jueves, 31 de diciembre de 2015

Urte berri on!, ¡y feliz siembra del NER!



En nuestra penúltima página del año te hemos ofrecido un adelanto del nuevo libro editado por K2K emocionando. Es un adelanto en espera de que todas las personas de NER group dispongan de este libro. Luego será el turno de los amigos, los cercanos, el público... Nosotros sí hemos tenido la suerte de leerlo y nos ha gustado y conmovido, ¿cómo no sentir y conmoverse con Logos, que levanta la mirada a su futuro y avanza por sus fueros? ¿O cómo no alegrarse con Ampo y participar de su celebración, del espacio que se da para imaginar, proyectar y dar forma a su futuro? En cada capítulo nos espera una persona o unas cuantas ¡o muchas, como en el capítulo de compromiso con la sociedad! para contarnos una experiencia, vivencias, realidades... Este libro, como los anteriores, nos hace sentir que además de estar escrito para las personas de hoy, es una carta a las personas del futuro, dentro de años, décadas.

NER group hoy en día ha logrado ser en muchas ocasiones un elemento más del paisaje empresarial que nos es familiar, junto a tantas entidades y organizaciones comprometidas con la innovación o la participación, o con inquietudes relacionadas con un conocimiento específico. NER group ha venido no para ser un elemento del paisaje de siempre, sino para avanzar, siendo parte del relevo en la cultura organizacional. Un relevo, no un recambio, un relevo que genera un cambio. Y cómo es este cambio nos lo cuentan Los Libros de K2K.

En el Gaur Egun de K2K nos gusta conocer y compartir la siembra y la cosecha del NER, la siembra en forma de charlas o artículos, por ejemplo, de las personas del NER, y la cosecha en forma de lo mismo pero de las personas a las que llega el NER, personas de diferentes edades y ocupaciones. El propósito con ello es sencillamente seguir compartiendo y nutriendo nuestros perfiles sociales y las páginas de este blog, dedicado al NER (Nuevo Estilo de Relaciones – Harreman Estilo Berria). Esto supone también dar respuesta al interés de quienes nos piden que estén disponibles artículos, entrevistas, charlas, reportajes, etc. de y sobre NER group, sus proyectos, Koldo Saratxaga, etc.

Y esto es lo que vas a encontrar, bienvenida, bienvenido visitante, en diferentes espacios donde desde el comienzo de este curso, en el mes de septiembre de 2015, estamos reservando muchos de los contenidos que compartimos:

Nuestro canal en You Tube, kabika emocionando.

El perfil NER Siembra – Ereinaldia, dedicado a las aportaciones de personas y proyectos de NER group.

NER Opinión – Iritzia, para opiniones, comentarios, etc. dedicados al NER y NER group.

NER Estudios – Ikasketak, para estudios y análisis con el NER como materia, principal o secundaria, desde una perspectiva académica, o profesional, etc.

Y NER Noticias – Albisteak, que comparte una breve selección de noticias sobre el NER.


La mayor fuente de noticias e informaciones sobre NER group es su propio sitio web: http://www.nergroup.org, al que también te remitimos.

Como dice el título de este post, deseamos un feliz 2016 y siembra del NER.

¡Hasta la próxima página!












jueves, 24 de diciembre de 2015

Experiencias ner 2014 / ner bizipenak 2014 – Los Libros de K2K (I)




Experiencias ner 2014. Otra realidad empresarial contada por sus protagonistas. (Historias empresariales reales ocurridas en el País Vasco durante el año 2014). Editado por K2K emocionando, Bilbao, 2015.

ner bizipenak 2014. Beste enpresa errealitate bat, euren protagonistek kontatua. (2014an zehar Euskal Herrian gertatutako enpresa historia errealak). K2K emocionando-k argitaratua, Bilbo, 2015.






Casa de la Creatividad / Sorkuntzaren Etxea / House of Creativity, antiguo edificio-zona noble de Ampo, hoy revitalizado con el ir, venir y estar de los miembros de Ampo, de los demás proyectos de ner group, de otros invitados. Las paredes que emanaron la ya caduca cultura organizacional hoy dan la bienvenida al libre imaginar, pensar, sentir, expresar, compartir de las personas. Es el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) en concepto arquitectónico. Una nueva vida para un edificio recuperado con materiales de última generación y en comunicación con la naturaleza. Lo encontraremos en el capítulo II de este nuevo libro de Experiencias ner, que nos recibe con el prólogo de Koldo Saratxaga. Tras él, como capítulo I, el relato de una experiencia gerencial única en el contexto de una década en la que Walter Pack se reinventó para crear su trayectoria de futuro.

Personas libres para crear, ¡libertad!, es el cambio cultural que auspicia K2K emocionando en los entornos laborales: renovar, reinventar, reflexionar, volver a comunicar y otra vez innovar. «Es un nuevo paradigma que pone el centro a las personas y propone evolucionar hacia una cohesión y una solidaridad cada vez mayores entre diferentes». El Parlamento Vasco quiso conocerlo e invitó al promotor de ner group. De nuevo Koldo Saratxaga no dejó indiferentes a su alrededor y los parlamentarios y los espectadores, desde los medios y las redes sociales, reaccionaron como recoge, en resumen, el capítulo IV.

Solidaridad y unión entre las diferencias, un nuevo paradigma y una realidad que ner group siembra mediante su compromiso con la Sociedad. Las largas páginas del capítulo II nos dan la oportunidad de enriquecer nuestra perspectiva y participar así del retorno que reciben las personas que dan y se dan con generosidad. ¡Estamos avanzando hacia la sociedad que queremos y necesitamos! Una sociedad en la que encuentran su lugar, después de encontrar sus posibilidades y oportunidades, proyectos como Gashor y Logos, capítulos V y VI, y proyectos como Ekin y los demás de ner group que, tras entender que no es posible dar un paso atrás, asumen el riesgo de crecer a través de fusiones, capítulo VII.

El ner eguna de 2014, la visita de un grupo de líderes indígenas latinoamericanos y la editorial de K2K protagonizan los tres capítulos finales de un libro que conmueve las fibras de muchos sentimientos, nos reta, interroga, inspira, impulsa, anima y nos mueve al agradecimiento, por el género humano y por el NER.


Casa de la Creatividad / Sormenaren Etxea / House of Creativity, Amporen garai bateko eraikin-eremu noblea, gaur egun biziberritua, Ampoko kideen, ner group-eko gainerako proiektuetako kideen eta beste norbanako batzuen joan-etorriei eta egonaldiei esker. Zaharkitutako erakunde kultura hedatu zuten hormek ongietorria egiten diete gaur pertsonen irudimenari, pentsamenduari, sentimenduari, adierazpenari eta elkarlanari. Harreman Estilo Berriaren (NER) kontzeptu arkitektonikoa da. Bizi berria, azken belaunaldiko materialez eta naturarekiko komunikazioan berritutako eraikin batentzat. ner bizipenei buruzko liburu honen II. kapituluan ageri da. Eta liburuaren hasieran, Koldo Saratxagak idatzitako atarikoa dugu. Haren ondotik, I. kapituluan, hamarkada batean Walter Pack berritzea eta haren etorkizuna bermatzea ahalbidetu zuen parerik gabeko kudeaketa esperientzia baten kontaketa.

Sortzeko askatasuna duten pertsonak, askatasuna! Horixe da K2Kemocionandok lan inguruetan aurreikusten duen kultura aldaketa: berritzea, hausnartzea, berriz komunikatzea eta berriz berritzea. «Paradigma berria da; pertsonak hartzen ditu ardatz gisa, eta desberdinen arteko kohesio eta elkartasun gero eta handiagorantz eboluzionatzea proposatzen du». Eusko Jaurlaritzak ezagutu egin nahi izan zuen, eta ner group-eko sustatzailea gonbidatu zuen. Orduan ere Koldo Saratxagak ez zuen inor epel utzi, eta legebiltzarkideek eta ikus-entzuleek erreakzionatu egin zuten hedabideen eta sare sozialen bidez, IV. kapituluan labur-labur ikus dezakegun moduan.

Desberdintasunen arteko elkartasuna eta batasuna, paradigma berria eta ner group-ek gizartearekiko konpromisoaren bitartez ereiten duen errealitatea. II. kapitulu luzeak aukera ematen digu gure ikuspegia aberasteko eta eskuzabaltasuna eman eta jasotzen duten pertsonen esperientzia ezagutzeko. Nahi eta behar dugun gizartea lortzeko aurrepenak egiten ari gara! Gizarte horretan, Gashor (V. kapitulua), Logos (VI. kapitulua) eta antzeko proiektuek euren tokia aurkituko dute, euren aukerak aurkitu ostean, eta Ekinek eta ner group-eko gainerako proiektuek ere izango dute tokirik, beste erakunde batzuekin bat eginez hazteko arriskua onartzen baitute (VII. kapitulua), atzerapausoak ematea ezinezkoa dela ulertuta.

2014ko ner eguna, Latinoamerikako buruzagi indigena batzuen bisita eta K2K argitaletxea dira liburuaren azken hiru kapituluetako protagonistak. Lan honek barne sentimendu ugari astintzen dizkigu, erronkak eta galderak proposatzen dizkigu, inspirazio eta bultzada gisa balio digu eta eskerrak ematera animatzen gaitu: eskerrak, bai gizakion izateagatik, bai NER estiloagatik.




Experiencias ner 2014 / ner bizipenak 2014. Capítulo I / I. kapitulua. Walter Pack: una década apasionante / Walter Pack: hamarraldi zirraragarri bat





Experiencias ner 2014 / ner bizipenak 2014. Capítulo II / II. kapitulua. Compromiso con la sociedad / Gizartearekiko konpromisoa





Experiencias ner 2014 / ner bizipenak 2014. Capítulo III / III. kapitulua. La casa de la creatividad / Sormenaren etxea





Experiencias ner 2014 / ner bizipenak 2014. Capítulo IV / IV. kapitulua. Innoven, sus señorías / Berritzea dagokizue, legebiltzarkideok





Experiencias ner 2014 / ner bizipenak 2014. Capítulo V / V. kapitulua. Gashor: la importancia de mirar al futuro / Gashor: zer garrantzitsua den etorkizunari begiratzea!













viernes, 18 de diciembre de 2015

Jorge Darpont: Conceptos económicos compartidos con el NER Ingemat




Hicimos todo un cambio organizacional... Simplificamos todo el sistema financiero para que todo el mundo lo entendiera. Es decir, de alguna manera, a veces en las empresas tendemos a hacer cosas complicadas porque somos tíos muy listos y a veces nos asesoran consultores todavía más listos que nosotros. Tendemos a hacer cosas complicadas que luego la gente no comprende. Entonces, cuando la gente no comprende, acaba desconfiando.

Simplificamos todo, fuimos a un sistema de margen bruto. Es decir, conocemos todo lo que son costes; nosotros tenemos familias de cosas que compramos, familias de cosas que subcontratamos, horas: y todo eso es nuestro coste industrial. A partir de ahí vamos a un sistema de margen bruto para que todo el mundo lo entienda. Todo es público, por lo tanto: transparencia; todos los equipos tienen información y toda la empresa tiene información de todos los clientes, de todos los proyectos, de toda nuestra estrategia, etc. También acometimos una reducción de gasto estructural.

0:00 a 1:04 (minuto 28:55,00 a 29:57,00 de la conferencia)


Simplificamos también todo el sistema de retribución. Fijamos cuatro niveles salariales. Nosotros como empresa de 20 años teníamos una, digamos, una trayectoria de que al final acabas teniendo muchos sueldos, muchas cosas, fruto un poco de las herencias, de negociaciones, de tal y de cual, e implantamos un sistema de retribución variable a nivel colectivo para toda la compañía. Es decir, contamos, y si a la gente, además de todo, le vamos a pedir un esfuerzo, el que luego de la cosecha, de los resultados, haya un compromiso de repartir, que no todos trabajemos mucho y nos impliquemos mucho y luego uno se forre.

Entendemos que el capital tiene que tener una retribución, pero [a] la gente, si cambias las reglas del juego, [le] tienes que fijar un sistema de compensación.

1:04 a 1:52 (minuto 30:53,20 a 31:42,00 de la conferencia)


El tema del sistema retributivo —os prometo que me paso cinco minutos como máximo—: yo os animo a que pongáis sistemas retributivos claros, sencillos, claramente comunicados. Nosotros no pagamos las horas, no hay horas extras remuneradas, esas son las reglas de juego que hemos fijado.

Tampoco tenemos control horario, a nosotros nos da igual. Gestionamos, a nosotros nos da igual un poco las horas que meta la gente en los proyectos, nos interesan luego las analíticas de los proyectos, los costes de los proyectos, para ser competitivos. A mí, la gente si se va a casa a la hora y está el trabajo hecho, yo estoy encantado. Prefiero que se vayan a las 5 que a las 7. No se queda nadie a que un jefe le vea. Creo que yo todavía hoy en día veo bancos donde la gente vuelve de comer a las 4 y se va a las 7 porque si no, el jefe... Yo creo que eso tiene que pasar a la historia, no sé cuándo vamos a pasar esa página de nuestra historia.

No relojes, simplificar el sistema retributivo yo creo que es mejor —o es mejor para nosotros [Ingemat], repito—. Retribución variable, meteros en esas cosas, si la retribución fija está ordenada y asumida. A veces la gente se mete en líos sin tener, digamos, los cimientos claros. Si vosotros veis que el tema como una, bueno, como una aportación o un consejo: si tenéis los sistemas de retribución fija claros, acometed otra serie de cosas. Creo que la gente tiene que recibir porque está dando, digamos, más de lo pactado, porque son las reglas de juego que pactamos, pero que la base, los cimientos, estén claros.

Nosotros hacemos entrevistas de desarrollo —pongo «versus valoración» [dice, señalando a la diapositiva]—. Procuramos no examinar a la gente. Nos sentamos con la gente a hablar de futuro y a hablar de desarrollo profesional. A mí, yo he vivido sistemas de valoración y me cuesta sentarme a poner notas a una persona. Me siento incómodo. Hemos tenido... hemos pasado por diferentes fases. Yo os animo, por lo menos, nosotros [es así], a hablar siempre de desarrollo y menos de examinar a la gente, a hablar de futuro y demás.

minuto 1:52 a 3:55 (minuto 43:03,00 a 45:06,00 de la conferencia)


Hemos optado por no reparto indiscriminado de beneficio. Ha sido también fruto de una negociación; nosotros tenemos comité [de empresa], hablamos con el comité, discutimos las cosas que tenemos que discutir y nosotros hemos llegado a un acuerdo por el que no se haga un reparto indiscriminado, sino que se fijen otras reglas de juego. Entonces, yo no me voy a empeñar en una cosa si la mayoría de la gente quiere otra; vamos a buscar lo que a nosotros nos funciona.

3:55 a 4:28 (minuto 48:29,00 a 49:02,00 de la conferencia)


No hay una receta —no sé si para bien o para mal— que nos vaya a valer a todos. Nosotros tuvimos la valentía y también el compromiso del empresario en jugársela a esto, es muy importante. No os lo he contado, pero previamente a que los directivos tuviéramos que votar eso [si estaban dispuestos a cambiar de puesto en la organización, ha dicho anteriormente] el empresario tuvo que entender y que cuando estaba cediendo el reparto que no estaba cediendo una parte de sus resultados o de sus dividendos, sino que con esto nosotros íbamos a ganar más dinero; con lo cual, aunque diera un 25%, su 75% era más de lo que era antes. Y es que todo esto no es para llevarnos bien, esto es para ganar más dinero, aquí estamos buscando la eficiencia, no ser más amigos o más colegas; que nadie se equivoque en ese sentido.

4:28 a 5:15 (minuto 50:04,00a 50:53,00 de la conferencia)












martes, 15 de diciembre de 2015

«siempre somos sociedad + gizarte berria eraikitzen / construyendo una nueva sociedad NER», una app de realidad aumentada para ver nuestra realidad


«Siempre somos sociedad», dice Koldo Saratxaga, ¡ah, sí!, ¡qué obvio!, ¿verdad? Entonces, ¿por qué cotidianamente vamos cada uno a lo nuestro, sea a la hora de la familia, del trabajo, de arrojar envoltorios al suelo en la calle, de no ceder el sitio preferente a niños y personas mayores, etc. etc. etc.? Vamos a lo nuestro, incluso si implica ir «contra» lo de otros, y en muchos casos, con toda la falta de ética que se requiera y sin remordimiento: arruinamos ingresos económicos, reputaciones, sentimientos, medio ambiente..., cortamos el camino a relaciones, futuros, progresos y desarrollos, y ¡tan campantes! Pero si viene alguien y nos dice «siempre somos sociedad», pensamos que ya tenemos ojos en la cara o que si hace falta decirlo.

Los proyectos de NER group han cuestionado la inercia de pensar así y el resultado es el propio NER group, que ha nacido gracias a un espíritu social en el más ambicioso sentido de construir una nueva sociedadgizarte berria eraikitzen—, como contaba Juan Jesús Anduaga en una jornada made by ner. De toda lógica porque, ¿quién puede cambiar la sociedad si no lo hacemos las personas que la formamos? En la trayectoria que sigue la evolución del grupo, su compromiso con la sociedad está demostrando ser parte de su ADN y todo indica, hoy por hoy, que será una clave de su futuro.

Si unimos «siempre somos sociedad» y la realidad de que NER group se ha constituido para ser una aportación a la construcción y el desarrollo de la sociedad, tenemos una app de realidad aumentada que nos va a permitir leer la información que transmite el compromiso social de NER group y entenderlo como una innovación. Para nosotros, su segunda mayor innovación después de la transformación de las relaciones laborales y del nuevo concepto de «empresa» que estas relaciones involucran. Solo un ejemplo usando esta app «siempre somos sociedad + gizarte berria eraikitzen / construyendo una nueva sociedad».

En todo el mundo, ante situaciones de emergencia humanitaria, vemos, por un lado, la solidaridad de las personas y, por otro, la deficiente o mala gestión de la ayuda solidaria. Son dos noticias que hasta ahora van juntas muchas veces, las hemerotecas nos lo cuentan y te remitimos a ellas: catástrofes naturales, como la erupción del Nevado del Ruiz en Armero (Colombia) o el terremoto en Haití, y epidemias como el virus del Ébola en varios países de África. A Armero llegaban aparatosas cocinas eléctricas último modelo y ya no había dónde enchufarlas; Haití no se levanta como país de la catástrofe; la vacuna del Ébola llega en el momento en el que casi ha acabado la epidemia.

Si todos hiciéramos como propone NER group, si pensáramos que somos parte de la sociedad y le debemos mucho, y lo demostráramos continuamente con hechos, pasarían dos o tres cosas vitales, entre otras. Sabríamos anticiparnos siendo competitivos —por ejemplo, en ver que se acerca una erupción de un volcán o un terremoto, lo que incluye no robar los componentes fabricados en metales preciosos de equipos geotécnicos y sismológicos, o no esperaríamos a miles de muertes para ponernos a descubrir una vacuna, etc.—. También sabríamos anticiparnos con la práctica habitual de la transparencia democrática —y prevendríamos la mala gestión en el manejo de los bienes comunes: cuánto, qué y dónde se aportan bienes y medios, y por qué cauces salen a su destino y a qué destino, todo esto expresado en datos y palabras igualmente claros y transparentes para el común de las personas—. Y en tercer lugar, tendríamos unos y unas grandes gestores, con un saber hacer capaz de encauzar con éxito las soluciones humanamente posibles en una situación, con éxito significa que todas las personas saldrían juntas adelante, no unos sí y otros no y con una brecha grande separando a ambos.

Y esto, nada más y nada menos, es lo que hemos querido compartir hoy contigo, bienvenida, bienvenido visitante, para desarrollar el tema de nuestra página, que es el elemento siete del Nuevo Estilo de Relaciones / Harreman Estilo Berria (NER) innovación permanente / etengabeko berrikuntza.












jueves, 10 de diciembre de 2015

Experiencia compartida por Lancor


Experiencia compartida, esperientzia partekatua, es el elemento que vemos en sexto lugar en el esquema del Nuevo Estilo de Relaciones, un sistema o modelo de negocio eficaz, eficiente, condición sine qua non para presentarse en sociedad en el mundo empresarial y que te hagan caso, y además, sobre todo y porque, se basa en las personas, de hecho y de ideas y pensamientos.

En este perfil de empresa en vídeo puedes conocer a Lancor, un proyecto NER, miembro de ner group, por tanto.

Si deseas conocer más de este fabricante en Gallarta, te hacemos dos sugerencias hoy, para leer después del vídeo: «Una fábrica sin encargados ni relojes de fichar» (reportaje publicado en La marea), y esta noticia reciente sobre la expedición de Beti Abanto Sahararekin Elkartea a Chedería financiada por Lancor, que envía además como voluntarios o tres miembros del proyecto (publicado en Deia). Y cabe añadir estas tres cifras que verás destacada en el vídeo:

Lancor: 2000, S. Coop. http://www.lancor.es

83 personas

17.876.385 € facturación

2% de su tiempo dedicado a participar en proyectos sociales



Lancor

Transcripción:

0.11

Introducción de beaz, a cargo de Joseba Mariezkurrena

Lancor en estos últimos años ha hecho una transformación organizacional muy importante. Empezó con una apuesta muy decidida por las personas. Luego apostó por el producto propio. Está apostando por la diversificación y ahora mismo está con proyectos de internacionalización.


0.29

José Luis Femia (Coordinador del Equipo de Satisfacción del cliente)

Lancor es una organización con más de 70 años de existencia que se dedica al diseño y la fabricación de motores y generadores eléctricos. La apuesta es por el conocimiento y un posicionamiento a futuro en busca de nuevas oportunidades dentro de un nuevo modelo energético en el que apostamos con nuestro compromiso en las nuevas energías renovables.


1.01

Adolfo González (Equipo Línea Cliente)

En 2006 decidimos en asamblea incorporarnos al proyecto de NER group. Durante este tiempo ha habido un proceso de desjerarquización. Según el modelo de NER group hemos puesto a las personas, digamos, en el centro del proyecto. Es como si hubiéramos adquirido el compromiso de ser responsables con nuestro trabajo, saber que en un mundo globalizado todavía queda respuesta a los clientes y no se les podía fallar.


1.41

Rubén Rubio (Líder Equipo de Desarrollo)

Lancor trabaja en el sector de elevación, que es un sector competitivo en el que la calidad, las entregas a tiempo y el precio tienen una relevancia muy importante. Lancor se distingue de sus competidores en que tenemos un cien por cien de entregas a tiempo, un índice del cien por cien en entregas en calidad y en que nos adaptamos a cualquier exigencia del cliente y aportamos nuestro conocimiento en la materia. En 2005, Lancor dio un salto tecnológico en el que aplicando el know-how adquirido hemos desarrollado nuestra propia gama y diseñado nuestra propia gama de motores para ascensor. En 2010 y a través del equipo de coordinación del momento se decidió seguir la estrategia de diversificación, no centrándonos solo en el sector de la elevación, abriendo puertas a sectores como la minieólica, la elevación de cargas en grúas de construcción y los motores de tracción para vehículos eléctricos de bajas potencias.












martes, 8 de diciembre de 2015

Compañeros de viaje – Compañeros indispensables y más o menos necesarios – Clientes y proveedores y competitividad – Más clientes (Ampo) – Decisiones sobre producto: especialización, diversificación (Irizar, Lancor)


Compañeros de viaje

Clientes y proveedores son nuestros compañeros más próximos en este viaje que es un proyecto, con la particularidad de que sin ellos no habría viaje. El viaje-proyecto no empieza sin clientes y se para cuando no hay. Lo mismo que sin proveedores. Esto es lo primero que cabe compartir hoy desde la perspectiva del Nuevo Estilo de Relaciones – Harreman Estilo Berria (NER) que nos trae aquí. Clientes y proveedores integradores – Bezero eta hornitzaile integratuak es el componente 5 del NER y tema de nuestra página. A partir de esta primera idea o realidad que deseamos revisualizar hoy y compartir contigo, resumimos otras cuatro más entre las que nos aporta el NER.



Compañeros indispensables y más o menos necesarios

Así que, primero interiorizamos que sin clientes y proveedores no hay viaje. Hasta tal punto llega su influencia, una influencia que se distribuye tanto entre clientes como entre proveedores en una escala que va desde los llamados «críticos», equivalentes a condición sine qua non del proyecto, y desciende en diversos grados a partir de este nivel, entendiendo que todos aportan un valor añadido. En los proyectos del NER, algunos proveedores y clientes importantes entran a formar parte de alguno de los equipos del proyecto como si fueran un miembro más de este, subraya Óscar García Valdivieso. Idea segunda, para reflexionar hoy y contrastar, concluir, etc.



Clientes y proveedores y competitividad

Por lo dicho al comienzo, cuanta más y mejor energía dispongamos para nuestro proyecto, mejor; cuantos más y mejores clientes y proveedores, mejor, para que nos acompañen mundo adelante, vida adelante, mejor. La cuestión es calibrar qué es «más y mejor» para cada proyecto, y esto se hace a menudo en el NER teniendo como referencia las claves de competitividad Calidad – Servicio – Coste – Innovación, válidas tanto si actuamos como proveedores para nuestros clientes y como si somos clientes de nuestros proveedores.

Esto se dice, queda bien en el papel, ofrece pocas dudas desde la experiencia NER de Irizar... pero cada proyecto ha de llevarlo a su realidad: pensarlo, hacerlo, e ir controlando cómo lo hace. En el NER se actúa de esta forma, cada proyecto aprende a hacerlo con la guía y el impulso de K2K emocionando y después por propia iniciativa, aunque siempre con la opción de contar con la opinión y el asesoramiento de K2K. Como hace ver Alberto Gonzalo, K2K no es un equipo que dice lo que no va bien o va mal, cosa que hasta pueden saber los interesados con cierta exactitud, sino que indican un camino de resolverlo, basado en las personas, y además lo emprenden y avanzan con ellos. Así que vamos viendo cuánto nos cuesta producir —incluidos proveedores—; con qué retorno tangible producimos; qué aportamos, es decir, qué lugar ocupamos en el proyecto del cliente y viceversa, qué nos aporta; de acuerdo con esto último, qué perspectivas tenemos cara al futuro; etc.

Todas las personas de un proyecto aprenden a valorar su aportación viendo, entre otras cosas, cuánto cuesta y cuánto deja financiera y económicamente. Sabemos que el equipo K2K lo explica de forma práctica, clara, sencilla y real, transparente, aunque no estamos acostumbrados a este tipo de datos en las empresas y puede costarnos, como cuenta Ani, de TTT Goiko, en Experiencias ner 2013. Esta es la idea tres que compartimos para «rumiar» hoy.



Más clientes (Ampo)

En cuanto al «más» clientes, es una cuestión individual de cada proyecto NER, e implica, por un lado, cantidad; en este aspecto, las decisiones van desde el número restringido y seleccionado en K2K emocionando al crecimiento cuantitativo controlado de Ampo, con el denominador común de que el cliente es el centro del proyecto en todos los proyectos NER. Por otro lado, sea cual sea la decisión, el futuro se cimenta en una acción comercial que asegure la vitalidad y el futuro, un acción comercial con la adecuada continuidad, intensidad, amplitud y eficiencia. Es una de las claves del cambio organizacional y cultural que promueve K2K emocionando para el porvenir de un proyecto, y probablemente uno de los sueños de todo proyecto, sea o no del NER. Así es la experiencia de Ampo, compartida por Jon Agirre Garmendia (vídeo, minuto 36m35s – transcripción en el Gaur Egun de K2K):

«Cuesta dar responsabilidades, se siente vértigo por no saber la respuesta profesional que se va a tener. Dar responsabilidades no es dar más horas de trabajo, eso no es participación. Si tú dibujas todo el proyecto participándolo, como todo el mundo sabe a lo que va a cada sitio, nuestra experiencia ha sido contundentemente que todo el mundo responde, en su gran mayoría, aunque hay campana de Gauss y un cinco por ciento no responderá en ningún sitio. Pero lo mismo pasa en la familia, con los chavales, algún día tienes que dejar que vuelvan a las 12 de la noche, y luego a las 3 de la mañana. Por eso he comentado antes que previamente hay que hacer un trabajo de educación, que no siempre sale bien tampoco, pero el tener que delegar y que otros vayan asumiendo creo que es obligatorio. Y la parte de bondad que tiene, lo más importante, es que de un carro del que tiren 20 a un carro del que tiren 300 es totalmente diferente.

»Nosotros tenemos experiencias muy interesantes sobre todo en el ámbito comercial. De haber 3 o 4 personas viajando a haber 40. Lo hemos hecho, es real: 40 personas, chavales de 25 años, tarjeta visa en el bolsillo, billete de avión y salir. Alguna falló, porque la presión no es fácil de llevar, pero la gran mayoría no. Si hay 40 y fallan 3, 37 están respondiendo. Eso, comparativamente con los 4 que había, aunque tuviesen cuarenta años de experiencia, marca una diferencia abismal. La gente sí responde y ahí tenemos un deber importante que hacer.»



Decisiones sobre producto: especialización, diversificación (Irizar, Lancor)

Con lo dicho, visualizamos también que no es automático tener clientes y avanzar; viceversa, mientras llegan clientes, un proyecto tiene en su mano hacer avances. Lo mismo aplica para proveedores. Si no ponemos de nuestra parte, ni los mejores medios nos sacarán adelante, y sin embargo, aun en el caso de hacer todo lo que está en nuestra mano, hay una distancia entre los planteamientos y la realidad que se suele expresar diciendo que una cosa es la teoría y otra la práctica. En el NER, a esta distancia se le dan grandes posibilidades y contenido: es el espacio de sentir y pensar preludio del hacer, y también el de la evolución mental y emocional que acompaña a la física.

Entre las cosas que el NER mueve a pensar e idear está el producto, como es obvio. Los proyectos NER toman decisiones en direcciones diferentes.

La especialización es una de las posibles decisiones, especialización que a su vez significará algo diferente para cada proyecto que la practique. Puede ser la solución a la dispersión de un catálogo de productos, como se daba, por ejemplo, en Irizar, S. Coop., en la situación previa al cambio organizacional. A la llegada de Koldo Saratxaga, Irizar fabricaba productos dispares, como el Lamborghini tipo Hummer, a resultas de asumir el encargo de los clientes que llamaban a la puerta. Para evitar esta actividad ruinosa en producción y comercialización, el abanico de productos se fue simplificando y poco tiempo después, se asumió en asamblea la especialización en los autocares de alta gama que prosigue hasta el día de hoy.

Los proyectos NER emprenden también el camino de la diversificación, como, por ejemplo, Lancor 2000. A comienzos de este año ha comenzado a formar parte del Clúster de Energía, que daba así la noticia en su web:

«Lancor es una cooperativa vasca fundada en 1943, especializada en motores eléctricos para el sector elevación (Principalmente síncronos de imanes permanentes) y tiene entre sus clientes las principales multinacionales del sector, como Schindler, Orona, Yaskawa u Otis.

»Actualmente, la Organización está llevando a cabo un proceso de diversificación e intentando, en colaboración con universidades, centros tecnológicos y otras organizaciones, participar en nuevos desarrollos para sectores como el mini eólico, la energía mareomotriz o el del vehículo eléctrico.

»En el sector de la energía mareomotriz está desarrollando una máquina que permitirá obtener generadores compactos con alta densidad de potencia y una eficiencia superior al 90% para aplicaciones de energía marina.»


Como comentamos en otras ocasiones respecto a noticias corporativas, ¡aquí falta alguna mención o guiño al NER!, es decir, a las personas, al Lancor 2000 como proyecto basado en las personas que hacen posible todo esto. De otra forma, estamos en lo de siempre, en el más de lo mismo. Dicho esto, compartimos el orgullo que deben sentir en Lancor por una producción que les abre la puerta en casa de los clientes más exigentes y en sectores de vanguardia, como la energía.

Y hasta aquí este post dedicado a clientes y proveedores en el NER.










jueves, 3 de diciembre de 2015

Un control totalmente diferente


Un control totalmente diferente (Libertad y oportunidades para ilusionar – Un control totalmente diferente – Sin miedo a cometer errores | Parte 2 de 3)

«Hablaba de control. Pero el control […] es que nosotros decidimos lo que vamos a hacer y luego entre nosotros medimos si se ha hecho o no se ha hecho», expone Óscar instantes después (minuto 53.35 – 53.52).

Lo que dice Óscar recuerda al sentido común del proverbio «enemigo reconocido, enemigo medio vencido», ya que es de sentido común saber adónde vamos para llegar allí. Lo que ya no es de sentido común, sino que hay que definirlo y concretarlo, es cuánto y qué conocimiento queremos de ese lugar o situación y cómo vamos a obtenerlo. ¿Dónde se ejerce el control? Óscar lo dice claro: en si se hacen o no se hacen las cosas que decidimos entre todos. Esto es lo que se controla en el NER, y no a las personas. Además, se controla muy bien, y no es porque lo digamos nosotros. Mira la experiencia de Alberto Gonzalo, de Gashor, sobre el control que él llevaba como director financiero antes del NER y después del NER. Para ponernos en situación, hay que decir que Gashor fabrica maquinaria principalmente para el sector de la panadería y la pastelería, sobre el que han arrasado el pan congelado y la bollería industrial, expone Alberto, además de la crisis de 2007.


«Teníamos una baja productividad. No medíamos ningún tipo de eficiencia. Sí, sabíamos más o menos lo que nos costaba producir una máquina, pero luego, todo lo que excedía una vez que salía de fábrica no se volvía a medir. Nosotros sabíamos con qué margen más o menos habíamos vendido el equipo, pero como luego no se volvía a comprobar si en el resultado final, una vez ya entregado al cliente y puesto en marcha, se mantenía ese margen de contratación, no sabíamos si había un resultado final real válido. Es decir, podías tener un problema de que cobrabas cuando cobrabas, y esa financiación que le dabas al cliente no lo teníamos en cuenta. Las garantías porque había incidencias con el producto o bien porque había habido una situación de montaje que se había alargado en el tiempo porque la información que nos había llegado a través de los comerciales no era la real… Todo eso genera unos gastos que no los incorporábamos a la ficha de margen y por lo tanto no sabíamos lo que nos estaba costando cada equipo.

Tampoco sabíamos si en un determinado sector, a la hora de entregar las máquinas, había otros gastos adicionales que, como los soportaban otros elementos de la empresa que no reflejaban ese gasto, pues al final no sabíamos realmente a qué precio, con qué margen estábamos vendiendo.

La sensación que teníamos después de una serie de estrategias comerciales que no nos habían salido bien era que íbamos a menos, que no veíamos un futuro claro, y teníamos una sensación de muerte dulce. Es decir, no nos atrevemos a dar pasos porque, como encima tampoco tenemos dinero... ¡es la pescadilla que se muerde la cola! Ya no veíamos más que el corto plazo.

Sí, habíamos hecho reflexiones estratégicas con gabinetes… yo que sé! con gente que se dedica a este tipo de cosas de analizarte y decirte dónde tienes el problema. ¡Si el problema ya sabemos dónde lo tenemos, más o menos! El problema es qué hacemos para salir, quién lidera eso, porque te lo dicen, pero luego tienes que salir tú. Entonces, es más de lo mismo. Tienes una jerarquía, tienes unos posicionamientos, y tienes unos choques entre departamentos terribles, incluso entre las personas, los de abajo contra los de arriba, y los de arriba contra los de abajo.

Tú piensas que solo te pasa a ti, pero le pasa a todo el mundo. Luego vas viendo, vas hablando con otras organizaciones, y es común.

Entiendo que, igual si no habéis pasado todavía por la empresa, estas historias pues os vienen un poco de oídas, pero cualquier paso que se da dentro de la empresa es una negociación.

Nosotros, para sacar una máquina, tienes el coste, el precio de venta, el plazo de entrega y tienes las connotaciones de cliente. Nosotros hacíamos una reunión de planificación en la que definíamos cuándo iba a salir, para cuándo iba a estar el material de compra, para cuándo iban a estar las máquinas, pero si uno de los departamentos no cumplía y había que atrasar una semana, se atrasaba una semana... tampoco es que fuera eso, pero la conveniencia de las personas o el no tener conflicto con el otro departamento porque, si no llegan, ¿van a venir el sábado?, ¿quién se lo dice?

Toda esta historia te lleva a que pierdes ventas, a que los comerciales no se atreven a coger el compromiso ante el cliente de nada porque luego no les van a responder y no va a tener entrada con ese cliente otra vez. Es difícil que la gente asuma o salga a vender si no sabe si tiene respaldo detrás y si la gente va a cumplir. Todo esto es lo que nos lleva a finales del 2012 a un punto de inflexión en el que tenemos que plantearnos una reflexión de decir “oye, si seguimos haciendo lo mismo, vamos a obtener lo mismo. Entonces, ¿qué hacemos? Hay que dar un cambio de rumbo”. En esa tesitura, la gente del consejo rector, no sé exactamente cómo, aporta la figura del grupo ner. Yo no lo conocía sinceramente. Nos enteramos un poco de lo que es, como ha comentado Óscar, pues bueno entras un poco en Internet, ves empresas en las que ha colaborado… Con unas teníamos algo de relación, porque eran proveedores nuestros… Hubo gente que empezó, pero luego lo dejó porque ya más o menos lo estaban medio implantando… Bueno, al final, ves que son gente que te aporta… que no solo ve lo que te pasa, sino que te aporta medidas que puedan ir paliando esa situación y caminar hacia un futuro. Tienen ideas muy claras y muy concretas que te dan la vuelta a la empresa. Pero te dan la vuelta a todos los niveles: organizacional, de jerarquía, salarial, de compromiso… a todos los niveles. [Hace la comparación con el programa de televisión Pesadilla en la cocina, minuto 33.30 – 34.15]

Entraron ellos y lo primero había que hacer esa asamblea en la que la gente se tenía que sumar o no sumar, pero sí es importante ese punto de inflexión en el que, si decides lo que vas a hacer, asumes las consecuencias de lo que vas a hacer porque entran [K2K emocionando] y lo mismo terminas de comercial o terminas en la oficina técnica diseñando o en una máquina.

Al final es: qué necesitamos, qué mimbres tenemos y con esos mimbres hay que hacer la cesta, inicialmente. No se echa a nadie, se recompone la figura y los cambios no son permanentes. Se hizo la votación y en un noventa y seis por cien se aceptó. El primer día o dos días te hacen entrevistas, “¿tú qué has hecho?, ¿qué haces?, ¿qué formación tienes?”... y esperas a que llegue el día D. “Tú te vas a quedar como estabas” [y Alberto hace gestos como de haberse quitado un peso de encima, pasando la mano por su frente, supuestamente sudorosa]. Es la situación esta del espacio de confort que más o menos dices por lo menos controlo... ¿controlas? ¡Un huevo! De lo que yo hacía como financiero a lo que tengo que hacer ahora no tiene nada que ver. Me he pegado un primer año sufriendo como un... pero aprendiendo. Es un cambio radical. La cuenta de resultados yo antes hacía una cuenta de resultados mensual, sí, perfecta, unos cuadros con unos colores impresionantes, un resumen de lo que más o menos había pasado, por qué había variado, todo sacado de la contabilidad, nosotros contabilizábamos, cerrábamos, metíamos nuestras provisiones... pero nada que ver con lo que hacemos ahora. Ahora es un control exhaustivo de cada contrato que entra desde que entra hasta que se cierra. Es decir, puedes contratar con un treinta por ciento que es el mínimo ahora; antes se vendía “bueno… más o menos”, “más o menos un veintiséis”... No, ahora tiene que ser un treinta o más. Si es un treinta es un treinta, con ese margen contratas. Cuando has contratado, se somete en la empresa: ¿se puede cumplir este treinta? Sí o no, porque igual hay alguna circunstancia que el comercial no conocía y que luego pues por lo que fuese si es un veintiocho, es un veintiocho, y ese es el que hay que conseguir, a partir de ahí lo comparamos con lo real. Es decir, hay un control totalmente diferente.» (Minutos 28:20,00-36:20,00).


La historia que está contando Alberto tiene un final feliz en las fechas en las que está dando la charla y así continúa hoy, como leeremos pronto en un nuevo libro de experiencias ner. Es Óscar quien, más adelante en esta charla, habla sobre la eficiencia y los costes y pone como ejemplo la realidad de Ampo y la de Gashor (minutos 35:10,20-35:48,00). Sobre Gashor refiere:

«A día de hoy, ¿por qué en Gashor podemos acceder a contratos que antes igual no? Pues porque hemos mejorado la eficiencia un cuarenta por ciento, si no, no. Eso nos va a dar, en un futuro, crecer» (minuto 35.35).



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Libertad y oportunidades para ilusionar


Libertad y oportunidades para ilusionar (Libertad y oportunidades para ilusionar – Un control totalmente diferente – Sin miedo a cometer errores | Parte 1 de 3)

Estábamos pensando y compartiendo estos días que el NER es una gran oportunidad, también en dar respuesta al desempleo, número 1 de las preocupaciones ciudadanas en el presente, pero también respecto al futuro. Las y los jóvenes, protagonistas del futuro de nuestra sociedad, están desempleados en número de millones, primera y básica cuestión, a la que siguen las demás, empezando por que, en gran parte, los empleos de quienes los tienen siguen sin corresponderse con aquello en lo que se han preparado. Pero vamos a ocuparnos de soluciones, del NER, así que adelante con nuestra página de hoy, que es doble, ya que reúne las dos de la semana.

La clave para que funcione el NER es pensar en función de grupo, de proyecto común, dice Óscar García Valdivieso, de K2K emocionando, en esta charla conjunta con Alberto Gonzalo, de Gashor, en la Universidad del País Vasco, UPV/EHU (minuto 11 y unos pocos en adelante).

Y un proyecto es, en esencia, un reto al que solo sus integrantes pueden dar respuesta, nadie que no sean sus personas puede llevarlo adelante. ¡De Perogrullo!, ¿no? Y así y todo, a la hora de la realidad de cada día, la cultural organizacional imperante impide actuar desde esta premisa del más puro sentido común.

Un proyecto NER nos es propio a quienes formamos parte de él. En el sentimiento, no nos es ajeno, como mínimo, nos importa como nuestro, en la medida que sea; en esta escala de sentimientos podríamos llegar hasta un máximo que sería sentir, por ejemplo, que pertenecemos a ese proyecto, incluso sentirlo con orgullo (orgullo de pertenencia, es el penúltimo elemento del NER). En el hacer, los integrantes de un proyecto NER somos los protagonistas; estamos lejos de ser espectadores distantes, que juzgan qué bonito o qué feo, ya que el proyecto será como nosotros hagamos que sea, eficiente o no, bonito o feo, etc.

Un proyecto NER es también una oportunidad de evolucionar como personas, tomándonos a nosotros mismos como rivales que superar y también aportando y recibiendo de otras personas, en el propio proyecto y a través del compromiso con la sociedad en el que participar como voluntarios de NER group.

Pensar en clave de proyecto es asumir que, por ejemplo, explica también Óscar, vamos a ejercer actividad comercial, y no nos gusta o nunca lo hemos hecho, pero el proyecto requiere que estemos ahí en un momento dado y nosotros nos hemos comprometido a aportar para que avance (en los minutos mencionados, 11 en adelante). Esto es un cambio radical respecto a la cultura generalizada de pensar en clave de yo y de carrera por acumular poder. En esos entornos o al lado de esas personas, parece que nunca llega el momento de que su vanidad se dé por satisfecha y pasar a poner manos a la obra y centrarse en trabajar y rendir entre todos y para todos. Con el NER, esa fase está superada (o puede estarlo desde un principio), ya que partimos de que todos somos importantes, más todavía: somos lo importante del proyecto y lo más valioso del Universo, ¡por ser personas!

«¿Qué es lo que nosotros [K2K emocionando] buscamos? Que a esas personas i+i+i que llamamos nosotros, que sienten, les creamos un contexto en el que les dejamos que hagan, que tiren, que piensen, que ilusionen. Claro, a esas personas, si les metes en una jerarquía, en una pirámide, no hay nada que hacer. ¿Vosotros os imagináis a Da Vinci que le hubieran dicho, “espera, espera, para pensar y para hacer cosas diferentes, tienes un procedimiento: primero te sientas, luego tienes que estar pensando en algo bonito?”. Pues te diría: “oye, espera un poco, a mí déjame mi libertad...”. Hay que crear espacios de libertad y dar oportunidades, y que la gente se ilusione. ¡Si es que es sencillo! ¡Si lo que es contra natura es lo que hay!», sostiene Óscar (minuto 52.10 – 53).




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Sin miedo a cometer errores


Sin miedo a cometer errores (Libertad y oportunidades para ilusionar – Un control totalmente diferente – Sin miedo a cometer errores | Parte 3 de 3)

Este es un elemento y planteamiento cultural del NER que choca frontalmente con la cultura piramidal imperante, en la empresa y en la sociedad. En resumen: la experiencia común, desde el sistema educativo y durante toda la vida activa laboral de las personas, es que vivimos en una meritocracia donde los errores se penalizan; se premia por no fallar, no tanto por crear, acertar, innovar, en tanto en cuanto supongan algo diferente. El famoso espacio de confort parece ser preferible a todo. Ni mención merece, también por archiconocido, que los errores ajenos, reales o ficticios, se usan como peldaños en la cultura piramidal de escalada hasta el escalón superior.

La buena noticia es que también es común la experiencia de que los errores deparan conocimiento, progreso, utilidad, etc. e incluso, en ocasiones, son la única forma de aprender o de tomar una decisión. De manera que, aunque nos choque, entenderemos a las personas del NER si nos dicen que los errores están en el camino al futuro de las personas y los proyectos. Entenderemos y hasta sintonizaremos con Juan Jesús Anduaga, de NER group, cuando dice esto:

«Proyecto basado en las personas. Equipos autogestionados (caos autoorganizado). En los equipos autogestionados hay muy poca documentación, la básica para asumir compromisos. Hay indicadores, indicadores de seguimiento, pero los indicadores son tangibles e intangibles. Muchas veces, lo que verdaderamente te conduce al éxito es lo intangible, la siembra, que es lo que da la cosecha. A lo mejor no es una cosecha inmediata, ni en una huerta la cosecha es inmediata, tienes que esperar, pero al tiempo recibe la cosecha. Por tanto, una persona, dentro de ese equipo autogestionado, no tiene miedo, ni el equipo mismo tiene miedo, a cometer errores en un momento determinado. ¿Por qué? Porque de eso se aprende.»




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jueves, 26 de noviembre de 2015

Comunicación, libertad y responsabilidad – Juan Jesús Anduaga, coordinador del equipo de Compromiso con la Sociedad de NER group



Cita extraída de la participación de Juan Jesús Anduaga en las VII Jornadas de Desarrollo Local del Ayuntamiento de Ermua, cuarta sesión: «Organizaciones ágiles en economías dinámicas», minutos 41:20 a 48:25.

Transcripción:


Comunicación, libertad y responsabilidad.

Bueno, ya hemos hablado un poco de esto.

Una cosa es comunicación, otra cosa es información; la información tiene una sola dirección, la comunicación tiene una doble dirección.

Generar espacios de libertad, no controlar. Los propios equipos se han marcado sus objetivos y cuando no los cumplen, ellos lo van a decir, como saben que además no va a tener consecuencias, a nadie se le va a echar a la calle por el hecho de haber cometido un error; al contrario, nosotros somos de los que decimos que decidan, que no vayan con el freno puesto permanentemente, porque si no, no avanzas.

Es una de las características más difíciles de encontrar, ¿eh?, personas con esa capacidad de decidir. Las personas normalmente buscamos certezas, pero se innova, cada vez que se ha innovado en este planeta, se ha innovado porque ha habido personas con esa capacidad. Y nosotros pensamos que todas las personas son creativas por naturaleza, todas las personas pueden aportar ideas.

Todas las personas pueden aportar ideas, por tanto, lo que hay que hacer es canalizar esas ideas para que, compartiendo con los conocimientos y las experiencias de los demás, se genere innovación. Pero hay que generar espacios de libertad. Las personas han de ser libres y responsables. Ellos saben mejor que nadie qué responsabilidad tienen porque la han asumido; luego, déjales, déjales que lo hagan. Esa foto va a salir muchísimo más enfocada a final de año [se refiere al resultado del proyecto], la foto que se han puestos ellos mismos, porque es su foto, que una foto que viene impuesta por otro. Por mucho sistema que utilices teóricamente, que ahora están de moda, porque hoy en día, si a alguien le preguntas «en tu empresa, ¿hay participación?; para ti, ¿quiénes son los más importantes?, ¿trabajas en equipo?», prácticamente casi todos la respuesta que te dan es que sí.

Hoy en día es muy difícil encontrar a alguien que te diga que no trabaja en equipo, bueno, hoy en día no, hace cincuenta años creo que se decía lo mismo, o bueno no sé, pero hace veinte o treinta, sí. Cuando le preguntabas a un empresario «para ti, ¿quién es, dentro de tu organización, quiénes son los más importantes?» no te hablan nunca de clientes, te dicen las personas. Había una frase muy manida que era «las personas son el principal activo de las organizaciones». Pero luego le dices, «entonces, tú dedicarás muchísimas horas a estar con todas las personas, ¿no? Tú dedicarás muchas horas a estar como estamos hoy con vosotros [y hace el gesto con los brazos de indicar y abarcar al público]». «No tengo tiempo para eso». «Pero si no tienes tiempo para estar con las personas, ¿cómo sabes cómo sienten, cómo tal?». «No, para eso tengo al director de producción, que a su vez habla con el encargado, que no sé qué y luego ya me lo cuenta». «Pero ¿verdaderamente con importantes las personas para ti? Cuándo tú tienes algo importante, incluso del mundo de la empresa, que consideras verdaderamente importante, ¿le mandas a un intermediario para que te lo haga o lo haces tú?». Por lo menos le haces pensar, ¿no? Y sin embargo, la frase es manida.

Como aquella otra frase que no sé quién la dijo, pero dijo algo así como «¡joder! [y hace un gesto con la cara como de muy enfadado], yo pedí mano de obra y me trajeron personas». Hay muchos empresarios que todavía quieren mano de obra. Nosotros no, nosotros queremos personas que piensen, que sean críticos [y lo ha dicho elevando fuerte la voz: CRÍTICOS], pero críticos constructivos, que aporten al proyecto.

Nosotros, cuando una persona se acerca a nuestro proyecto, le garantizamos desde el primer día que tras el periodo del principio va a acabar siendo indefinido. Y en época de crisis, que nosotros también la hemos pasado y hemos tenido algunos de los proyectos a menos del cincuenta por ciento, y alguno hasta al veinte, no hemos perdido puestos de trabajo, aparte de los que se han prejubilado y alguno que nos ha dejado, pero no hemos perdido puestos de trabajo, porque las personas sabían que están en un proyecto y si es un proyecto compartido, la propiedad también tiene que asumir también ciertos compromisos, como la no pérdida de puestos de trabajo. Tienes que tener estabilidad; si a las primeras de cambio, tú les vas contando esto, que es muy bonito, que es no sé qué, pero a la primera dificultad le dices «ahora, a la calle», lo menos que te va a hacer la próxima vez es un corte de mangas, ¿no? Luego no vayas a buscarlo.

Y este año, sin embargo, incluso esas… esos proyectos que andaban el año pasado con una actividad menor, este año están remontando y alguno anda a tope. Es decir, la decisión fue acertadísima, la de mantener todos los puestos de trabajo, porque ahora hacen falta esos y otros. Lo que hicimos, aunque sea una asociación de libre adhesión, lo que hicimos es que cuando un proyecto tenía poca carga de trabajo y había otro con más carga y necesitaba de personas, lo que hicimos es que algunas personas de ese proyecto fueran a trabajar al otro. Algunos se desplazaron desde Bergara hasta Abanto y Ziérbana; lo aceptaron de forma voluntaria «voy a Abanto y Ziérbana porque hay trabajo, y cuando mi proyecto en Bergara recupere la carga, ya volveré a Bergara». Y no perdimos puestos de trabajo. Fundamental. Compromiso, ¿eh? [lo ha subrayado elevando el tono de voz: COMPROMISO, ¿EH?].

Sociedad cooperativa, sociedad anónima, sociedad limitada: compromiso de la propiedad incluso de aceptar… porque ha aceptado el nuevo estilo de relaciones. Si no fuera por el nuevo estilo de relaciones, en muchos de esos proyectos… y te lo reconocen ellos, ¿eh? «Jo, yo antes... me sobran estos, ¡a la calle!, cuanto antes mejor», te lo reconocen ellos y ahora, sin embargo, te dicen otra serie de cosas, «yo antes tomaba todas las decisiones, intervenía en todo, cuando el proyecto era grande, intervenía en todo, hacía esto, o sea, era el que marcaba la estrategia, era el que innovaba el producto, era el que no sé qué, y ahora, como se han creado los equipos, muchas veces, lo que tengo que hacer es reprimirme para no opinar, aunque tenga opinión, y luego la dé, paro no opinar, porque sé que si hablo yo solo, el resto no participan y no crecen». Si queremos que las personas crezcan, personal y profesionalmente, lo que hay que hacer es darles oportunidades.

Si el teórico líder del proyecto, cuando era una empresa vertical [y dibuja en el aire un triángulo, en reflejo de la pirámide organizativa] lo hacía todo, ahora, en una empresa que ya es... no es ni siquiera horizontal —porque nosotros cuando [perfilamos] el organigrama es una célula en la que se relaciona todo, no es ni siquiera horizontal—, si ahora ahí sigo haciendo lo mismo de antes, las personas no van a crecer, van a esperar que sea yo el que dé todas las ideas: me callo y me reprimo más de una vez. ¿De acuerdo? ¡Ayudad a crecer! [lo ha subrayado diciéndolo con tono de voz más alto: AYUDAD A CRECER].

Pero luego las personas asumen. No os quepa duda de que asumen ese compromiso con libertad y responsabilidad.












martes, 24 de noviembre de 2015

Nos lo ponen muy fácil, proponer un cambio organizativo, para trabajar todos en equipo


Egun on! Nos lo ponen muy fácil, proponer un cambio organizativo y cultural que tenga como resultado dar protagonismo a todas las personas. A la vuelta del tiempo no sabemos si dirán, como Antonio Garrigues Walker, que el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, Harreman Estilo Berria, es un retoño de la democracia industrial de hace unas décadas o que es parte de la civilización que creó el 15M y otros movimientos de empoderamiento ciudadano.

Nos ponen muy fácil el decir y proponer, y a la hora de actuar es difícil o, digamos, no es tan rápido como hablar, y ¡dicho y hecho! Dicho y hecho puede ser el cambio organizativo: tirar paredes, formar equipos, ir todos a una asamblea para votar qué metas nos vamos a poner para el proyecto, etc.

Nosotros mismos, empeñados en ser protagonistas del cambio cultural del que hablamos, bien difícil lo tenemos cuando hay que desaprender y aprender. Por el camino, protagonizamos avances y éxitos indiscutibles, sin retorno a lo de antes, y episodios de más de lo mismo, incluyendo el más de lo peor de lo mismo.

Esto supone que el valor de nuestro ejemplo como personas con otra cultura puede ser muy relativo, en cuanto resultados, durante un largo tiempo, mientras no se pueda decir que hemos interiorizado el NER. El ejemplo que sí vale es la coherencia de comprometerse y actuar para hacer realidad un NER. De hecho, decidir y empeñarnos en un NER es ya cambiar, haber ganado. Y una pregunta posible es cuánto vale un ejemplo o hasta qué punto le damos valor: «Soy poco de espejo retrovisor, soy poco de iconos. Sé tú mismo. Construye tu propia vida. Mira para adelante y no dudes que encontrarás lo que te mereces».

Vemos que el NER continúa expandiéndose y es compartido y hasta asumido, en alguna medida, a título personal o en proyectos que no tienen que ver con NER group. El NER nos está mostrando así que tiene vida propia como mensaje, más allá de la materialidad de NER group y todo lo que significa este nombre. Parece claro que el NER forma parte del cambio que nuestra sociedad experimenta continuamente, y un cambio hacia el futuro, no un retroceso.



Los equipos autogestionados, un elemento del NER que se menciona habitualmente para diferenciarlo de otras propuestas de gestión, son una buena muestra para visualizar todo esto.

En la organización NER las personas se relacionan por la pertenencia a equipos, son los llamados equipos autogestionados – talde autogestionatuak. Quedan abolidos los compartimentos estancos que se forman en las organizaciones convencionales al articularse en departamentos. Esto se hace de la noche a la mañana, de inmediato tras un mes, aproximadamente, que suele emplear K2K emocionando en diseñar la nueva organización, a partir de la asamblea en la que se decide emprender el cambio NER.

Los equipos autogestionados tienen un líder, elegido por los miembros del equipo, o señalado al principio por K2K emocionando, y es un cometido rotatorio, aunque se puede decir que no a desarrollarlo. El líder coordina la marcha conjunta, facilita, no es un puesto especial, un honor, o un plus de sueldo, etc.; además, representa al equipo allí donde sea necesario, ya que los equipos se relacionan, a su vez, entre sí.

De nuevo, estas relaciones entre equipos tampoco son como las habituales entre departamentos —de pasarnos tareas en un trabajo en cadena, si todo va bien, hasta caer en rivalidades, en pasarnos «patatas calientes» con toda insolidaridad, etc.—. Y aquí viene, una vez más, algo interesante, por distinto a lo convencional, y con aliciente: los equipos autogestionados se interrelacionan sobre la base de compartir un proyecto y aportar lo que corresponde de su parte para sacarlo adelante. Se relacionan coordinadamente, pues, y de ahí que la persona que facilita el funcionamiento conjunto de los equipos sea el coordinador del proyecto, su líder, el o la que trata de que todos cuenten con los medios para actuar.

Los equipos se ponen de acuerdo reuniéndose, representados por sus respectivos líderes. Como mínimo tienen un encuentro semanal, la reunión del compromiso, donde se ponen encima de la mesa los retos pendientes —en forma de pedidos o de otras actuaciones— y cada uno se compromete con lo que de él depende. A partir de aquí se puede decir que comienza la actividad laboral de las personas, presidida por su libertad y su responsabilidad de organización y por la campana de Gauss que refleja nuestra diversidad personal y de equipo.

Así de sencillo es dar protagonismo a cada persona, abrirle las puertas y los brazos para que forme parte de un proyecto, donde será una persona, con capacidad de pensar, sentir y hacer, un ser humano necesario, alguien con quien contar.

Con equipos autogestionados. Talde autogestionatuak, en euskera, que el NER ha nacido en Euskadi, y por algo será, si las cosas tienen su razón de ser, como se dice.












jueves, 19 de noviembre de 2015

Proyecto basado en las personas – Pertsonengan oinarritutako proiektua


Arratsaldeon! ¡A las buenas tardes, con nuestra segunda página de las dos de la semana!

Aquí procuramos hablar un lenguaje inteligible para el común de las personas, aunque estemos hablando de continuo sobre algo que se bautiza corrientemente como «modelo de negocio», que suele dar pie a muchos tecnicismos o a expresiones específicas minoritarias según la posición ideológica o teórica del que hable.

Nos alineamos con la postura de K2K emocionando de explicar el NER en lenguaje práctico cotidiano, incluidos los temas más difíciles, entre ellos, el económico-financiero quizá el más. Este último lo expone K2K emocionando en términos de gestión, para que todo el mundo lo comprenda y sepa para qué sirve, cómo repercute, y no solamente para dar a conocer unas cifras, que ya de por sí es un ejercicio de ética y transparencia pionero e innovador. Así lo explicaba Francisco Javier Salcedo Bilbao, presidente de NER group y miembro más antiguo del equipo K2K emocionando —que, de hecho, empezaría a ser equipo cuando Francisco Javier, Jabi, se unió a Koldo Saratxaga para impulsar el NER.

El modelo de negocio es un instrumento al servicio de las empresas, en último término, y a menudo se identifica con el camino para ganar dinero, dicho lisa y llanamente. Para quienes no están convencidos como nosotros y a gusto, cómodos, plenamente identificados, el hallazgo del modelo de negocio que se les adapte sería como el hallazgo de la piedra filosofal. En el caso del Nuevo Estilo de Relaciones, es un instrumento al servicio de las personas, específicamente al servicio del éxito de las personas, del logro de sus metas y retos, además de otros objetivos relacionados.

Modelo de negocio» es un tema continuamente en primer plano. En la European Utility Week que acaba de celebrarse, la keynote de mayor popularidad ha sido sobre la reevaluación de modelo de negocio, a cargo de Marc Florette, director digital de la petrolera Engie (antes GDF Suez).



Hoy ya estamos en el elemento 1 del Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berria, y este elemento es: proyecto basado en las personas – pertsonengan oinarritutako proiektua. Es un auténtico big-bang que da lugar a un nuevo universo el interiorizar y, aún más, compartir con nuestros compañeros la noción de proyecto —para definir aquello que cada día nos ocupa en ese lugar al que decimos que vamos a trabajar—; y más aún la noción de personas —y albergar los sentimientos, actitudes y pensamientos correspondientes a considerarlos seres humanos, libres, con sentimientos, experiencias, deseos, ilusiones, etc., etc., etc.

¿Cómo «vender» este «Ferrari» que es un proyecto basado en las personas? Ayuda mucho poner por delante el éxito de NER group. Sirve para atraer la atención, el interés, da garantías de que el NER funciona, confiere credibilidad. Sí, pero ¿cómo nos lo van a «comprar»? ¿Cómo nos van a «comprar» el tratar a las personas sin prejuicios, dejando a un lado el control, con generosidad, sin despotismo, con cercanía, con la humildad del realismo, queriendo hacer piña por una causa común, con tantas otras actitudes como implica un Nuevo Estilo de Relaciones? Nosotros tenemos aquí este modesto instrumento, que son dos páginas semanales, más bastantes cosas alrededor, de vídeos, de archivo de testimonios (con lo que evitamos nuestra propia era oscura). Pero ni las palabras ni el ejemplo ni los sentimientos pueden abrirse camino cuando las personas no están dispuestas. Por lo tanto, lo que siempre mantenemos, y te proponemos, bienvenida, bienvenido visitante, es algo aprendido de la sabiduría de Koldo Saratxaga, y es mantenernos juntos; en muchos casos, puede ser la única forma de que lleguemos a abrir los ojos a un NER y emprendamos proyectos basados en las personas, no en pirámides.

Por esto de persistir en estar juntos con miras a llegar a compartir el NER juntos, muchas veces nos acordamos de la perseverancia de Anna Sullivan tratando de abrirse paso hasta la mente de Helen Keller, que había perdido la vista y el oído, además de la capacidad de articular el lenguaje. Un día, Hellen Keller entendió que los signos que Anna Sullivan hacía en la palma de sus manos eran lenguaje y poco a poco fue superando su terrible limitación hasta ser la famosa activista y oradora que nos cuentan los libros.



Como ya nos hemos preguntado en alguna ocasión, ¿la propiedad y los ejecutivos están con la actitud de hacer una concesión a las personas cuando emprenden un NER? En consecuencia, ¿se ponen límites a lo que están dispuestos a conceder en concepto de «basado en las personas»? Los Libros de K2K nos han contado que el NER nace cuando la propiedad cede el poder y cuando el directivo anda el camino desde su despacho hacia fuera, dado que hoy en día la forma organizativa convencional es una pirámide y el poder se concentra en la propiedad y el cuadro ejecutivo. Pero ahí está ese peligro acechando, de «NER sí, pero no tanto», lo que equivaldría a un no NER.

El NER requiere un aprendizaje, como hace pocos días se proponía emprender un miembro del equipo K2K emocionando. Y aquí también viene otro peligro, que porque queremos aprender o porque creemos que ya sabemos algo, no aprendemos de verdad ni crecemos de verdad en desarrollar un NER, sino que solo sabemos y aprendemos en nuestra fantasía. Se parece a la mayor dificultad que encuentra el NER para asentarse en una cooperativa con respecto a una sociedad anónima o una limitada, que comentaba Óscar García en una charla que hemos vuelto a escuchar hace poco; el caso es que, como ya tenemos el nombre de cooperativa y se presuponen unos valores de participar, ser solidarios, compartir y etc., pensamos que ya está el camino medio hecho, ¡pero es posible que tan solo de palabras vacías de contenido!

Aquí lo dejamos, habrá más páginas dedicadas a proyecto basado en las personas – pertsonengan oinarritutako proiektua. Además de Koldo Saratxaga y su sabiduría que resume en la palabra «juntos», también nos vamos hoy acompañados de la sabiduría de Helen Keller, «icono de la superación y de los corazones fuertes», dicen en esta web.












miércoles, 18 de noviembre de 2015

Un nuevo estilo de relaciones como parte de la solución


Ongi etorri! Bienvenida, bienvenido, y gracias, una vez más, eskerrik asko! Todos los días este post tiene el significado añadido de un sí a un Nuevo Estilo de Relaciones, NER, y este es nuestro juego, nuestro son, que siempre combina bien, sea como sea el día. Siendo más precisos, el NER está hecho para combinar, para reunir a personas muy diferentes, hasta opuestas, con el denominador común de llegar a ser personas razonablemente satisfechas por el logro que van alcanzando de «su» objetivo. Objetivo de cada uno y objetivo similar al de las demás personas al lado y que, en todos los casos, comporta un Desarrollo Humano Justo y Sostenible (DHJS).

Por innovación, por eficiencia, por instinto gregario o conciencia de vivir en sociedad, cabe adoptar un Nuevo Estilo de Relaciones.

Por entender que nuestra forma de organizarnos tiene repercusiones en los resultados que obtenemos; por lo tanto, que la organización es parte del problema y puede ser parte de la solución.

El NER nos va a servir si, por ejemplo, tenemos un proyecto que nos importa lo suficiente como para que salga adelante; es decir, si tenemos capacidad de (auto)compromiso, de acción persistente.



En una organización convencional, es habitual que cada persona actúe con miras propias y no en términos de organización o institución, aunque lo desee, ya que su radio de acción se circunscribe al cumplimiento de unas órdenes recibidas. Está muy bien realizar cada uno su parte de un trabajo que se hace entre muchos; lo que ya no funciona, tal y como nos hace reflexionar el NER, es que el trabajo de las personas sea cumplir, y no, propiamente, trabajar, lograr y aportar al común.

Por ejemplo, en una organización ordeno y mando piramidal, se cumple el horario, y si el reloj marca el fin de jornada, la acción es de irse, sin que lo impida que el cliente quede sin servicio; de modo que el cliente debe saber que se las entiende con una organización que le dará servicio secundariamente a acatar las órdenes de un jefe y de sus intermediarios, sea reloj de fichar o encargado. En cambio, si ese cliente trata con un proyecto NER, sabrá que es el centro de ese proyecto, lo que no quita que los resultados puntuales sean semejantes a los de la organización convencional.

Otro ejemplo. Aunque se clama contra el intrusismo, en las organizaciones es el día a día: a los directivos, por estar arriba en una pirámide organizativa, se les atribuye la ciencia y el saber en las áreas en las que trabajan todas las personas abajo; en consecuencia, al directivo de turno se le da la potestad de decir a las demás personas cómo y qué deben hacer, y controlar que lo hacen así. El NER propone, en cambio, que las personas son creativas y pide de ellas ideas; propone que las experiencias son la vía de conocimiento y da oportunidades a las personas de integrarse en equipos diferentes, no estancarse ni encasillarse; propone que las personas no necesitan que les controlen, sino ser libres y responsables, confiar y que confíen en ellas.



Los puestos donde se piensa y se siente son pocos en una organización convencional piramidal, pero la totalidad de las personas seguimos sintiendo y siendo seres racionales independientemente de que en nuestro mundo laboral no se nos legitimen las manifestaciones de pensar y sentir. Así las cosas, surge una especie de organización en paralelo, en la que las personas se rigen por conflictos, bandos, etc., ya que cada cual va en busca de su propio interés, motivación o proyecto —desde el simple, dañino y corriente fastidiar a alguien hasta asumir el trabajo como parte de un proyecto más amplio, de vida—. La primera piedra del NER es dar carpetazo a esta disgregación de energías e intereses y empezar de página en blanco un proyecto común. Lo primero que sabemos hace K2K emocionando es celebrar un encuentro con todos juntos, una asamblea, para acordar el proyecto común, que consistirá en desarrollar el camino con un NER también entre todos. Si lo aprueba la mayoría abrumadora, aún K2K emocionando se reserva la última palabra para involucrarse o no en el cambio organizativo y cultural.

Si no tenemos un ego muy grande y tenemos algo de instinto organizativo, nos daremos cuenta de que todas las personas somos necesarias y que está fuera de la realidad la imagen o autoimagen del directivo que piensa que todo el peso de un proyecto descansa sobre sus hombros. Sí, muy bien, el gerente puede sentir sobre sus hombros el peso por unas decisiones, pero en la misma proporción puede sentirlo la persona que debe realizar un trabajo y quiere hacerlo bien, en plazo, en coste, con algún valor añadido. En definitiva, todo son aportaciones al proyecto común, aportaciones de diferente peso, que justifican un diferente peldaño salarial, en una escalera de cuatro o cinco peldaños, como suele ser en el NER, pero no una diferente consideración como prescindible o no prescindible, ¡todos somos necesarios con un NER!, y nuestras aportaciones también.



En estos últimos días se han dado a conocer los informes anuales de innovación de Barrixe y de competitividad de Orkestra; al mismo tiempo, se difunden las opiniones positivas de ASLE sobre la nueva ley de sociedades laborales y participadas. En las propuestas que se hacen al mundo empresarial reconocemos valores clave que mueven al Nuevo Estilo de Relaciones. Ved, como muestra, estas tres páginas que valen de introducción a la lectura de los documentos mencionados: «La falta de producto propio con valor añadido lastra la competitividad de la empresa vasca» (El Diario Vasco); «La mitad de firmas innovadoras cooperan con otras» (Noticias de Álava); «Las sociedades laborales vascas confían en que la nueva ley impulse el emprendizaje» (Noticias de Álava).

De lo leído, de las orientaciones que coinciden con los planteamientos NER, destacamos ahora dos. Una, la cultura de cooperación interproyectos, que es parte de la cultura NER y tiene como expresión principal el NER group; no es solamente por el impulso a la innovación señalado por Barrixe, sino también por el tamaño, una de las claves vitales señaladas por Orkestra. Y las otra orientación o prescripción es la necesidad de la cercanía al cliente, que estamos oyendo muy repetida a NER group; mira, por ejemplo, esta entrevista a David Bernar, coordinador del proyecto Lancor 2000. ¿Estas decisiones se toman porque en el NER hay personas con un talento gestor excepcional? Independientemente de que sea así, si interiorizamos el NER, el relacionarnos y el clientecentrismo, y dejamos hablar al sentido común, probablemente elijamos con acierto gestor el rumbo de nuestro proyecto.



El viernes pasado, NER group ha recibido el Bihotza Sariak 2015 en Gestión Solidaria. Los Bihotza Sariak son los premios de la prensa de Euskadi. En la foto de familia de los premiados este año vemos a Francisco Javier Salcedo Bilbao y a Juan Jesús Anduaga. Ha sido inevitable recordar algo que hemos oído primero a Jose Icaza, coordinador del proyecto Icaza Oficinas Integrales, y hace poco a Koldo Saratxaga sobre que a las personas de los proyectos les cuesta implicarse y participar en proyectos sociales, incluso en horas de trabajo pagadas. También pensamos en que los responsables pueden hacer más por sensibilizar a su entorno y, cómo no, todo esto es parte de un cambio cultural que requiere su tiempo de desarrollo. Sea como sea, nos gustaría mucho ver que NER group tiene una nutrida representación colectiva en cualquier lado, y especialmente para recibir galardones y reconocimientos, que les deseamos sean muchos.













jueves, 12 de noviembre de 2015

Organizaciones NER, capaces de competir, formadas por personas inteligentes, libres, en compromiso de proyecto común


¡Bienvenido, bienvenida, ongi etorri eta mila esker, muchas gracias, por tu visita! En una fecha como la de hoy se presentaba a la sociedad el libro Un nuevo estilo de relaciones (Para el cambio organizacional pendiente) – Harreman-estilo berri bat (Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako). Allí estaba José Luis Aramburu, de Lancor 2000, entre los coordinadores que arropaban al autor, Koldo Saratxaga; también con Jon Agirre Garmendia, presidente de Ampo; Ramón Roca, del Ros Roca Group, protagonista también de varias páginas del libro; Juan Jesús Anduaga Madinazkoitia, en Irizar por entonces... Nos gusta recordar fechas y cosas, hace que nos sintamos «como en casa» y esta de hoy es una bonita y señalada, sin ninguna duda para nosotros.

En nuestra sociedad, y en la cultura organizacional convencional, la que acatan o se impone a la generalidad de las personas, es claro que no prevalecen las actitudes de suma e inclusión. Por esto, tiene todo el sentido que nosotros prosigamos compartiendo el Nuevo Estilo de Relaciones (NER). Es el cometido de esta web, además de compartir enlaces a noticias y aportaciones relacionadas con el NER; también vamos juntando esto último, además de ir dejando los enlaces volanderos, para tener y ofrecer un álbum que nos permita releer, repensar, ver, etc. con miras a interiorizar y recargar las pilas de la ilusión, la imaginación o las ideas. Esta web, con este contenido específico, es una de las webs que comparten el NER, la primera la de NER group, donde puedes encontrar detallada sistemáticamente toda la actividad NER, y siguiendo las demás de los proyectos NER, tanto de cada uno como de los proyectos conjuntos, empezando por el pionero Lur Denok. Luego, nosotros.

El NER no es un método ni una receta, reiteran tanto K2K emocionando como NER group. Por nuestra parte, admiramos siempre su engranaje, tan coherente. Está formado por 13 elementos solidarios que, sencillamente, cuando son una realidad, equivalen a una eclosión de vida (como mínimo, la misma que impide el ordeno y mando piramidal), que desemboca en una consecuencia, más pronto que tarde: «un proyecto común = un éxito compartido». Mientras que los 13 elementos del NER aparecen unidos entre sí por flechas que van de uno a otro, en el esquema que los representa, «un proyecto común = un éxito compartido» se encuentra junto a ellos, pero no unido, y es porque no es un elemento más, sino que se trata de la consecuencia de todos ellos.



Que un proyecto se defina como «común» entre quienes lo llevan adelante es por sí solo un éxito; disponer de todas las energías para avanzar al futuro es tan poco corriente como deseado por las muchas personas cansadas de guerras internas. Es una de las oportunidades que se realizan con un NER, con un Nuevo Estilo de Relaciones, la de estar en nuestro lugar de trabajo entre personas que nos aceptan. «Sí, pero sin idealizar», nos diría más o menos con estos términos Alberto Gonzalo, de Gashor, que aunque tengamos un NER entre nosotros, no vamos dándonos besos y abrazos por los pasillos y diciéndonos que somos los mejores; puede que incluso lo contrario.

El motivo para sumar fuerzas con unos compañeros es diferente de unas personas a otras, desde el temor a carecer de ingresos al idealismo de desarrollar un proyecto con la cultura NER pasando por el egoísmo de visualizar la unión con otras personas como efecto colateral de una ganancia mayor; este catálogo de motivaciones es mencionado por Koldo en otro de sus famosos libros, ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas. Sin embargo, cuando entre todos celebren que las cosas van bien, cantarán el famoso «We are the champions», o el alirón, y no distinguiremos si es por un motivo X o Z.



Una unión como esta se funda en la idea NER de que «cuando se unen energías en una misma dirección es muy difícil fracasar». Es lo que nos permite reaccionar en todo momento en dirección al reto del éxito que queremos, preguntándonos: ¿esto suma energías o al contrario, excluye y divide?, ¿sirve para lograr el reto que hemos comprometido entre todos o es un estancamiento, un retroceso, un desacierto? El NER facilita que nos hagamos siempre esta pregunta, sobre la base de asumir que las personas somos libres y responsables, y también capaces de experimentar e innovar. Esto significa a su vez que un NER nos brinda la oportunidad de sacar provecho de los errores, ya que hemos de encontrar las respuestas a las preguntas.

Como habrás reflexionado, esta idea de que «cuando se unen energías en una misma dirección es muy difícil fracasar» se asimila como un sentimiento, no es solamente una idea. Es una sensibilidad, el tener en las tripas esta cultura de suma, inclusión, compromiso y éxito.

El proyecto común en el NER tiene el significado y horizonte del éxito compartido. La actitud de éxito, el optimismo, son parte del carácter emprendedor que desarrollan todas las personas de un proyecto NER desde el momento en el que lo asumen como propio. ¿Quién es más importante en un proyecto? ¡Todos son necesarios!, con un NER, todos somos necesarios, o dicho de otro modo, no sobra nadie, y somos conscientes de esta realidad.

Sien un proyecto que consideramos propio, encontramos que los que tenemos a nuestro alrededor están poniendo de su parte para que se haga realidad, porque tienen ese mismo reto, es evidente que allí hay oportunidades de desarrollo humano justo y sostenible.

Y si no conociéramos el NER, solo por las ideas de este post sobre su consecuencia —«un proyecto común = un éxito compartido»—, iríamos ya a NER group a enterarnos y que nos dijeran cómo hacer para implantar el NER. Ah, pero todo depende de nosotros, empezando por que contemos con un liderazgo y un espíritu de participación a la altura del reto.

«Algunos creemos que no es posible en la realidad empresarial actual conocer la partitura de mañana por anticipado, y que la creatividad surge de la libertad, que es mejor que muchas, todas las personas participen creando y no repitiendo, aunque sea de forma virtuosa. Se trata de innovar permanentemente, para ello hay que dejar pie a la improvisación y al error, hay que compartir entre todos y con todos, incluido el público, es decir, los clientes.»

«Cuando se unen energías en una misma dirección es muy difícil fracasar»












martes, 10 de noviembre de 2015

Evolución NER Eboluzioa


Bienvenida, bienvenido a nuestra página de hoy, un día en el que tendrás más o menos ganas de trabajar, en el que habrá buenas y malas noticias, estarás más o menos «quemado», ilusionado, solidario, ególatra... y además, debes sacar algo adelante, pero no tú solo o sola, sino con más personas. Esto sería un buen motivo para conocer el NER, ya que el Nuevo Estilo de Relaciones —el NER, como lo llamamos, por su sigla y acrónimo— es una gran oportunidad de crear un proyecto basado en las personas y lograr que funcione, a largo plazo.

Y sí, el NER también es una forma de salir de crisis económicas o, al menos, para empezar, de ver salida a túneles de crisis, lo que es un atributo de la reputación como gestor de Koldo Saratxaga, uno de los más visibles impulsores del NER y de NER group.

La cultura y forma organizativa que llamamos Nuevo Estilo de Relaciones permite realizar tantas posibilidades que entendemos que para las personas y los proyectos que la asimilan sea incluso «la» oportunidad, la definitiva, más allá de una «gran» oportunidad. Así parece hoy por hoy en el caso de proyectos asociados a NER group.

Con un NER, sabemos y actuamos en coherencia con que las personas hemos nacido inteligentes y libres, y así, hoy tenemos que decirte que evolución es parte del NER, su elemento final, el número 13: evolución física, mental y emocional de las personas. Sorprendente, aunque nada original, insólito: ahora que casi todo el mundo anda agobiado y preocupado de alguna manera por las habichuelas (las propias, las de los hijos, etc.), el NER nos dice que la evolución física, mental y emocional de las personas es una de las cosas que van a tirar de un proyecto en dirección a su buen fin. Así que la casa del Nuevo Estilo de Relaciones pone la base en orientar o reorientar proyectos hacia lo más importante y el tejado en lo más importante también, ¡las personas! Es la lógica NER.


¿Has oído o dicho alguna vez que lo mejor de un curso, unos estudios, son los compañeros que conocemos, las amistades que salen de allí? Es casi un tópico —independientemente de la edad en la que ocupemos el aula y de que además valoremos la formación recibida— y también una muestra de lo positivo y constructivo de los lazos entre las personas. Es una realidad que el NER, y no el modelo piramidal, integra en el día a día de sus personas y proyectos, al impulsar continuamente sus relaciones. Aunque las relaciones son la huerta de lo peor del ser humano, también lo son de lo mejor, que es lo que tenemos a nuestro alcance con un NER.

Y como hemos sido moldeados en una cultura de no relaciones y en una cultura de ordeno y mando, donde no encontramos otra cosa que desconfianza y prejuicios, cuando elegimos relacionarnos vemos que tenemos que empezar de cero y ni sabemos cómo hacer. Sobre esto, es interesante escuchar a Francisco Javier Salcedo Bilbao en la entrevista que le ha hecho TejeRedes (desde el minuto 53 hasta 1 h 24 minutos, es decir, unos veinte minutos largos); narra las dificultades de los directivos que deben convertirse en coordinadores, de los miembros de los equipos y del propio equipo K2K emocionando en su misión de promover el cambio cultural NER.

– Directivos acostumbrados a abandonar la reunión si se les lleva la contraria y no acostumbrados a comprobar que una persona que no es directivo acierte más que ellos en un tema.

– Personas que «no saben» aportar ideas tras muchos años de oír que no se les paga para pensar.

– Equipo K2K emocionando constatando por boca de Francisco Javier, y con cierto tinte de lamento, que no existe «metodología» para «hacer» que las personas aporten ideas y participen más en reuniones de equipo.


Leíamos recientemente en Twitter una idea de Saturnino Ormazabal, coordinador del proyecto Panelfisa, de NER group, que venía a decir aproximadamente que cada conflicto es un tesoro; no tenemos acceso al testimonio directo, pero la idea se entiende. La recordamos por su carácter constructivo verdadero, opuesto al crecimiento apañado de aparentar. Las relaciones, en especial, cuando son relaciones de confrontación, nos permiten también contrastar y validar o no nuestras ideas, conocimientos, realidades, nos presentan retos, opciones, oportunidades.


Un funcionamiento que permita evolucionar a sus personas es el adecuado en nuestro planeta Tierra y sus sociedades en continuo cambio. Aquí rige la ley de la adaptación, como todos sabemos, y no hay botón para resolverlo haciendo clic en me gusta, o en follow o unfollow. En el mundo físico, quien se adapta, sobrevive, por lo tanto, quien evoluciona, sobrevive. El seguidismo, la copia, el hacernos un mundo como para esconder la cabeza y decir ¡qué bien se está en casita! (o similar), el decir y no hacer ni sentir... sabemos que son una pérdida de tiempo e ilusión. Pero si las apuestas sinceras fallan, ¡cuánto más las que no son! Unas y otras suman el bagaje de la experiencia que vamos cosechando mientras encontramos proyecto propio.

Nosotros terminamos nuestro post aportando estas ideas sencillas que nos ponen los pies en el suelo, pero para soñar juntos. Nos sirven para impulsar la cultura NER, que, entre otras oportunidades, nos facilita evolucionar física, mental y emocionalmente.


«¿Tú siembras hoy y recoges mañana? ¡Claro que no! Pues en las organizaciones empresariales y con las personas es lo mismo.»
(Charla de Koldo Saratxaga)


«¿Por qué cuesta tanto confiar en las personas y crear hablando y escuchando a las personas que tanto saben de lo suyo y de lo que les rodea? Y saben tanto porque llevan años haciendo lo mismo y viendo y viviendo los mismos errores y problemas. Como he dicho tantas veces y no me cansaré de repetir: los problemas son oportunidades para el ingenio y la creatividad, para que las personas creen y aporten y, por tanto, se sientan apreciadas, consideradas y estimuladas a mejorar en todos los sentidos.»
(Un nuevo estilo de relaciones (Para el cambio organizacional pendiente), cap. 14)


«La comunicación no es un tema que se aprende en un cursillo, ¿cómo se consigue?, sencillamente, sentándonos más a la mesa. A medida que vas entrando y sintiéndote cómodo en el proyecto, empiezas a decir. Tal vez hoy no hablas, mañana hablas un poco, y dentro de tres años estás entusiasmada porque te sientes parte, actor del proyecto, parte del éxito y tu comunicación aumenta.»
(Entrevista a Koldo Saratxaga en la revista Baietz, editada por FEVAS)