Pueblako unibertsitatearekin jarri ginen harremanetan eta bilera bat hitzartu genuen I+D departamentuko arduradunarekin. Bertan, ner group-eko kideok harremanetarako estilo berria aurkeztuko genuen, eta bere filosofia azaldu eta nola ezartzen den erakutsi. Unibertsitateak inguruetako zenbait enpresari bildu zituen eta ner-ari buruzko aurkezpenean parte hartu zuten, horrekin batera proiektu bakoitzak gure produktuak aurkezteko aukera ere izan genuen.

»Azken batean, eta nire ikuspuntutik misioa ITZELA izan zela uste dut arrazoi ezberdinengatik:

»Harreman pertsonalei dagokienez. Aipatutako misioan parte hartu genuen pertsonen arteko harremana bikaina izan zela uste dut, eta zinez egiazkoa, garrantzi handia ematen diot honi. Parte hartu genuen guztiok, kasu askotan elkar ezagutu ere ez ginen egiten, uneoro konfiantzazko pertsonen artean geundela sentitzen genuen, elkarren artean edozer aitortzeko modua aurkitu genuen, eta horrek asko erraztu zuen misioaren jarraipena.

»Merkataritza gaiari dagokionez. Inoiz ahaztuko ez dudan esperientzia bat izango dela zin egiten dut, batez ere, herrialde honetara lehenengo aldiz joan ziren proiektu guztientzat. Lurreratu bezain pronto, zenbait gobernu eta enpresa bisitatu eta esku artean dituzten proiektuen berri eman eta hauen hazkundearen berri izatearekin batera, bi egunetan ohartzen zara herrialde horrek duen potentzialaz eta edozein proiektu edo produkturentzako eskaintzen dituen aukerez.

»Ner esperientziari dagokionez. Laguntasun eta elkartasun erakustaldi bat izan dela uste dut, eta “batzeak gehitu egiten du” esaldian laburbildu daiteke. Lehenengo unetik frogatu dugun zerbait da, izan ere proiektu bakoitzak bere ezagutza, harreman, jakinduria eta esperientzia guztia eskaini du gainontzeko proiektuek aprobetxatzeko helburuarekin, baita aipatutako merkatuan etorkizunean aurrera egin ahal izateko sortu daitezkeen sinergiekin ere.


»P.S.:

»Merkatu ezberdinetara mota honetako misioak egiten jarraitzea garrantzitsua dela iruditzen zait, harremanak estutzeko balio dutelako eta proiektu ezberdinen merkatuetako sinergiak eta aukerak aprobetxatzen direlako. Munduan bakarrik ibiliz ez genuke horrelako zerbait denbora luzean lortuko.»

Oscar Barañano
ner bizipenak 2012, IX. kapitulua












martes, 18 de febrero de 2014

Liderazgo y libertad para rodar por el camino de la innovación, dejando atrás el viejo camino del control

En busca de nuestro tema hoy, el número 4 del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), que es ofrecer oportunidades, no control, cometer errores / abaguneak eskaintzea, kontrolik eza, hutsegiteak egitea, hemos encontrado este gran apunte de Koldo Saratxaga, en la revista La marea, entrevistado por Daniel Ayllón ―y fotografía de Humberto Bilbao―:

«El éxito gusta a todos. Aquello a lo que dedicas, no tu tiempo, sino tu pasión y tus ganas, es aquello en lo que tienes que tener éxito. Si una persona forma parte del proyecto, forma parte también de su éxito. Entonces, esta persona se convierte en actor y deja de ser un títere. Una cosa es hacer teatro de actores y otra, teatro de títeres, donde manejas y mueves los hilos. Con actores puedes hacer cosas diferentes: puedes innovar permanentemente. Los gestores prefieren títeres; los líderes, actores. Es la diferencia entre gestionar y liderar. Los líderes transmiten energía; los gestores, órdenes. Un líder no necesita controlar, eso hace perder energía. La energía la transmite y ella empuja.»


Como muchas veces, en busca de renovar la perspectiva sobre nuestros 15 permanentes y continuos temas, hoy también nos hemos lanzado a buscar elementos de contraste. Es un pequeño viaje para un sencillo post que hoy nos ha hecho recalar en un libro que el Ministerio de Defensa ha publicado este año, 2014, Economic intelligence in a global world. Una de las ideas que allí nos han llamado la atención es que todos los sistemas son vulnerables y que los errores son aquello que los hace vulnerables; lo dice el presidente del Observatorio para la Ciberseguridad Henning Wegener hablando de la ciberguerra.

Después hemos llegado a una tesis en Sociología, defendida en la Universidad del País Vasco, un par de años atrás, 2012, realizada por Luis Belaustegi y consistente en una investigación bibliográfica sobre el control en la cultura empresarial. Entre lo que hemos leído allí, está el apunte histórico de que la cultura empresarial nació en los 70, en apoyo de los intentos de cambio organizativo. El NER no se encontraba en la bibliografía aportada, muy comprensible, dado que en el NER no existe control de las personas, aunque sí seguimiento cercano de la actividad con relación a los encargos de los clientes.

Y por último hemos encontrado en nuestra navegación las teorías X, Y y Z de la empresa, las principales, resumidas por todas partes a propósito del tema del control: a las personas no nos gusta trabajar y hay que controlarnos (X), el control externo sin autocontrol no sirve (Y) y cabe esperar de las personas autocontrol y se confía en ello (Z).

Según esta mochila que nos traemos del viaje, con el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) estamos ante una cultura organizativa innovadora dentro de este terreno, a su vez relativamente nuevo e innovador, que es la cultura empresarial. Tiene poco más de cuatro décadas y continúa pendiente el cambio organizativo que ha querido apoyar desde un principio.

Los errores son perjudiciales, a nadie le gustan, ni los propios ni los ajenos, cuando estamos en un proyecto común, pero en los proyectos del NER no se obsesionan con prevenirlos ordenando y controlando cada paso que da una persona. No estamos ante una cultura bélica o militar, de defensa y seguridad ―¿por qué hablamos tanto de seguridad y no hablamos de paz?, se preguntaba y preguntaba Koldo Saratxaga en una de sus charlas―.

El NER es una cultura de libertad, donde más bien parece que se acepta que va a haber errores, a la vez que se anima a no cometerlos, por el sencillo camino del conocimiento. Ante el error, la opción del NER es convertirlo en una oportunidad de crecer, no en la justificación para dedicar energías a controlar a las personas, y todo esto amplía las posibilidades de no volver a errar.

Por último, hemos pensado que podría ponerse al NER junto a las teorías X, Y y Z, ya que no se adapta a ninguna de las tres. Pero no como teoría, sino como estilo y creación de la mente, los sentimientos y el hacer eficiente. Si nos damos cuenta, las teorías X, Y y Z, eligen una forma de ser de las personas y se orientan a que todas las personas de la empresa actúen en este molde. Por el contrario, el NER se ofrece como programa y estilo, pero al mismo tiempo cuenta con la diversidad de las personas y con su libertad.











viernes, 14 de febrero de 2014

Suplir a la banca con comunicación, libertad y responsabilidad / komunikazioa, askatasuna eta ardura


Jon Agirre (Presidente del Consejo Rector de Ampo), Peio Alcelay (Coordinador del Proyecto Ampo), Francisco Javier Salcedo Bilbao (Coordinador del Proyecto Ekin), Iñaki Galletebeitia (Presidente del Consejo Rector de Ekin) y Koldo Saratxaga (promotor e impulsor de ner group). Foto de El Economista.



Un nuevo día 13 ayer y, por tanto, no ha sido casualidad que en esa fecha dos proyectos de ner group compartan la buena noticia de una decisión que abre la puerta a ilusiones y proyectos de futuro. Podemos leerla en el diario El País, con este titular y subtítulo del periodista Pedro Gorospe: «Saratxaga logra acuerdos financieros entre empresas para suplir a la banca. El impulsor de Ner Group consigue que Ampo se convierta en socio financiero con el 30% de Ekin para apoyar su expansión en Brasil, India y México».

13 son los elementos del NER y ayer día 13 recibieron este guiño y homenaje del anuncio de un convenio entre Ekin y Ampo. Es un convenio que convierte a Ampo en el socio financiero que Ekin necesita para continuar sus proyectos de expansión internacional en México, India y Brasil. En la imagen sobre estas líneas ves flanqueando a Koldo Saratxaga a los coordinadores y a los presidentes de los Consejos Rectores de ambos proyectos, Javier Salcedo Bilbao e Iñaki Galletebeitia de Ekin, y Peio Alcelay y Jon Agirre, de Ampo.

Hoy traemos esta noticia al blog, en sustitución de la página que teníamos preparada y hasta anunciada en Twitter, con una de las entrevistas recientes a Koldo Saratxaga. Es un cambio de planes, lógico para nuestros sentimientos de querer acompañar a sus protagonistas y compartir su alegría, además de tenerla en el blog.

Alegría y orgullo de pertenencia seguramente sentirán muchas personas de los dos proyectos. Pero, mientras ayer a última hora compartíamos esta buena noticia en Twitter, otro tuitero compartía como respuesta otra noticia sobre el derribo de la vivienda de un matrimonio de octogenarios, producto de un embargo, con todas sus pertenencias dentro. Dos de sus hijos, en precaria situación, no podían auxiliarles y un tercero que se valía por sí mismo no podía con la carga de todos.

Necesitamos financiación, necesitamos productos financieros y sin embargo, los caminos están cerrados con sus intermediarios actuales, manifestaba ayer Koldo Saratxaga. Una banca que sigue viendo crecer sus beneficios no tiene empacho en llevar al cierre por una deuda de 30.000 euros a una empresa que da doce empleos. Mientras la prioridad de unos son los beneficios, la de otros es el empleo. Por eso esta noticia desde ner group es también esperanza dentro y fuera del grupo, para quienes ven su vida hipotecada o embargada hasta unas proporciones por las que una sociedad y persona pueden pasar a indignarse, ya que es asunto de la sociedad si sus personas no tienen asegurados una vivienda y un empleo.

En la familia NER un proyecto como Ampo no solamente tiene amplia autonomía para hacer su propia vida, sino que también puede facilitar que otros proyectos la tengan y no ya en un nivel de supervivencia, para evitar un cierren, sino en un alto nivel como es la expansión internacional.

Bien puede ilustrar esta noticia nuestro tema hoy, el elemento 3 del NER, comunicación, libertad y responsabilidad, komunikazioa, askatasuna eta ardura. Habrá habido mucha comunicación entre Ekin y Ampo, mucha decisión en libertad y al final la responsabilidad que permite establecer un compromiso.

Para conocer las ideas y valores de ner group en su relación con las finanzas y entidades financieras, tenemos todo un capítulo dedicado a la banca en el libro más reciente editado por K2K emocionando, Experiencias ner 2012.











martes, 11 de febrero de 2014

«La transparencia y la libertad como necesidades para lograr la confianza y un compromiso sentido»


Siempre agradecemos la atención que nos dedican, el interés en el Nuevo Estilo de Relaciones (NER). No hace falta decirlo, es una reacción humana elemental, como también que a nadie le agrade ni se sienta bien ante lo contrario, la indiferencia.

La atención de las personas, las palabras con las que nos hacen presentes delante de otras personas que no tienen otro medio que ese para conocernos son para agradecer: el post, el artículo en prensa, el estudio en una publicación académica, el comentario en un foro, etc. Para agradecer o no, ¡según como sean!, ¿verdad? En cualquier caso, sea cual sea el contenido o el retrato que hagan de nosotros, ahí hay una oportunidad para pensar en nuestro manejo de las palabras y en nuestra capacidad creadora a través dle lenguaje.

Por ejemplo, todos tenemos en el vocabulario y sabemos qué es libertad, pero ¿qué podemos decir de la libertad en el terreno empresarial? He aquí una palabra que mejor ni mentarla, pensarán quizá muchas personas, no vaya a ser que los jefes piensen que soy lo que se dice un elemento subversivo o un hippie.

Hoy nuestro post se dedica al elemento 3 del NER, que es comunicación, libertad, responsabilidad / komunikazioa, askatasuna eta ardura. Como una ocasión para desarrollarlo, a la vez que como aportación para compartir, contamos con el estudio conjunto de Rafael Altuna, profesor la Universidad de Mondragón (MU), y de Eguzki Urteaga, profesor de la Universidad del País Vasco (UPV/EHU), que se titula: «El cambio organizativo e institucional en las cooperativas de Mondragón: el caso de la cooperativa Ampo». Se ha publicado recientemente en la Revista Internacional de Organizaciones (RIO). Su punto de partida es la misión de Ampo, donde encontramos precisamente estos tres valores que constituyen el elemento 3 del NER:

«Ampo, S. Coop. es un proyecto empresarial basado en las personas que trabajando en equipo y mediante la continua satisfacción de las personas, clientes, colaboradores externos y nuestro entorno (sociedad y medio ambiente), nos permita obtener beneficios que hagan posible un crecimiento generador de riqueza y nuevos empleos en un marco cooperativo, de comunicación, libertad y responsabilidad.»

El artículo, muy extenso, dedica una atención detenida al tema del título y da a conocer aspectos organizativos de la cooperativa Ampo que no tendríamos otra forma de conocer.

Sin embargo, los autores no llegan a tratan sobre la libertad. Teníamos mucha curiosidad por conocer cómo los autores abordarían este tema casi proscrito, cómo lo contemplarían en el panorama de la teoría organizativa que manejan, pero no está. Solo en una ocasión aparece la libertad en este amplio y documentado estudio, y es a través del propio proyecto Ampo, en la definición de su misión. Más adelante, los autores del estudio resumen las propuestas de cambio cultural que llegan a Ampo de la mano de Koldo Saratxaga; incluyen comunicación, libertad, responsabilidad y el resumen que se ofrece es esta cita del libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente: «Se hace todo mucho más complicado cuando no hay comunicación sincera, cuando la verdad de cada cual no es lo habitual en la comunicación».

Seguimos, pues, sin palabras para hablar de libertad en el mundo de la empresa y el trabajo, pero en el NER, donde se dedica atención a cómo se nombra la realidad, no existe tampoco este tabú de la cultura organizativa imperante. Tabú expresivo que corresponde a menudo a la inexistencia de libertad, como escribe Belén Molina en Experiencias ner 2012 al verse delante de las propuestas del NER por primera vez, cuando se emprende el cambio organizativo:

«Oír hablar de trabajo en equipo, comunicación, libertad, confianza, oportunidades, no control, conceptos económicos compartidos era como estar escuchando un cuento, porque en aquel momento era imposible imaginarse cada uno de esos valores implantados en aquella empresa.»

Y sin embargo, en un proyecto del NER la libertad es necesaria para alcanzar logros como el que describe Alberto Florensa, de Panelfisa, también en el mismo libro:

«Cuando a las personas les das libertad, crecen, porque esas capacidades están ahí. […] Tengo muy claro que todo el mundo puede dar muchísimo, y que solo es cuestión de dejarles hacerlo.»

Como definía Koldo Saratxaga en nombre de ner group ante las Juntas Generales de Bizkaia, en cada proyecto del NER:

«Se apuesta por una ética a todos los niveles y por la transparencia y la libertad como necesidades para lograr la confianza y un compromiso sentido, todo lo cual soporta una dinámica de equipos autogestionados capaces de asumir responsabilidades y decisiones juntos, y una visión de futuro compartida.»

bién puedes encontrar estas palabras en el libro Experiencias ner 2012. En sus páginas puedes ver esto mismo que indica el título, experiencias de cómo incluir la libertad, la responsabilidad y la comunicación en la vida empresarial, con decisión, de forma constructiva, creativa, estimulante de logros personales y compartidos en el marco de un proyecto de futuro, y la unión tan fuerte que puede crearse en la realidad de estos tres valores.




La foto es de Goierri Irrati Telebista. En ella ves a una amplia representación de Ampo, que ha hecho el pregón en las fiestas de San Blas en Idiazabal, recién terminadas, en este año en el que la cooperativa celebra su medio siglo.













viernes, 7 de febrero de 2014

«Lo que más nos ha costado y nos está costando es trabajar en equipo. Nunca habíamos trabajado en equipo, no estábamos acostumbrados. Trabajar en equipo supone aportar cosas, pero también asumir que la decisión final sea la de otra persona»

«La opinión de las personas de Panelfisa: ¿Cómo has vivido el proceso, a nivel personal y profesional, dentro de Panelfisa?


»Eneritz:

»Lo he vivido a nivel personal y como miembro del CR [Consejo Rector] la verdad que con gran entusiasmo desde el principio porque teníamos muchísimas ganas de dar un cambio. Desde el momento en el que contactamos con K2K, ya empezamos a sentir el entusiasmo y lo sentimos más aún cuando el CR trasladó su decisión al resto de las personas y vimos que el 100% apostaba por un cambio.

»Panelfisa pertenece al sector de la automoción y por esa razón tenemos la obligación anual de pasar una entrevista de satisfacción personal, en la que siempre la valoración resultaba muy baja. Todos los CR que ha habido tenían esa preocupación, la de conseguir que las personas pudieran participar más y sentirse mejor; se habían hecho cosas, pero cosas tradicionales y a pequeña escala, nunca un cambio tan grande como este. La verdad es que al final ese cambio nunca fructificaba en nada global, siempre eran las mismas personas las que participaban, las que decidían… y por esa razón necesitábamos un cambio grande y acogimos con mucho entusiasmo este nuevo proyecto.

»Y a nivel personal lo sentí con mucha ilusión. Cuando empezamos las entrevistas pensé que no iba a ser una de las personas a las que les tocara cambiar, llevaba muchísimos años en el mismo departamento y pensé que me tocaría seguir en él, así que cuando supe que pasaría de Calidad a Compromiso me hizo muchísima ilusión, pero también sentí un poco el miedo por lo desconocido, aunque la verdad es que me sentí muy apoyada en todo momento.

»Nunca pensé que después de una jornada de 14 horas en Panelfisa pudiera continuar trabajando con tantas ganas…


»Emilio:

»Muy duro y muy bonito. Duro porque son un montón de cosas nuevas, tienes que organizar un grupo con gente de todo tipo, que entiende el cambio de diferentes maneras, cada uno a su ritmo… y aprender a trabajar de una forma tan diferente ha sido duro. Al mismo tiempo ha sido muy bonito, porque estábamos casi “en la ruina” y hemos visto cómo, con pequeños cambios por parte de todos, las cosas han ido cambiando mucho. Llevábamos dos años con pérdidas y estábamos un poco desmoralizados, o hacíamos algo o cerrábamos. Con el cambio hemos empezado a ver que las cosas mejoraban, que no había retrasos, que el servicio está casi al 100%...


»Alberto:

»Aunque mi casa está en Barcelona, lo he vivido desde la primera fila porque esto es como el amor, no hace falta estar todo el día juntos para querer a alguien, ¿no?

»La filosofía de K2K, a un nivel más bajo porque no tengo su conocimiento, la tengo hace años. Que el estilo vertical antiguo y que el ordeno y mando no funcionan es algo de lo que me di cuenta hace mucho tiempo.

»El cambio se ha hecho de una forma muy discreta y muy inteligente porque son muy listos y saben hacer las cosas muy bien. Se ha producido de una forma muy natural, las personas casi no se han enterado del cambio hasta que ya estaban inmersos en él.

»Cuando llegué aquí, me asusté un poco porque vi una empresa con una estructura muy funcionarial, con departamentos estancos que parecían varias empresas dentro de una misma. Ahora la gente está muy motivada, ha tomado esto como suyo y he visto una evolución muy positiva, aunque hay gente que está más avanzada en el cambio y otros menos porque es un poco difícil de comprender. El cambio ha sido bestial.


»Miguel Ángel:

»El cambio ha sido muy bueno, se trabaja mucho más a gusto, vemos los indicadores a diario y comprobamos que la empresa va mejor cada día… A nivel personal se trabaja mucho mejor, aunque también es cierto que ahora llegas a casa más preocupado, algo que antes no ocurría porque una vez cumplidas las ocho horas, te olvidabas. Ahora el trabajo y la organización son parte de ti, sientes el compromiso, te preocupa… pero eso es bueno porque es señal de la implicación que tenemos.

»Al principio, cuando nos lo plantearon, estábamos algo asustados, teníamos un poco de respeto al cambio… pensábamos ¿cómo será esto? Pero luego nos fuimos relajando, a medida que veíamos cómo se desarrollaba todo.



»¿Qué es lo que más os ha costado o todavía os está costando cambiar?


»Eneritz:

»Pues creo que organizarme en este nuevo escenario. Ahora no hay jefes, y sabes que si alguna cosa no haces, no es que le cargues de trabajo a otra persona, lo que ocurre es que todo se ralentiza, todo el trabajo general cuesta más. Yo empecé a trabajar en un departamento nuevo del que sabía muy poco, y al mismo tiempo que aprendía a trabajar en ese nuevo puesto, tenía que aprender a organizarme en este nuevo estilo.

»Además, desde el momento en el que no hay jefes, todo el mundo empieza a opinar mucho, ¡y eso es bueno por supuesto! Pero ahora me ocurre que a veces veo muy claramente la solución a algo que tenemos entre manos y sin embargo, sé que no es algo que pueda decidir yo sola porque ahora las cosas no son así, sino que las decisiones las tomamos entre todos, hay que convencer, justificar… hay que dar muchísimos más pasos. Es la forma de organizarnos en este nuevo escenario, aprender el engranaje, eso es lo más difícil.

»Bueno, y hay otra cosa que a mí personalmente me está costando mucho y es enfrentarme con mis compañeros. Enfrentarme no es la palabra… Cuando algo no funciona, pero tú sabes que la persona responsable está trabajando durísimo, que está haciendo todo lo posible… y aun así no funciona, ahora, en este estilo, esas cosas no se dejan pasar, hay que poner el problema encima de la mesa y hablar de ello para buscarle la solución. Tú no quieres que esa persona lo tome como algo personal porque es un problema del equipo, y hay que buscar la manera más suave de decirlo, pero todavía no estamos preparados ni para hablar con esa persona, ni ella está preparada para tomarlo como un problema de la organización y no como un ataque personal.


»Emilio:

»No hay nada que haya sido especialmente costoso, aunque para mí quizá lo que más me ha costado ha sido asumir la forma de entender el cambio por parte de algunas personas. No todo el mundo ha cambiado a la vez, hay gente a la que le ha costado más y eso suponía una zancadilla para quienes queríamos ir más rápido, pero supongo que eso es algo normal en todas partes.


»Alberto:

»Pues creo que lo que más está costando es que la gente se manifieste libremente, hay todavía un cierto miedo a decir lo que se piensa, aunque la organización lo permite. Se mantienen los estereotipos del jefe, el encargado, el supervisor, superiores muy marcados… la realidad es que han desaparecido por completo, pero hay cosas que son innatas, dependen mucho de la educación jerarquizante que hemos recibido desde que éramos pequeños.

»Ahora empezar a trabajar de otra manera más madura, siendo tú el que elige, tomando decisiones, mojándote… da un poco de miedo, parece que seguimos buscando el refugio de que si hay un fallo, podamos decir que ha sido el jefe el que nos ha encargado que lo hiciéramos así.


»Miguel Ángel:

»En esta respuesta voy a ser muy tajante, lo que más nos ha costado y nos está costando es trabajar en equipo. Nunca habíamos trabajado en equipo, no estábamos acostumbrados, y además se habla de trabajar en equipo muchas veces, pero sin saber muy bien lo que significa eso. Ahora trabajamos en equipo de verdad, en equipos de mucha gente, hay tantas opiniones como personas y cada uno somos de una manera, no siempre llueve a gusto de todos. Trabajar en equipo supone aportar cosas, pero también asumir que la decisión final sea la de otra persona.

»De todos modos, desde que empezamos a trabajar de esta manera hasta ahora, hemos avanzado mucho, es cuestión de tiempo.»











«Gehien kostatu zaiguna eta kostatzen ari zaiguna taldean lana egitea da. Aurretik inoiz ez dugu taldean lan egin, ez gaude ohituta. Talde lanak ekarpenak egitea suposatzen du, baina baita azkeneko erabakia beste pertsona batek hartu behar duela onartzea ere»


«Panelfisako pertsonen iritzia: Nola bizi izan duzu Panelfisako prozesua maila pertsonalean eta profesionalean?


»Eneritz:

»KE-ko kide bezala eta baita maila pertsonalean ere gogo handiz bizi izan dut hasieratik esperientzia, aldatzeko gogo bizia genuelako. K2Krekin harremanetan jarri ginen une beretik hasi ginen gogo hori sentitzen, eta biziago sentitu genuen KE-ak gainontzeko pertsonei erabakiaren berri eman eta hauek %100ean babestu zutenean.

»Panelfisa automozioaren sektorean aritzen da, eta horregatik, pertsona bakoitzaren asebetetzearen inguruko azterketa bat egiten dugu urtero, eta normalean balorazioaren emaitza oso kaskarra izaten zen. Egin diren KE guztietan kezka hori agertzen zen, pertsonak gehiago parte hartu zezatela eta hobe sentitu zitezela lortzea; egin ziren saiakerak, baina ohikoak eta maila oso xumean, inoiz ez gisa honetako aldaketa bat. Egia esan, hasierako aldaketa haiek ez ziren inoiz ezertan gelditzen, beti pertsona berdinek parte hartzen eta erabakitzen zuten... arrazoi horregatik aldaketa handi baten beharra genuen, eta gogo biziz hartu genuen proiektu berri hau.

»Maila pertsonalean ilusio handiz hartu nuen. Elkarrizketak hasi genituenean ez nuen uste aldatzea tokatuko zitzaion pertsonetako bat izango nintzenik, urte asko neramatzan departamentu berdinean lanean, eta bertan jarraitzea tokatuko zitzaidala uste nuen. Horregatik, Kalitatetik Konpromiso taldera pasatuko nintzela jakiteak ilusio handia egin zidan, baina beldurra ere sentitu nuen, ezagutzen ez den horrekiko izaten den beldurra. Dena den, oso babestua sentitu nintzen beti.

»Inoiz ez nuen sinistuko Panelfisan 14 orduko lanaldi baten ostean, lanerako horrenbesteko gogoz jarraituko nuenik...


»Emilio:

»Oso gogorra eta oso polita. Gogorra gauza berri asko direlako, aldaketa modu ezberdinean ulertzen duten klase guztietako jendearekin talde bat osatu behar duzu, bakoitzak bere erritmoa du... eta horren modu ezberdinean lan egiten ikastea oso gogorra izan da. Era berean, esperientzia polita ere izan da, ia “hondamendi” egoeran geunden, eta guztion aldetik aldaketa txikiak eginez gauzak nola aldatu diren ikusi dugu. Bi urte generamatzan galerekin, motibaziorik gabe geunden ia, eta zerbait egin ezean enpresa istekotan zegoen. Aldaketarekin gauzak hobetu direla ikusi dugu, ez zegoela atzerapenik, zerbitzua ia %100ean dagoela.


»Alberto:

»Bartzelonan bizi naizen arren, lehenengo lerroan bizi izan dut hau guztia, izan ere hau maitasuna bezalakoa da, ez dago zertan norbait maitatzeko uneoro bere ondoan egon beharrik, ez da ala?

»Orain urte askotik daukat K2Kren filosofia bera, modu xumeagoan, ez baitaukat beraiek duten ezagutza bera. Antzinako eredu bertikalak eta agintzeko jarrerak ez dutela ezertarako balio, orain urte asko ohartu nintzen.

»Aldaketa modu apalean eta zentzuz egin da, oso azkarrak direlako, eta gauzak ondo egiten dituztelako. Oso modu naturalean gauzatu da, pertsonak ez dira ia aldaketaz ohartu erabat murgilduta egon diren arte.

»Hona iritsi nintzenean beldurtu egin nintzen, egitura funtzionala zuen enpresa batekin egin bainuen topo, departamendu estankoak zituen eta enpresa ezberdinak ziruditen enpresa bakarraren barruan. Orain jendea oso motibatuta dago, hau berea balitz bezala sentitzen du eta garapen oso positiboa somatu dut, hala ere, aldaketan aurreratuagoa dagoen jende bat dago, beste batzuk ez horrenbeste, zaila baita, guztiz ulertzeko. Aldaketa izugarria izan da.


»Miguel Ángel:

»Aldaketa oso ona izan da, gustorago egiten da lan, egunero ikusten ditugu adierazleak, eta enpresa egunetik egunera hobeto dagoela konturatzen gara... Maila pertsonalean hobeto egiten dut lan, baina egia da, orain etxera keza gehiagorekin iristen dela bat, lehen ez zen hori gertatzen, behin zortzi orduak beteta enpresaz ahazten zinelako. Orain, lana eta erakundea norberaren parte dira, konpromisoa sentitzen duzu, arduratu egiten zara... baina hori ona da, daukagun implikazio mailaren adierazle baita.

»Hasieran, proposamena luzatu zigutenean beldurtu egin ginen, aldaketari errespetua genion... nolakoa izango ote da hau? Pentsatzen genuen. Baina gero, nola garatuz zioan ikusi genuen eta lasaituz joan ginen.



»Zer da aldatzea gehien kosta zaizun edo kostatzen ari zaizun hori?


»Eneritz:

»Egoera berri honetara egokitzea esango nuke. Orain ez dago nagusirik, eta badakizu lanen bat egin gabe uzten baduzu guztia moteldu egiten dela, lan egitea orokorrean gehiago kostatzen da. Ni ezer gutxi nekien sail berri batean hasi nintzen lanean, lanpostu berri horren nondik norakoak ikasten nituen bitartean antolatzeko estilo berri honetara egokitu behar izan nuen.

»Gainera, nagusirik ez dagoen momentutik jendeak uneoro iritziak emateko joera hartzen du, eta hori ona da, jakina! Baina orain, esku artean daukagun zerbaiten irtenbidea oso argi ikusten dudala gertatzen zaidanetan, badakit ez dela nik bakarrik erabaki beharreko zerbait, orain gauzak ezberdinak dira, erabakiak guztion artean hartzen ditugu, konbentzitu beharra dago, justifikatu... askoz ere pauso gehiago eman beharra dago. Eszenatoki berri honetan hau da antolatzeko daukagun modua. Engranajea ikastea, hori da zailena.

»Beno, eta bada niri pertsonalki asko kostatzen ari zaidan beste gauza bat, nire lankideei aurre egitea. Aurre egitea ez da hitza... Nahiz eta zerbaiten ardura duen pertsona lanean gogor ari dela jakin, nahiz eta bere esku dagoen guztia egiten ari dela dakizun, batzuetan gauzak ez dute funtzionatzen, orain, estilo berrian gauza horiek ez dira pasatzen uzten, arazoa mahai gainean jarri behar da eta eztabaidatu, irtenbidea aurkitzeko. Zuk ez duzu pertsona horrek arazoa modu pertsonalean har dezan nahi, taldeko arazoa delako, eta esateko modurik goxoena bilatu behar da, baina gu oraindik ez gaude pertsona horrekin hitz egiteko prestatuta, eta bera ez dago, eraso pertsonal bat bezala hartu beharrean, taldeko arazo gisa hartzeko prestatuta.


»Emilio:

»Ez dago ezer bereziki zaila izan denik, hala ere, pertsona batzuek aldaketa ulertzeko duten modua barneratzea izan da niretzat zailena. Ez gara guztiok aldi berean aldatu, gehiago kostatu zaion jendea dago, eta hori oztopo bat izan da azkarrago joan nahi genuenontzako. Dena den, alde guztietan gertatzen den bezala normala dela esango nuke.


»Alberto:

»Nire ustez jendeak askatasunez hitz egitea da gehien kostatzen ari dena, oraindik pentsatzen dena esateko beldurra dago, nahiz eta erakundeak onartu. Oraindik nagusiaren, arduradunaren, gainbegiralearen eta gainetik daudenen estereotipoak mantentzen dira, errealiatean guztiz desagertu diren arren. Baina haurrak ginenetik jaso dugun hierarkian oinarritutako heziketaren menpe dauden eta berez sortzen diren gauza asko daude oraindik.

»Orain, beste modu batera lan egin beharrak, zuk aukeratu behar duzunean, erabakiak hartu behar direnean, busti egin behar zarenean... beldur pixka bat ematen du, badirudi akatsen bat dagoenerako babes bat bilatzen dugula oraindik, lana horrela egitera nagusiak behartu gaituela esateko edo.


»Miguel Ángel:

»Erantzun honetan garbia izango naiz, gehien kostatu zaiguna eta kostatzen ari zaiguna taldean lana egitea da. Aurretik inoiz ez dugu taldean lan egin, ez gaude ohituta. Gainera, sarri hitz egiten da taldean lan egiteko beharraz, zehazki hori zer den ez dakigun arren. Orain taldean lan egiten dugu, baina benetan, jende askotako taldeetan, pertsonak beste iritzi dago, eta bakoitzak izateko modu bat dauka, ez du beti denen gustura euria egiten. Talde lanak ekarpenak egitea suposatzen du, baina baita azkeneko erabakia beste pertsona batek hartu behar duela onartzea ere.

»Dena den, modu honetan lanean hasi ginenetik gaur arte asko aurreratu dugu.»











Equipos autogestionados (caos organizado), talde autogestionatuak (kaos antolatua). Elemento 2 del Nuevo Estilo de Relaciones

Hoy el elemento del NER (Nuevo Estilo de Relaciones) que tratamos es el segundo, equipos autogestionados (caos organizado), talde autogestionatuak (kaos antolatua). Es un elemento que podemos relacionar con la energía de personas unidas, que es más que la suma de las energías de los que son; con la creatividad para hallar soluciones, tanto a los problemas como a los nuevos retos; con la capacidad de improvisación que es capacidad de respuesta ante los resultados inesperados;… La experiencia de equipo es de las más gratificantes que las personas manifestamos vivir, también cuando somos solo espectadores, pues un equipo remando a una, ante un reto compartido entre todos, llega a desprender tanto magnetismo como vemos en las y los campeones deportivos.

Leyendo Experiencias ner 2012, como estamos haciendo estos días, podemos formarnos una idea de la intensa acción interna que se despliega en un proyecto NER. La afluencia continua de información en todas direcciones trae y lleva decisiones, resultados y datos, y lo que hay detrás de todo ello, el contenido de esta información, es el curso del trabajo en equipo de todas las personas.

Para el post de hoy traemos una experiencia de la vida a diario en un proyecto NER, donde se trabaja en equipo y solo en equipo. Son las respuestas de Eneritz, Emilio, Miguel Ángel y Alberto, de Panelfisa, a las primeras preguntas de la entrevista que encuentras en el primer capítulo de Experiencias ner 2012.

En la Introducción al capítulo podéis leer a qué se dedica cada uno de los cuatro. Ahora os resumimos que Eneritz es líder del Equipo de Compromiso y presidenta del Consejo Rector, ya que Panelfisa es cooperativa; Emilio es líder del ELC-Logística (Equipo Línea-Cliente-Logística); Miguel Ángel es miembro del ELC-Prensas (Equipo Línea-Cliente-Prensas), del que anteriormente era uno de sus dos líderes; y Alberto es líder del ESC (Equipo de Satisfacción de Clientes).

En los dos post a continuación, en euskera y castellano, puedes leer su experiencia. Los dedicamos como siempre a todas las personas que se interesan en el Nuevo Estilo de Relaciones, en busca de una sociedad con oportunidades para todos, y nos encuentran en su camino.











martes, 4 de febrero de 2014

«El cambio»

“Eres tú quien tiene que cambiar, no los otros.”
Prajnanpad

«El 14 de febrero de 2011 arrancábamos con la nueva organización y Peio fue reuniéndose con los líderes y los equipos para ir explicando cómo empezar. Aldo, líder de RP, acababa de reunirse con Peio y le pregunté:

»—¿Qué tal?

»—He salido peor de lo que he entrado.

»—¿Y eso?

»—Me ha dicho que cuestionemos todo lo que estamos haciendo en relación a los proveedores, imaginando que tengo un papel en blanco delante y todo por hacer. Que establezcamos unos indicadores que midan lo que estamos haciendo y cómo nos relacionamos con los proveedores, y que luego planteemos ideas para mejorar haciendo un seguimiento de lo que vayamos obteniendo. ¡No me ha concretado nada de lo que tengo que hacer!


»Debido a que la nueva organización se pone en marcha de la noche a la mañana, la sensación de caos y de no saber qué hacer se apoderó sobre todo de quienes teníamos que liderar un equipo, lo cual nos generaba inseguridad. Al no existir una receta, es el equipo el que tiene que ir haciendo y decidiendo, manteniendo los principios acordados, pero adentrándose en zonas desconocidas, ya sea en su funcionamiento interno como equipo o a la hora de relacionarse con el resto de los equipos. En esta nueva situación los conflictos se van sucediendo y es ahí donde el apoyo de Peio permitía ir aclarando conceptos y formar en la nueva organización.

»Todos habíamos votado por el cambio, pero en general se hacía evidente la tendencia a pensar que son los demás quienes tienen que cambiar, así como a ver mucho más fácilmente lo que ellos han de hacer que lo que hemos de hacer personalmente. Sin embargo, el cambio tiene que empezar por cada uno.

»Con el curso del tiempo y de la rutina, todos nos hemos creado nuestra zona de comodidad que nos permite sentirnos seguros haciendo lo que dominamos. Salir de esta zona cómoda es entrar en una zona de riesgo, en donde podemos equivocarnos. Aunque reconocemos que nadie aprende sin haberse equivocado, no nos han educado en ello y hasta nos han echado alguna bronca cuando así lo hemos hecho. Nos cuesta mucho asumir la opción de errar, nos entra el miedo, la inseguridad y, en definitiva, nos hace volver a la zona cómoda. Si nos atrevemos finalmente a salir, vamos aprendiendo con los errores y, al ir sumando logros, pasamos a sentimos orgullosos y contentos de lo conseguido. Depende de nosotros seguir este círculo en lugar de acomodarnos. En el nivel de equipo, es importante que sus miembros reivindiquen la posibilidad de equivocarse y aprender del error para seguir adelante. Si esto se interioriza, quita mucha presión y todos pueden expresarse con más libertad. No hay peor decisión que la que no se toma, pero en tanto esto no se asume, los equipos avanzan a distintas velocidades, hasta que finalmente es la visualización de los resultados obtenidos lo que hace avanzar a todos.

»De esta manera, los equipos fueron definiendo los indicadores de calidad, coste, eficiencia y servicio y empezamos a medirlos priorizando aquellos que se expresan en euros. Por primera vez, medíamos la producción en euros y nos habituábamos a hacerlo con más rapidez de la esperada. Estos indicadores los medimos y publicamos diariamente (egunero), semanalmente (astero) y mensualmente (informe de Pilotaje).

»Suele haber mucha rumorología en relación a este cambio ner y como una de las especies difundidas era que habría que trabajar un montón de horas, incluyendo sábados (nada que ver con la realidad), algunas personas empezaron este proceso a la expectativa, sin implicarse y ante algunas propuestas, frenando. En algunas personas que habían tenido niveles de responsabilidad, como mandos o mandos intermedios, la actitud también era de permanecer a la expectativa. Pero a medida que avanza el proceso, que se aclaran malos entendidos y se van viendo los resultados, las personas que están a la expectativa pasan a entender y, poco a poco, a incorporarse al proyecto. Por otro lado, este estilo resulta tremendamente incómodo para las personas a las que les gusta tener mando en plaza o sentirse imprescindibles a través del conocimiento que no comparten con nadie, y al final, si no se adaptan, algunas de ellas terminan marchándose.

»Este estilo nos obliga a escuchar y a dialogar mucho más, en definitiva, a relacionarnos más y mejor, lo cual no es nada fácil, como comprobamos no solo en el trabajo, sino también en nuestra vida diaria. La transparencia, la comunicación, la generosidad, la confianza, la empatía, los datos y el objetivo común son la base que nos puede permitir relacionarnos mejor. En Panelfisa, a medida que se ha ido consolidando el estilo, las personas maduran, crecen y la relación es ahora mucho mejor que hace dos años, a pesar de que nos queda un camino largo que recorrer.

»Desde el momento en el que había dejado de existir la figura del Jefe de Producción, decidimos hacer una reunión diaria de 15 minutos entre los ELC, SERTEC y el Coordinador en la que compartiríamos la situación de cada equipo y los problemas, es decir, las incidencias, las averías, las reclamaciones de cliente, las relación con proveedores, etc., de manera que, por ejemplo, ante una baja o carga extra, personas de un equipo ayudaran a otro. Costó al principio, pero luego se fue realizando en muchas ocasiones, lo cual nos aportaba flexibilidad, polivalencia y, por supuesto, eficiencia.»


Satur Ormazabal









«Aldaketa»

“Zuk aldatu behar duzu, ez besteak.”
PRAJNANPAD

«Erakunde berria martxan jarri genuen 2011ko otsailaren 14an, Peio lider eta talde guztiekin bildu zen nola hasi erakusteko. Aldo RP-ko liderra Peiorekin bildu berri zenean galdetu nion:

»—Zer moduz?

»—Sartu naizenean baino okerrago irten naiz.

»—Eta hori?

»—Hornitzaileekin egiten ari garen guztia zalantzan jartzeko eskatu dit, orri zuri bat aurrean dudala eta guztia egiteko dagoela imajinatzeko. Egiten ari garena neurtuko duten adierazle batzuk ezartzeko esan dit, hornitzaileekin ditugun harremanetan hausnartzeko, eta gero guztia hobetzeko ideia planteatzeko eta lortzen dugun horren jarraipen bat egiteko. Ez dit egin beharreko ezer zehaztu!


»Antolaketa berria goizetik gauera martxan jartzen denez, kaos sentipena eta zer egin ez jakitea jabetu ziren talde bat gidatu behar genuenon artean, segurtasun falta sortuz gugan. Errezetarik ezean, taldea bera da egiten eta erabakitzen joan behar dena, adostutako oinarriak mantenduko dituena, baina ezagutzen ez dituen eremuetan sartuz, dela barne antolaketan edo dela gainontzeko taldeekin harremanetan jartzerako orduan. Egoera berri honetan gatazkak etengabeak dira, eta horrela, Peioren laguntzaz kontzeptuak ulertuz joan ginen antolaketa berriaren mesedetan.

»Guztiok egin genuen aldaketaren alde, baina orokorrean, aldatu behar zutenak besteak zirela uste zutenen joera begi bistakoa zen, baita gainontzekoek egin behar dutena norberak egin behar duena baino argiago ikusteko joera ere. Hala ere, aldaketa norberagandik hasi behar da.

»Denbora pasatuz eta errutina egonkortuz joaten den heinean, guztiok sortzen dugu gure jarduerarekin seguru sentiarazten gaituen eremu erosoa. Eremu eroso honetatik irteteak, huts egiteak egin ditzakegun arrisku eremu batean sartzea suposatzen du. Hutsik egin gabe inork ez duela ikasten aitortzen dugun arren, ez gaituzte horretarako hezi eta hori egin dugunean errietaren bat edo beste ere jaso izan dugu, ondotik. Asko kostatzen zaigu akatsak egiteko aukera dagoela onartzea, beldurra ematen digu, segurtasuna galtzen dugu, eta azken batean eremu erosora bueltatzera behartzen gaitu. Behingoz, hortik irtetera ausartzen bagara akatsak eginez ikasten joango gara, eta arrakastak gehitzean lortutakoaz harro eta pozik sentituko gara. Gure esku dago zirkulu hau jarraitu edo leku erosora egokitzea. Talde mailan garrantzitsua da bertako kideek huts egiteko aukera aldarrikatzea, eta aurrera jarraitzeko akatsetatik ikastea. Hau barneratzen denean, presioa gutxitzen da, eta guztiak askatasun gehiagorekin hitz egin dezakete. Ez dago hartzen ez dena baino erabaki okerragorik, horregatik hau onartzen ez den bitartean, taldeek abiadura ezberdinetan egiten dute aurrera, baina azkenean, lortutako emaitzak ikusteak aurrera egiteko motibazioa ematen die guztiei.

»Horrela, taldeak kalitate adierazleak, kostea, eraginkortasuna eta zerbitzua zehaztuz joan ziren eta eurotan neurtu ahal ziren horiei lehentasuna eman genien beranduago. Lehenengo aldiz hasi ginen ekoizpena eurotan neurtzen, eta espero genuena baino azkarrago ohitu ginen horretara. Adierazle hauek egunero, astero eta hilero (gidaritza informea) neurtu eta argitaratzen ditugu.

»Ner aldaketa honen gaineko zurrumurru asko daude, horietako bat ordu asko lan egin behar direla dioena, larunbatak barne (inolako zerikusirik ez errealitatearekin). Pertsona askok jakin-minez ekin zioten prozesuari, inplikatu gabe eta zenbait proposamenen aurrean balazta eginez. Ardurak izan zituzten pertsona batzuen artean, agintari edo agintari-ertain mailakoenean, jarrera zain egotearena izan zen. Baina prozesuak aurrera egin ahala, gaizki ulertuak argituz doaz eta emaitzak ikusten hasten dira, zain dauden horiek ulertzera iristen dira, eta poliki-poliki proiektuan guztiz inplikatzera. Bestalde, estilo hau guztiz deserosoa suertatzen da agintaritza mantendu nahi duten eta dakitena inorekin elkarbanatu nahi ez duten pertsona horientzat, eta azkenean, egokitzen ez badira joan egiten dira.

»Estilo honek gehiago entzutera eta hitz egitera behartzen gaitu; azken batean, harreman gehiago eta hobeak izatera. Ez da lan erraza, inolaz ere, gure eguneroko lanean edo bizimoduan ikusten dugunez. Gardentasuna, komunikazioa, eskuzabaltasuna, konfiantza, enpatia, datuak eta helburu komuna dira harreman hobeak izateko oinarriak. Panelfisan, estiloa egonkortuz joan den heinean, pertsonak helduago egin dira, aberastu eta euren arteko harremana, nahiz eta oraindik bide luze bat dugun aurretik, orain bi urtekoa baino hobeagoa da.

»Ekoizpen arduradunaren figura desagertu zenetik, egunero ELC, SERTEC eta Koordintzailearen artean 15 minutuko bilera bat egitea erabaki genuen, bertan talde bakoitzaren egoera eta arazoak elkarbanatuko genituen, hau da, eraginak, matxurak, bezeroei egindako erreklamazioak, hornitzaileekin harremanak, etab. Eta, adibidez, baja edo lan karga handiko egoeretan talde bateko pertsonek beste taldekoei lagunduko liekete. Kosta zen hasieran, baina gero askotan errepikatu zen, malgutasuna eman zigun, balio-aniztasuna, eta noski, eraginkortasuna.»


Satur Ormazabal









El número 1 de los elementos del Nuevo Estilo de Relaciones (NER)

El número 1 entre los elementos del Nuevo Estilo de Relaciones, del NER, es proyecto basado en las personas, pertsonengan oinarritutako proiektua. Y para conocer mejor qué supone en la realidad de una empresa que pasa a ser proyecto y en la experiencia de las personas que lo forman, contamos un libro reciente de K2K emocionando, que es Experiencias ner 2012, ner bizipenak 2012.

Lo que vas a leer a continuación (en euskera y castellano) es parte de la trayectoria de cambio organizacional en Panelfisa, narrada por Satur Ormazabal, el coordinador del proyecto. Nos gusta porque refleja la participación activa para lograr ese cambio y también el tiempo que pasa mientras, aunque verás que la disposición de las personas, su actitud, hace que no sea mucho, especialmente, por su predisposición a la comunicación y a actuar juntos en dirección al cambio.

Y por último lo hemos elegido porque anima y es un buen ejemplo que puede darnos buenas ideas. Ideas es lo primero con lo que responde Koldo a Olaia Urtiaga (ETB) en la entrevista del post anterior, al preguntarle por lo que diferencia a ner group, lo que hacen para hacer realidad el cambio que sabemos necesitamos: «Nosotros tenemos algunas ideas claras...». Las ideas, el eureka puede ser un buen motor para emprender desde el día cotidiano hasta el primer día del resto de nuestra vida en un proyecto diferente a todo lo anterior.

Ya metidos en acción de una vida nueva con el NER, veremos en la página hoy de Satur Ormazabal que los elementos del NER están en la práctica tan cohesionados como aparecen sobre el papel, o la pantalla en este caso. Aunque el papel permite este desarrollo lineal de ir tratando cada elemento en un post, en la experiencia existen al mismo tiempo como causas y consecuencias unos de otros, como impulso, etc. De manera que la página de Experiencias ner 2012 elegida para compartir hoy aquí, permite ver en funcionamiento varios aspectos del NER, además del de proyecto.