miércoles, 30 de marzo de 2016

ner eguna, 4ª edición: Idiazabalen ospatu zuten Ner Eguna AMPOren 50. urteurrenean


Capítulo VIII de Experiencias ner 2014; edición en euskera: ner bizipenak.




Programa de la jornada ner eguna, 4ª edición - 50 aniversario de AMPO, S. Coop. (Imagen de Lancor 2000 en Facebook).





El chef Roberto Ruiz (restaurante Frontón, Tolosa) acudió invitado a trabajar en este ner eguna.(Vía Joserra Mitxelena (@auzoaextreme)).






«Idiazabalen ospatu zuten Ner Eguna Amporen 50. urteurrenean»


Koldo Saratxaga habla del ner eguna en este reportaje de GITB (Goierri Irrati Telebista) vía Vimeo.



«Hay un buen ambiente, como siempre. Es el cuarto año que lo intentamos y el cuarto año que lo logramos. Se lo merecían, lo [decíamos], dejadles que lo monten ellos [AMPO]. A ner group le gusta montar este tipo de cosas, el sitio es ideal y lo han hecho con cariño, con lo cual, va a ser un éxito. Un día estupendo estupendo, de verdad, y efectivamente, yo creo que nosotros, lo que intentamos es, al final somos un proyecto basado en las personas, y esto forma parte, aquí hay cantidad de familias, parejas […] porque logramos que mucha gente, a lo largo de Euskadi, se encuentre en reuniones, en actos, en viajes, pero luego nos faltaba este acto que, bueno, es el encuentro familiar, es el día de relax, es compartir los temas ecológicos que hacemos, es el tema de... estos huevos son nuestros… Ese cariño y ese calor que da pues un día como hoy hecho con cariño, que no tiene ningún fin comercial ni cosas de ese estilo, ¿no? Y eso es una cosa ya que está fuera de lugar. Hoy en día esas cosas ya parece… alguna vez les digo: vosotros estáis locos, eso no es posible, ¿no? Además, efectivamente, que te ves en estos ambientes de relax, que has visto a sus hijos y que aquí estamos personas de veinte pueblos o treinta pueblos diferentes. Y que a veces te ves en situaciones o más tensas o que crees que… esto te rompe absolutamente. Es como cuando a veces estás con unos clientes de manera relajada, ese feeling, ese encuentro que se hace desinteresadamente o en otros ambientes que hace que luego la vida fluya de otra manera, como debe ser, ¿no? Además aquí nosotros alrededor de un plato de cualquier tipo, mejor; luego pegamos unos saltos y ya se ha acabado. »








Nos gusta ver a las personas del NER refiriendo lo que hacen, piensan, proyectan... les animamos en este tuit, con mención humorística (se entiende, pero por si no, se indica) de Koldo Saratxaga, cuyas aportaciones nos permiten compartir el NER desde aquí continuamente.












miércoles, 23 de marzo de 2016

Logos se reinventa con un Nuevo Estilo de Relaciones


Según vamos leyendo el capítulo VII del libro más reciente de Experiencias ner / ner bizipenak, empezamos a pensar que sus protagonistas han experimentado un cambio como de circular en un utilitario —todo lo bueno que se quiera— a pilotar un F1. ¡Qué cambio! ¡Y qué torpeza inicial para manejar un vehículo desconocido! ¡Qué salto desde la nada al empezar a tratar con el equipo técnico de una ingeniería en lugar de con el mecánico del taller conocido! Pero en Logos, S. Coop., que son los protagonistas de esta experiencia, se han atrevido con este reto y además sin etapa de rodaje, como se haría en un utilitario, ni entrenamiento, como hacen los pilotos de la F1. Así que la comparación nos sirve a medias ante este proyecto único, que también conocemos por su nombre comercial de Logos Cooking & Living.

El resultado se está empezando a ver y es bueno, así lo dicen los números; su secreto es que las personas de Logos han logrado primeramente otro éxito, que es el de compartir un proyecto, también con y en el equipo K2K emocionando, especialmente Óscar García Valdivieso. Todo está ocurriendo por decisiones de Logos, consecuentes con el cambio cultural emprendido con un Nuevo Estilo de Relaciones (NER), y por «la implicación y la valentía de sus personas a la hora de asumir retos» (página 178).

¿Qué hacía la cooperativa antes de emprender el cambio NER que desarrolla en la actualidad? Principalmente, lo mismo que muchísimas empresas: fabricar con todo pundonor su producto, haciéndolo de gran calidad y tratando de adaptarse a la necesidad de cada cliente. De esta manera, atendía frecuentes pedidos con requisitos fuera de estándar, por lo que en el libro se hace referencia a Logos como «carpintería industrial» (página 175) de mobiliario de cocina; su planta se encuentra en Zaldibia (Gipuzkoa).

Con la crisis, Logos fue viendo un descenso de sus ventas cada vez mayor. Trató de compensarlo con «disminución de plantilla, reducción salarial, aplicación de ERE, recorte de inversiones...» (página 176). Nada fue eficaz y el riesgo de cierre empezó a ser real; con esto aumentaba la desmotivación de las personas y se agravaba la situación. Así las cosas, el consejo rector tomó la decisión de buscar ayuda externa y, preguntando a unos y otros, amigos y conocidos, llegó hasta K2K emocionando. Era enero de 2013.

Hasta varios meses después, junio de 2013, no lograron reunirse K2K y el consejo rector de Logos, debido a la sobrecarga de trabajo en K2K. Y era julio de 2013 cuando tuvo lugar la asamblea de aceptación del Nuevo Estilo de Relaciones, con el resultado de un sí del 94%, es decir, interés, adhesión y legitimación del 94% de las personas para emprender el NER; este fue el primer gran paso de Logos. Hay que destacar al margen que cuando en el NER se habla de mayoría, significa un índice de este nivel o cercano; de lo contrario, no hay acuerdo —ni tampoco segunda vuelta, etc.

El producto era la máxima prioridad de Logos, concretamente, su fabricación. Su venta se delegaba en agentes y distribuidores, algunos especialmente buenos y leales con la cooperativa. Este funcionamiento se describe en el libro como típico de la empresa gipuzkoana (página 175), aunque si nos van preguntando resultaría que casi todos somos algo o mucho gipuzkoanos. Pensamos que nadie puede reemplazarnos en la creación del producto o el servicio que define nuestra actividad, pero que los proveedores pueden hacerse cargo de las demás áreas de nuestra empresa, desde la contabilidad hasta la distribución y la comercialización pasando por lo demás. Es una extendida forma de pensar y actuar, y una pequeña muestra es el argumento recurrente entre proveedores de ofrecer sus servicios para que la otra empresa no reste tiempo al corazón de su negocio o actividad.

Logos se encontró desde el primer momento en el NER con un esquema cultural opuesto, que es el planteamiento de hacer partícipes a otros manteniendo las riendas y la responsabilidad del propio proyecto, sin delegar como quien deja caer el peso de la tarea en un tercero. En la experiencia NER de Irizar, tal como hoy continúa deslumbrando a muchos lectores desde el libro ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas, leemos esto, aplicado a consultorías y válido para todo terreno:

«Pueden ser y tenemos buenas experiencias, buenos compañeros de viaje, pero no les dejaría conducir el “autobús”. […] Creo todo pasa por saber bien qué es lo uno quiere para su organización.»


Esta cultura llega hasta hoy y escuchamos a Koldo Saratxaga compartiendo un pensamiento, muy reproducido en redes sociales y publicaciones tanto impresas como digitales —y que en este libro de experiencias NER leemos en la página 134:

«La libertad necesita de ciudadanos maduros, conscientes y participativos. Es decir, de personas activas en lo social y con perspectiva comunitaria. Es la libertad fraternal donde no se impone ni se delega, se participa.»


En concreto, Logos empezó a aplicar esta cultura de relaciones en libertad y responsabilidad especialmente a su área comercial (ventas y distribución), cuyos resultados se resumían en poca presencia en el mercado interior, 6% de exportación hacia Europa y alguna incursión en Centroamérica (Costa Rica) (página 178). El cambio organizacional con el NER llevó a la creación de sendos ESC (Equipos de Satisfacción de Clientes), para el mercado exterior y el interior. Sus integrantes son personas del propio proyecto Logos, no ya personas externas, y proceden de diferentes áreas, no comerciales; esto fue posible porque todos estuvieron dispuestos en Logos a aportar al proyecto, tanto lo que sabían como lo que pudieran aprender. En esta área comercial, dos personas se han ido a vivir a otros países, Ecuador y México; otro viaja y toma aviones con asiduidad casi diaria. Y la cooperativa ha sumado 23 puntos de venta a los que tenía en el mercado interior. Por poner solo tres ejemplos del cambio NER.

Hay otro cambio en el área comercial de Logos que seguramente querrían hacer muchas empresas, y es superar la situación de estar reteniendo a los clientes que se tienen, utilizando el precio como recurso principal para ello, y realizar poca búsqueda y captación de nuevos. El producto de Logos es de gran calidad y el ir bajando su precio fue colocándolo en competencia con los de fabricantes de gamas inferiores. Ahora Logos busca y encuentra nuevos clientes, y en esta búsqueda se enfoca a quienes valoran el diseño, la calidad y la especialización (página 181), no tanto a los preocupados en primer lugar por el precio. Esta línea de acción le ha llevado a hasta Panamá, a la feria sectorial principal del país, en la que recibió el primer premio de la exposición. También a Ecuador, donde ha establecido una alianza con Hogar 2000, de la que ha pasado a tener un 20% a cambio de transferir el conocimiento para fabricar diferentes modelos de cocina. Si visitas nuestro canal en YouTube, encontrarás una entrevista con la gerente de esta empresa y podrás escuchar los términos de aprecio y valoración en los que se refiere a Logos.

La influencia de la acción comercial con un Nuevo Estilo de Relaciones es decisiva para el conjunto del proyecto y en el caso de Logos lo está siendo para contribuir a cuidar y potenciar aquello que más valoraba la cooperativa antes de emprender el NER: su producto. Leemos esto en el libro (página 181):

«Mención aparte debe hacerse de la labor de sensibilización realizada por los ESC dentro de la organización, a fin de concienciar a las personas del nivel de exigencia en cuanto a la calidad y el detalle que requería la evolución a productos de mayor valor añadido.»

«Aipamen berezia merezi du ESCek erakunde barruan gauzatu zuten sentsibilizazio lanak. Haien asmoa zen pertsonei ikusaraztea balio erantsi handiagoko produktuak eskaintzeko eskakizun maila oso handia bete behar zela, bai kalitatean, bai xehetasunetan.»


Este cambio apasionante ni se lo imaginarían en Logos el día que votaron sí al NER.

Pero aquí no acaba todo, porque Logos se vio un día con una plantilla mucho más amplia y fabricando además armarios. Esto ocurrió por la fusión con Kallmar, un proyecto navarro con el que Logos contaba para engrosar su propio catálogo, en una relación que a Logos no le estaba reportando nada señalado y en cambio Kallmar sí tenía entrada con clientes de Logos. Una conversación entre ambos casi accidental en una feria hizo que tanto la persona de Logos como la de K2K emocionando (Óscar) reconocieran que ambos proyectos tenían muchos puntos en común y podrían colaborar mejor. En un encuentro posterior, Kallmar refirió que se encontraba casi a punto de irse a pique, aunque evitando hacerlo ya que los tres socios respondían de la empresa con sus bienes personales. Aquí entraron en juego la generosidad y la confianza mutuas y aunque Kallmar tenía otras ofertas, aceptó la fusión con Logos. Este se puso de su lado firmemente ante los acreedores de Kallmar y así se consiguió que los bienes que Kallmar quería vender se compraran a su precio. También Logos asumió otras deudas de Kallmar a cambio de maquinaria y algún otro bien, pero ninguno de los dos hizo cuentas de tuyo, mío, esto 50 y yo estoy poniendo 75, etc. El tuyo y mío pasó a nuestro, en una auténtica fusión. Ha sido difícil la integración de nuevos productos, la convivencia de personas con diferentes culturas organizativas, pero aquí está surgiendo un proyecto que ya está cosechando el futuro que tanto le preocupaba no conseguir… Para muestra el dato actual de que cocinas y armarios han aumentado sus ventas un 25% y un 30%.

En ningún momento la historia deja de ser apasionante y emocionar, aunque por humildad y distanciamiento el relato del libro sea un tanto seco, con frecuente recurso a terminología cultista. Hay que leer entre líneas, ponernos en la situación, para ser conscientes de lo que han hecho las personas de Logos y hasta dónde llega su cambio. Leer y releer como nos gusta hacer y te invitamos, para interiorizar y disfrutar. Quedan muchas cosas por reseñar de este capítulo, como de todos los demás que vamos compartiendo, y esto es otro buen motivo para invitar a leerlo.

No nos acostumbramos al NER y esto es mérito del NER, pero también culpa del entorno tan diferente, gris, triste, donde generosidad y confianza se conocen poco. Claro que también en el NER se viven en campana de Gauss y no vamos a decir que ner group o cualquier proyecto son un sueño hecho realidad, pero en una medida, lo son.












viernes, 18 de marzo de 2016

«Innoven, sus señorías». «Berritzea dagokizue, legebiltzarkideok». Koldo Saratxaga en el Parlamento Vasco. Índice completo de post con la transcripción de su intervención


Egun on!, ongi etorri, bienvenida, bienvenido visitante! ¿Te imaginas a los representantes de los partidos políticos reunidos, contándose mutuamente que están en política por su pasión por el desarrollo de un país, por compromiso con sus personas; departiendo como personas con una pasión común lo que entienden por personas, país, desarrollo; con qué sueñan como resultado de su dedicación política; con qué fuerzas cuentan, cómo les gustaría relacionarse, qué pueden hacer juntos, desde su diversidad ideológica... Esto sería una posible imagen de un Congreso o Parlamento con un Nuevo Estilo de Relaciones, NER – Harreman Estilo Berria, pero ¡queremos un NER en las instituciones, que exista y no solo imaginarlo! Confiamos en las personas políticos para que sea así.

A Koldo Saratxaga le invitaron al Parlamento Vasco para escucharle en calidad de experto en el mundo económico-empresarial, le dieron la oportunidad de decir lo que pensaba a estos políticos y representantes de la sociedad. Koldo sorprendió hablando de educación, personas, respeto... nada de números abstrusos que nos transmite mayoritariamente el mundo económico-empresarial desde los medios. Es muy oportuno tener presente esta intervención o alocución de Koldo Saratxaga, disruptiva en fondo y forma, y por esto —y porque es un complemento útil—, nos ha parecido una buena idea aportar el índice completo de los post dedicados a transcribir esta intervención, estas propuestas del NER a la política y las instituciones. También puedes enlazar a todos los post y realizar la lectura completa con la etiqueta que ves al comienzo de cada uno: Comparecencia de Koldo Saratxaga en el Parlamento Vasco / Eusko LegebiltzarraKoldo Saratxaga agerraldia Eusko Legebiltzarrean.

En el capítulo IV de Experiencias ner 2014, ner bizipenak 2014 —titulado así, «Innoven, sus señorías», «Berritzea dagokizue, legebiltzarkideok»— vas a encontrar: un introducción de tres páginas, el guion de la charla de Koldo Saratxaga, diferentes reseñas publicadas en los medios y el enlace al vídeo de la sesión.


«Innoven, sus señorías». «Berritzea dagokizue, legebiltzarkideok».
Koldo Saratxaga en el Parlamento Vasco.
Índice completo de post con la transcripción de su intervención


La sociedad es la que tiene que marcar el ritmo, siendo absolutamente creativos
http://juandepie.blogspot.com.es/2016/02/la-sociedad-es-la-que-tiene-que-marcar.html
(minutos 1:00-3:13)


Comunicación, pedagogía, ilusión
http://juandepie.blogspot.com.es/2016/02/comunicacion-pedagogia-ilusion-innoven.html
(minutos 4:14 a 5:22)


Hay un problema de confianza entre los que estamos
http://juandepie.blogspot.com.es/2016/02/hay-un-problema-de-confianza-entre-los.html
(minutos 5:32 a 5:49)


Las decisiones, en asamblea http://juandepie.blogspot.com.es/2016/02/las-decisiones-en-asamblea-innoven-sus.html(minutos 5:55 a 6:23)


Entender la diversidad humana es vital para cualquier decisión que se tome
http://juandepie.blogspot.com.es/2016/02/entender-la-diversidad-humana-es-vital.html
(minutos 6:23 a 8:23)


Desde la libertad
http://juandepie.blogspot.com.es/2016/02/desde-la-libertad-innoven-sus-senorias.html
(minutos 9:41 a 12:16)


La nueva manera de hacer que marca diferencias, en el país y a nivel europeo
http://juandepie.blogspot.com.es/2016/02/la-nueva-manera-de-hacer-que-marca.html
(minutos 12:50 a 14:45)


Diversidad
http://juandepie.blogspot.com.es/2016/02/diversidad-innoven-sus-senorias.html
(minutos 5:49 a 5:55)


Tenemos que hacer una sociedad capaz de afrontar cualquier cosa que tenga que ver con el futuro
http://juandepie.blogspot.com/2016/02/tenemos-que-hacer-una-sociedad-capaz-de.html
(minutos 3:13 a 4:14; 5:22 a 5:32; 12:18 a 12:49)


Edgar Morin
http://juandepie.blogspot.com/2016/02/edgar-morin-innoven-sus-senorias.html
(minutos 8:23 a 9:41)


Nuestro modelo «siempre somos sociedad»
http://juandepie.blogspot.com/2016/02/nuestro-modelo-siempre-somos-sociedad.html
(minutos 14:45 a 15:39)


Universidad de personas para la sociedad, universidad de lo mejor del universo
http://juandepie.blogspot.com/2016/02/universidad-de-personas-para-la.html
(minutos 15:40 a 17:13)


Ética y transparencia. Y una consecuencia: no horas extras
http://juandepie.blogspot.com/2016/02/etica-y-transparencia-y-una.html
(minutos 17:15 a 19:17; 20:29 a 20:44)


Alianzas de clientes, relaciones y/o conocimiento para competir globalmente
http://juandepie.blogspot.com/2016/02/alianzas-de-clientes-relaciones-yo.html
(minutos 19:18 a 20:28)


Lo público ante lo social y lo educacional: empleo, vivienda, pobreza, industria, empresa
http://juandepie.blogspot.com/2016/02/lo-publico-ante-lo-social-y-lo.html
(minutos 20:45 a 23:39)


Cambio radical en la enseñanza y la educación
http://juandepie.blogspot.com/2016/02/cambio-radical-en-la-ensenanza-y-la.html
(minutos 23:40 a 27:50)


La oportunidad de la globalización y las demás oportunidades http://juandepie.blogspot.com/2016/02/la-oportunidad-de-la-globalizacion-y.html
(minutos 27:52 a 28:38)


Consumir lo cercano para cuidar el medio ambiente
http://juandepie.blogspot.com/2016/02/consumir-lo-cercano-para-cuidar-el.html
(minutos 28:39 a 29:05)


Soberanía: el ritmo lo marca la sociedad que cuida lo que quiere, educada, diferente a la sociedad del miedo ahora
http://juandepie.blogspot.com/2016/02/soberania-el-ritmo-lo-marca-la-sociedad.html
(minutos 29:06 a 30:51)


Medir y reducir las diferencias entre los patrimonios
http://juandepie.blogspot.com/2016/02/medir-y-reducir-las-diferencias-entre.html
(minutos 30:52 a 31:46)


Políticos: que la ciudadanía los visualice como personas que transmiten confianza
http://juandepie.blogspot.com/2016/02/politicos-que-la-ciudadania-los.html
(minutos 31:47 a 33:26)


Pedagogía para que la sociedad tome el papel central en las grandes decisiones y los políticos dejen de acaparar la actualidad de la ciudadanía
http://juandepie.blogspot.com/2016/02/pedagogia-para-que-la-sociedad-tome-el.html
(minutos 33:27 a 36:36)


Ese es el tema de identidad. Nos identificamos con aquello y eso nos une, nos hace fuertes, y lo he hecho y lo hacemos todos los años, con proyectos nuevos que entran [en ner group]. Y lo hacemos a base de horas y horas, de compartir, de transparencia y ética y hacer que todo el mundo se sienta parte. Entonces cambian absolutamente las cosas
http://juandepie.blogspot.com/2016/03/ese-es-el-tema-de-identidad-nos.html
(minutos 46:46 a 1:09:40)


#audio Koldo Saratxaga: intervención completa + preguntas - Ponencia de Autogobierno del Parlamento Vasco http://juandepie.blogspot.com/2016/02/audio-koldo-saratxaga-intervencion.html


#audio #descargalibre Koldo Saratxaga: intervención completa + preguntas - Ponencia de Autogobierno del Parlamento Vasco http://juandepie.blogspot.com/2016/02/audio-descargalibre-koldo-saratxaga.html












miércoles, 16 de marzo de 2016

Nuevo Estilo de Relaciones de fusiones empresariales


Hoy estamos en el capítulo VI del libro más reciente de Experiencias ner / ner bizipenak, siguiendo nuestra lectura. Sus páginas resumen algunas de las fusiones empresariales realizadas por proyectos del Nuevo Estilo de Relaciones.

La introducción del capítulo aporta las dos coordenadas generales que describen esta realidad:

el tamaño pequeño de las empresas es un problema para su supervivencia,

y la fusión empresarial es una respuesta para las empresas pequeñas al problema de sus pequeñas dimensiones.


Las fusiones están en primer plano hoy en día en el interés general empresarial. Por lo tanto, vamos a encontrar abundantes referencias en cuanto tratemos de actualizar noticias o una perspectiva general. La introducción de este capítulo de Experiencias ner / ner bizipenak aporta cifras de Empresa XXI:


Nº DE EMPRESAS
VENTAS
Número
% del total
Millones €
% del total
Micro
15.751
60
2.778
3
Pequeña
8.900
34
13.523
13
Mediana
1.579
6
21.707
21
Grande
140
0,5
9.704
10
Gran
101
0,4
54.186
53

Por nuestra parte, entre las páginas leídas preparando este post, destacamos estas dos referencias a modo de composición de lugar en el tema: por un lado, el curso de verano de la Universidad del País Vasco (UPV/EHU) «La Empresa Vasca ante el reto de la dimensión. Cómo afrontarlo», dirigido por Elkargi —con esta crónica en la web del Grupo MEK—, y por otro lado, el Cuaderno 2: Factores empresariales del Informe de Competitividad del País Vasco 2015. Transformación productiva en la práctica elaborado por Orkestra.

En resumen, las referencias que encontremos van a confirmarnos no solo la mencionada descripción en el libro, sino también que la pelota está en el tejado de la práctica. En este terreno decisivo, ner group ofrece experiencia como la que resumen estas páginas. En concreto, este capítulo resume experiencias de Kizun (la extinta Ebay), Ekin (que incorporó a Ebay), WalterPack y Logos. En cuanto a estos dos, se nos remite al capítulo I, en el caso de WalterPack, que incluye su experiencia de incorporación de la catalana PPT, y al capítulo siguiente, el VII, del que forma parte la fusión entre Logos y la navarra Kalmar.

En todas estas experiencias vamos a encontrar aspectos positivamente diferentes al panorama que nos rodea y basados decididamente en las personas.

Por esto, en primer lugar mencionaremos la ética con la que se plantean y desarrollan las fusiones con un Nuevo Estilo de Relaciones en los proyectos de ner group. Ética en una fusión NER significa en esencia, y dicho sencillamente, no aprovechar la situación de debilidad del proyecto que se incorpora. Por ejemplo, este es el acuerdo que Ekin ofreció a Ebay (páginas 166 y 167), merece la pena releerlo:

«La propuesta que realizamos tenía como base los siguientes puntos:

»- Incorporar a todas las personas en activo.

»- Comprar maquinaria e instalaciones con la fórmula: valor neto contable – [menos] desmontaje – [menos] transporte – [menos] montaje.

»- Terminar los trabajos en curso para no dejar de atender a los clientes y realizar cobros.

»- Entregar la documentación técnica y comercial.

»- Transferir la parte del 50% de la sociedad para actividad de temple.

»[...]

»No debemos olvidar que, en este momento, Ekin pasaba por 16 meses consecutivos de pérdidas y que casi completaba el periodo de un año con 22 personas de media reubicadas.

»[...]

»Frente a esto, el modelo económico empresarial al uso hubiera actuado con criterios de aprovechar la situación de caída libre de la competencia para lograr: la mejor rentabilidad a corto para la parte compradora, según el nivel de precios y calidad ofrecidos al mercado; esperar a comprar maquinaria en subasta unos meses (pensemos que no hay más competencia en el Estado y la europea está a niveles del 50-60% de actividad en los doce meses precedentes); después incorporar a las personas que interesan, tras informes de la propiedad saliente, recuperándolos del paro y negociando condiciones. Entendemos que todo ello es una visión a corto y poco ética


Además de característica y premisa de fusiones, los acuerdos efectivos entre proyectos, competidores y no competidores, son otro hecho y éxito en el Nuevo Estilo de Relaciones, dado que la realidad es como se describe en la página 160:

«Estos [los proyectos empresariales competidores en general] suelen albergar bastante recelo a la hora de compartir información que sea útil para las partes, buscar sinergias allí donde sea posible y provechoso y, en definitiva, a mantener relaciones estables y duraderas».


¿Cómo superar el recelo? Sí, con su opuesto, con confianza, y Kizun y su competidor se dieron la oportunidad de la confianza mutua gracias a la confianza en K2K emocionando:

«La confianza del consejo [de dirección] en el buen hacer de K2K abrió la puerta a que accedieran a contactar con aquel competidor.»


Sin esta confianza, ¿Kizun y su competidor hubieran tomado la decisión de un acercamiento efectivo, poniendo de su parte encuentro, diálogo? Así comenzaron sus encuentros y así continuó su confianza:

«En los dos primeros encuentros se produjo un intercambio de información sobre la situación de cada empresa y un diálogo sobre cómo estaba cada cual y las perspectivas de futuro del sector, siempre en un clima de honestidad y confianza. Hablamos de los respectivos costes internos, las dificultades por el incremento del precio de las materias primas, las ratios de productividad, y toda esta información tenía el valor de permitir a cada cual identificar sus fortalezas y debilidades. Estos dos encuentros se produjeron en un intervalo de unos tres meses.»


La voluntad de llegar a acuerdos es característica común a estas experiencias de fusiones, estamos diciendo, y es también una premisa, si no, no hay fusión; sería interesante conocer el dato de las fusiones que se intentan en el NER y en el sector empresarial y el índice de éxito. También sería interesante la comparación cualitativa, ese terreno en el que el NER ha reemplazado la habitual actitud por una ética empresarial que es en resumidas cuentas pactar entre hombres de bien. En otros terrenos empresariales, acabamos de «escuchar» a Koldo Saratxaga proponiendo a las Administraciones una valoración cualitativa y cuantitativa, en concreto, de lo social y lo medioambiental (capítulo IV de este mismo libro, transcripción en esta página del blog: Lo público ante lo social y lo educacional: empleo, vivienda, pobreza, industria, empresa (Innoven, sus señorías); vídeo aquí).

Otra faceta de este mismo aspecto del Nuevo Estilo de Relaciones es el hecho de que haya sido posible la existencia de ner group, donde los proyectos agrupados hoy en día no son competidores entre sí, pero su camino juntos ha partido de la situación corriente de recelo mutuo generalizado. Una muestra ha quedado reflejada en otro libro de experiencias a propósito de la creación del equipo financiero del grupo y sus tímidos primeros avances. Si deseas leerlo, es el capítulo III de Experiencias ner 2012 / ner bizipenak 2012: «¿Y con la banca qué pasa?». Este equipo, que empezó con aquellas reticencias y timideces, ha evolucionado y se consolida hoy en día como Kutxa NER.

La voluntad de acuerdo para una fusión de un proyecto NER empieza de puertas adentro, contando con el parecer y el voto de todas las personas, como en los demás aspectos estratégicos.

La idea es que un proyecto NER avance con los acuerdos que toman todas sus personas, ya sea en una decisión o, de lo contrario, en comprometerse lealmente con las decisiones mayoritarias. Las decisiones que no pueden tomarse en un proyecto de personas desunidas y sin un sentido de la propiedad o pertenencia sí las toma un proyecto de personas con un Nuevo Estilo de Relaciones, que día a día trabajan en equipo y además tienen la experiencia de tomar decisiones estratégicas para el conjunto.

No es fácil y para muestra la resistencia persistente de un número de personas de Ekin, fundada en argumentos que se habían convertido en rumor, pese a carecer de sustento, como se evidenció. Al final, ganó la confianza:

«Dichosa confianza, las oportunidades que genera», leemos en la página 166.


La dificultad a la hora de lograr acuerdos y unión revela a su vez la incertidumbre que acompaña una decisión de futuro y que da vía libre a los argumentos del temor, los intereses a corto plazo, el pesimismo, etc. El NER propone a cambio actuar «con honestidad y con visión de futuro», y funda en ello el éxito de la fusión, página 164.

Otra característica de estas experiencias de fusiones es el empuje del instinto de supervivencia en los proyectos en riesgo de extinción, el no darse por vencidos. Es una actitud también propia del cambio que desencadena el Nuevo Estilo de Relaciones y hemos visto un exponente de especial interés en la experiencia de Gashor, presentada en la página anterior.

El cambio de ánimo y de ritmo que el cambio NER lleva a las organizaciones ha sido una característica reseñada desde el principio. Tenemos todo un retrato de ello en la experiencia de Lancor contada por José Luis Aranburu, que nos gusta citar por su realismo:

«La llegada a Lancor de Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo ha supuesto un cambio total en la vida diaria de nuestra empresa. Desde el primer día, Koldo imprimió un ritmo en la gestión al que no estábamos acostumbrados, cambió nuestros hábitos de trabajo de toda una vida en pocos días y pronto no sólo empezamos a ver resultados, sino a conocer de verdad la situación de nuestra empresa día a día como nunca la habíamos conocido.

»Pero para mí, lo más impactante en estos cambios que estoy viviendo es la forma de inculcarnos la responsabilidad que debemos de tener en el proceso de la empresa; jamás se habla de castigo, sino de diálogo hacia la educación en la responsabilidad en el trabajo y del trabajo en equipo».


Vale la pena continuar la lectura deteniéndonos en los rasgos de las fusiones con un Nuevo Estilo de Relaciones. Te invitamos a hacer este ejercicio visitando la web de Los Libros de K2K y leyendo allí el libro o guardándolo antes en tu equipo.












miércoles, 9 de marzo de 2016

«Gashor: la importancia de mirar al futuro»


I

Hoy estamos en el capítulo V del libro más reciente de Experiencias ner / ner bizipenak; son unas páginas que narran la historia de Gashor desde su decisión de emprender el Nuevo Estilo de Relaciones. La narración es del equipo K2K emocionando, de manera que para obtener el mayor rendimiento de la lectura resultará de gran ayuda complementarla con ver el vídeo de esta charla de Óscar García Valdivieso, coordinador de proyectos de K2K emocionando, y Alberto Gonzalo, responsable de finanzas de Gashor.

Es fácil empatizar con la experiencia de Gashor, hasta identificarnos con los ires y venires de sus protagonistas y más aún, conectar con sus inquietudes esenciales, porque la vivencia de esta organización tiene el interés de descubrirnos a fin de cuentas por qué es necesario para toda empresa un vuelco organizacional integral en la línea del Nuevo Estilo de Relaciones, para toda y cualquier empresa, incluida la tuya, bienvenida, bienvenido visitante.

Gashor, u Hornos Gashor, es el nombre comercial de una sociedad cooperativa limitada que se llama Equipos de Panificación y fabrica principalmente esto mismo. Es decir, los hornos industriales y los sistemas de almacenamiento y dosificación para los sectores de la panadería y la pastelería son su especialidad. Su fábrica se encuentra en Zizurkil (Gipuzkoa) y su trayectoria ha tenido cierta relevancia; sus esfuerzos de internacionalización han encontrado serios apoyos y su mercado, exterior e interior, ha llegado a ramificarse ampliamente. Ha sido una buena empresa, buena, como decimos de las personas “es una buena persona”. Ha hecho sus deberes, incluso por encima de la media, ha tenido buenas ideas, buen producto, alta producción… pero no está recogiendo los frutos merecidos y el futuro se presenta nada halagüeño. (¿Cuántas empresas podrían suscribir esto mismo?).

En lugar de dejarse llevar por la situación de «muerte dulce» en la que había desembocado—en estos términos la describe acertadamente Alberto Gonzalo en el vídeo mencionado—, Gashor hace un esfuerzo más por reaccionar, confiando en que aún había margen dentro de casa para tomar decisiones y hacer un intento más por virar de rumbo. Hablaron con K2K emocionando sabiendo que el Nuevo Estilo de Relaciones era una opción plausible para activar las energías internas y la actividad. Confiaron en que K2K emocionando movilizaría el cambio en y con las personas; desde fuera se ven las cosas de otra forma y la mirada de K2K emocionando ofrece confianza.

Y efectivamente, con esta confianza en la guía de K2K emocionando y la disposición total al cambio –subrayada esta por Alberto Gonzalo–, la nueva organización comenzó a andar. En primer lugar, comprobando por sus propios medios hasta dónde había llegado su relación con el mercado, qué existía de ella en el presente. Nos haremos una idea de la gran actividad y ambición empresarial que había desplegado Gashor si leemos la nómina de países en los que había desarrollado labor comercial:

«Una vez que las personas hubieron asumido sus nuevas responsabilidades y los equipos comenzaron con su actividad, se acordó por parte de los ESC dedicar los siguientes meses a visitar todos aquellos mercados donde Gashor hubiera tenido algún tipo de relación o contacto, con el objetivo último de definir la estrategia comercial una vez obtenida la información necesaria. Todos los integrantes de los ESC se volcaron en esta labor de tal modo que los países visitados superaron la veintena y la media de visitas mensuales en dicho periodo fue de 150. Chile, México, Perú, Colombia, Letonia, Rusia, Japón, Australia, EEUU, India, Dubái, Cuba, Uruguay... son algunos destinos de la actividad realizada durante ese periodo.»


¿Cómo una empresa que ha hecho tanto puede caer en el desánimo, en no valorarse y achicarse? ¿Cómo puede desaparecer como por arte de magia todo lo construido en años? ¡Que levante la mano quien no haya tenido la experiencia en carne propia! Pero los lamentos y quedarse en el pasado no eran la cuestión de interés, sino que en ese pasado de Gashor había motor para el presente, que la labor hecha era una buena semilla en la que confiar, y así lo leemos unas líneas más adelante.

«Tras esta importante inversión de tiempo y dinero, debatimos durante dos reuniones la estrategia que seguiríamos y quedó acordada en los siguientes tres puntos:

_ Centrarnos en tres productos de la amplia gama con la que contaba Gashor, apostando principalmente por el sector industrial, y convirtiéndolos en objetivo de los esfuerzos de innovación.

_ Focalizar la actividad en un reducido número de países, con el compromiso de tener presencia continuada en los mismos, hasta 15 días al mes en alguno de ellos; por tanto, abandonar la táctica de dispersión desarrollada hasta la fecha.

_ Liderar con personal propio las relaciones con los clientes y apoyarnos en agentes comerciales sin abandonar en ningún momento el contacto personal con aquellos.

Aunque desde su implantación se han producido innumerables adaptaciones, movimientos de personas, sustituciones de productos y artículos…, las ideas principales se han mantenido invariables en el tiempo y constituyen una de las claves del resurgimiento de este proyecto.»




II

Otra cuestión clave que Gashor debió afrontar con el cambio organizacional fue el manejo de las finanzas, el control de ingresos y gastos, la administración de los recursos financieros, lo que tiene que ver de nuevo con clientes como un factor principal, además de otros. Tampoco en esta área Gashor no funcionaba con la dedicación lo suficientemente exhaustiva como para conocer su verdadera situación día a día. Sí, a su contabilidad le darían el aprobado en una universidad y el visto bueno en las Administraciones Públicas, pero no cumplía su papel en el avance del proyecto; más o menos como si el vigía del barco estuviera a medias despierto.

Este marco de poco afinar en una cuestión vital como las finanzas es posible, entre otras causas, cuando la relación con los clientes se da en la confianza en la buena fe, no bajo las premisas de poner negro sobre blanco los encargos y llevar un seguimiento formal por ambas partes. Nos resultará familiar también este comportamiento y hasta lo seguiremos en nuestra organización, no tanto si se trata de una multinacional, una gran empresa, etc. En el contexto de la llamada confianza en la buena fe, es usual que, sobre la marcha de un encargo, si el cliente hace una petición extra o modifica las condiciones inicialmente pedidas, esto se incorpore al encargo en marcha, sobreentendiendo que al final se incorporará igualmente a la facturación. En nombre de esta misma confianza en la buena fe, también se prescinde de medidas razonables como pedir un adelanto a cuenta de materiales o estudios, por ejemplo. Con esta actitud obró Gashor en el caso de un cliente que, por este camino, acabó por llevarle a un concurso de acreedores, y esto mientras Gashor evolucionaba en su cambio organizativo con el Nuevo Estilo de Relaciones. Dirás bienvenida, bienvenido visitante, que los clientes tienen mucho poder, que nos tienen en sus manos, etc., pero esta experiencia de Gashor nos hace reflexionar en que el cliente tiene el poder que le da el proveedor; al proveedor incumbe no quedar en manos de un solo cliente, por ejemplo, o incumbe negociar la relación de manera que no se quede inerme y desprotegido como se quedó Gashor ante requerimientos e impagos como los de este cliente, un tipo de empresario que no abunda, pero tampoco es muy difícil de encontrar alguna vez en la vida.

¿Qué ocurrió con este concurso de acreedores por el que Gashor iba a desaparecer? ¿Cómo reaccionó el equipo K2K emocionando? Pues yendo más aprisa que el cliente en cuestión, reuniendo lo necesario para que el concurso de acreedores concluyera en el mismo acto en el que se iba a declarar. Esto ocurría el 6 de mayo de 2014 y fue posible gracias a la generosidad de Ampo, S. Coop. que fue quien puso el capital que necesitaba Gashor, por supuesto, no a fondo perdido, sino con un interés. La historia es que Ampo hizo lo que no hubiera hecho nadie, y ambos proyectos salieron ganando, proyectos que es lo mismo que decir personas, empleos, familias, proyectos de empresa... Esto se dio porque tanto Gashor como Ampo tienen una relación como parte de NER group. Y aquí hay que mencionar que, desde hace tiempo, hablar del Nuevo Estilo de Relaciones es hablar también de NER group. ¿Es que desarrollar el cambio organizativo con el Nuevo Estilo de Relaciones requiere entrar en una organización? La pregunta se entiende si nos situamos en el entorno empresarial acostumbrado, en el que el espíritu de competencia lleva a rehuir alianzas y relaciones en busca de unas ganancias que quién sabe si llegarán alguna vez, mientras que se pierde el tren de un compañerismo como el de Ampo y Gashor que además reporta beneficios mutuos.

La pertenencia a NER group canaliza el aporte de tiempo y fondos que un proyecto NER dedica a la sociedad, el 2-2,5% del tiempo de las personas y el 3% de los beneficios del proyecto, en teoría.

También brinda la oportunidad de hacer compras en bloque con todos los demás proyectos del grupo y disfrutar de condiciones más favorables que comprando un menor volumen individualmente.

NER group significa además una puerta abierta para un intercambio de experiencias en el desarrollo de una nueva cultura organizativa, lo que supone un valor intangible original e innovador en el mundo empresarial habitual, el de la soledad del directivo, la competencia corrupta, etc.

Más recientemente, la creación de la Kutxa NER va a permitir dar forma al socorro financiero y a otras posibilidades entre proyectos de NER group.




III

En la experiencia de cambio organizativo de Gashor hay un tercer aspecto de interés general, que es el autoengaño simple pero común de tomar el presentismo por productividad. Claro que entre casos y casos al de Gashor lo considerarás leve, bienvenida, bienvenido visitante, pues solo debió añadir hora y media a su horario para alcanzar el incremento de productividad requerido y además en breve tiempo lo asumió en el horario habitual.

Los cálculos que hay que hacer para llegar a esta conclusión son realizados por el equipo K2K emocionando y presentados al proyecto Gashor. Unas personas los entenderán mejor que otros, sea porque no es habitual que las decisiones gerenciales se expliquen al detalle, por poco atractivo del tema, por excusas como «yo soy de letras», etc. Pero en Gashor confiaron en K2K emocionando e hicieron suya la propuesta, se comprometieron entre sí a realizarlo y lo llevaron a cabo, con el buen resultado visible a día de hoy, más de dos años después.




Hay otros aspectos y detalles condensados en este capítulo que interesarán a personas apasionadas y preocupadas por un proyecto propio. Esperamos que tanto sus páginas como este post de presentación animen a conocer la realidad de un proyecto basado en las personas, como desean y pretenden ser muchos hoy en día.












miércoles, 2 de marzo de 2016

Ese es el tema de identidad. Nos identificamos con aquello y eso nos une, nos hace fuertes, y lo he hecho y lo hacemos todos los años, con proyectos nuevos que entran [en ner group]. Y lo hacemos a base de horas y horas, de compartir, de transparencia y ética y hacer que todo el mundo se sienta parte. Entonces cambian absolutamente las cosas (Innoven, sus señorías)


Comparecencia de Koldo Saratxaga en el Parlamento VascoKoldo Saratxaga agerraldia Eusko Legebiltzarrean (Ver también: Experiencias ner 2014ner bizipenak 2014, cap. IV. Kap.)



[Desde 36:36 a 46:46 los parlamentarios expresan por turno sus comentarios y preguntas y vemos a Koldo Saratxaga tomando notas.]

Sí, creo, y lo sabréis mejor que yo, si es el 95, es el 90 o... de autonomía que tenemos, bueno, tenemos bastante autonomía, pero la relación con el Estado es continua, las divergencias con el Estado son continuas. Entonces, si un hijo tiene un 95% de autonomía no está todo el día colgado de su padre y de su madre, porque tiene tanta autonomía que no estaría preocupado ni estaría no sé qué porque tiene tanta autonomía que no es así. O sea, sale la ley de educación y hemos estado aquí enfangados todos un montón de meses que parece que como tenemos tanta autonomía pues no pasa nada. Si sacan esa ley en Andalucía, en la Comunidad de Andalucía, resulta que aquí ni nos enteramos, posiblemente, y lo hubiéramos dado como una nota o una referencia, “están avanzando, han tomado una decisión, buena o no tan buena”.

Lo cierto es que será por la razón que sea, quizás por lo político o por no sé qué razones, la incidencia que sentimos los ciudadanos de la presencia del Estado es muy fuerte, en la prensa, en la televisión, en las decisiones que se toman, en Bruselas, en va y viene, con lo cual tenemos la impresión los ciudadanos —es mejor sentir lo que dicen los ciudadanos, no lo que dice Koldo Saratxaga, que soy uno más— de que la influencia es fuerte. Luego, ese concepto de ‘soberanía’, en el sentido de autonomía, de poder decidir, de poder sentirnos... yo creo que no es tanta. Pero quizás —y no sé si por ahí ibas también [se dirige a Borja Sémper]— no asumimos la responsabilidad. Yo también creo que está claro que tenemos mucha autonomía, mucha más de la que teníamos, y no vengo yo a decir que estamos peor que no sé qué ni nada por el estilo, no, no es esa la guerra que me trae aquí, para decir eso ni mucho menos, pero sí que, efectivamente, como no somos actores de lo que tenemos, como estamos más posiblemente discutiendo por ese 5% que falta, como estamos más no sé cuál, la sensación que tiene la ciudadanía no es que somos soberanos en esos temas. Podemos pensar que tenemos una soberanía, porque lo dice la estadística, mejor que la media de España, ¡bueno!, está muy bien, y posiblemente no sea uno de los temas que la sociedad ahora reclamaría, posiblemente tampoco la educación, porque no hay esa sensibilidad.

Yo, cuando estoy hablando de soberanía, estoy hablando no de soberanía en el sentido de que nos desprendemos de Madrid o de Bruselas, estoy hablando de soberanía de un pueblo, de una ciudadanía que sabe lo que tiene entre manos y que se siente partícipe y actor.


Eso es lo que quiero decir con soberanía. Yo entiendo que vosotros, enseguida —yo os voy a tratar de tú porque no sé hacerlo de otra manera— vayáis al tema de la política, como enseguida... ¡porque es lo vuestro! En cambio yo soy ciudadano, ciudadano preocupado, ciudadano sensible, ciudadano inquieto, ciudadano que analiza lo que pasa, y que convive con miles y miles de personas a lo largo del año porque estoy todo el día de un lado para otro y a la mañana en un sitio y a la tarde en otro; entonces, esa sensación no la tenemos, no es nuestra, no somos actores. No somos actores. No es tanto en este caso... pero, a lo que iba, y termino con la soberanía, porque estamos hablando de una ponencia de autogobierno. Autogobierno tiene que ver no sé si con soberanía, con independentismo, con soberanía, pero tiene que ver con por qué estamos aquí y por qué este es un parlamento.

Vuelvo a lo que he dicho antes: si tuviéramos, si fuéramos actores, si formáramos parte, si estuviéramos educados... posiblemente, ante cualquier decisión importante, sea o no sea [soberanía], el pueblo respondería de una manera y alguien votaría no, otros votaríamos sí, otros votarían no... No pasa nada, habría que respetarlo, no habría que criticarlo. O sea, si uno dice que es un independentista, no pasa nada; si uno dice que es del Athletic, no pasa nada; si uno dice que es de la Real, no pasa nada. No debería de pasar nada. Sin embargo, sí pasa. Si tú dices que eres una cosa u otra, automáticamente... no sé qué por tal, por cuál, es que no sé qué... no, simplemente eres esto, votamos y respetamos. Entonces, yo hablo de soberanía de ser... [y hace un gesto de englobar con las manos].

Y cuando tú formas parte, y conoces lo que pasa en la huerta, pues eres muy consecuente con la cosecha que ha habido y no ha habido, mal año porque no ha llovido, mal año por sequía, mal año porque ha habido no sé cuál, entonces te sientes parte de lo bueno y de lo malo...


Yo creo que eso es una cosa que la ciudadanía del País Vasco —porque las demás me importan menos, no es que no me importen, el mundo, ni muchísimo menos, yo creo que aquí y allá es lo mismo; yo tengo claro mi criterio de que tengo un huerto aquí y los miles de niños que mueren todos los días en países por ahí y de esos no se habla—. Los muertos son muertos, los vivos son vivos y lo que pasa pasa en el mundo. Mejor, hacemos dónde podemos hacer algo que no querer hacer todo y luego no hacer nada. Empecemos por ser un ejemplo y por tener eso [se refiere a los niños que hoy en día en Bilbao pasan hambre, a quienes se ha referido anteriormente].

Pero yo creo que, en ese sentido, asumir la responsabilidad es lo que nos falta, no tanto ese 5%, eso tiene que ver con la política. Es el pueblo, la ciudadanía —llámese el pueblo que sea—, que sume y que se sienta. Yo he sentido y sé hacer eso en los lugares en los que estoy, y sé cómo das vuelta a las cosas cuando las personas se sienten cómodas y se sienten parte, porque es a lo que me dedico, a emocionar a la gente para que se sienta parte de ese proyecto empresarial, que hasta ahora creía que era no sé cuál con los sindicatos, con empresarios, y de repente lo hace suyo, porque cree y confía en alguien y las cosas cambian radicalmente. Eso es a lo que yo llamo sentirte en eso. Hasta donde llegues. Hasta donde definas. ¿Por qué no voy a votar lo que yo quiera? Entonces, ahí terminaremos. No sé si te contexto.

[Continúa leyendo un momento las notas que ha tomado] Cuando yo hablaba de que la diversidad es vital, no hablaba de la diversidad es vital. Decía que es que somos diversos. Es diferente de que la diversidad es vital. No, no es un tema de vitalidad, es que los humanos somos diversos. No hay dos personas iguales en el mundo. Luego, la diversidad es viva la diversidad. Hay millones y millones de insectos, millones y millones de plantas y millones y millones todas diferentes. La diversidad es una realidad. Es como que durante el día suele haber más claridad que durante la noche. Es una realidad, esa es una diversidad. Somos diversos en el mundo, pero si cojo el País Vasco solo, si cojo Gasteiz, si cojo mi familia —que me da lo mismo—, pues también somos diversos. Ahí no hacía una delimitación yo de que la diversidad y luego voy a esto.

Pero en lo que digo luego hay que saber consumir, hay que saber hacer no sé cuál, sí, porque eso tiene que ver con la eficiencia, tiene que ver con la eficiencia. Yo creo que la eficiencia no es solamente la eficiencia económica. Cuando yo pongo “eficiencia”, no es eficiencia económica. Es eficiencia social, es eficiencia medioambiental, es eficiencia en general. Porque si no, es la economía solo. Cuando es la economía, efectivamente, si hacemos ahora lo que decía antes, un índice de lo económico, lo social y lo medioambiental, el noventa y ocho por ciento de las organizaciones empresariales que tienen bienes o servicios, que no se dedican a temas puramente sociales, pues sacarían casi suspensos la mayoría de ellos en los dos términos últimos y en economía, tal y como están las cosas, algunos suspenderían y otros irían bien. Pero en lo social y lo medioambiental, los que tenemos la suerte de participar en muchas organizaciones, y conozco a miles y miles de personas y cientos y cientos de organizaciones en este país, y en otros lugares del mundo, porque he tenido esa suerte, pues efectivamente, son dos temas que están supercojos, están débiles. Entonces, desde este punto de vista, es por lo que decía eso.

Luego, lo otro, diversidad vital sin fronteras. Bueno, lo que decía del consumo y demás y unir tiene que ver con empezar como si dijéramos, en círculos. “Vamos a arreglar China”, “vamos a arreglar no sé cuál”... no, desde lo cercano. Ahora viene también un tema social, que me están preguntando cosas, en la diputación de Gipuzkoa, ¿por qué no hacemos cosas en un industrialdea?, ¿en un pueblo? Temas sociales que tienen que ver con el trabajo, cómo nos podemos ayudar, comprar juntos, cómo podemos si tú necesitas una persona, yo la tengo, que no se desplace y la tengamos cerca, cómo hacemos que en el pueblo haya menos paro...

Nosotros también lo hacemos nosotros. O sea, nosotros nos pasamos personas de unos proyectos a otros y no nos une nada más que una ilusión que llamamos “proyecto basado en las personas”. Eso no quiere decir antiglobalidad ni nada. Se trata de ser eficientes, como digo, con lo económico, con lo social y lo medioambiental. ¡Yo he estado por el mundo toda mi vida y he montado ocho fábricas por el mundo!


Luego, lo de la globalidad lo entiendo bien. Pero eso no quiere decir que si tengo que cuidar, primero cuido mi familia, luego mis vecinos, luego... y así me voy desarrollando, porque es una manera de ser más eficiente si ataco por lo que tengo más cercano.

O sea, no es una contradicción entre el hacer un espacio en el que actúo con que sea antinosécuál, no, porque la diversidad ya la he puesto por delante. Y la diversidad la que tiene este pueblo, que no sé si antes he contestado una pregunta sobre esto. Yo creo en la diversidad de los que estamos aquí. El que viene y el que habita. O sea, si viene una persona de Marruecos o de otro lugar del mundo es uno más. No estoy hablando de apellidos, ni estoy hablando de sangre, ni de... estoy hablando de ciudadanos que si están, hay que respetarlos y tienen que tener voz y voto. Pero para eso tienen que estar integrados, para eso tienen que estar educados, para eso tienen que sentirse importantes, para eso... Este es un poco el tema. Y a partir de ahí definimos, pero otra vez con libertad, pero sobre todo con conocimiento, sobre todo enterados, sabiendo en lo que andamos. Yo creo que esa es una de las grandes lagunas que hoy tiene la sociedad, que está poco informada —informada demasiado de lo mismo, porque es una pelea continua durante años con los mismos— realmente, con conocimiento de lo que pasa, para poder ser lo que yo llamo la libertad: tener conciencia clara de lo que dices, siendo tú mismo. Hay muy poca gente que tiene criterios claros sobre temas importantes, sobre temas importantes.

[Lee de nuevo en sus notas.] Bueno, tamaño de Estado. Yo creo que no, no es porque lo diga aquí o porque no sé qué, sea vasco, me sienta vasco, no sé cuál, no, yo creo que no. Es más. Yo creo que Euskadi, como tamaño, lo digo sinceramente, lo llevo diciendo veinticinco años, porque he andado por muchos lugares del mundo, y aquí están los países de tamaño pequeño en Europa, yo creo que tiene un tamaño estupendo, porque, precisamente, para lo que yo estoy hablando de las personas, el territorio, el conocer, el no esto, pues que el tamaño te ayuda, te ayuda.

Ahora mismo me dicen, ¿es fácil manejar Fagor o es fácil manejar una pyme de 40? Es más fácil manejar una pyme de 40, llegar a hacer una piña con una pyme de 40 que con una de 3.000, ¡pero también se puede hacer con la de 3.000! He tenido 3.000 personas por el mundo y funcionábamos en asambleas, éramos una piña y nos iba de maravilla. Había que coger aviones y hacer asambleas de un avión a otro y un continente a otro. O sea, las cosas se pueden hacer, el tamaño no importa, es la dedicación, la ilusión. El tamaño yo creo que no tiene nada que ver, yo creo que no.

Hoy precisamente, cuando las fronteras están abiertas lo que tienes que tener es la eficiencia de saber dónde estás y hacia dónde vas.


Pero no creo que el tamaño tenga absolutamente nada que ver para que un pueblo, unos habitantes sean felices con lo que tienen y con lo que desean. Porque no es un problema de PIB, no es un problema de renta per cápita, la renta per cápita que no nos bajamos de ese tema, ya se escriben artículos y ya sabemos que no es un tema de eso. Precisamente a veces se dice, y hay grandes escritos, que los indios son más felices que los japoneses. Y hay grandes estudios sobre eso.

El dinero una vez pasado un esto [hace un gesto como indicando un nivel] y eso es algo también en lo que tendríamos que educar porque hoy, como el dinero es el pilar, pues los jóvenes y todo el mundo están detrás del dinero. En este mundo lo que hay que hacer es compartir y no competir, es compartir y no competir.

Y eso, cuando yo hablo con todos los estudiantes, que me invitan que vaya a las universidades cuando ahora salen los cursos y los másteres de los jóvenes y demás, pues de estas cosas no les hablan en la universidad. No les hablan de la generosidad, del trabajo en equipo, de saber qué es lo que quieren en la vida, no les hablan de ese tipo.


Les hablan de asignaturas, de notas y de adónde vas a ir a trabajar y resulta que no saben lo que quieren y luego es una educación que está basada en la especialidad.

Y hablo con ellos y les digo “¿tú qué haces?”, “yo, tecnológicas”, como el otro día en Navarra, “tecnológicas”. Y yo les decía, “¿vosotros cuatro podríais montar una organización juntos, una empresa juntos?”. Se miran así [hace un gesto de duda con la cabeza]. “¿Sabes de economía?”, “no”, ¿sabes de personas?”, “no”, ¿sabes de marketing?”, “no”, ¿sabes de humanidades?”, “no”, ¿sabes de historia?”, “no, yo lo que me han enseñado de tecnológicas”. “Claro, entonces no podéis montarlo los tres porque con todas esas cosas que no sabéis, así no podéis montar nada juntos”. Luego, les hemos dicho “tú haces esto, que alguien ya te mandará”, para que entres en una organización. Pero queremos emprendedores cuando les enseñamos solamente un oficio. Eso es un error total. No se puede triunfar en la vida siendo un especialista, porque entonces vas a aprender de alguien que tire. Los que hacen cosas son más generalistas. Y la vida te va a llevar donde te va a llevar; luego, tenemos que saber de ciencias, tenemos que saber de humanidades, tenemos que saber de filosofía, tenemos que saber de naturaleza, tenemos que saber la historia, que es tan importante, y a eso no se le dedica tiempo.

Cuanto más vayamos a la especialidad, hacemos más personas para la industria, para el corto plazo, pero no para la sociedad.


Luego sale el programa europeo Pisa y que cuando los niños y los jóvenes tienen que tomar decisiones, no saben, porque no están acostumbrados a tomar decisiones, están acostumbrados a saber de una cosa.

Lo que nos cuesta es alzar la vista, coger perspectiva y responder a lo que la vida les vaya trayendo. Y eso es lo que tienen que hacer porque tienen que pasarse la vida aprendiendo a aprender. Eso es también lo que tiene que cambiar, con lo cual, respondiendo, yo creo que sí, porque lo he creído siempre, aunque no me hagas la pregunta. Somos un país perfecto para eso, en tamaño, conocido, con un prestigio que lo vamos perdiendo y yo creo que cada vez más, y que podríamos identificarnos con objetivos muy concretos y muy cercanos para poderlos hacer nuestros.

[Prosigue leyendo las notas tomadas a los comentarios y preguntas de los presentes] Yo creo que está claro que la identidad hace, sin ninguna duda, yo creo que uno se tiene que sentir como la frase esa que comentaba que me gusta [se refiere a esta frase de Edgar Morin], copiada, pero me gusta, con la familia, con la etnia, con el territorio, con... se tiene que sentir. Y yo creo que tal y como está la sociedad de dispersa, hoy, con viajar, ir, el coche como tótem del siglo finales del XX y del XXI, como tótem que todo lo dispersa y como objetivo número 1, aunque ya está empezando a declinar un poco en los jóvenes, que prefieren una tablet que un coche, que prefieren un buen ordenador que un coche —bueno, eso por un lado va bien, por otro ya veremos—tiene que ver con la identidad, con la comunidad y con el sentirse, pero otra vez vuelvo: es sentirte actor. Y por eso hay que integrar a los que vienen y hay que hacer que haya actividad, y hay que hacer que seamos actores de las decisiones, porque eso nos une. Si tenemos los mismos conocimientos y hablamos de lo mismo, y no solamente de la bici —que hablan hoy los jóvenes de 40 y 45 años, no sé si la edad vuestra o si sois todos bicicleteros o qué—.

Un joven padre de dos hijos sobre todo es bicicleta, bicicleta, cross y maratones; ahora es el tótem, tienen que estar dos o tres horas libres para hacer todo eso, ¡coño!, ¿no hay más que eso? Pues posiblemente no hay más porque ¿qué nos une? ¿Dónde puedo? ¿Qué...?


Pero la identidad y venir de dónde venimos, quiénes somos y qué pensamos saldría si tuviéramos objetivos comunes. ¿Por qué lo digo? Porque es una experiencia que yo tengo de muchísimos años. En los lugares donde entramos, aunque haya sindicatos no sindicatos, en cuanto hay algo en común, en cuanto hay algo que nos une, en cuanto estamos compartiendo continuamente lo que nos pasa, esto, el cliente, qué hacemos, cómo lo hacemos, venga, asamblea para esto, para lo otro... todas esas diferencias que tenían las personas cuando llegamos —de que “yo ya sé cómo eres tú”, “cómo eres tú”, “cómo era este, que era el jefe”— a medida que van pasando los meses van desapareciendo —yo hablo de mis experiencias—, van desapareciendo. Vamos a tener un objetivo común, porque estamos tomando decisiones juntos, porque tenemos resultados juntos, porque analizamos juntos, porque vamos al huerto juntos, porque hablamos de esto juntos, y a base de tener ahí [hace un gesto de englobar con las manos] te vas identificando con que cuando estamos ahí nos unen cosas. Y llega el momento en el que tú, que no les conoces cuando llegan, tú no dirías si este es de aquí o de allá, si vota esto o vota a lo otro, si es de derechas o es de izquierdas, si es tal, porque allí empezamos a tener un proyecto común, que es así como le llamamos. No le llamamos ni empresa ni organización. Nosotros le llamamos proyecto; somos veintidós proyectos.

Claro, si hacemos un proyecto, nos unen cosas. Luego tendremos nuestra personalidad y nuestra identidad, pero, claro, a medida que pasan los meses, cada vez tenemos más cosas juntos y si encima nos va bien, tenemos orgullo juntos.

Entonces, ese es el tema de identidad. Nos identificamos con aquello y eso nos une, nos hace fuertes, y eso lo vivo todos los días. Lo he hecho y lo hacemos todos los años, con proyectos nuevos que entran [en ner group]. Y lo hacemos a base de horas y horas, de compartir, de transparencia y ética y hacer que todo el mundo se sienta parte. Entonces cambian absolutamente las cosas.


Yo creo que como se hace ahora... no se hace, es una pelea que hay sobre los temas que tratáis que no fluye, no es un sirimiri, es... son patatas o pelotas, pero no es un sirimiri que va cayendo y que va haciendo que sintamos eso que está ahí y que preocupa, que nos preocupa a todos. Parece que preocupa a unos: a los sindicatos una cosa, a los empresarios otra, a los políticos otra. Eso no cala, y al no calar, no te sientes apegado a eso. Y los que vienen de fuera se sienten ajenos y el otro no sé cuál y demás, y cuesta integrarnos. No sé si iba por ahí la pregunta.

[La presidenta de la mesa ofrece una nuevo turno de preguntas y comentarios y Pello Urizar plantea que la democracia es la base para que exista la diversidad de identidades, para trasladar la confianza a la sociedad y la pregunta a Koldo es si no cree que el marco en el que podemos estar conviviendo aquí, u otro cualquiera también, si no puede condicionar esa capacidad de decidir también, si tenemos que ser atrevidos y no tener tanto miedo a evolucionar y a cambiar el marco.]

Hablando de, tú le llamas democracia, yo le llamaría libertad. La palabra democracia, para mí, como está muy manoseada, por así decirlo, me parece que la palabra libertad está menos manoseada, por lo menos para mí. Cuando dices libertad, parece que es una palabra como más libre, más clara, más nítida que la palabra democracia. Lo natural, lo democrático, está tan manoseado que ya no sabes qué es natural y qué es democrático; yo creo que es la libertad. Efectivamente, hay una cosa con la palabra libertad que llama la atención, que son las cosas que hablamos los humanos, y es en el mundo en el que diríamos de los marcos, entiendo por marco, ya que estáis aquí, el parlamento, llama la atención que permanentemente uno tenga que votar, cuarenta personas, sesenta, ochenta personas tengan que votar aquello del partido que representan; o sea, que no tengan personalidad propia para votar, a mí me ha llamado la atención desde que tengo 7 años. Suelo decir y escribir que desde que tengo 7 años sé que no me convencían, sé que no me ilusionaban, sé que no sé cuál... hay cosas que veo desde los 7 años, que me han llamado la atención.

Yo he creído siempre que los referéndums, los autogobiernos, las cosas de libertad eran naturales, eran lo que podíamos hacer y debíamos hacer con naturalidad. Claro, que tú votes a una persona, primero, de listas cerradas, segundo, que los sesenta, ochenta, noventa tengan que votar lo mismo, decir que sienten lo mismo, cuando yo sé que son los noventa diferentes, los que tenemos bien claro que las personas somos diferentes, a mí me llama muchísimo la atención. Es difícil creer —y por eso luego no os suben las notas, la sociedad no cree en los políticos, todo este tema que os tiene que preocupar hondamente—, no se puede creer y el marco habrá que cambiarlo de alguna manera. Lo que no podéis es estar diciendo desde donde os toca que hay que innovar, a las empresas que lo que hay que hacer es innovar, dar ayudas los gobiernos y tal para innovar cuando resulta que no innovamos tantas cosas en las que estamos anclados. Entonces, aquí hay algo que eso no está funcionando bien y o le preguntáis a la sociedad lo que quiere u os lo replanteáis, pero el marco hay que cambiarlo.

¿Tenemos que cambiar todos los demás si no cambian las instituciones, que así se llaman? La palabra ya me suena como muy fuerte: es una institución, como diciendo, “¡no la toques!”. No la toques, no la toques, pues como se quede siempre así, los demás tenemos que bailar alrededor de algo que no se puede tocar. Yo creo que hay que cambiar los marcos de representación. Como os decía, no sé si tiene que ser unos sabios que tal, que tendrían que llamar la atención, “oye, moveros, que estáis con lo mismo”.


No sé. Los demás tenemos que estar innovando permanentemente si queremos mantener las actividades, si queremos no sé cuál y demás, pero yo no sé dónde está la innovación de los dos, cuatro, seis, ocho o diez últimos años, si queréis, en las instituciones en las que estáis. Os podéis hacer un análisis y ver dónde está. Luego preguntar si realmente se han hecho.

Los demás preguntamos a las personas, a los clientes y demás si ven cambios, si ven no sé qué y demás y con esa base tenemos que agilizar la imaginación, tenemos que crear y tenemos que innovar, tenemos que movernos por el mundo. Creo que, como se suele decir —la frase es clara—, “con más de lo mismo, obtendremos lo mismo”. Y los caminos o los cambiamos o, desde luego, difícilmente podremos evolucionar y difícilmente podremos tener una sociedad que disfrute de su entorno, de lo que hace y con los que hace, una sociedad que cree en las instituciones, en sus conciudadanos, que se siente segura porque las cosas se hacen compartiéndolas y conjuntamente, pero los marcos hay que cambiarlos. Nos toca a todos hacerlo.

[Tras finalizar, previo acuerdo con la presidenta de la mesa, Koldo entrega a los miembros de la mesa un ejemplar firmado de La tercera revolución industrial, de Jeremy Rifkin. Les cuenta que había pedido a Rifkin su firma cuando este participó en AMPO en la celebración del cincuenta aniversario de la cooperativa.]


Koldo Saratxaga, comparecencia en la ponencia de Autogobierno del Parlamento Vasco [vídeo].


Conocer más:

«Berritzea dagokizue, legebiltzarkideok», ner bizipenak 2014, IV. kapitulua.

«Innoven, sus señorías», Experiencias ner 2014, capítulo IV.