viernes, 30 de octubre de 2015

Óscar García: Nosotros estamos convencidos de que si eres generoso, recibes generosidad, siempre, siempre. Parece muy sencillo, pero no es tal, es un cambio cultural hablar de generosidad | Transparencia, confianza y generosidad - Gardentasuna, konfiantza eta eskuzabaltasuna, en palabras del equipo K2K emocionando (4/4)





Óscar García
Nosotros estamos convencidos de que si eres generoso, recibes generosidad, siempre, siempre. Parece muy sencillo, pero no es tal, es un cambio cultural hablar de generosidad

Hemos hecho una cosa preciosa en Logos, para que veáis que hacemos todo diferente. Empezamos a tantear [el mercado de Sudamérica] dando vueltas y llegamos a Ecuador y allí, de repente, contactan con nosotros unas personas que son fabricantes número uno y que quieren que les ayudemos, crear una alianza. Imaginaros… Les dijimos: «¿qué os podemos dar?, ¿conocimiento? Vale, pues vamos a valorar cuánto es nuestro conocimiento». Al final, lo que vamos a hacer es que nos van a dar el veinte por ciento de su empresa y nosotros vamos a darles know-how, conocimiento; les vamos a enseñar a fabricar muebles de alta gama y por eso nos van a dar ellos a nosotros parte de la empresa. Es decir, hemos invertido conocimiento y hemos adquirido un veinte por ciento, con lo cual ya tenemos una empresa en Ecuador para suministrar a todo Ecuador. En definitiva, es un mundo de relaciones.

Otro ejemplo. Si habéis leído el libro de Experiencias ner 2012, lo habéis visto. Es EKIN, una empresa que hace brochas, no brochas de pintar, sino brochas de una máquina brochadora y tenían su competencia, que se llamaban Ebay, sí, como los de Internet, su competencia al lado, que justo habían salido de EKIN, lo normal hace unos años, que normalmente el que trabajaba en un lado salía y montaba una empresa. Estaban todo el día peleándose con ellos, eran menos, pero se peleaban con ellos y encima, como eran antiguos compañeros, imaginaros el «cariño» que se tenían. Y un día les dicen: «oye, que vamos a cerrar; estamos en proceso de quiebra y cerramos. Si queréis aprovechar a comprar alguna maquinaria o lo que sea, podéis hacerlo». Cualquier empresa, ¿qué hubiera hecho? Voy, miro lo que hay, espero a la subasta, compro las cuatro máquinas que me interesan, contrato a los cinco que me interesan, me quito a la competencia del medio y ya está; por cuatro duros les he desmantelado y ya está. ¿Qué hizo NER? ¿Qué hizo EKIN? Fue idea de Koldo [Saratxaga], las cosas como son: «nosotros no dividimos, sumamos; vamos a hacerles una oferta para que se integren en EKIN». Fueron, hicieron una asamblea, les explicaron lo mismo que os he dicho y les preguntaron: «¿queréis integraros en EKIN, sí o no? Las máquinas, con su valor contable, lo que esté establecido; las personas, con las mismas condiciones que EKIN, y empezamos a sumar». ¿Resultado? En un año han mejorado un porcentaje impresionante con una suma de una empresa más. ¿Por qué? Porque iban a los clientes juntos, les veían a gusto, les veían bien, no han dividido nada, no han perdido, y encima están creciendo. Sumar, sumar, sumar.

Aunque desde pequeños parece que nos cuentan lo contrario, nosotros estamos convencidos de que si eres generoso, recibes generosidad, siempre, siempre. Con lo cual, nosotros somos generosos. Nos llaman desde Rusia, nos llaman de no sé dónde, «oye, que queremos… venid; que queremos que nos expliquéis…», y nosotros les explicamos y les abrimos todo. ¿Sabéis lo que nos pasa luego? Que cuando necesitamos cualquier cosa, llamamos y nos atiende todo el mundo.

Con lo cual, si hay que ir a Ecuador, llamamos y en Ecuador hay gente que nos echa una mano, vamos a México… porque estamos dando y entonces, recibimos. Generosidad, generosidad, generosidad.

Y a nivel financiero, ¿qué estamos haciendo? NER da a ganar a los bancos cuatro millones de euros todos los años. Entonces, ¿qué estamos haciendo? Porque todos los bancos, ¿con quién quieren trabajar? Con AMPO, con EKIN, con Lancor, con Panelfisa… con los que van a tope, pero, claro, luego hay pequeñitos, o más pequeños, que tienen problemas de financiación y nadie les da. Nosotros lo que no hacemos es tener participación entre las empresas [que formamos NER group], lo único que tenemos es relación. Así que lo que estamos haciendo es que les decimos a los bancos: «oye, nosotros os damos a ganar cuatro millones, Gashor necesita trescientos mil euros; dale los trescientos, y el negocio te lo pasamos todos para que tú se los puedas dar», y así ayudamos a las más pequeñas.

O, por ejemplo, habéis visto en la prensa hace poco que AMPO ha invertido dinero en EKIN, que iba a hacer una ampliación, sobre todo a nivel internacional, de mucho dinero, y como es un tema muy interesante, pues en vez de ir a un banco, AMPO ha dicho que como quiere diversificar, ha llegado a un acuerdo interno de que el diecisiete por ciento de los resultados los invierte en áreas que no tienen nada que ver con las válvulas. En EKIN ha invertido, o a Gashor, que ha pasado por un problema por una sentencia y una historia, AMPO le ha echado una mano y ha puesto un dinero para que pueda seguir adelante. Eso parece muy sencillo, pero no es tal, porque AMPO es una cooperativa y hay que aprobarlo ante setecientas personas, cuando alguno puede estar pensando que también lo está pasando mal, porque el egoísmo surge… Por eso digo que esto [la generosidad, el NER] es un cambio cultural, hablar de generosidad. Vamos a ayudar porque nunca sabes quién te puede ayudar.












Koldo Saratxaga: Si quieres responsabilidad, empieza por confianza y libertad. Esta es la gran innovación y el gran cambio que habría que hacer: valores y proyectos comunes y una sociedad en la que nos sentimos parte de ella | Transparencia, confianza y generosidad - Gardentasuna, konfiantza eta eskuzabaltasuna, en palabras del equipo K2K emocionando (3/4)





Koldo Saratxaga
Si quieres responsabilidad, empieza por confianza y libertad. Esta es la gran innovación y el gran cambio que habría que hacer: valores y proyectos comunes y una sociedad en la que nos sintamos parte de ella

Si miramos más lo que uno se encuentra cuando va a una S.A., empiezas a ver: oficial de primera, de segunda, de tercera, peón, ayudante, no sé cuál y demás. Claro, nosotros, cuando llegamos, todo eso desparece, solamente hay personas, ni hay de tercera ni de segunda, ni hay primera… ya no son «oficiales de» ni «obreros de». Efectivamente, no hay una jerarquía. Entonces, claro, si cuando alguien ve a una persona con buzo sentada en una sala, sentada en una mesa, charlando tranquilamente, exponiendo lo que siente y lo que piensa, pues resulta —como esto era antiguamente, a alguno se lo encargaba el jefe e iba y aporreaba la puerta del váter, «venga, que llevas ya tres minutos en el váter», es decir, contando los minutos del váter—, claro, es porque piensa que eso es un gasto.

Cuando creemos, algunos lo creemos y lo tenemos bien claro, bien demostrado además, que eso es una inversión, pues entonces es clarísimo que cuantos más espacios de libertad, pues mejor. Cuando pasamos del espacio de libertad al libertinaje, el libertinaje no tiene responsabilidad, pero no puedo creer en la responsabilidad porque nunca lo he creído para mí, y además no lo voy a aceptar nunca, si no me has dejado espacios de libertad, la responsabilidad y la confianza con el que estoy. Tengo que pensar que si eso siento yo, tienen que sentir lo mismo los demás. Entonces, claro, si quieres responsabilidad, empieza por confianza y libertad. Y luego ya podrás exigir libertad [responsabilidad] porque tienes la autoridad para poder exigir libertad [responsabilidad]. Lo que ocurre es que caemos enseguida en que «es libertinaje», «es un coste». Nosotros medimos el tiempo que estamos reunidos. Si [no] pasa del tres o tres y medio del tiempo personas reunidas, el cien por cien de las personas, decimos «esto no funciona». ¿Cómo vas con el uno y medio? ¡Pues falta! Estamos demasiado en el día a día, demasiado con lo urgente.

Entonces, la manera de salir de lo urgente es: siéntate, piensa, sueña, mírate y escucha y vamos a ver qué hacemos, porque si no, unos deciden, otros hacen. La manera de [que no sea] esto es [plantear] qué ha pasado, por qué esto, por qué lo otro, y eso requiere de espacios de libertad, que yo los llamo, y que no tienen que ver con el libertinaje, espacios de libertad que asusta, y no digo libertad sola porque he aprendido, como se me han asustado muchos empresarios de los miles de veces que he hablado, pues entonces acuñé otra palabra, que es la de «espacios de libertad», y ya me sale sin querer, para que no asusten con que es libertinaje. ¿Es que la libertad es lo que a cada uno le da la gana? No, no, todo lo contrario, lo que tienes son compromisos y responsabilidades. Donde nosotros estamos, medimos el compromiso, ero, vamos, con pelos y señales, pero es aquel compromiso que se ha aceptado entre todos: el compromiso que se ha aceptado entre todos, no el compromiso impuesto. El compromiso que se ha aceptado entre todos necesita de esa relación, necesita de esa libertad, de ese conocimiento, del saber por qué, para que luego las cosas fluyan.

[…]

Yo creo que la máxima, el máximo objetivo nuestro sea ganar dinero, no creo que sea así. No creo que sea así porque no debe ser así y menos en una cooperativo. Bueno, pero si lo es, lo es, y yo lo respeto. Una cosa es que sea perdiendo y otra cosa que sea la máxima. Lo de la máxima solo lo he leído cuando he leído lo de Iberdrola, objetivo número uno es el valor para el accionista. Y eso me aterra porque luego resulta que pagan el tres por ciento de impuestos, por ejemplo, y la sociedad es lo que es. Lo que creo es que sin las cooperativas seguramente el mundo no estaría donde está hoy; la labor de las cooperativas, quería decir, el cooperativismo, o sea, que sabemos cooperar, vuelvo otra vez a lo mismo, la función que se ha hecho es de libro, es fundamental. Sin embargo, creo que estamos anclados en cooperativos o no cooperativas. Creo que hay un error aquí, que tenemos que hacer un cambio en la sociedad. Sociedad somos todos. Tenemos que pasar del yo, que eso ya huele; ya no nos sirve el nosotros, nosotros, la cooperativa, el grupo, la familia; estamos ya, tenemos que estar, en el todos, y ese todos somos la sociedad. Y cuando metemos a la sociedad, metemos el ecosistema, metemos la naturaleza, lo ecológico, lo otro… lo social, las ayudas, los más débiles y los más fuertes. Sin embargo, hoy por hoy, todavía ese mundo está fundamentalmente en las empresas medianas, las grandes, y no en las cooperativas. La pregunta es por qué en todo lo que hacemos y en toda acción que hacemos, sea una S.A. o una S.L. o sea un grupo delo que sea no tenemos un nuevo concepto de la sociedad.

Vamos a ver, ¿qué pasa con las sociedades anónimas o las sociedades limitadas? O sea [por ejemplo], José Mari y yo creamos una empresa, dos jóvenes aquí crean una empresa, ponen tres mil euros, ponen seis mil, ponen veinte mil, ponen cien mil, o no ponen nada y piden un crédito de cien mil; voy a poner una cifra más significativa, piden un crédito de cien mil, con lo cual no han puesto nada, pero se han metido en una responsabilidad, que no sé quién se lo firma, o se lo da o les ayuda. Empezamos dos, y los dos hemos empezado y las cosas van bien, porque somos vivos, y mañana somos veinte: está claro que somos dos más dieciocho, clarísimamente, dos más dieciocho. Y todo porque hemos puesto tres mil, seis mil, cien mil o nada porque hemos pedido un crédito. Si va mal, el crédito no sabemos quién lo paga, si con una hipoteca o yo no sé cuál o parte es del Gobierno y por ahí se queda, pero no… ya veremos quién se hace responsable de eso. Pero aunque tengamos que hacernos responsables, resulta que eso sirve para toda la vida, y seguimos creciendo y somos cien o doscientos o trescientos, y somos dos y doscientos noventa y ocho.

Y eso es una cosa que es algo que tenemos metido dentro, que yo soy el propietario para siempre y hago y deshago. Entonces, como soy el propietario, y ahora además los jóvenes se ponen títulos, que para eso estamos internacionalizados, de consejeros delegados, aunque sean tres o cuatro, director de no sé cuál, director general… nos ponemos unos títulos, pero somos los dueños y vamos incorporando. Luego decidimos: tú vas a hacer esto, tú lo otro, tú nos sirves, no nos sirves. Sigue creciendo, pasa el tiempo, y resulta que ya tengo un hijo o un sobrino, ¿quién va a ser el que va a llevar el tema o al que voy a poner?, al hijo o al sobrino, y lo decidimos los dos, porque somos los dueños que pusimos aquello hace tiempo. Claro, pero pusimos aquello y cuando vamos y decimos a la neska esta: ¿vienes a trabajar con nosotros?, y licenciada, pues resulta, como tú has dicho, que la sociedad ha puesto cien mil euros: ciento veinte mil euros cuesta en Euskadi un licenciado; ochenta mil, noventa mil cuesta un FP2. Entonces resulta que incorporamos a dos personas, doscientos mil; incorporamos a diez, un millón de euros, pero tú y yo, que hemos puesto cien mil, seguimos siendo los dueños, hacemos y deshacemos de por vida, pero además hacemos y deshacemos, y en este caso sí que, no en la cooperativa, porque me llama la atención, pero en la S.A. es en beneficio de ellos.

Y no voy a decir [esto] de todos, porque hay empresarios que tienen un gran criterio de lo que es la sociedad, un gran criterio de lo que es pagar impuestos, un gran criterio de no sé cuál, pero lo primero que suelen tener las pequeñas y medianas empresas es un buen fiscal, les lleve o no les lleve la contraria será lo de menos, pero un buen fiscal. Porque eso ya lo hemos heredado y si los grandes lo tienen, entonces lo que hay que hacer es pagar el mínimo posible. Entonces, claro, ¿cómo devolvemos a la sociedad lo que la sociedad nos pone? Si somos doscientos, fíjate lo que ha puesto ahí la sociedad, y es que además nos pone las carreteras, nos pone las universidades, que ya lo hemos dicho, nos pone los servicios, nos pone todo y seguimos decidiendo como hace cien, doscientos, trescientos años.

No hemos evolucionado, la empresa sigue siendo privada y toma todas sus decisiones, paga lo que quiere, ¿hasta qué punto devuelve todo lo que tiene que devolver a la sociedad con un sueldo digno? ¿Qué es un sueldo digno? ¿Una hora, dos horas, cuatro horas, que ahora está de moda? Eso antes era impensable. No me extraña que salga el Consejero diciendo que ahora no va en paralelo, ¡hombre!, con todos los respetos para el Consejero, que es un tío encantador, es de libro, ¡coño! Es de libro, queremos decir, por un lado, que no hay paro, porque contamos hasta los que van un cuarto de hora a trabajar, y luego decimos que no crece el no sé qué comparado, la riqueza y los impuestos con…, coño, ¡claro!, porque no es proporcional, porque lo hemos deformado, porque políticamente es otra cosa y porque la crisis no sabemos cómo llevarla para adelante.

Pero vuelvo con lo de antes, si yo soy un empresario, tendré derecho a una parte, pero no a todo, lo primero que tengo que hacer es pagar unos buenos salarios, lo segundo que tengo que hacer es retornar a la sociedad los impuestos que hacen falta, y lo que tengo que asegurar es que yo tenga un retorno. Pero ese retorno igual no es, porque el setenta por ciento de las empresas familiares, en segunda o tercera generación, caen, estadísticamente, andan por el sesenta y ocho a setenta y dos por ciento, pero ¿por qué caen?, pues porque está el sobrino, el hijo o el nieto, que no precisamente tiene porqué ser el mejor, pero como ordena y manda… La pregunta es: esa organización, esa empresa, ¿de quién es? De José Mari y mía, que pusimos eso, o es de la sociedad, en el sentido de que tenemos una responsabilidad con la sociedad. Y esa responsabilidad con la sociedad tiene que ver con lo ecológico, tiene que ver con lo medioambiental, tiene que ver con organizaciones humanas y sostenibles; y la sostenibilidad tiene que ver con lo humano, con lo económico y con lo medioambiental, por encima de todo.

¿Cómo medimos que una sociedad es sostenible? ¿Dónde están los baremos para hacerlo? No los hay. Algunos los hemos intentado introducir, crear y que sean admitidos en este país pequeño, que podíamos hacer maravillas porque somos pequeños y nos conocemos todos, y no ha sido posible; llevamos tres años con ello y nos lo están frenando: ¿qué es eso de medir cosas como todo esto?, ¡a mí déjame que yo tengo que manejar esto que es mío! Y es tan «mío» que luego nos cuesta, como nos cuesta en este país, hasta el hacer pues la locura que tenemos de tantas miniempresas que, lógicamente, pues es muy difícil ir con doce, catorce, dieciocho, veinticuatro, treinta personas a pelear por el mundo, pero, claro, como yo soy Saratxaga, tú Ibarretxe, tú no sé cuál, mi apellido, mi familia, con la tuya, a ver cómo nos juntamos, cómo sacamos esto aquí a relucir, cuál de nuestro pasado, dónde está la verdad, dónde está la ética, pues resulta que unirse es como perder el apellido o como hacer… ¡antes desaparecemos que nos unimos! ¿Por qué? Porque tenemos un sentido de la propiedad, como casi del terreno y del mojón, y esto viene de siglos atrás. ¡Esto lo tenemos que cambiar!

No podemos seguir hablando de reivindicación por reivindicación, unos en un lado y otros en otro, como si fuéramos contrarios permanentemente. Somos sociedad y como tal atenderíamos todos esos temas y como tal, seríamos cooperativistas, tan cooperativistas como tú lo seas y como los espacios te dejen, porque hay gente que no sonríe aunque le cuentes un chiste. Luego, la campana de Gauss siempre estará ahí, pero la media, que es la misma media la que está en la cooperativa que la que no está, haríamos que el estilo de relaciones sea, como yo decía, de espacios, de colaboración, porque todos estamos implicados en ese proyecto y en la sociedad. Somos sociedad desde las 00:01 horas de la mañana hasta las 24 horas de la noche, no somos trabajadores ocho horas, no somos familiares cuatro horas, no somos con los amigos dos horas, no somos montañeros dos horas, somos sociedad. Y ese concepto de sociedad es lo que englobaría todo lo que a veces tratamos de una manera tan separada, tan separada y tan enfrentada, que los que ya tenemos años, vemos treinta, cuarenta, cincuenta años haciendo lo mismo, y nos pasa una crisis y no sabemos reaccionar, porque mantenemos nuestras posturas, porque no salimos de los estándares que tenemos ya armados.

Y eso sí que es la gran innovación, esa sí que es la gran innovación, tener un proyecto de pueblo, un proyecto de país, y no «aquí rompo», «aquí tiro», «aquí si puedo me escaqueo», «aquí no sé cuál», «aquí contra ti», podemos estar en una manifa juntos, podemos hablar de país juntos, hasta podemos militar juntos, pero como tú seas empresario, yo trabajador y tú sindicalista, aquí hemos terminado nuestro país. Y como yo sea no sé cuál, tiro, rompo y puedo hacer no sé cuál, y tú no me vas a decir nada porque no sé cuál, y si no, que venga la Ertzaintza, que esto es diferente; ya tampoco somos país. ¡Coño! ¿Dónde está entonces el cambio cultural? ¡En la educación! ¿Dónde está el cambio? En la pedagogía. ¿Cuánto se habla de eso? No se habla nada más que de políticos; no sé quién ha dimitido, no sé quién ha entrado, y no sé quién ha vencido, y ya, ¡ostras!, nos sabemos media docena de nombres más que el de nuestros abuelos o nuestros padres, si es que viven y ya si no viven, los recordamos más, pero ¿dónde está la pedagogía?, ¿dónde está el concepto social?, ¿dónde está el concepto de compartir todas estas cosas como algo que es territorial, que es nuestro, que es de todos? Esta es la gran innovación y el gran cambio que habría que hacer: el tema de los valores y el tema de tener proyectos comunes y una sociedad en la que nos sintamos parte de ella.












Francisco Javier Salcedo Bilbao: Para que todas las personas estén orientadas al proyecto, este tiene que tener lógica, transparencia y que todo el mundo lo pueda entender | Transparencia, confianza y generosidad - Gardentasuna, konfiantza eta eskuzabaltasuna, en palabras del equipo K2K emocionando (2/4)




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Francisco Javier Salcedo Bilbao
Para que todas las personas estén orientadas al proyecto, este tiene que tener lógica, transparencia y que todo el mundo lo pueda entender

Las cosas tienen un sentido, para todos, para dar sentido a un proyecto. Existe un montón de situaciones, y las hemos visto en los últimos años, donde personas que trabajan en empresas, de repente, de la noche a la mañana, incluso teniendo mucho trabajo, ven que su empresa cierra, y no tienen ni idea de cuál es el motivo por el que ha cerrado. La cosa es que nos han acostumbrado a que la información la tienen que manejar los pocos que toman decisiones. Con lo cual, los que toman decisiones muchas veces no son los capaces de liderar o empujar a todo el proyecto, y sorprende que han estado tomando decisiones durante mucho tiempo, el resto de las personas que trabajan en esa empresa han estado siguiendo lo que les dicen esas personas, y de repente se cierra.

Siempre me acuerdo de una línea aérea, Spanair, que estaba trabajando en la península ibérica y que de la noche a la mañana anunciaron desde la televisión que presentan un concurso de liquidación; tenía no sé cuántos miles de trabajadores que todos los días estaban trabajando, iban al avión, daban los tickets, funcionaban, iban a su casa, hablaban con su mujer, cogían hipotecas, se compraban un coche… y resulta que estaban en un proyecto que estaba teniendo trabajo, pero no era rentable económicamente, y de la noche a la mañana, por una mala gestión, para la que habrá sus motivos, se vieron en la calle. Eso es el extremo, el extremo es que parece inconcebible en el siglo XXI que estés trabajando en un proyecto y en ese proyecto en el que tú estás trabajando, tú no sepas si va bien, si va mal, por qué toma las decisiones, cómo participas tú en esa parte de valor de la toma de decisiones.

[…]

Cuando se pone todo en transparente y se coloca de una forma que ya sabes que vas a tener que hacer un trabajo para conseguir que ese proyecto sea eficiente, que tenga un resultado económico y ese resultado económico te influye a ti, ya este tema de los niveles salariales tiene un impacto mayor. Ahora estamos en EBI [Talleres Electrotécnicos]; en EBI ha sido de libro, lleva 40 años funcionando y hay gente que lleva desde el principio casi, unos 38 o 37 años, y hasta que no hemos llegado nosotros, los sueldos no eran transparentes. En el momento en el que hemos hecho los sueldos transparentes, nosotros hacemos dos cosas. Una es poner los sueldos transparentes y la otra hacer un equilibrio salarial, un equilibrio salarial interno, que quiere decir que igual no te puedes adecuar a lo que pasa en el mercado, pero internamente sí puedes hacer que las cosas tengan una lógica.

Entonces, nada más hacer el equilibrio salarial y el baremo transparente pasan dos cosas; una es que la gente se echa las manos a la cabeza, porque culturalmente no nos han enseñado o no nos han explicado muy bien que a distintas responsabilidades puede tener sentido que se tengan distintas retribuciones; aunque no se crea así internamente, el mercado lo pone así y si, por ejemplo, y vamos a poner ejemplos extremos, para que nadie… [se sienta aludido], se quiere conseguir un especialista en nanotecnología, y como hay tantos [la cifra que sea] en el mercado, pues el nivel [salarial] que tiene es X, estará bien o mal, y aportará o no, pero el mercado pone el sentido y ese sentido es la compra, la venta, las relaciones económicas que lo marcan. Y en cambio, si buscamos alguien que haya trabajado en peluquero. Si vamos al mercado, nos encontraremos con un diferencial que es el que es. Y si, por ejemplo, queremos decir que nos olvidamos del mercado y a los de la nanotecnología les vamos bajando [el salario] y a los de la peluquería se lo vamos subiendo, enseguida pasa que los de la nanotecnología si tienen oportunidad, se van fuera y nos llenaríamos de peluqueros.

Entonces, nosotros hacemos los sueldos transparentes y a todo el mundo se le fijan los más altos posible. Algunos nos preguntan que cómo puede ser y lo que hacemos es marcar niveles, aunque no como en organizaciones de por ejemplo, cincuenta personas, que pueden tener desde veintinueve hasta treinta y cinco niveles salariales porque cada uno ha negociado el suyo. En cambio, establecemos de cuatro a siete niveles, o en algún caso hasta ocho, con lo que queda indicado que el sueldo base para una actividad de tal tipo está en este nivel, y todo el mundo sabe que el que está ahí tiene que tener ese nivel. Hago un matiz, para que interpretemos bien, y es que a nadie se le baja el sueldo, si alguien está por encima del nivel, ese se queda por encima del nivel, y lo que intentamos es que el nivel vaya subiendo, mientras esa persona va quedando en ese sitio.

Cuando entré en Lancor, eran ochenta y nueve o noventa personas, no lo recuerdo con exactitud, y quizá había cincuenta y pico niveles salariales, mientras que ahora hay cuatro. Nunca quitamos [bajamos] a ninguno; hubo un caso de uno que había sido director financiero y con el que tuvimos que negociar y llegó a un acuerdo con nosotros.

En resumen, entonces: primer impacto, han vivido la mayoría de las organizaciones sin saber cuál es el nivel retributivo, con lo cual, cuando lo pones [transparente], todo el mundo se coloca: cuando se van acostumbrando, y esto es una cosa importante, ya es una cultura que es estupenda en las organizaciones, cuando lleva un tiempo, todo el mundo sabe adónde va y todo el mundo sabe en qué sitio está. Y cuando consigues, como ya se ha hecho en Lancor, que el nivel sea lo representativo porque los antiguos que estaban más o menos descolocados se han ido jubilando, ya es facilísimo. Esto es un hito [del cambio cultural] y el otro hito que hay que tener en cuenta es que intentamos, dentro del gráfico salarial, subir la parte de abajo, ya que la parte del medio y la de arriba pueden estar ya más o menos con respecto al mercado, y lo que verdaderamente no podemos hacer es tener personas con unos sueldos muy bajos, muy bajos, porque está claro que van a tener un problema, no van a estar centrados en lo que están trabajando, sino que van a estar centrados en que en su casa aquello [los ingresos] no entra y que tienen que hacer más cosas, ir a buscar más trabajo a otro sitio. De media, hemos hecho un incremento que creo es del cuatro con siete por ciento, en el conjunto de las mil setecientas personas [de NER group] y desde que hemos entrado en las organizaciones.

Si nosotros nos comparamos con el sueldo medio de Euskadi, que lo hacemos, en los hombres estamos un dieciséis por ciento por encima de la media de los sueldos de Euskadi, y en las mujeres un treinta por ciento por encima… Y somos bastante más eficientes que el resto de las organizaciones, lo que quiere decir que el costo que suponen los sueldos de las personas no tiene ningún efecto siempre que las personas entiendan qué es y cómo funciona el resto de las relaciones económicas. Aquí, en EBI, tienen un porcentaje más alto de lo que marca el convenio, suficientemente alto. Cuando hemos entrado, hemos subido casi el nueve por ciento. Así que está bastante más por encima del convenio, pero la pelea nuestra no es que vamos a pelear por las horas más baratas, vamos a pelear por las horas más eficientes, entendiendo todos qué es lo que hay que hacer.

De hecho, cuando yo acabe aquí [esta entrevista], tenemos un proyecto que está funcionando y nos vamos a sentar todos los del proyecto, el que lo ha vendido, el que lo ha diseñado, el que lo gestiona desde el punto de vista técnico, los que lo realizan desde el punto de vista técnico, el que compra… todos estamos mirando por cómo somos capaces de que eso que tenemos entre manos, desde un punto de vista más eficiente, nos dé un resultado mayor, sin tocar ni un duro, ni sin tocar nada de que, «venga, para hacer esto, dadnos…».

Acabo: diferencias salariales; lo que está claro luego es un tema que es que, dentro de que hay que intentar ligarte al mercado, nosotros intentamos hacer, y quiero decir aquí, y la única organización que ha podido nacer con un carácter NER es Kabika [K2K, K2K emocionando], que nació en 2005, pero todas las demás, cuando llegamos, ya llevan muchos años. Entonces, nosotros nos hemos poniendo como objetivo que la distancia entre el diez por ciento más alto y el diez por ciento más bajo… ¿y por qué el diez por ciento? Porque en alguna organización puede tener a alguien descolgado y ese solo descolgado te distorsiona todo, y como es una organización que ya existía antes del NER, lo que hemos cogido es un baremo, y además hemos visto que en Europa se utiliza, el diez por ciento más alto y el más bajo. Nosotros no queremos que supere [la distancia entre uno y otro] el dos con cinco, dos con cuatro; ahora estamos en el dos con diez. Como las organizaciones que han ido viniendo tenían unas distancias muy fuertes, esto quiere decir que hemos ido equilibrando, la parte de abajo ha ido yendo para arriba, y haciendo que las de arriba se queden ahí. Con el otro matiz, y antes hemos hablado de que los resultados son importantes, de que además, una cosa es poner el nivel, los niveles retributivos, y una vez que pones los niveles retributivos, del resultado del proyecto que hacemos entre todos, automáticamente, al final de año, vamos a repartir el treinta por ciento que hemos tenido, y lo vamos a repartir proporcionalmente a los niveles retributivos que tenemos. Entonces, todo el mundo tiene que saber de economía, para saber cómo va [el proyecto, y además todos los meses van viendo el resultado y qué impacto tiene ese resultado, y saben que al final del año, automáticamente, y no es potestad responsable del jefe, del superior para decir, «bueno, este año, te voy a dar un sobrecito, te voy a dar este bono, porque nos hemos llevado bien y hemos conseguido los objetivos», e igual tú no has hecho nada o has hecho la de dios, pero no tienes objetivos, no, sino que es automático [en el NER], se reparte automáticamente entre todos.

Son cuatro cosas: saber de economía, de cómo va tu proyecto empresarial desde el punto de vista económico, esto tiene un impacto importante, y saber lo que tú aportas, dónde estás colocado, y luego, que tenga cierta lógica, cierto equilibrio, porque si no tiene equilibrio, por mucho que sepas dónde estás colocado, tú vas a estar todo el día encabronado porque... Y hablando de EBI, cuando hicimos aquí el equilibrio salarial, que la distancia ahora entre el que más gana y el que menos creo que hay menos de dos, de veinticuatro a cuarenta y pico, bueno, pues aquí tuvimos algunos que se sentaron y que su primera reflexión, después de haber trabajado un montón de años, sin haber visto cómo estaba y viendo el equilibrio, dijeron que esto era injusto. Y al preguntar, «bueno, injusto, pues explícame, en el mercado, explícame en otras organizaciones, cómo son las variaciones». No sabía cómo eran las variaciones, no sabía si eran de dos, siete, veinte veces.

Te puedo decir que las cooperativas en su día tuvieron un gran problema porque tuvieron que hacer de uno a cinco, empezaron haciendo de uno a tres, o sea, tres el más alto, y hubo una gran huida de personas de las cooperativas, y luego se hizo de uno a cinco. En Suiza, hace dos años, han votado, y ha salido que no, que el diferencial de sueldo entre el sueldo mínimo interprofesional y el máximo que se podía tener en Suiza, fuese de doce veces. ¡En Suiza!, un país que desde el punto de vista cultural… y salió que no, que quieren que sea más de doce veces, que no lo han querido limitar. Y aquí luego estamos diciendo, que el dos, el dos con diez, pero, claro, cuando entramos en las organizaciones, vemos que tienen siete veces, ocho veces, nueve veces… o sea, que cuesta. Pero, en resumen, para tener a todo un colectivo de personas orientado a un proyecto, este tiene que tener lógica, transparencia y que todo el mundo lo pueda entender.












Transparencia, confianza y generosidad / Gardentasuna, konfiantza eta eskuzabaltasuna, en palabras del equipo K2K emocionando (1/4)



Francisco Javier Salcedo Bilbao
Para que todas las personas estén orientadas al proyecto, este tiene que tener lógica, transparencia y que todo el mundo lo pueda entender


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Koldo Saratxaga
Si quieres responsabilidad, empieza por confianza y libertad. Esta es la gran innovación y el gran cambio que habría que hacer: valores y proyectos comunes y una sociedad en la que nos sentimos parte de ella





Óscar García
Nosotros estamos convencidos de que si eres generoso, recibes generosidad, siempre, siempre. Parece muy sencillo, pero no es tal, es un cambio cultural hablar de generosidad













martes, 27 de octubre de 2015

Nuestro tema de hoy – Era del conocimiento, era primitiva – El futuro es la cosecha de la siembra – «La cosecha depende de nuestra sensibilidad y cuidados» – Sembramos con ideas



Nuestro tema de hoy

Tenemos que hablar de siembra hoy y estos días hemos estado leyendo un par de noticias del NER que tienen que ver con la siembra literal de la tierra. Por un lado, el viaje de Mikel Rubiralta, del proyecto Lur Denok, a Bolivia y Perú para asesorar los huertos ecológicos de un proyecto de microempresas conjunto entre NER group y la ong Zabalketa. Por otro lado, más reciente, la participación de NER group y Lur Denok, esta vez a través de Koldo Saratxaga, en las jornadas de Oharra Bioelkartea y Koldo Mitxelena Kulturunea dedicadas a soberanía alimentaria.


Continua sensación de siembra / Etengabe ereiten jarduteko sentsazioa. ¿Qué hace en el NER este elemento? ¿Por qué está y por qué lo encontramos a continuación de Perspectiva de futuro / Etorkizuneko perspektiba? ¿Qué tiene que ver con los supuestos organizativos convencionales?



Era del conocimiento, era primitiva

Vivimos en un mundo organizativo que sabemos de desarrollo tímido y en desfase con respecto a otros aspectos de nuestra ciencia y cultura... Así, han desaparecido las odas decimonónicas, ilustradas e idealistas, elevadas y holísticas, unas veces arengas, otras elegías, otras alabanzas o desideratas... son de otra época, pero ahora leemos manifiestos empresariales que pormenorizan la refundación de todo un país y cuyo contenido y espíritu nos trasladan a entonces.

Ya no se recurre a las populares «cabañuelas» para aventurar el tiempo, ahora existen los satélites y la física, pero hay empresas que funcionan mirando cada día no al cielo, sino a un indicador en una pantalla, por ejemplo, el precio del barril de petróleo Brent. Sus responsables ocupan despachos que vemos trasladados al cine o a la televisión como una Nasdaq o Wall Street en pequeño.

Las fábulas se escribieron hace mucho tiempo y su didáctica es conocida universalmente, como la famosa de la lechera que, unos cientos de años antes de nuestra era, urdía toda una empresa autónoma a partir de un pequeño capital en forma de cántaro de leche. Hubo capital, hubo cabeza pensante, hubo plan y un traspié decidió el destino de todo ello. La lechera de la fábula hacía su plan en una línea de la más pura ortodoxia empresarial, tal cual puede hacerlo hoy en día un pequeño empresario ateniéndose a las pautas generales de plan de empresa que se ofrecen comúnmente.

Visto desde este ángulo, la empresa resulta un mundo primitivo, es decir, sencillo, ingenuo, y también conmovedor, emocionante, porque tanto las declaraciones fundacionales, como la fe, la ingeniería y la inventiva a partir de una cifra y como también los planes de creaciones pulcramente detallados reflejan sueños, buenas intenciones, ambición, deseos constructivos, posibilidades, oportunidades, valores, cualidades… Muchas veces se quedan en papel mojado. ¿Por qué no los hacemos realidad? ¿Por qué no acertamos a ponerles patas o por qué, si les ponemos pies y piernas, tropezamos sin remisión? Parte de la respuesta es nuestra escasa formación y experiencia en esa «gestión» con la que titulamos los planes de gestión o apellidamos planes estratégicos.

El Nuevo Estilo de Relaciones ofrece sus propias respuestas y algo de ellas desea compartir esta página de hoy.




En pocas palabras:

la siembra NER es nuestro camino al futuro que queremos.


Después de visualizar el futuro y de pasar a ver nuestra realidad con perspectiva de futuro, el siguiente aspecto o etapa del cambio cultural es hallar la manera de encontrarnos con ese futuro. Y esta manera es sembrar juntos; de nuevo en pocas palabras:

el futuro es la cosecha de la siembra.




«La cosecha depende de nuestra sensibilidad y cuidados»

Qué hace en el NER este elemento Continua sensación de siembra / Etengabe ereiten jarduteko sentsazioa es breve de decir: el NER group son personas que anteponen el conocimiento al capital, lo que significa que no actúan jugando a la carta de lo quiero todo y ya.

«No podemos sembrar hoy y recoger mañana. La cosecha depende de nuestra sensibilidad y cuidados. Tenemos que evitar ese concepto tan arraigado en el mundo de cosechar continuamente. Todo el día con la espalda abajo y cosechando sin parar...»

Koldo Saratxaga


En el NER saben de proyectos, lo van aprendiendo cada día, avanzando juntos, y de proyectos que buscan el éxito de tener una forma de pescar (si lo decimos de acuerdo con el famoso principio de lo preferible de enseñar a pescar en lugar de donar un pez). Una forma de pescar que permita pescar ahora y también mañana y dentro de X años. O lo que es lo mismo, asumir que cosechar es fruto de sembrar, fruto, no automatismo del tipo causa-efecto.

«Creo que la mejor manera de medir la seguridad de futuro es comprobando la siembra. La cuestión es cómo sembrar.»

Koldo Saratxaga, ¿Sinfonía o jazz?


Un proyecto basado en las personas con un Nuevo Estilo de Relaciones tiene su centro en la eficiencia, y también en el cliente y en la sociedad, es un proyecto «conectado» humana y socialmente. Así, en este mundo humanista NER, hay unas metas de largo plazo que son retos de desarrollo y evolución del propio proyecto, a su vez basados en el desarrollo y evolución de sus protagonistas (TODAS las personas).

El compromiso con el aprovechamiento eficiente del recurso tiempo y de todos los demás recursos responde al conocimiento de lo imprescindible de obtener beneficios (o saldo positivo entre lo invertido y lo obtenido), de lo limitado de los recursos, de la necesidad de ser solidarios con el entorno con el que se comparten dichos recursos o sobre el que repercute el uso que se hace de los mismos, etc. No se parece en nada a la obsesión por la cosecha en el corto plazo.

«Cuando uno camina seguro de la mano de un proyecto a largo plazo sufre mucho menos por los errores a corto plazo. Es una de las razones por las que se disfruta de forma permanente. […] Es la confianza en un proyecto en el que casi todo el mundo siembra.»

¿Sinfonía o jazz?


Aquí toca Koldo la realidad común en personas y empresas de ir tan justos de visión de futuro como de economía que un error da al traste con todo, y llega entonces el despido, los números rojos o algún otro suceso en esta línea. ¿Por qué pasa esto? ¿Es porque vivimos para cosechar? ¿Porque no tenemos proyecto? ¿En qué concepto tenemos el trabajo, la empresa y la organización?



Sembramos con ideas

En nuestra página anterior, dedicada a la perspectiva de futuro, habrás leído sobre la necesidad de ideas por parte de todas las personas de un proyecto; de todas, sentadas para hablar, lo que ya es por sí solo una de las mejores escenificaciones de proyecto basado en las personas, y en TODAS y con mayúsculas.

Este nivel de democracia y participación no existe en el común de las organizaciones, pero merece la pena tomarlo en consideración ya que proviene de una experiencia acreditada, como es la de NER group. También seguramente a más de una persona, por no decir a muchísimas, se les ocurrirá que esto es de puro sentido común, pero desconocen cómo llevarlo a la práctica; así que también para ellos es válida la experiencia de NER group.

En las organizaciones al uso, el cometido de pensar se asigna a unas pocas personas y el de ejecutar a la mayoría, pero tanto en lo tocante a pensar como a ejecutar, el deber hacerlo no implica que necesariamente se hace. En concreto, el apartado de pensar con respecto al futuro es común materializarlo en cálculos y planes de gestión sobre la base de indicadores. Y a continuación, esta es la opinión del NER y la propuesta alternativa:

«Con tantos indicadores tangibles, económicos o cuantitativos, están midiendo el presente, que a la vez es pasado. Por lo tanto, sí se están moviendo en predicciones, pero en predicciones de aspectos económicos, productivos, en número, en horas, todo lo que pueda ser cuantificable y, a mi juicio, hay que medir más los aspectos intangibles.

»Sembrar supone compartir y cuidar la siembra juntos, y eso no resulta cómodo para algunas personas con cierto poder, pero con falta de ideas.

»Nosotros hacemos un plan que le llamamos de Ideas y Objetivos, fundamentalmente, porque son las ideas lo que cuentan, solo después nos proponemos unos objetivos. Más de la mitad son cualitativos: qué tiempo nos reunimos, cuantos clientes visitamos, cuántos nos visitan, la inversión en viajes, todos ellos objetivos dirigidos a sembrar.

»Al final lo que hace falta es saber cómo queremos conseguir las cosas, qué pasos vamos a dar, por dónde vamos a circular. Como siempre, cómo vamos a realizar la siembra. Podemos, incluso, decir que este año puede ser mejor llegar a cuarenta, sobre una buena base, que a ochenta de cualquier manera, por ejemplo, distorsionando la imagen de futuro. Luego ya vendrán los resultados. Lo que nos interesa, en suma, es compartir esos intangibles que vamos a utilizar para conseguir los tangibles.»

¿Sinfonía o jazz?


Si te gustaría conocer algo más de la realidad de los Planes de Ideas y Objetivos de los proyectos de NER group, en Los Libros de K2K se narran varias experiencias relacionadas o bien con su definición o con su incidencia en el funcionamiento del proyecto.












jueves, 22 de octubre de 2015

El futuro y la perspectiva – Koldo Saratxaga*



Sin beneficios no hay futuro. Sin la eficiencia y el cliente, no hay beneficios.

Hay cosas que son contradictorias: ya he comentado ―y las encuestas lo avalan―que la mayoría de las organizaciones están infectadas del virus de lo urgente. Muchas de las decisiones y maneras de hacer son válidas sólo para salvar la cosecha del día, pero no para que la tierra sea eficiente y fértil para las cosechas futuras.

En esta situación de achique continuo, de presión diaria, de orientación a la cosecha a corto plazo, ¿cómo se pretende tener alguna idea de futuro válida?, es imposible tener unos cimientos y generar un crecimiento que nos garantice el futuro.

Una organización orientada al futuro es una organización que «tiene» ideas, que «quiere» ponerlas en marcha y que lo «hace» con ilusión, que tiene capacidad de acción y riesgo.

A todos los empresarios y ejecutivos les gustaría saber qué pasará en el futuro. Sin embargo, son muy pocos los que tienen una visión y una perspectiva lo suficientemente claras como para sentirse seguros y transmitirlas a su entorno.

Si visualizamos qué futuro queremos para nuestra organización y este es compartido, las posibilidades de encontrarnos con él aumentan considerablemente.

Claro está, si unos pocos dicen lo que hay que hacer y predicen el resultado, te dirán, «hazlo tú, pues tú lo has dicho, no yo». Pero cuando el resultado no se logra te tirarán a la cara un «¡mira el listo!». Y si se consigue, «¡para eso estás!».

Esto no es compartir el éxito; si se logra, es mi éxito, y si llega el fracaso, es relativamente fácil buscarle justificaciones. Y eso no vale.

Un buen líder no se mete en la recogida del fruto. Sabe que vendrá el fruto y también que hay muchos capaces de mimarlo y hacer que resulte una cosecha eficiente, tal y como habían compartido. Lo que diferencia en muchos casos a los líderes de los ejecutivos es esta capacidad de visión a largo plazo.

El líder crea una organización y una cultura orientadas al futuro gracias a la confianza en las personas que la componen y con la dedicación de una parte muy importante de su tiempo a comunicar y hacer comprender a todos esa idea del proyecto común.

En el fondo es sencillo, lo que sucede es que implica muchas horas de comunicación y de tratar de lograr que cada uno entienda qué es lo que se quiere hacer.

En mis primeros años en Irizar, dedicaba más del ochenta por ciento (80%) de mi tiempo a estar con las personas, ya fuera de manera formal o informal. Creo que, a lo largo de los años siguientes, nunca ha sido menos del cuarenta por ciento (40%) de mi tiempo. Tiempo dedicado a que todos comprendieran claramente el porqué y el para qué de lo que hacíamos. Por este motivo, en todos los encuentros informales, las preguntas que se me hacían siempre tenían que ver con temas de largo alcance. Habían interiorizado el largo plazo. Formaba parte de nuestra cultura. Los resultados son una consecuencia del hacer con ilusión. Lo que se trata es de compartir el resultado entre todos.

Siempre estoy hablando de proyecto compartido. El proyecto compartido es algo esencial. Considero que es necesario trasmitir ilusión, dar a conocer que existe un proyecto y que entre todos podemos conseguir llevarlo a buen puerto. Que no esperen el milagro, el acierto del director, el éxito del producto o una buena campaña de ventas... porque todo eso puede ser pan para hoy y hambre para mañana si detrás sigue sin existir un proyecto consolidado.

La cuestión no es el presente, sino el futuro. El presente puede ilusionar a corto. Con pronunciamientos como «ya tenemos para tres meses», «parece que hemos acertado», ¿qué ha cambiado?, ¡nada! En el fondo, es así, no se ha producido ningún cambio.

La cuestión es cómo asentamos el proyecto de cara al futuro. La clave estriba en que cada persona, y dentro de sus conocimientos, se sienta necesaria, útil e importante con lo que hace y aporta. Que cada uno lo haga en la medida que pueda, que se sienta protagonista del proyecto, nunca que unos pocos lo dirijan y los demás, para bien o para mal, que no se preocupen pues aquellos resolverán los problemas que puedan surgir.

¡Que no!, que yo quiero participar en la siembra para poder recoger mi cosecha. Hay que enseñar a pescar, no dar el pescado. Y estimo que es muy difícil que esto lo pueda realizar un directivo sin credibilidad.

Me resulta inaceptable que en el modelo tradicional vigente haya miembros de la organización que incluso cuando hay resultados totales negativos puedan llevarse, al final del año, una parte de una cosecha que no ha existido. De qué le sirve a la propiedad tener al mejor goleador dentro de la plantilla del equipo si al final de la Liga baja de categoría y es una ruina para él y para el resto del equipo. De qué le sirve que cada año los variables se los lleven distintos departamentos si, en el conjunto, la cosecha no da para continuar. Es antiproyecto común, antifuturo compartido.

No es muy difícil defender un modelo cada vez menos basado en la pura actividad, en la pura producción, y cada vez más en la satisfacción y fidelidad de un cliente cada día más exigente, que tiene cada día más y más ofertas, variadas y alternativas. Y también para dejar de seguir pagando tres, cuatro, cinco, diez veces más a los de arriba, que sólo tienen como medio para lograrlo presionar y controlar a los de abajo.

En la mayoría de nuestras actividades contamos con muchas personas fijas en el tiempo; sin embargo, no llegan a tener la suerte de compartir un proyecto, de sentirlo suyo, y se pasan la vida cosechando, eso sí, pero sin saber qué será de las nuevas cosechas y, por tanto, de su futuro. De esa manera: ¿qué esperamos de estas personas? ¿Qué podemos exigirles? ¿Cómo está considerada cada una en la cadena de valor?

Tenemos que poner alrededor de una mesa a toda la cadena de valor, conocer lo que opina cada uno, y así surgen ideas.



* ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas, Barcelona, Granica, 2004. Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, Madrid, Prentice Hall-Pearson Educación, 2007. Edición en euskera: Harreman-estilo berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako, itzultzailea: Andoni Sagarna, Donostia, Elkar argitaletxea, 2007. «Estamos haciendo jóvenes mercenarios porque les educamos en que todo es a cambio de algo», eldiarionorte Euskadi, http://www.eldiario.es/norte/euskadi/haciendo-mercenarios-educamos-jovenes-cambio_0_282422124.html












martes, 20 de octubre de 2015

La actividad se reinventa desde 0 con el NER – Las tres partes que deciden – La «fábrica NER», una nueva fábrica – La gestión de todas las personas sobre lo económico-financiero y la eficiencia – La idea 31/2013 del Equipo de Compromiso con la Sociedad de NER group – Las personas y sus proyectos importan – Sin horas extras y con reparto de resultados



La actividad se reinventa desde 0 con el NER. La parte productiva ahora es responsabilidad de todos como cosa propia. En el idioma del NER, esto se llama tener un proyecto común: nuestro, de todos y cada uno de nosotros. Un proyecto tan nuestro y propio como que las decisiones las vamos a tomar entre todos; todos vamos a tener toda la información precisa para decidir tanto con autonomía como con conocimiento; un proyecto tan nuestro como que no nos van a sacar de él, no hay despidos.



Las tres partes que deciden

Todo empieza en proyecto basado en las personas, que significa un proyecto de todos los implicados en llevarlo adelante. Implicados de la forma que sea, todos pasan a ser protagonistas de la realidad que a partir de entonces nace con un Nuevo Estilo de Relaciones.

El escenario seguirá siendo el mismo, quizá, o solo de momento: las mismas caras y las mismas paredes; el «quehacer» —la llamada «producción»— en cambio, va a variar considerablemente, en correspondencia con el nuevo «sistema operativo» que entre todos vamos a instalar en esa organización en la que nos encontramos.

La parte del proyecto que corresponde al capital seguirá teniendo el nombre y apellido de una serie de personas o persona: cooperativistas, accionistas, propietario único, etc.

Y la parte que se debe a la Administración pública (vía impuestos, seguros sociales, normativas, etc.) continúa igualmente cumpliendo ese destino, en los niveles local, autonómico y estatal.

Con el NER, el peso de cada una de estas tres partes en el proyecto se va armonizando en función de las situaciones que se presentan. Contamos como ejemplo para visualizarlo con una experiencia que Óscar García Valdivieso narra en su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, en el capítulo 5. Se trata del reparto de unas pérdidas entre las tres huchas correspondientes a las tres mencionadas partes del proyecto; se subraya que todas las personas del proyecto son todas, directos e indirectos.



La «fábrica NER», una nueva fábrica

Todos somos faber, fabri, ‘fabricantes’, en el sentido de que damos vida a diferentes realidades, sean valores intangibles o productos manufacturados. Pensando en esto es fácil reflexionar en que el NER crea fábricas, conforma nuevos lugares de producción. La primera piedra es el consenso por un proyecto común. A esto sigue de inmediato una nueva organización, articulada como estructura abierta y democrática: las decisiones se toman en la reunión de todos o asamblea y en los equipos autogestionados —y coordinados— que reemplazan a los departamentos. Incluso el espacio físico prescinde en lo posible de paredes innecesarias. La organización como orden se sostiene en el liderazgo, dentro de estos mismos mencionados espacios de decisión: del coordinador del proyecto y de los líderes de los equipos. El liderazgo es el reto de facilitar el qué (la actividad específica) y el cómo (el NER).

Esto es la física del «sistema operativo», el hardware, y la química o el software va en consonancia, como vemos, por ejemplo, en algunos elementos del NER compartidos en las páginas que llevamos de curso: comunicación, libertad, responsabilidad; ofrecer oportunidades, no control, cometer errores; etc.

Todo esto queda bien reflejado en estos párrafos del equipo K2K emocionando.

«La falta de objetivos comunes, por tanto, de comunicación, transparencia y confianza, hace que las llamadas empresas (empresarios + trabajadores) no funcionen como un proyecto único basado en lo más importante, que es la totalidad de las personas que la componen, independientemente de sus responsabilidades, focalizadas de forma ilusionante en los clientes, lo cual se alimenta con mucho cariño y dedicación, y en la eficiencia, lo cual implica una total transparencia e igualmente realizar una dedicación explícita a la formación económica, así como financiera, en los momentos actuales. Personas, clientes, eficiencia nos llevan a mantener actividades que son referencia en innovación, calidad, servicio y manejo de los costes. Todas las personas pueden y deben aportar en estas claves, tenemos muchos ejemplos que lo validan.

»Corresponde a los que más responsabilidades tienen lograr proyectos ilusionantes y participativos. Lo mismo que no creo en las organizaciones de organigramas conformados en departamentos estancos con objetivos estancos, tampoco en continuar con el caduco paradigma de empresa “y” trabajadores. En esta nueva era del conocimiento y la información no tienen futuro las Pymes que continúen con más de lo mismo. Se impone remar al mismo ritmo y constancia o será cada vez más complicado arribar a puerto.»

Koldo Saratxaga


«Una empresa la compone el capital, que es el que pone el dinero, y los trabajadores. A día de hoy las decisiones las toma el capital, pero tanto el conocimiento como la producción dependen de las personas que están debajo. Hace años el capital tenía más peso porque el conocimiento de la plantilla era menor, pero a día de hoy si tú coges un dinero que no tiene nombre y pones otro, todo anda exactamente igual. Sin embargo, si quitas a los trabajadores, que son los que tienen el conocimiento, todo se viene abajo.»

Francisco Javier Salcedo Bilbao



La gestión de todas las personas sobre lo económico-financiero y la eficiencia

Todas las personas de un proyecto NER reciben unos conocimientos económico-financieros orientados a la gestión de la actividad que ahora es de su responsabilidad. Son los conocimientos suficientes y necesarios, y los imparte el equipo K2K emocionando.

Juntos con estos conocimientos sobre los costes, los beneficios, las pérdidas, las horas trabajadas, etc., se transmiten criterios de eficiencia. Estos consisten básicamente en transmitir que las personas no son costes, sino lo más importante para el proyecto, y en ampliar la perspectiva para tener en cuenta además de los resultados, los medios que se emplean:

«En ningún caso los costes de las personas, los costes laborales, son la causa de fracaso en una organización. Una cosa son las personas y sus relaciones y otra sus costes.

»Personalmente no creo sea tan difícil ponerse de acuerdo en el cómo y en el qué hace que una organización mida su evolución y posición competitiva en el mercado.

»Debemos alejarnos de criterios de eficacia, que logran objetivos al precio que sea, y sustituirlos por criterios de eficiencia económica, que tienen en cuenta los medios utilizados y los logros conseguidos. Insisto cada vez más en que debemos aplicar criterios de eficiencia, no podemos permitirnos el lujo de despilfarrar ni el tiempo de las personas, ni medios materiales que siempre parten de recursos naturales, los cuales no está claro que existan únicamente para satisfacer nuestros actos poco inteligentes, ni que vayan a perdurar en el tiempo.»

Koldo Saratxaga



La idea 31/2013 del Equipo de Compromiso con la Sociedad de NER group

Es de interés reflejar que esta formación económico-financiera se ha ampliado en contenido y destinatarios, ya que, como iniciativa social, cuatro voluntarios de NER group han impartido charlas sobre préstamos hipotecarios a personas del grupo y cercanas y a sus familiares:

«La idea surge como consecuencia de las recientes sentencias dictadas por el Tribunal Supremo respecto a la nulidad, por abusivas, de las cláusulas suelo de los préstamos hipotecarios a interés variable.

»Consiste en que las personas voluntarias de NER group con conocimientos del tema den charlas informativas en los proyectos del NER, dirigidas a todas las personas que forman parte de las organizaciones asociadas y/o a sus familiares u otras personas especialmente relacionadas con el NER, que estén interesadas, para que obtengan con estas charlas la información necesaria con la que después mantener un primer contacto con su entidad financiera, de cara a mejorar las condiciones de su situación hipotecaria concreta.»


Esta es una de las ideas desarrolladas por el Equipo de Compromiso con la Sociedad de NER group. Se ofrecen resumidas en el capítulo 7 de Experiencias ner 2013.



Las personas y sus proyectos importan

Por lo que acabas de leer, puedes intuir que las personas importan en NER group más allá de los límites de lo que se llama convencionalmente «el trabajo» o «la empresa». La intuición se confirma si escuchamos a Francisco Javier Salcedo Bilbao, al empezar esta entrevista, que la razón de ser de la transparencia tiene que ver con que las personas hacen planes de vida y familia contando con los ingresos que les proporciona el empleo.

Por transparencia, todas las personas conocen el estado y evolución financiera del proyecto. Por transparencia y conocimiento de que las personas piensan, sienten y deciden, y no son solo fuerza de trabajo. Asumir esto, ¿es cuestión que va más allá de argumentos e involucra una determinada ética y sentimientos de humanidad?



Sin horas extras y con reparto de resultados

En unos pocos sectores existe una paga de beneficios y en realidad es una cantidad estipulada independiente de los beneficios del proyecto. En otros sectores hay complementos de productividad y primas que se abonan obligatoriamente, haya o no productividad o motivo para premiar con una prima.

En un proyecto con un Nuevo Estilo de Relaciones se comparte la cosecha real o las pérdidas reales entre las tres partes que deciden o cuentan.

No hay horas extras, sino las horas para desarrollar el encargo que se acepte (o así lo entendemos ahora en esta página; habrá otras maneras de expresarlo).

Más allá de las cifras de un ejercicio, el resultado es una vivencia que comporta una evolución positiva:

«Hemos demostrado que con un sistema de relación diferente, horizontal, con transparencia, confiando en las personas, dejándoles libertad, haciéndoles responsables, siendo generosos con la riqueza y con el conocimiento se crece. Hemos sido capaces, en plena crisis, de mejorar en dos años: un 50 por ciento en crecimiento y multiplicar 10 los resultados. No puedes crecer en una organización en la que pelea está dentro (empresarios, sindicatos, trabajadores...). Más de lo mismo durante siglo y medio. Así es imposible competir y menos con México, China o India. No parece que la mayoría se dé cuenta porque siguen haciendo huelgas, convenios sectoriales, etc., haciendo que los demás arreglen lo de mi casa. Seguimos ahí, con convenios para miles, cuando cada empresa es una cosa diferente, tiene sus propios sus problemas... hacer un convenio para pymes, que hacen huelgas en empresas que van bien, que van mal... Arréglate con tus 20 o 30 personas y deja de meterte en un saco porque estás en el convenio del metal. Eso es pasado, absolutamente pasado.»

Koldo Saratxaga


«Hay muchas empresas que gastan más energías en buscar los culpables de un fracaso y lamentarse que en analizar las circunstancias que lo han provocado, buscar soluciones y adaptarse. Eso agravado con el hecho de que no se toma en cuenta la opinión de las personas que tienen una tarea concreta y que, por ello, mejor conocen cómo solventar problemas y mejorar la productividad.»

Peio Alcelay












jueves, 15 de octubre de 2015

Nueva página – Innovar, fruto de la experiencia y la creatividad – Experiencia y edad no son equivalentes – Se sigue excluyendo de la innovación el planteamiento organizativo imperante a base de poder – El i+i+i del NER en el mundo 4.0


Nueva página

...Y aquí nos encuentras compartiendo una innovación que emociona y entusiasma, lo vemos todos los días y lo sentimos; más adelante hay ocasión de contar algún porqué, verás que no es pequeño.

El NER es un desarrollo humanista en el mundo organizacional, es el desarrollo humano justo y sostenible que impulsa en la sociedad, en la medida de sus posibilidades. Desde el punto de vista práctico, de gestión, el NER es un buen equipamiento para asumir metas con confianza en hacerlas realidad, o sea, de tener éxito, como avala hoy ner group y antes Irizar Group, y antes Urola, y antes Etorki, etc.

Hablar de éxito en este tiempo que llamamos de crisis puede parecer de adorno, pero es la base sobre la que actúa el NER; más exactamente dicho, tomando palabras de Koldo Saratxaga, el proceso normal es primero salir de la crisis y después diseñar e inventar el éxito, sinónimo de futuro, o viceversa:

«Prozesu normala da: egoera kritikotik irten, lehenengo, eta etorkizuna diseinatu, ondoren. Horretan bai, erabat asmatu genuen: arrakasta, argi eta garbi.»


En este momento hay proyectos NER que sueñan, como AMPO, y proyectos cuya prioridad es continuar saliendo de la crisis y se apoyan en proyectos fuertes, por ejemplo, para reubicar a algunas de sus personas; incluso habrá alguno híbrido de ambas cosas.

Innovar, fruto de la experiencia y la creatividad

Innovar suena no pocas veces a novedad, experimentar, aprendizaje, osadía... y experiencia, a solidez, previsión, conocimiento...

En el planteamiento organizacional y cultural del Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berria, del NER, encontramos la innovación definida como permanente —etengabeko berrikuntza / innovación permanente— y situada tras de experiencia compartida —esperientzia partekatua / experiencia compartida—. Esto nos muestra simplemente el hilo de la vida porque, por definición, innovar se hace sobre la experiencia, y percibimos algo como innovador por comparación con lo que no lo es. Es decir, se innova respecto a algo que existe, que se ha creado, aunque innovar suponga crear lo que no existe. En teoría y en la práctica, innovar está al alcance principalmente de los experimentados.

Y experimentados somos todos en un proyecto, asume el NER, no solo los titulados de Harvard-Stanford-Cambridge-LaComercial-Mondragon-UPVE/EHU-Helsinki-Karolinska-IESE-etc., no: todos, todas las personas tienen experiencia y creatividad con la que ser innovadores:

«Para innovar de verdad hay que partir de las personas, de una habilidad que tienen desde su nacimiento, que es la creatividad.»

Es lo que Koldo explicaba a los ejecutivos de Scania cuando visitaban Irizar en Ormaiztegi y le preguntaban que cuántas personas estaban dedicadas a innovación (I+D+i); Koldo respondía con el número de las setecientas y pico que había en la planta y los suecos pensaban que no había entendido la pregunta. Esta es una de las vivencias que han quedado en las páginas del libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente.

Todas las personas tienen experiencia en un proyecto y corre de cuenta del coordinador en último término mantener activa la comunicación entre todos. Cada día, desarrollar una actividad con la que sumamos a otras personas (clientes), les somos útiles, les servimos, les aportamos valor añadido nos depara a todos una experiencia que tiene valor. Incluso aunque parezca que no ocurre nada, que hay rutina, también es de interés recabar esa experiencia.



Experiencia y edad no son equivalentes

En el NER nos dicen también que experimentado no es sinónimo de edad, de canas, sino de experiencia. ¡Otra sencilla cosa que el Nuevo Estilo de Relaciones integra como cultura! Sencilla, de sentido común, hasta perogrullada si nos apuras, pero insólita en la mayoría inmensa de organizaciones donde las personas son destinadas, vía ordeno y mando, a realizar tareas repetitivas durante toda su vida en dicha organización. Al final, seres humanos con todas las capacidades, con aptitudes, actitudes... ¡no sirven para nada!, quedan inutilizados por un confinamiento sistemático en la repetición. Tareas y repetitivas: ¡no sirves para nada!, exclamaba Koldo en una imaginaria entrevista de trabajo, improvisada en el coloquio de una de sus charlas.

La respuesta del NER ante esta carencia y desaguisado es siempre: equipos, o equipos y...

«Nire ustez bada jakintza nola lortzen den zehazteko modu bat: Formazioa (F1) + Informazioa (I1) + Esperientziak (E1)= Jakintza

»Honako honekin jarraitzeko: Jakintza (J1) + Formazioa (F2) + Informazioa (I2) + Esperientziak (E2)= Jakintzak (J2) eta, horrela, ondoz ondo. Etengabeko formazioa eta informazio eguneratua ez lirateke aski izango etengabe esperientzia berriak izango ez bagenitu. Hau zeregin zehaztuak eta errepikakorrak dituzten eta ezustekoren bat dagoenean goitik dagoen norbaiti galdetzen dioten pertsonen kontrakoa da. Gauza bera gerta liteke etxean edo eskolan. Epidemia hau taldeko lanarekin, gardentasunarekin, etikarekin, askatasunarekin eta parte hartzaile guztien eskuzabaltasunarekin gainditzen da.» (Saratxaga, Hik Hasi)


«A mi entender, hay una manera de definir cómo se logra el conocimiento: Formación (F1) + Información (I1) + Experiencias (E1) = Conocimiento (C1).

»Para continuar con: Conocimiento (C1) + Formación (F2) + Información (I2) + Experiencias (E2) = Conocimientos (C2), y así sucesivamente. Una continua formación, acompañada de información actualizada, de nada serviría si no disponemos de continuas nuevas experiencias. Esto, a su vez, es lo contrario de personas que tienen tareas definidas, tareas repetitivas y alguien por encima a quien preguntar cuando surgen imprevistos. Lo mismo puede ocurrir en casa o en la escuela. Esta epidemia se vence con el trabajo en equipo, con transparencia, ética, libertad y generosidad de todas las partes implicadas.» (Saratxaga, Hik Hasi, trad. en Experiencias ner 2013, «Prólogo», págs. 25-26)


Esto es un camino NER de libertad y solidaridad que emociona a los protagonistas y a los espectadores: personas que han permanecido por años aisladas en una tarea repetitiva y que de un día para otro rompen su confinamiento y pasan a relacionarse con sus compañeros; personas que por la pertenencia a más de un equipo aumentan su perspectiva y conocimientos; por la información que fluye entre todos, personas que viven sin venda en los ojos sobre lo que pasa en su organización y valoran su actividad en la misma, en el conjunto del proyecto; etc.



Se sigue excluyendo de la innovación el planteamiento organizativo imperante a base de poder

«Hay que innovar, pero seguimos con el mismo modelo de relación basado en el poder y eso no es ético», . Hoy leyendo esto hemos pensado en lo poco que sirve hasta la innovación más sofisticada si no encuentra camino hacia la vida real, es decir, si no es acogida por las personas, por la sociedad:

«”A los jóvenes que vienen les hemos enseñado una jerarquía y ahora pretendemos que actúen como si no existiera. Pretendemos que sean emprendedores y que innoven, pero seguimos con el mismo modelo de relaciones humanas basadas en el poder, y esto no es ético”. [...]

»Hay que superar “los choques” que se producen en las empresas. Uno sería el concepto de propiedad. Para Saratxaga, la posesión de la tierra no es razón para no compartir el fruto de la cosecha entre quienes han participado en su obtención. “Ejemplo de esta idea son los arrantzales (pescadores) que reparten el 50% de la pesca. En el mundo de la empresa el beneficio es del propietario per se”.

»El segundo sería la división entre trabajadores y directivos. Saratxaga en este sentido apuesta por el trabajo de “equipos autogestionados”, donde las diversas capacidades suman un todo de forma que las capacidades más débiles se complementan con las más fuertes, pero todas son igual de necesarias. Para acabar, Saratxaga ha recordado que “las tecnologías están ahí, pero son las personas quienes consiguen los éxitos”.»


Y es que antes de emprender altos vuelos habría que comenzar por lo elemental, como el concepto sobre innovación, que suele estar volcado en la práctica hacia el campo tecnológico, una realidad que es de agradecer Koldo reitere:

«Egun berrikuntza teknologian dago oinarritua. Baina ez gizartearen berrikuntzan, harremanen berrikuntzan, erakundeen antolakundeen berrikuntzan… Betiko eredua da, berritu ahalik gehien esportatzeko.» (Gaitzerdi, argia)


Por más que administraciones y entidades privadas asumen en la teoría una clasificación más amplia de tipos de innovación, parece que nuestra realidad no le da cabida significativamente.



El i+i+i del NER en el mundo 4.0

¿Hasta dónde llega la innovación del NER? ¿Qué alcance está teniendo? Dirás que qué preguntas nos hacemos. Hace tiempo ni nos atrevíamos a «sacar los pies del tiesto» ni nos parecía lógico detenernos en pensar en lo que no funciona del NER, ¡si nosotros elegimos el NER, es porque funciona! y además, lo que les pase a otros es de otros, a nosotros nos pasarán nuestras propias cosas y tendremos que resolverlas como vengan. Pero hete aquí que nos piden que compartamos críticas al NER (que puede ser que conozcamos casi todas) y de ahí pasamos a veces a críticos también, como ahora en cierto modo.

Hoy nos preguntamos si todas las personas se incorporan al cambio cultural, si les llega la energía del NER, si se les transmite; es una pregunta que hasta se harán en el NER. Hemos visto en acción a algunos coordinadores y líderes de equipos con evidentes aptitudes de liderazgo, aunque todos muestran en común actuar con buena fe pensando en el proyecto de todos —si bien esto no es suficiente, indica el presidente de ner group Francisco Javier Salcedo Bilbao.

Muchos proyectos llegan al NER después de experimentar que la anticonvivencia acaba por traducirse en ineficiencia, porque saben que en el NER pueden llegar a tener la experiencia inversa: la buena convivencia se refleja en la buena cuenta de resultados, si nos ponemos cuantitativos. Y en el plano cualitativo, no hay resultados que puedan pagarla, no tiene precio, o eso nos parece, ¿estás de acuerdo, bienvenida, bienvenido visitante?

Lo que los líderes del NER nos dirían probablemente es que no están tranquilos solamente con el cambio organizativo (que elimina departamentos y despachos, crea equipos, matriz de relaciones, transparencia financiera...), sino que además se han incorporado activamente al liderazgo del cambio cultural NER. Como inquietos, inconformistas e iconoclastas (i+i+i).

El encuentro ayer de la SPRI sobre Industria 4.0 ha sido ocasión para expresar la necesidad de innovar los planteamientos de empresa; lo decía Arantxa Tapia:

«El mayor desafío de la industria vasca se relaciona con desarrollo de modelos de negocio.»

En el NER van enfocando así la presión de esta demanda de evolución:

«Pentsamendu Estrategikoak 2013ren aurkezpenean AMPOk egindako batzarrean aho batez onartu zuten pertsona guztien beharrei denbora eskaintzea eta pertsona bakoitzak bere baitan duen gaitasuna lantzeko beharrezkoak diren errekurtso ekonomikoak eta hauek garatzeko eremuak ahalbideratzea direla dauden aukera handienak. Datozen urteetako lorpen berri bat izango da, bai AMPOrentzat eta baita ner group-eko eta inguruko erakundeentzat ere.» (ner bizipenak 2012, «Sarrera», 18 orr.)


«El acuerdo asambleario, al cien por cien, tomado en AMPO dentro de la presentación de los Pensamientos Estratégicos 2013, sobre la necesidad de dedicar tiempo, de todas y cada una de las personas, recursos económicos y espacios adecuados a cultivar el talento que cada persona atesora, se presenta como la mayor oportunidad visualizada. Será un nuevo hito en los próximos años, tanto para AMPO como para las organizaciones de ner group y su entorno. (Experiencias ner 2012, «Prólogo», pág. 18)


Hemos elegido estas líneas porque animan y expresan el alcance que puede llegar a tener un modelo de negocio cuando se entiende desde sus protagonistas, las personas; ¡es una cultura!, como transmite el equipo K2K emocionando.












martes, 13 de octubre de 2015

Experiencia compartida / esperientzia partekatua


Egun on! ¡A los buenos días un día 13!, día para celebrar los 13 elementos del NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berria. En este post hablamos del que ocupa el sexto lugar, experiencia compartida / esperientzia partekatua, lo que nos va a sonar a personas, como todo en el NER.

También nos sonará quizá a la inteligencia colectiva y colaborativa que forma parte de la era del conocimiento como uno de sus rasgos distintivos. Aunque para muchas personas la palabra «cambio» estará asociada todo lo más a tasa de cambio, caja de cambios y cambio de marcha o poco más, probablemente estén protagonizado sin saber el cambio social que es visible en la cultura de compartir, cada vez más extendida. Existe una inteligencia colectiva, como quiso asegurar así de literalmente el MIT (Massachusetts Institute of Technology), de manera que las personas que emprendan este camino se encontrarán dentro de uno de los principales impulsos de la vida de las sociedades del mundo.

Con esto, no hace falta aclarar que personas compartiendo no es original del NER, pero sí es específico del Nuevo Estilo de Relaciones que «personas» siempre significa «todas las personas» implicadas en el asunto del que se trate (todas las personas de un proyecto, todos los miembros de un equipo, etc.). Esto quizá nos evocará valores como la igualdad o la no discriminación, o planteamientos sociales como la democracia. Democracia opuesta a dictadura, lo que siguen siendo muchas organizaciones, incluida la dictadura disfrazada como aquel despotismo ilustrado de «todo para el pueblo pero sin el pueblo».

Hoy muchas personas van a llegar a su trabajo, en una organización del Nuevo Estilo de Relaciones, y van a encontrarse con que por sí mismas tendrán que organizar su actividad y además contrastar los resultados con los compromisos adquiridos con el proyecto de todos. También puede ser el día de conocer cómo van los demás equipos y así renovar la visión de conjunto hacia el proyecto. O el día de recibir información, analizarla y tal vez preguntar, resolver dudas, de cara a una próxima reunión de todos o asamblea. Nadie les va a poner un estrado, una mesa de conferenciante con un vaso de agua y al lado un vinilo de gran formato anunciando: Fulanito va a compartir su experiencia en una conferencia titulada... Suele ser más o menos así en las organizaciones al uso, porque hablar a los demás de la organización es algo especial: discurso conmemorando algo, presentación de resultados, etc. Y sin embargo, en el NER, comunicarnos es cosa de todos los días.

La experiencia que las personas de un proyecto NER pueden transmitirse es la más valiosa de todas porque es la más completa y específica que existe sobre su proyecto. Además de las citadas ocasiones de comunicación, que se dan en todos los proyectos de NER group, no sabemos si alguno plasma esta cultura de compartir en más iniciativas por cuenta propia. Intuimos, aunque tampoco sabemos, que el papel del coordinador es clave para que exista una buena convivencia o clima de trabajo, y que un buen medio para lograrlo es el de mantener activa la comunicación, aunque esto signifique compartir simplemente que las cosas marchan según la rutina prevista.

Cada persona aporta como lo que es, persona: que piensa, siente, experimenta, conoce, comparte, realiza, etc. y esto llevado de puertas afuera, al compromiso con la sociedad, se traduce en que NER group contribuye como organización de personas, de lo cual una parte es una contribución financiera, pero la otra parte es tiempo de sus personas, conocimiento, esfuerzo, generosidad, etc., en favor de proyectos o personas que en un momento dado necesitan una mano tendida para ir adelante.

Y si ahora hacemos un ejercicio mental de contrastar esto con lo que se vive en una organización piramidal, nos daremos cuenta del gran cambio que genera el adoptar unas sencillas pautas con una lógica basada en la innovación de la era del conocimiento.












jueves, 8 de octubre de 2015

Dos ideas claras (y motor, y camino sin pérdida) para integrar a clientes y proveedores en un proyecto con un Nuevo Estilo de Relaciones (Heroslam)


Dos ideas claras para reflejar y asumir qué significa clientes y proveedores integrados, dos ideas claras y también un motor, por su capacidad de movilizar energías.

E incluso, además de ideas y motor, el camino que recorrer gracias al motor: en este caso, un camino sin pérdida hacia la meta de hacer realidad un proyecto común cuyo resultado no puede ser más que la cosecha que sucede a una buena siembra.

Esto último ya es una pista clara del contenido de las ideas que mencionamos, y sí, una tiene que ver con «todas las personas» (un mantra NER) y la otra es evolucionar hasta convertirnos en socios colaboradores de nuestros clientes, es decir, a integrarnos mutuamente en nuestros respectivos proyectos.

Todo esto es lo que refleja Alberto Gabika al poner voz al proyecto Heroslam (la incorporación más reciente a NER group) en este vídeo corporativo realizado por Beaz Bizkaia (aquí en castellano, y esta es la versión en euskera, y esta otra en inglés; minuto 2 en adelante):

A finales del año 2014 decidimos implantar el Nuevo Estilo de Relaciones, el NER, y entrar a formar parte de NER group, con el objetivo de implicar e involucrar a todas las personas de Heroslam en la gestión diaria de la empresa.

[...]

Nuestros objetivos a medio plazo son afianzar nuestra posición para ser un referente a nivel internacional en la fabricación de herramientas de roscado. Y eso pasa por innovar en producto y en servicio, y en estar muy cerca de nuestros clientes para que nos consideren socios colaboradores, más que meros proveedores.


Heroslam es un gran fabricante y con una reconocida trayectoria de compromiso en la economía social. Si no has tenido ocasión de conocerlo, recurriendo a Internet enseguida encontrarás a tu alcance amplia información.

La idea central respecto a su identidad de proveedor como socio colaborador, más allá de suministrador (lo que ya constituye un reto), es compartida por diferentes proyectos de NER group con esta posibilidad ante sus clientes; por ejemplo, por Lancor, como expresa su coordinador David Bernar.












martes, 6 de octubre de 2015

Sin espacio – Versiones de derecho/deber – El control más afinado de los resultados – Dar oportunidades a quienes más oportunidades pueden dar – Por convencimiento, más que por definición


En la sociedad del conocimiento y del compartir no hay sitio esperándonos, ¡tenemos que construirlo por nosotros mismos! (desaprendiendo, o desde 0, o etc.)

Del Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berria, el NER, nos dicen que es ya conocido, al mismo tiempo que lo percibimos como nuevo, vanguardista, un cambio sensible, y con todo, una cultura organizativa idónea en las sociedades actuales en las que se ha globalizado el compartir.

Otra cosa que también decimos, se dice, en general, es que el conocimiento ha alcanzado un nivel de desarrollo que hace impensable emprender en solitario cualquier empresa (empresa en el sentido coloquial de 'proyecto', que es también el sentido técnico específico en el NER).

Decir y coincidir en decir se facilita cada vez más porque el compartir se está «viralizando», va tomando proporciones de cultura por sí solo; ya no solamente sirve como instrumento (por ejemplo, al servicio de la transmisión y el intercambio del conocimiento), sino que parece una función socialmente biológica y se pone en común lo que se es o se siente, se hace, piensa, etc. Esta es una gran posibilidad que se les presenta a las minorías y con ellas, a todos, para disfrutar de la riqueza de la diversidad.

Sin embargo, minorías y nuevas culturas como el NER comprueban que no hay un sitio esperándolas o que el sitio que les correspondería lo ocupa otro; en esto el progreso no va al mismo ritmo y las minorías, la diversidad, siguen siendo una pieza que cuestiona a los grandes y reta la tendencia a la comodidad. En el caso del NER, su lugar está ocupado con frecuencia por la cultura piramidal.

Llevando esto al terreno individual de un proyecto, los llamados «jefes» no se han visto nunca en un desafío como el NER ni tampoco los llamados «empleados», pero es una innovación que van a emprender no desde cero, sino en sustitución de otros modos y maneras, y de otros conocimientos, desaprendiendo.



Oportunidades, error: más versiones de derecho con/y deber

El máximo responsable de la dirección de una empresa es en el NER el coordinador del proyecto y a diferencia de los jefes al uso, este coordinador comprueba en el NER que no es real que él tiene sobre sus hombros el peso de sacar adelante la empresa, sino que este peso recae sobre todo y antes de nada en los miembros del proyecto (aquellos a quienes los jefes al uso llaman «empleados» o «mis empleados»).

No menos importante, el coordinador interioriza que no es suyo el mayor poder para poner en marcha el proyecto, pararlo, etc., sino que es de las personas a las que el proyecto destina su actividad, de los llamados clientes.

En resumen, explicado por Francisco Javier Salcedo Bilbao (Jabi Salcedo), presidente de NER group, en una entrevista reciente:

Ser coordinador no es ser jefe, director, no es que su palabra es ley. Coordinar es hacer que la organización tenga todos los medios y toda la información para que se puedan tomar las decisiones y puedan entrelazarse. Pero también va a encontrar situaciones en las que no tenga la solución o la que da no es la buena, y además siempre la solución debe ser analizada y consensuada con su equipo. (51min) Si el sentido común y el consenso no llevan a la decisión, será el Coordinador quien decida y se haga responsable de ello. (1h 23min)

El cliente encuentra que cuenta con toda la organización al servicio de sus desarrollos, no solamente con una cara y un contacto de un área específica, que suele ser la comercial. (1h 49min)


Dar y asumir oportunidades es uno de los aprendizajes que se hacen en el NER desde cero, porque «no tenemos cultura de trabajar colaborativamente» (54min), asume Jabi Salcedo, y porque «toda la vida nos han dicho que no nos pagan para pensar» (1h 12min).

Con esto, la primera vez que aportemos o demos una sugerencia o intentemos una solución es probable que lo hagamos sin ganas, con escepticismo, que estemos muy desencaminados, que cometamos un error, etc.; en realidad, lo que habremos hecho es experimentar, iniciar un proceso de experiencia que tendrá como fruto un conocimiento y, en definitiva, un valor añadido para el proyecto. El NER facilita esto, entre otros medios, con las reuniones semanales de los equipos autogestionados del proyecto, en las que cada miembro del equipo tiene la oportunidad de aportar lo que considere. Y si a escala de proyecto el coordinador no tiene siempre soluciones y no siempre aporta las acertadas, se entiende que pasa lo mismo a la escala del equipo autogestionado de cuatro. El pensar todos y aportar todos es democrático y es trabajo, es derecho y deber, es un gusto con precio, o un premio con precio, ¿¡como las cosas que valen la pena!?



Control de todos, al detalle y en tiempo real, sobre los resultados del proyecto

La organización basada en personas, el hecho de que trabajamos mirando al cliente como jefe y no al jefe de la pirámide convencional, la cultura de la experiencia (que incluye el ensayo-error tanto como el ensayo-acierto), la confianza, la libertad, la responsabilidad, la comunicación... y más elementos del NER de los que aún no hemos hablado este curso tienen una gran puesta en escena en el hecho de que no hay control en un proyecto NER: no hay reloj de fichar, no hay encargados. No trabajamos para el reloj de fichar, sino para entregar al cliente su encargo en tiempo y precio, y desarrollamos este encargo con libertad de horario, dando cabida a la conciliación familiar, a la circunstancia X que surja en un momento determinado o al imprevisto que nos hace trabajar unas horas más con las que no contábamos. No hay control de personas, hay conocimiento al minuto y al detalle por parte de todos acerca de la marcha del proyecto, que es como decir que existe el control más afinado posible de los resultados. Además de eficiente, este control es una forma eficaz de evitar la llamada «corrupción», que comprende lacras como el fraude, la evasión de impuestos o trampas de esta especie.



Dar oportunidades a quienes más oportunidades pueden dar

El cambio NER es cambio para todos y aunque lo fácil es pensar que las oportunidades las da quien tenía el poder, la realidad es que todos nos las damos a todos cuando elegimos convivir y facilitar.

Hoy hemos hablado más de coordinadores y líderes que de «todas las personas» y es porque también hemos de dar una oportunidad a un coordinador, a un líder, una oportunidad mayor que a otra persona con menos responsabilidad.

A los líderes, coordinadores y personas con alguna responsabilidad corresponde interiorizar que no están haciendo ningún favor al ceder el poder ni tampoco están propiciando desorden al compartir y consensuar las decisiones; por el contrario, están restituyendo a las personas lo que les pertenece, y es su capacidad de decisión y acción en asuntos que conciernen decisivamente a sus vidas y a las de otros que están a su cargo (familia, etc.). Renunciar a concentrar el poder no es ser guay y enrollado, ni es de agradecer haciendo la pelota; es estar en el lugar en el que hay que estar con un Nuevo Estilo de Relaciones. Porque, en definitiva, es una oportunidad que, bien aprovechada, proporciona el mayor y mejor impulso posible al proyecto común —y en consecuencia, a los intereses individuales de las personas comprometidas en el proyecto.



Por convencimiento de hacer más que de definir

Aquí dejamos por hoy nuestra página y nos gusta recordar que es solo una forma posible de compartir el NER. Como dice Jabi Salcedo en esta entrevista con tejeRedes, nos gustaría que tú sintieras el NER en tus tripas, en tus entrañas (como hemos oído alguna vez a Jabi) y de ahí naciera el convencimiento de hacer realidad el NER.

Esto lo dice el presidente del NER group al referir que están trabajando hace tiempo en unos estatutos horizontales, que serían una especie de convenio propio (1h 22min), aunque también se está frenando, desde 2005, por las consabidas interminables búsquedas del punto y coma, la coma, etc., y sobre todo porque intentan que el NER sea «más por el convencimiento de hacer que por el convencimiento de definir perfectamente de qué estamos hablando». (1h 29min).












jueves, 1 de octubre de 2015

Comunicación, libertad y responsabilidad / Komunikazioa, askatasuna eta ardura (de nuevo, hoy 1 de octubre de 2015)


Comunicación, libertad y responsabilidad / Komunikazioa, askatasuna eta ardura... Tendremos una pista de lo que significan en el Nuevo Estilo de Relaciones y del porqué de presentarse como tríada si reparamos en que aparecen a continuación de Equipos autogestionados (caos organizado) / Talde autogestionatuak (kaos antolatua), después de Proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektua.

Comunicación, porque necesitamos intercambiar información, opinión y experiencia-conocimiento a todos los niveles: desde la reunión general o asamblea antes de emitir un voto hasta la actividad cotidiana en el equipo, cuando una parte del éxito común depende exclusivamente de los pocos compañeros que somos allí.

Libertad, inherente a la autogestión del equipo. Por ahorrar el mal uso de la libertad que harán unos pocos no compensa desperdiciar lo que suman las personas en su mayoría cuando se les permite dar, en lugar de ningunearlas con el ordeno y mando y con las habituales calificaciones y clasificaciones que descartan tanto la realidad de la evolución de las personas como la posibilidad de error al juzgarlas. Dar libertad libera el talento y la acción eficiente, entre otras muchas cosas que también todos podríamos decir por experiencia propia (mayor respeto en la convivencia, autoestima, etc.).

Responsabilidad, que significa responder: ante el compromiso de proyecto entre todos y del equipo/equipos del/los que se es parte. Contar con la responsabilidad de las personas significa contar con que elegirán en cada caso lo que impulsa hacia delante el proyecto. Esto se traduce a su vez en flexibilidad y agilidad organizativas, pues ahora la actividad no se detiene cada vez que se presenta un imprevisto para ir al superior en busca de solución o respuesta. También favorece la conciencia de propiedad sobre el proyecto, desde el momento en el que desaparece la opción de desentenderse con el argumento de que «es cosa del jefe».


Comunicación, libertad y responsabilidad pueden ser asumidas en teoría por casi toda organización y la mayor parte de ellas declararán que las llevan a la práctica. Las preguntas que les haríamos serían por qué, en qué grado, con qué tipo de integración en la actividad y con qué repercusión en los resultados.

Las respuestas en el NER las hemos resumido en lo principal en los tres párrafos anteriores, con nuestras palabras, y cabe expresarlas de infinidad de formas. Una reciente la ofrece el coordinador del Proyecto Panelfisa, Satur Ormazábal, hace unos días en la Universidad de Deusto, al intervenir en el acto de presentación y debate alrededor del libro El inconformismo de Koldo Saratxaga. Semilla del éxito de Irizar Group y Ner Group, de Pedro Gorospe Lafuente, periodista y ahora escritor, cuyas crónicas y reportajes sobre NER group y Koldo hemos leído y compartido reiteradamente; el mencionado libro ha sido publicado por la joven editorial madrileña Claves de Gestión, dirigida por el ejecutivo de amplia experiencia y conocimiento del mundo empresarial Gonzalo Landaluce. Esto decía Satur, según leemos en la web de Alumni de Deusto:

«Satur Ormazábal, de Panelfisa, relató cómo Koldo les planteó algo diferente para relanzar la actividad de su empresa en tiempos de crisis. La clave, cuenta, fue que conectaron con sus valores: compromiso, libertad, comunicación, autogestión, confianza, ética, y a partir de ahí consiguieron mejoras del 60% de eficiencia en algunas áreas y de los indicadores de calidad. “Además de irnos muy bien, todo el mundo se siente parte de lo que se ha logrado”, dice Ormazábal, haciendo referencia al sentimiento de pertenencia generado en Panelfisa por el Nuevo Estilo de Relaciones


En el mismo acto, Koldo Saratxaga hizo esta referencia a los líderes, para caracterizarlos precisamente sobre la base de la comunicación:

«Los líderes del mundo no son líderes, son magnates, los líderes de verdad se preocupan por otras cosas, escuchan, respetan a las personas».


Hemos reflejado antes los interrogantes que cabría plantearnos organizativamente alrededor de comunicación, libertad y responsabilidad, pero solo servirían si las preguntas las hacemos con intención de encontrar respuestas, con intención y con valor, sin duda alguna, como lo tuvo el coordinador del Proyecto Walter Pack, Miguel Bernar, algo que quedó de manifiesto en su experiencia compartida también en el mismo encuentro en Deusto:

«Miguel Bernar, de Walter Pack, contactó con Saratxaga porque intuía que su empresa iba a tener problemas en una situación de expansión que necesitaba el compromiso de todas las personas con el proyecto empresarial. “Koldo me hizo las preguntas que duelen. Y me puso cuatro condiciones: transparencia, repartir el 30% de los beneficios, subir los salarios y que yo me fuera”. No solo se fue, sino que no despidieron a nadie durante la época de crisis, otra de las condiciones impuestas por el NER. Ahora la situación es muy prometedora, están captando cartera para el año próximo y les han felicitado».


«Koldo me hizo las preguntas que duelen», dice Miguel, dejando en evidencia la verdad de su reflexión personal y de la comunicación que se entabló entre ambos. Le dolieron las preguntas porque eligió hacérselas de verdad, asumiendo el riesgo de encontrar respuestas dolorosas y, no solo esto, sino de asumirlas en la práctica. Pasando el tiempo, todo indica que la compañía y el apoyo de Koldo y de K2K emocionando se sentiría con más fuerza para emprender el viaje.

El libro de Pedro Gorospe es un regalo que está viniendo con más regalos, como la entrevista y tertulia en La Ventana Euskadi (Cadena SER), dirigida por Eva Domaika. Participaba, además de Eva, de Koldo y de Pedro, José María Vázquez Eguskiza, de CEBEK, la voz más disconforme con respecto al NER, con argumentos empresariales, organizativos. En esta ocasión se expresó menos apasionadamente que la última vez que hemos oído juntos en las ondas a Txema y a Koldo; la vez anterior fue en una edición especial de Ganbara y Txema estaba a punto de echar chispas defendiendo el buen hacer de los empresarios y poniéndolo delante de todas las invitaciones al cambio y las críticas que puedan hacer el NER y el propio Koldo. Nos gusta, por esperanzador y porque indica credibilidad, que las personas no se queden indiferentes ante el NER, que hasta se «piquen» y que aporten contrastes, porque dan luz, y hasta claridad meridiana, sobre la necesidad del NER.

Radio Bilbao Cadena SER te ofrece esta tertulia en su web, en esta página. No te dejará indiferente, y o bien querrás leer el libro de Pedro Gorospe, o te hará pensar lo que dicen Eva, Koldo, Pedro y Txema, o te llevará a buscar conocer más el NER, etc. ¡a nadie deja indiferente!, sostiene Eva Domaika, que añade:

«Ayer en La Ventana Euskadi hablamos con Koldo Saratxaga. Un empresario que reniega de ese nombre, que revoluciona las empresas que le llaman: empieza por quitar los relojes de fichar. “Aquí no hay jefes, nos decía, ni espacios privados, ni despachos, se reparte lo que se gana, transparencia total... y lo mejor: no se despide a nadie, hay ética”.

»Según Saratxaga, su modelo funciona: el grupo NER factura 500 millones. Yo me preguntaba dónde está la trampa. Pedro Gorospe que ha escrito un libro sobre él dice que no la ha encontrado, que es real. Ocurre que a muchos empresarios se les ha ido tanto la mano con la crisis que el sentido común ya es revolucionario».


La conversación de Eva, Txema y Pedro está entreverada con la entrevista a Koldo, que tuvo que ser grabada de víspera, ya que Koldo había olvidado (por un momento) el cumpleaños de Aroa, su nieta pequeña, de los cuatro que tiene, tres niñas y un niño. A los cuatro dedicó su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente:

«Etxeko txikiei: UDANE–IBAI–IRATI–AROA».


Cuando el libro se estaba escribiendo y ya casi entregando a la editorial, Aroa seguía en la tripa de Ainara, hija segunda y pequeña de Koldo. Sin embargo, enseguida la vimos, en una foto que ha seguido difundiéndose, relacionada también con el libro, con su edición en euskera; la imagen es de Koldo con Aroa en brazos de visita en la Feria del Libro y el Disco Vasco de Durango ese mismo año 2007. La hizo Gerediaga Elkartea, a quien pedimos permiso para reproducirla en un blog anterior a este. Después hemos seguido viéndola en otras webs.

Como fondo de la entrevista a Koldo se escucha a Benito Lertxundi cantando Baldorba; se ve que Eva se ha documentado muy bien y hasta sabe que ésta es una de las canciones preferidas en casa de la familia Saratxaga Jugo.