miércoles, 19 de octubre de 2016

Un montón de cerebros, de corazones, de entrañas, no RR HH | Nueva escala de valores: lo mejor de la empresa son sus personas | No se puede aislar a nadie de la cuenta de resultados : : Koldo Saratxaga



Introducción


«El cliente, en su mayoría, tiene un concepto economicista de la relación con un proveedor, lo tenemos claro. Exige mucha calidad y mucho servicio, pero por encima de todo, si no le salen los números, aportes lo que aportes, no hay nada que hacer.» [92]*


«Sin estrategias cualitativas estás indefenso ante cualquier vendaval.» [93]*



Un montón de cerebros, de corazones, de entrañas, no RR HH


«Las personas […] no se gestionan porque no son recursos. Los recursos son materiales, financieros y tecnológicos.» [94]*


«Los recursos financieros y los recursos materiales, incluso con unos buenos medios tecnológicos, no pueden imaginar nada, no son capaces de crear nada, ni pueden vender nada, eso solo pueden hacerlo las personas.» [95]*


«Un montón de cerebros, de corazones, de entrañas dispuestos a disfrutar y crear.» [96]*


«El valor de las personas que disponen de oportunidades, para sí mismas y, por tanto, para la organización, aumenta con la experiencia, con el tiempo. A las personas —portadoras de conocimiento, de ilusión, de pasión y de capacidad creativa, como seres superiores que son— no se las puede tratar como a los recursos tecnológicos, financieros o materiales. Estos últimos deben ser estrujados a corto plazo ya que su valor se deteriora con el paso del tiempo.» [97]*


«Los recursos se agotan; las personas, no.» [98]*


«Personalmente, me niego a continuar usando los términos de puro corte material acuñados en el pasado como: “recursos humanos”, “capital humano”, “activo”, “gestión de personal”... cuando nos referimos a las personas. Son maquillajes que no nos permiten ver más lejos de una gestión basada en la competitividad y los resultados a corto plazo.» [99]*


«No me hablen a mí de mano de obra..., sino de personas. […] No tiene futuro el esquema de producir, producir y controlar y controlar, en el que la persona, el trabajador, queda relegado a simple mano de obra.» [100]*



Nueva escala de valores: lo mejor de la empresa son sus personas


«Es muy difícil pensar hoy en día —y no digamos de cara a un futuro cada vez más incierto y al mismo tiempo más atractivo— que se puede no solo triunfar, sino ni siquiera sobrevivir en organizaciones, gracias a sistemas y herramientas [que cuentan] con décadas y siglos y que tratan a las personas como mano de obra, como obreros, como empleados, como “cosa” física que requiere de procesos y procedimientos bien detallados para realizar su trabajo.» [101]


«Creo he colaborado, como responsable máximo, a crear un modelo de relación diferente, a poner a las personas por delante, a diferenciar lo que son recursos (materiales, tecnológicos o financieros) de lo que son personas.» [102]*


«No se puede tratar a las personas con criterios de pura rentabilidad a corto plazo, como propone la educación imperante.» [103]*


«Esta reacción de reducir plantilla, es decir, de disminuir costes, es hacer más de lo mismo. Cuando se considera que las personas son motivo de coste únicamente, es lógica la reacción. Cuando se considera que las personas es lo más valioso de la organización, estas deben ser tenidas muy en cuenta y procurar retenerlas por encima de todo.» [104]*


«Todo empresario o ejecutivo máximo sabe que el éxito o fracaso depende de las personas. La diferencia está en que en el modelo imperante piramidal, solo unos pocos piensan y deciden y otros muchos hacen. Esto es error ya que las capacidades innatas las tienen todas las personas y estas se desarrollan independientemente de sus estudios y posición profesional. Es un gran error no contar con la creatividad y capacidades tanto físicas como, en mayor medida, intelectuales y emocionales de todas las personas de una organización.» [105]*



No se puede aislar a nadie de la cuenta de resultados


«No se puede aislar a nadie de la cuenta de resultados, ya que o somos eficientes o estamos abocados al cierre.» [106]*


«Parece lógico pensar que cuantos más integrantes de la actividad sean conocedores del cuánto y del cómo, mejor irán las cosas. ¿O pensamos que ese resultado-beneficio que es la última línea de esa cuenta es consecuencia únicamente del saber hacer de una minoría de personas de la organización?» [107]*


«Solo conociendo el porqué de lo que acontece, sea del orden que sea, pueden las personas sentirse parte de ello.» [108]*


«Los proyectos deben ser eficientes en el tiempo como única manera de permanencia. Sin embargo, una o dos personas, generalmente, son las conocedoras con un cierto detalle de estos conceptos, en tanto que todas intervienen en la realidad de los mismos, tanto en los ingresos como en los costes. No se puede pretender ganar un partido de baloncesto, por ejemplo, sin la referencia del tablero marcador con sus datos reales de tanteo y sus tiempos de juego pendientes.» [109]


«Perdonad mi inmodestia, pero me creo capaz de liderar, de motivar a personas para que se sientan ilusionadas, incluso apasionadas, con eso que se llama trabajo basándome en las ideas que os he expuesto; pero, de verdad, no sabría cómo hacerlo si no hubiera manera de que vieran lo que logran al utilizar sus capacidades e ilusiones.

»El orgullo y el éxito hay que alimentarlos con logros eficientes, cuando son parte fundamental de la continuidad y, por tanto, del futuro.» [110]*


«Me parece un error estratégico no dedicar tiempo, cariño y recursos a que todas las personas sepan y participen al máximo de toda la información económica cuando van a estar cuarenta años en una actividad marcada por lo económico. Y más, cuando, no lo olvidemos, en su vida particular, estas personas están cada día moviendo dinero y gestionan su presupuesto familiar, inversiones en coches y viviendas. Y algunas se manejan con estos conceptos en responsabilidades y actividades ajenas a la empresa.» [111]*


«Cuando nosotros como asesores, vamos a hacer un cambio organizacional, convocamos asambleas y las hacemos con todas las personas en activo, con acuerdos mayoritarios, compartiendo desde el principio lo que será la nueva relación. Eso no lo hace ninguna consultora del mundo.» [112]*



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 3.


* Notas – Oharrak











Garun, bihotz eta errai pilo bat, ez RR HHa | Balore-eskala berria: enpresaren onena bere pertsonak dira | Ezin da inor azken emaitzetatik kanpora utzi : : Koldo Saratxaga



Sarrera


«Bezeroak, gehienetan, hornitzailearekin duen harremanaren kontzeptu ekonomista du, garbi daukagu. Kalitate eta zerbitzu handia eskatzen ditu, baina guztiaren gainetik zenbakiek ez badute ematen, egiten duzuna egiten duzula, ez dago ezer egiterik.» [92]*


«Estrategia kualitatiborik gabe babesgabe zaude edozein erauntsiren aurrean.» [93]*



Garun, bihotz eta errai pilo bat, ez RR HHa


«Pertsonak [...] ez dira kudeatzen, ez direlako baliabideak. Baliabideak materialak, finatzariak eta teknologikoak dira.» [94]*


«Finantza-baliabideak eta baliabide materialak, teknologia bitarteko egoki batzuk izanagatik, ez dute ezer irudikatzeko edo saltzeko gaitasunik, hori pertsonek soilik egin dezakete.» [95]*


«Sortzeko eta gozatzeko prest dagoen garun, bihotz eta errai pilo bat.» [96]*


«Aukerak dituzten pertsonen balioak, eurentzat eta erakundearentzat berarentzat, esperientziarekin, denborarekin haziz doaz. Pertsonak —ezagutza, ilusioa, grina eta sorkuntza gaitasuna ematen dute izaki goren diren heinean— ez dira baliabide material edo teknologia- edo finantza-baliabide bezala tratatuko. Azken hauei zukua atera behar zaie epe laburrean, denborarekin euren balioa hondatu egiten baita.» [97]*


«Baliabideak agortu egiten dira, pertsonak ez.» [98]*


«Pertsonalki ez dut iraganean errotutako izendapen materialistarik erabiliko, “giza-baliabideak”, “giza-kapitala”, “aktiboa”, “pertsonalaren kudeaketa”... kasu pertsonei buruz ari garenean. Lehiakortasunean eta epe motzerako emaitzetan oinarritutako kudeaketaz haratago ikusten uzten ez diguten makilajeak dira.» [99]*


«Ez niri eskulanaz hitz egin... hitzegidazue pertsonez. [...] Pertsona, langilea eskulan soilera baztertzen duen “ekoiztu, ekoiztu eta kontrolatu, kontrolatu” eskemak ez du etorkizunik.» [100]*



Balore-eskala berria: enpresaren onena bere pertsonak dira


«Oso zaila da gaur egun —eta zer esanik ez gero eta zalantza gehiago sortzen digun, baina era berean erakargarriagoa den etorkizunari begira— arrakasta izan eta erakundeetan biziraun daitekeela pentsatzea, hamarkadetan eta mendeetan dirauten sistema eta herramintaz baliatuta pertsonak eskulangile gisa hartzen direnean, langile edo enplegatu gisa, beren lana bete ahal izateko prozesu eta prozedura zehatzak behar dituzten “gauza” fisikoak bailiran.» [101]*


«Arduradun nagusi bezala, harreman eredu berri bat sortzen lagundu dudala uste dut, pertsonak aurretik jartzen, baliabideak (materialak, teknologikoak edo finantzariak) pertsonengandik ezberdintzen.» [102]*


«Pertsonak ezin dira, gaur egun gailentzen den heziketak proposatzen duen bezala, epe laburrera begirako errentagarritasun irizpideetan neurtu.» [103]*


«Lan taldea murrizteko erantzun hau, hau da, kostuak gutxitzekoa, betiko berdina egiten jarraitzea da. Pertsonak kostu bat direla uste denean, erreakzio hau normala izan liteke. Pertsonak erakundeak duen garrantzitsuena direla sinisten denean ordea, hauek oso kontutan hartu behar dira, eta ahalik eta denbora gehien enpresan mantentzen saiatu edozeren gainetik.» [104]*


«Enpresari edo exekutibo nagusi guztiek dakite arrakasta edo porrota pertsonengan dagoela. Gaur egungo enpresen piramide-sistemaren arabera, gutxi batzuk dira pentsatu eta erabakitzen dutenak eta gehiengoa aldiz, egiten duena; hor dago ezberdintasuna. Hau akats bat da, berezko gaitasunak pertsonek baitituzte eta ikasketa maila eta betebeharra edozein dela ere garatu daitezkeenak. Akats handia da sormena, edo erakunde bateko pertsonen gaitasun fisikoa edo, neurri handiago batean, gaitasun intelektual eta emozionalak kontutan ez hartzea.» [105]*



Ezin da inor azken emaitzetatik kanpora utzi


«Ezin dut inor baztertu galera eta irabazien kontutik, edo eraginkorrak gara, edo istera behartuta egongo gara.» [106]* «Logikoa dirudi jarduera osatzen duten kideek zenbat eta nola gehiago jakin, gauzak hobe joango direla pentsatzea. Edo, azkeneko emaitza/etekina erakundea osatzen duten pertsonen gutxiengo bati esker bakarrik lortu dela pentsatzen dugu?» [107]*


«Gertatzen denaren zergatia ezagutuz bakarrik, dena dela ere, sentitu daitezke pertsonak zerbaiten parte.» [108]*


«Proiektuak eraginkorrak izan behar dute denboran iraunkorrak izateko. Hala ere, pertsona bakar bat, edo bi dira gehienetan, kontzeptu hauek errealitatean xehetasunez ezagutzen dituzten bakarrak, bai kostu zein irabaziei dagokienean, guztiei eragiten dieten bitartean. Ezin da saskibaloi partidu bat irabazi, adibidez, markagailuan datu errealen eta jokatzeko dauden denboren xehetasunak jakin gabe.» [109]*


«Barkatu nire apaltasun eza, baina buru izateko gai naizela uste dut; pertsonei lanean ilusioa izan dezaten edo grinatsu senti daitezen motibazioa emateko gai naiz, azaldu ditudan ideietan oinarrituta; baina benetan, ez nuke jakingo nola egin beren ilusioa eta gaitasuna erabilita lor dezaketeena ikusteko modurik izango ez balute.

»Harrotasuna eta arrakasta lorpen eraginkorrekin asetu behar dira iraunkortasunaren zati garrantzitsu bat, eta hortaz, etorkizunekoak direnean.» [110]*


«Berrogei urtez ekonomiak markatutako jarduera batean arituko diren pertsonen artean parte hartze osoa ahalbideratuko dien informazio-ekonomikoa ez banatzea, akats estrategiko bat iruditzen zait. Are gehiago, ez dezagun ahaztu pertsona hauek bere bizitza pribatuan dirua mugitu eta familia-aurrekontua kudeatzen dutenela, edo kotxe batean edo etxebitza batean inbertitzen dutela. Eta batzuk, enpresatik kanporako ardura eta jardueretan mugitzen dira kontzeptu hauekin.» [111]*


«Guk aholkulari bezala, erakundean aldaketa bat egingo dugu, batzarrak deitzen ditugu eta lanean dauden pertsona guztien parte hartzearekin gauzatzen ditugu, gehiengoak adostutako akordioekin, hasieratik, harreman berria izango dena partekatuz. Hori, ez du munduko beste aholkularitza enpresa bakar batek ere egiten.» [112]*



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 3. kap.


* Notas – Oharrak












Presentación 3/10



Los números forman el mapa de situación de una empresa, el retrato más inmediato que puede obtenerse de su realidad. Los ejecutivos con las máximas responsabilidades deben conocer y comprender los números del modo necesario para su actividad de dirección. Previamente, deben ocuparse de que estén al día y también de haber adquirido los conocimientos que les permitan leer el mensaje organizacional cifrado en este código numérico.

Estos indicadores económico-financieros dibujan la realidad de la organización, cómo ha desarrollado su actividad, en un pasado inmediato y remoto. Cuando se dice que los números son vitales para una organización se entiende que es vital que reflejen una actividad con futuro, que marche bien internamente y para todos los demás participantes de la vida empresarial, comenzando por los clientes.

Este gestor, Koldo Saratxaga, que así tiene presente la realidad en la que vive la empresa y cuya trayectoria es conocida por dar la vuelta a los balances negativos, desmitifica los números. Los conoce bien y considera que no son decisivos, pues el futuro se construye con ideas, no con un pensamiento cuantitativo.

Los números son información, no la batuta de la empresa, ha evidenciado. De esta forma, libera a la cultura organizativa de uno de los principales tópicos que sustentan la importancia de lo económico-financiero. Al mismo tiempo, destaca la necesidad ineludible de conocer y analizar estos datos.

Entre el útil caudal de información que los datos económicos y financieros aportan, se encuentra lo relativo a las ventas, los costes, las existencias y las inversiones, que son lo más directamente relacionado con la gestión empresarial. Forman parte principal de la cuenta de resultados que ha de conocer y analizar todo ejecutivo con responsabilidades de gestión. El contenido de la cuenta de resultados, como de otros indicadores económicos, refleja el uso y el rendimiento de los recursos que posee la organización empresarial. Estos recursos suelen considerarse bajo cuatro amplias etiquetas: financieros, productivos, tecnológicos y humanos, y la cuenta de resultados, junto con los balances y los demás conceptos económicos, existen para medir su coste y su beneficio, en definitiva, su rentabilidad.

Como no podía ocurrir de otra forma, ante estas líneas de asientos contables sobre recursos financieros, productivos, tecnológicos y humanos, la reflexión no es solo cuantitativa, es sobre todo cualitativa.

No es posible situar al mismo nivel a las personas y a los medios productivos, al capital y a la tecnología. Existe una diferencia sustancial entre ambos niveles que debe ser percibida desde los sentimientos.

En su trabajo, las personas no solo aportan su hacer físico, también sus pensamientos, sus sentimientos y emociones. Por eso no es adecuado describir que son «mano de obra»; sobre esta expresión puede construirse otra en paralelo que refleja más exactamente la realidad:

«Un montón de cerebros, de corazones, de entrañas dispuestos a disfrutar y crear.» [96]*

Existe otra diferencia radical entre las personas y a los recursos que impide situarlos en el mismo plano. Y consiste en que las personas no se deprecian con el tiempo, al contrario.

De este modo, cae otro mito del mundo de los números empresariales, otro tópico de la cultura tradicionalmente aceptada. Ahora son las etiquetas económico-financieras aceptadas para afrontar la realidad, pues «recursos humanos», «capital humano», «mano de obra», «fuerza de trabajo» y los demás términos en esta línea son fruto de una visión imprecisa, si no errónea. El cambio comienza, pues, desde el aspecto terminológico.

¿Es una nueva realidad o es la realidad una vez que abrimos los ojos para mirarla? Sea nueva la realidad o nueva la mirada, se requiere esta nueva palabra o término para designarla. Con su sencillez característica, Koldo Saratxaga habla de «personas».

Y es que el lenguaje, las palabras no son indiferentes, pues expresan la realidad, en este caso, el pensamiento, una capacidad humana creadora de realidades. Por ello, si de la mano de los números empieza el contacto con la realidad de la organización, también en el mundo de los números empieza el contacto con las posibilidades de futuro de una organización empresarial.

Primero se interioriza la diferencia sustancial y empresarial entre personas y recursos, y después el pensamiento continúa formando su escala de valores. Son diferentes, sí, pero ¿dónde los situamos en la cultura empresarial?

No puede haber muchas dudas con respecto a esto desde el momento en el que hemos asumido que las personas son más que sus manos: son corazón, cerebro, entrañas que se van revalorizando con el tiempo. De acuerdo con esta nueva escala de valores, las personas dejan de ser un coste en la cuenta de resultados, en los balances.

Con toda claridad: las personas son lo mejor y, por ello, la mejor forma de desarrollar la vida empresarial es contando con ellas como tales personas, integralmente.

Dicho y hecho. O, más bien, sentido, pensado y realizado. Si la cuenta de resultados es una fuente de información imprescindible, la brújula necesaria para quien debe llevar a buen puerto una organización; si en esta nueva escala de valores quienes tienen esta responsabilidad del éxito son todas las personas, entonces, todas las personas han de conocer la cuenta de resultados, los conceptos económicos, y comprender lo que significan. La finalidad de ello es poder tomar las decisiones más adecuadas en su parcela de responsabilidad, independientemente de cuál sea, pues todas las personas importan en una organización.

¿Cómo se realiza esto? ¿Cómo se logra que la información económico-financiera necesaria llegue a todas las personas? Porque, en efecto, no hay, no debe haber compartimentos estancos, no hay privilegiados por poseer una información que los demás no tienen.

Primero, se logra asumiendo que la transparencia forma parte del camino al éxito de una organización. A continuación, formando a las personas con el fin de que puedan asimilar conceptos económicos con los que quizá nunca han tenido contacto.

La transparencia en este terreno significa sembrar conocimiento.

El fruto de la siembra de conocimiento es la eficiencia. Todo proyecto empresarial requiere ser eficiente para crearse metas a largo plazo y, en definitiva, para tener futuro.

Del mismo modo que, en la cultura convencional, los pocos privilegiados conocedores de la información económico-financiera proponen metas y objetivos que simplemente las demás personas asumen, en esta nueva realidad todas las personas deben ser conocedoras de esta necesaria información para establecer sus metas y objetivos y conseguirlos. Es decir, para crear eficiencia.

En consecuencia, este aspecto de la realidad de una organización afecta a su estrategia, puesto que debilita su eficacia, al prescindir de una gran parte de la energía que puede llevar a cabo dicha estrategia y que se encuentra en las personas.

Antes de que una cadena de errores conduzca a resultados indeseados en niveles vitales de una organización, el camino adecuado empieza por algo tan sencillo como no aislar a nadie de una transparencia a todos los niveles. Dicho de otra forma, por contar con todas las personas.



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 3.


* Notas – Oharrak











Aurkezpena 3/10



Zenbakiek enpresa baten egoeraren mapa osatzen dute, bere errealitatearen gainean egin daitekeen berehalako erretratua. Ardura nagusiak dituzten exekutiboek zenbakiak ezagutu eta ulertu behar dituzte derrigorrez zuzentzerako orduan. Aurretik, eguneratuta daudela ziurtatu behar dute, eta baita, zenbakizko kodean zifratuta dagoen erakundearen mezua ondo barneratzeko modua ezagutzen dutela baieztatu.

Ekonomia eta finantzako adierazle hauek erakundearen errealitatea marrazten dute, nola garatu duen bere jarduera hurbileko edo aspaldiko iraganean. Zenbakiak erakunde batentzat nahitaezkoak direla esaten denean, etorkizunari begirako jarduera bat islatzea ezinbestekoa dutela esan nahi da, barne-egituran bide onetik joateko eta enpresako egunerokoan parte hartzen duten gainontzeko guztientzako, bezeroengandik hasita.

Kudeatzaile honek, Koldo Saratxagak, zeina zenbaki negatiboei buelta emateko duen gaitasunagatik ezaguna den, enpresak bizi duen errealitatea kontutan hartzen du, horrela zenbakiak desmitifikatuz. Ondo ezagutzen ditu eta ez direla erabakiorrak uste du, etorkizuna ideiekin eraikitzen delako, ez pentsamendu kuantitatibo batekin.

Zenbakiak informazioa dira, ez enpresaren aginte makila, nabarmendu du. Modu honetan, ekonomia eta finantza gaietan euskarri garrantzitsuena diren ohiko topikoetatik askatzen du erakundearen kultura. Era berean, datu hauek ezagutu eta aztertzeko beharra ezinbestekoa dela nabarmendu du.

Datu ekonomiko eta finantzarioek ematen duten informazio erabilgarriaren artean daude salmentarekin, kostuekin, izakinekin eta inbertsioekin zerikusia duen guztia; hauek dira, era berean enpresa kudeaketarekin zuzenean lotzen diren gaiak. Kudeaketa ardura nagusiak dituzten zuzendari guztiek ezagutu eta aztertu beharreko galera eta irabazien kontuaren atal nagusietako bat da. Galera eta irabazien kontuaren edukiak beste ekonomia-adierazle batzuenak bezala erakundeak dituen baliabideen erabilera eta errendimendua erakusten ditu. Baliabide hauek lau etika nagusiren pean hartzen dira aintzakotzat: finantzaria, produktiboa, teknologikoa eta giza-baliabideena, eta galera eta irabazien kontua, balantzeekin eta beste kontzeptu ekonomikoekin batera, bere kostua eta onura neurtzeko daude, errentagarritasuna, alegia.

Beste modu batera ezin litekeen bezala, finantza-, produkzio-, teknologia- eta giza-baliabideen gaineko kontabilitateko idazpenen aurrean hausnarketa ez da kuantitatiboa soilik, batez ere kualitatiboa da.

Ezin dira maila berean jarri pertsonak eta bitarteko produktiboak, kapitala eta teknologia. Funtsezko ezberdintasun bat dagoela bereizten jakin behar da sentimentuetatik.

Dituzten eginbeharretan pertsonek ez dute bere lan-fisikoa soilik ematen, pentsamendua, sentimendua eta emozioak ere ematen dituzte. Horregatik, ez da egokia «eskulana» izendapena; adierazpen honen parean errealitatea zehazkiago azaltzen duen beste bat sortu daiteke:

«Sortzeko eta gozatzeko prest dagoen garun, bihotz eta errai pilo bat.» [96]*

Pertsonen balioa eta baliabideak maila berean kokatzea galarazten dituen muturreko beste ezberdintasun bat ere badago. Pertsonak ez dute balioa galtzen denborarekin, guztiz kontrakoa baizik.

Zenbakizko enpresen munduan beste mito bat erortzen da horrela, betidanik onartu izan den beste topikoetako bat. Orain, ekonomia eta finantza etiketak onartzen dira errealitateari aurre egiteko, «giza-baliabideak», «giza-kapitala», «eskulana», «lan-indarra» eta zentzu honetan sortu diren beste izendapenak, zehaztugabeko ikuspegi baten ondorio dira, okerra ez esateagatik. Aldaketa, hortaz, alderdi terminologikotik hasten da.

Errealitate berri bat da ala behin begiak irekita benetakoa den errealitatea ikusteko gai gara? Izan berria errealitatea, edo begiratzeko modua, hitz edo termino berriak behar dira berau izendatzeko. Xalotasunez, Koldok «pertsonez» hitz egiten du.

Lengoaia, hitzak ez dira ezberdinak, errealitatea azaltzen baitute, kasu honetan, pentsamendua, errealitateak sortzeko giza gaitasuna da. Horregatik, erakundearen errealitatearekin lehenengo harremana zenbakien eskutik badator, zenbakien munduan hasten da, baita, enpresaren etorkizuneko aukerekin harremana ere.

Lehenik eta behin pertsonen eta baliabideen arten, enpresagintzan dagoen funtsezkoezberdintasuna zein den barneratu behar da, eta ondoren, pentsamendua bere balio-eskala osatuz joango da. Ezberdinak dira, bai, baina non kokatzen ditugu enpresa kulturan?

Pertsonak eskuak baino gehiago direla onartzen dugun momentutik, ezin da honen inguruko zalantza askorik sortu: bihotza dira, garuna, erraiak, denborarekin balioa hartuz doazenak. Balio-eskala honekin bat, pertsonek kostu bat izateari uzten diote galera eta irabazien kontuan, balantzeetan.

Guztiz garbi: pertsonak dira hoberenak, eta horregatik, enpresaren bizitza garatzerako orduan beraiekin kontatzea da egokiena, pertsonak bezala, bere osotasunean.

Esan eta egin. Edo, hobe esanda, sentitu, pentsatu eta egin. Galera eta irabazien kontua nahitaezko informazio iturria da, erakunde bat bide honetik eramateko beharrezko iparrorratza; balio-eskala berri honetan arrakastaren ardura dutenak pertsona guztiak badira, galera eta irabazien kontua eta kontzeptu ekonomikoak ezagutu behar dituzte eta hauek esan nahi dutena ulertu. Honen helburua, norberak bere esparrua dena dela ere, ahalik eta erabaki egokienak hartzea da, pertsona guztiak hartu behar direlako kontuan erakunde batean.

Nola egiten da hau? Nola lortzen da ekonomia eta finantza gaiei lotutako informazio guztia pertsona guztiei helaraztea? Azken batean, ez da konpartimentu iragazgaitzik egon behar, ez da besteek ez duten informazioa edukitzeagatik pribilegiatua denik egon behar.

Lehenengo, gardentasuna erakunde baten arrakastarako bidearen zati bat dela onartuz lortzen da. Eta gero, pertsonak hezten dira, agian, inoiz harremanik izan ez duten kontzeptu ekonomikoak ulertzeko.

Eremu honetan gardentasuna izateak ezagutza erein ahal izatea esan nahi du.

Ezagutza ereiten denean, eraginkortasuna jasotzen da. Enpresa-proiektu guztiak eraginkorrak izan behar dute epe luzera helburuak sortzeko, eta azken batean, etorkizuna izateko.

Ohiko kulturan ekonomia eta finantza infomazioa ezagutzen duen gutxiengo horrek proposatzen ditu helburuak, eta gainontzeko guztiek onartu egiten dituzte, sinpleki; errealitate berri honetan pertsona guztiak izan behar dute helburuak ezarri eta lortzeko hain garrantzitsua den informazio horren berri. Eragikonkortasuna sortzeko, azken batean.

Ondorioz, erakunde baten errealitatearen aspektu honek bere estrategian eragingo du, bere eraginkortasuna ahultzen duen aldetik; estrategia honekin burutu daitezkeen lanen energiaren zati handi bat baztertzen da pertsonengan aurkitzeko.

Bata bestearen atzetik sortutako akatsek, enpresa batean ezinbestekoak diren, eta nahi ez diren, emaitzetara bideratu gaitzaten baino lehen, maila guztietan pertsona guztiei gardentasuna erakustea bezalako erabaki sinple batekin hasten da aldaketa. Beste modu batera esanda, pertsona guztiak kontutan hartzen direnean.



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 3. kap.


* Notas – Oharrak












Realizaciones 3/10



Nace K2K emocionando [link]


La acción de K2K emocionando [link]


El cambio organizacional y una nueva cultura empresarial en la práctica [link]


«Relaciones laborales: lo sencillo es lo inteligente» : : Koldo Saratxaga (Deia / Noticias de Gipuzkoa / Noticias de Álava) [link]


La tierra y K2K emocionando [link]



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 3.


* Notas – Oharrak











Egikaritzeak 3/10



K2K emocionando jaiotzen da [link]


K2K emocionandoren egitea [link]


Erakundearen aldaketa eta enpresa kultura berri bat praktikan [link]


«Lan harremanak: errazena da zentzuzkoena» : : Koldo Saratxaga (Deia / Noticias de Gipuzkoa / Noticias de Álava) [link]


Lurra eta K2K emocionando [link]



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 3. kap.


* Notas – Oharrak












La tierra y K2K emocionando



El cultivo: la siembra, los cuidados... es una palabra y una imagen con las que el equipo K2K emocionando gusta presentarse en la tierra común, como leemos en las páginas del libro de Óscar García Cuando la propiedad no quiere ceder el poder:

«Hacía cuatro años que Koldo había creado esta organización con el fin último de migrar de las empresas actuales —piramidales, burocratizadas y constituidas para dar respuesta a los desafíos originados por la Revolución Industrial— a proyectos basados en las personas que, con libertad, responsabilidad, participación y compromiso, responden de forma eficiente y sostenible a los retos de esta nueva era.

»En estos años, la organización ha crecido tanto en número de componentes —primero se unió Jabi a Koldo, luego llegamos Joana y yo, y por último Ainara, Pablo y Peio— como en proyectos liderados, cada uno diferente en cuanto a forma jurídica, mercados, productos y dimensiones.

»Pensé en la semilla que había plantado Koldo, en que después de muchos cuidados, tanto por su parte como por la del propio equipo K2K y, cómo no, por parte de todas las personas que integran los proyectos, había empezado a dar sus primeros frutos. Ya había crecido y se había convertido en un ejemplo para muchas organizaciones, quizás no de cómo hacer las cosas, pero sí de que se pueden hacer de otra manera. Aquellas ideas utópicas de un visionario soñador habían demostrado al “no se pueden aplicar en el mundo empresarial” y al “se pueden aplicar, pero solo en el mundo cooperativo” que habían nacido para hacerse realidad en toda organización donde haya personas.» [116]*


A esta historia narrada por Óscar hay que sumar una etapa más, con la muy reciente incorporación de Asier a K2K emocionando, que se produce a finales de 2011.

De esta forma, el equipo K2K emocionando, liderado por Koldo Saratxaga, cuenta hoy con Ainara, Joana, Asier, Jabi, Óscar, Pablo y Peio.



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 3.


* Notas – Oharrak











Lurra eta K2K emocionando



Laborantza: ereitea, zaintzak... hitz eta irudi honen bitartez aurkezten du bere burua K2K emocionandok alor guztietan, Oscar Garciaren Jabegoak boterea utzi nahi ez duenean liburuaren orrilaldeetan irakurri dezakegunez:

«Duela lau urte sortu zuen Koldok erakunde hau, gaur egungo enpresetatik —piramidalak, burokratizatuak eta Industria Iraultzak sortutako erronkei aurre egiteko osatuak— pertsonetan oinarritutauko proiektuetara migratzeko asmoz, askatasunez, arduraz, parte hartzearekin eta konpromisoz aro berriko erronkei eraginkortasunez eta iraunkortasunez erantzuteko.

»Urte hauetan, erakundea kide kopuruan hazi egin da —lehenengo Jabi batu zitzaion Koldori, ondoren iritsi ginen Joana eta ni, eta azkenik, Ainara, Pablo eta Peio—, baita zuzentzen dituen proiektuei dagokienean ere, bakoitza besteagandik ezberdina forma juridiko, merkatu, produktu edo dimentsioari erreperatuz gero.

»Koldok landatu zuen haziaz pentsatu nuen, eta nola, bai berak bai K2K emocionando taldeko kideek, eta noski, baita proiektu guztiak osatzen dituzten pertsonek zaindu eta gero, bere frutituak ematen hasi zen. Hazi egin zen eta erakunde askorentzako eredu ere bilakatu da, ez hainbeste gauzak nola egin behar ziren azaltzeko, bai ordea, beste modu batera egin daitezkeela erakusteko. Ameslari baten ideia utopiko haiek, “ezin da enpresa munduan ezarri” eta “aplikatu daitezke, vaina kooperatibagintzan bakarrik” horiei pertsonak dauden erakunde guztietan errealitate bihurtzeko jaio zirela frogatu da.» [116]*


Oscarrek kontatutako historia honi, etapa bat gehiago gehitu behar zaio: Asier K2K mocionandon berriki sartu izana, 2011 amaieran.

Horrela, Koldo Saratxagak gidatutako K2K emocionandoko lan taldea gaur egun Ainarak, Joanak, Asierrek, Jabik, Oscarrek, Pablok eta Peiok osatzen dute.



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 3. kap.


* Notas – Oharrak












«Relaciones laborales: lo sencillo es lo inteligente» : : Koldo Saratxaga (Deia / Noticias de Gipuzkoa / Noticias de Álava)



«En la actualidad tenemos en la CAV más de cien convenios pendientes de acuerdo. Modestamente, creo que es un momento adecuado para aportar algunas prácticas reales, que venimos implementando desde K2K Emocionando junto a las organizaciones con las que colaboramos. Para contextualizar desde dónde hago esta aportación diré que tras mi decisión de dejar la Coordinación de Irizar hace cuatro años, estoy liderando, junto al equipo de seis personas de K2K Emocionando, el cambio organizacional basado en un Nuevo Estilo de Relaciones en trece organizaciones de sectores diferentes, de tamaños diferentes (desde 16 a 500 personas y que en total suman casi 2.000 personas) y de naturaleza también diferente (tres cooperativas y diez anónimas o limitadas).

»Un cambio que pasa por una relación mínima de dos o tres años, que pretende una transformación radical del paradigma organizacional y que tiene como pilares esenciales:

»1.- Acuerdo de la propiedad.

»2.- Acuerdo de una gran mayoría de las personas tras votación en asamblea. (En ambos casos tras visitar y sentir dos o tres organizaciones donde el cambio está siendo una realidad).

»3.- Lograr la supervivencia de la organización contando con todas las personas en activo.

»4.- Cambiar del modelo jerárquico imperante a un nuevo estilo basado en equipos y focalizado en el cliente.

»5.- Conseguir flexibilidad y disponibilidad que genere nuevo conocimiento y garantice la satisfacción del cliente.

»6.- Eliminar las horas extras.

»7.- Implantar un equilibrio salarial.

»8.- Trabajar con transparencia total.

»9.- Repartir el 25 o 30 % de los Resultados de la actividad entre todas las personas activas.

»10.- Aumentar los salarios anualmente según el IPC de la CAV.

»11.- Actuar desde una ética transversal y de colaboración con la sociedad.


»El pasado fin de semana leía en Deia el artículo “Los sindicatos ante los convenios que vienen” y una entrevista al presidente de Adegi: nada nuevo bajo el sol, la patronal pidiendo flexibilidad y congelación salarial y los sindicatos clamando que los trabajadores no son los culpables de la crisis. Todos tienen razón, pero no sirve de nada tenerla porque el problema no está en si la subida salarial será del cero o del uno por ciento. El problema es que nuestro tejido empresarial no tiene posibilidad de sobrevivir con el actual modelo jerárquico piramidal y de confrontación entre la propiedad, la dirección y las personas que trabajan en ellas.

»En los últimos 15 años la riqueza generada se ha repartido de manera pésima ya que los salarios escasamente han seguido al IPC, mientras que los resultados empresariales han sido los más generosos de la historia. Ahora, con las vacas flacas se pide un esfuerzo colectivo, sin el cual es evidente que no saldremos adelante: estoy de acuerdo, pero a cambio de participar realmente en la actividad de la empresa, fuera pirámides, para así sembrar juntos, repartir juntos y tener un futuro juntos. No creo en una RSC ni en una ética empresarial que no comparte y que no es transparente con la realidad en todos sus aspectos.

»En lo referente a la reducción de jornada, o la decisión es de nuevo repartir lo que hay, es decir la actividad que nos demanda el mercado, o bien los más débiles se van a la calle o permanecen excluidos que en este momento son los eventuales, los menos formados y los jóvenes que esperan. Una solución es, como plantea un sindicato, reducir la jornada y continuar todos. Esto se llama solidaridad, pero no parece que sea el sentir mayoritario porque el ejemplo no cunde y tampoco a la propiedad le gusta. Vuelvo a repetir lo que tantas veces vengo denunciando: ¿cómo es posible que haya personas en el paro y miles de empresas y por tanto decenas de miles de trabajadores, metiendo y cobrando horas extras? Nunca veo este tema encima de la mesa. Tampoco es ético que se permita desde la administración. ¿Cuándo vamos a darnos cuenta que algo debe empezar a cambiar de verdad? ¿Hasta cuándo vamos a seguir engañando y decepcionando a la sociedad y a los muchos jóvenes que esperan algo diferente?

»Por otro lado, se plantea desde la patronal que es necesario aportar competitividad y flexibilidad, es decir adaptación a la realidad según la demanda para así poder estar entre los mejores. La actividad la genera el mercado y nos la otorgan los clientes, no la propiedad ni los directivos. Sin embargo, no he conocido una organización donde el cliente sea la máxima preocupación. Quienes no entiendan esto están abocadas a la frustración y el fracaso profesional. El permanente aprendizaje, las nuevas experiencias como base del conocimiento es, y lo será de forma exponencial, base imprescindible para esta nueva era que ha nacido. Se necesita diálogo y confianza para lograrlo.

»Todo esto que planteo no lo hago desde la teoría, sino desde la experiencia real y actual: en las organizaciones con las que colaboramos, al inicio de la crisis en septiembre de 2008 las personas en activo eran 1.860; en diciembre de 2009 —con una actividad de entre el 45% y solo dos organizaciones que han mantenido el 100%— las personas en activo han sido tan solo 51 menos, producto de 45 jubilaciones y bajas voluntarias; todos los contratos eventuales se han mantenido o han pasado a indefinidos; tenemos muchos ejemplos de organizaciones cuyas personas están hasta al 90% de su salario, pero que cuando los resultados eran o sean buenos estaban o estarán hasta un 30% por encima.

»Si algo me caracteriza es mi optimismo, pero con pena y dolor vuelvo a indicar que con este modelo caduco de relaciones laborales, el futuro de la mayoría de las pymes tiene próxima fecha de caducidad. Casi nada del pasado sirve; estamos en un momento crítico de la historia, consecuencia de una sociedad mal educada y desorientada, que, por otro lado, no quiere creerse que su nivel de consumo, desperdicio y desprecio al entorno deba cambiar. Necesitamos acercarnos más a la naturaleza y aprender de ella. Por lo que parece, los humanos somos los seres más inteligentes conocidos hasta el momento. Por favor actuemos en consecuencia.»



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 3.


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«Lan harremanak: errazena da zentzuzkoena» : : Koldo Saratxaga (Deia / Noticias de Gipuzkoa / Noticias de Álava)



«Une honetan, akordio batera iritsi gabeko ehun konbenio baino gehiago daude EAE-n. Apaltasunez diot, K2K emocionandok, eta lan egiten dugun beste erakunde batzuk, martxan ditugun praktika erreal batzuk aurrera eramateko une egokia dela uste dut. Esaten dudanaren testuingurua kokatzeko, orain lau urte Irizarren koordinazioa utzi nuenetik, K2K emocionandoren gidari naizela azalduko dut; sei pertsonako talde batekin eta Harremanetarako Estilo Berri batean oinarrituta sektore ezberdinetako hamahiru erakuderen aldaketa bideratzen ari gara, neurri ezberdinetakoak (16 pertsonatik hasi eta 500 pertsonara artekoak, guztira 2.000 pertsona osatzen dituztenak) eta izaera ezberdinekoak (hiru kooperatiba eta hamar anonimoak edo mugatuak).

»Aldaketak burutzeko bi edo hiru urteko harremana behar dugu gutxienez erakunde bakoitzarekin, erakundearen paradigman muturreko aldaketa bat gauzatzea da helburua eta honokoak dira bere zutabe garrantzitsuenak:

»1.- Jabetzaren akordioa.

»2.- Pertsonen gehiengoaren aldeko bozkekin akordioak lortzea batzar bat egin eta gero. (Bi kasuetan aldaketa errealitate bihurtzen ari den bi edo hiru erakunderi bisita egin eta sentitzean).

»3.- Erakundearen biziraupena lortzea lanean dauden pertsona guztien parte hartzearekin.

»4.- Nagusi den eredu hierarkikoa alde batera utzi eta taldeetan oinarritutako eta bezeroengan ardaztutako estilo berri bat ezarri.

»5.- Ezagutza berria sortzeko eta bezeroaren asebetetzea bermatzeko malgutasuna eta bitartekoak lortu.

»6.- Aparteko orduak deuseztatu.

»7.- Soldatetan oreka bat jarri.

»8.- Gardentasun osoz lan egin.

»9.- Jardueraren emaitzaren %25 edo 30a lanean dauden pertsona guztien artean banatu.

»10.- Soldatak EAE-ko urteko KPIaren igoeraren arabera moldatu.

»11.- Zeharkako etikarekin eta gizartearekin lankidetzan oinarrituta jokatu.


»Pasa den asteburuan, “Sindikatuak datozen konbenioen aurrean” artikuloa eta Adegiko presidenteari egin zioten elkarrizketa bat irakurri nituen Deia-n: ezer berririk ez eguzkipean, patronalak malgutasuna eskatzen zuen eta sindikatuek langileak ez direla krisiaren errudunak aldarrikatzen zuten. Guztiek dute arrazoia, baina ez du ezertarako balio, arazoa ez delako soldaten igoera %1ekoa edo %0koa izango den ala ez. Gure enpresa-ehunak piramidean oinarritutako egungo eredu hierarkoarekin ez dutela bizirauteko aukerarik da arazoa.

»Azken 15 urteetan sortutako ondasuna oso modu eskasean banatu da, soldatek doi-doi jarraitu baitute KPIaren igoera, enpresetako emaitzak historiako emankorrenak izan diren bitartean. Orain, garaiak okerrera egin duenean, ahalegin kolektibo bat eskatzen da eta garbi dago hori gabe ez garela aurrera joateko gai izango: ados nago, baina enpresako jardunean benetan parte hartzeko baldintzarekin, kanpora piramideak eta horrela elkarrekin erein dezakegu, elkarrekin banatu eta elkarrekin etorkizun bat eraiki dezakegu. Ez dut RSC batean sinesten, ezta banatzeko prest ez dagoen eta errealitatearekin gardena ez den enpresa-etikan ere.

»Lanaldia laburtzeari dagokionez, erabakia dagoena banatzea izan daiteke, merkatuak eskatzen digun jarduerari erantzutea alegia, edo ahulenak kaleratzen ditugu edo baztertuta daudenak, kasu honetan behin-behineko langileak, formakuntza gutxien dutenak edo zain dauden gazteak. Irtenbide bat, sindikatu batek proposatuko lukeen bezala, lanaldia laburtu eta guztiek jarraitzea izango litzateke. Honi elkartasuna esaten zaio, baina ez dirudi gehiengoaren ustea hau denik, adibide honek ez baitu emaitzarik ematen eta jabegoari ere ez baitzaio gustatzen. Hainbestetan salatu dudana errepikatuko dut berriz: nola da posible hainbeste pertsona langabezian egonda, milaka enpresa eta ondorioz milaka eta milaka langilek aparteko orduak sartu behar izatea? Inoiz ez dut gai hau mahaigainean ikusten. Administrazioak hau onartzea ere ez da etikoa. Noiz konturatuko gara zerbait benetan aldatzen hasi beharra dagoela? Noiz arte jarraitu behar dugu gizartea eta zerbait ezberdina espero duten gazte hauei iruzur egiten? Zenbat denbora itxaropena kentzen?

»Bestalde, patronalak lehiakortasuna eta malgutasuna beharrezkoa direla dio, hau da, dagoen eskaeraren arabera errealitatera moldatzea onenen artean egoteko. Jarduera merkatuak sortzen du, eta bezeroek ematen digute, ez jabeek ezta zuzendariek ere. Hala ere, ez dut bezeroa ardura nagusia den erakunderik ezagutu orain arte. Hau ulertzen ez duena frustraziora eta porrot profesionalera kondenatuta dago. Etengabeko ikaskuntza, esperientzia berrien ondorioz osatutako ezagutza dira, eta izango dira modu esponetzialean, jaio berri den aro honen oinarrizko zutabeak. Elkarrizketa eta konfindantza behar dira hau lortzeko.

»Proposatzen dudan hau ez dut teoriatik egiten, benetako eta eguneko esperientziatik baizik: lan egiten dugun erakudeetan krisiaren hasieran, 2008ko irailean lan egiten zuten pertsonen kopurua 1.860koa zen; 2009ko abenduan —%45era arteko lan jarduerarekin, bi erakundek soilik mantendu dute jardueraren %100a— lanean jarraitzen duten pertsonak 51 gutxiago izan dira soilik, 45 erretiratu direlako eta gainontzekoak borondatezko baja hartu dutelako; behin-behineko kontratu guztiak mantendu egin dira edo behin-betiko izaera hartu dute; soldataren %90a kobratzen ari diren pertsonen adibide asko ditugu, baina emaitzak onak zirenean, edo izatera iristen direnean, soldatak %30aren gainetik egongo dira.

»Baikortasuna da nire ezaugarrietako bat, baina penaz eta minez esan behar dut berriz lan harremanetarako eredu zaharkitu honekin pyme gehienen etorkizunak iraungitze data duela. Iraganeko ia ezerk ez du balio; historiako une kritiko batean gaude gaizki hezitako eta gaizki bideratutako gizarte baten ondorioz; bere kontsumo maila, hondakinak eta inguruneari dion gutxiespena aldatu behar dituela ere ukatzen duelarik, bestalde. Naturara gerturatu eta beragandik ikastea behar dugu. Baina dirudienez, gizakia da orain arte egon den izaki bizkorrena. Mesedez, zentzuz jokatu dezagun.»



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 3. kap.


* Notas – Oharrak












El cambio organizacional y una nueva cultura empresarial en la práctica



También para esta pregunta hay respuestas de puertas abiertas, compartidas de modo público, como para todas las preguntas que puedan hacerse en torno a la misión, visión y valores de K2K emocionando.

Una de las respuestas a esta pregunta la constituye el artículo de Koldo titulado «Relaciones laborales: lo sencillo es lo inteligente» [115]*. Todo su contenido es de interés para las organizaciones que han emprendido un cambio organizativo de la mano de K2K y también para aquellas otras que desean emprenderlo y, para ello, conocer aspectos prácticos concretos.



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 3.


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Erakundearen aldaketa eta enpresa kultura berri bat praktikan



Galdera honentzeko ere badaude erantzunak enpresa barruan publikoki partekatuta, K2K emocionandoren misio, ikuspegi eta balioen gainean egin daitezkeen galdera guztietan bezala.

Galdera honi erantzunetako bat, Koldoren «Lan harremanak: errazena da zentzuzkoena» [115]* izeneko artikuloak ematen dio. K2Kren eskutik aldaketa bat hasi duten erakundeentzako oso interesgarria da eduki guztia, baita bide hori hasi nahi duten gainontzekoentzat ere, horretarako aspektu praktiko eta zehatzak ezagutu behar dira.



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 3. kap.


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La acción de K2K emocionando



Una respuesta clara a esta pregunta ha sido aportada por Koldo en su libro El éxito fue la confianza:

«A esto es a lo que como K2K emocionando dedicamos nuestras capacidades y nuestras ilusiones: a que más y más organizaciones, más y más personas también transiten por la senda de lo novedoso, de las oportunidades de la experimentación, de poner en activo los valores y las capacidades innatas que todo ser humano tenemos. Unas capacidades que, en su explosión, son las que nos hacen sentirnos realmente creadores a lo largo de nuestra vida, tanto en el trabajo como en nuestra vivencia familiar y social, en un Nuevo Estilo de Relaciones (NER).» [114]*



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 3.


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K2K emocionandoren egitea



Galdera honi erantzun garbia eman dio Koldok Konfiantza izan zen arraskasta bere liburuan:

«K2K-n honetara bideratzen ditugu gure gaitasunak eta ilusioak: gero eta erakunde gehiago, gero eta pertsona gehiago iragan daitezela berritasunaren, aukeren eta esperimentazioaren bidera; balioan jar ditzaten euren jarduerak eta giza bakoitzak berezkoak dituen gaitasunak. Gaitasun hauek eztanda egiten dutenean, gure bizitza guztian zehar gauzak sortzeko gai garela sinistarazten digute, bai lanean, eta baita gure familia eta gizarte bizipenetan ere, Harremanetarako Estilo Berri (NER) batean.» [114]*



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 3. kap.


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Nace K2K emocionando



En junio de 2005, Koldo Saratxaga crea K2K emocionando. Así se define en su página web:

«Koldo Saratxaga, amante de retos, de crear incertidumbres pero a su vez de lograr grandes éxitos empresariales, junto con su equipo directo en K2K emocionando y colaboradores de otras organizaciones, actúa en diversos proyectos empresariales realizando los cambios organizativos de futuro que saben necesitan pero no cómo realizarlos.

»No somos consultores al uso. No nos gusta ese calificativo. Nos consideramos facilitadores, dinamizadores, personas ilusionadas para conseguir el cambio organizacional hacia un modelo de gestión radicalmente distinto, basado en un nuevo estilo de relaciones, es decir, basado en las personas.

»Nos encanta emocionar a los demás, ilusionarles, hacerles sentir la necesidad del cambio, hacerles actores del mismo y, por tanto, dueños del éxito.» [113]*



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 3. kap.


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K2K emocionando jaiotzen da



2005eko ekainean K2K emocionando sortu zuen Koldo Saratxagak. Horrela aurkezten du bere burua webgunean:

«Koldo Saratxagak erronkak maite ditu, ziurgabetasunak sortzen ditu, baina enpresa-arrakasta itzelak lortzeko gai da Koldo 2K enpresako bere taldekideen eta beste hainbat erakunderen laguntzarekin. Etorkizuneko antolakuntza-aldaketarako enpresa-proiektu anitzetan parte hartu du. Berauetan, zer behar den badakite baina ez nola gauzatu.

»Erabat ezberdina den kudeaketa-eredu batera aldatzea lortzeko eragileak, dinamizatzaileak eta ilusio handiko pertsonak gara. Kudeaketa-eredu horiek harreman-estilo ezberdinetan oinarrituta daude, hau da, pertsonetan oinarritutakoak dira.

»Besteen emozioa bilatzen dugu, ilusioa, aldatzeko beharra dutela sentiaraztea gustatzen zaigu, aldaketaren eragile egiten ditugu eta beraz, arrakastaren jabe egiten ditugu.» [113]*



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 3.


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miércoles, 12 de octubre de 2016

Libertad para encontrar oportunidades | El futuro se construye con ideas | Estrategias de éxito : : Koldo Saratxaga


«La primera identificación de los problemas se hace con una rápida mirada a los números, suponiendo que estén al día y sean creíbles, algo nada fácil cuando lo probable es que todo esté manga por hombro.» [40]*



Libertad para encontrar oportunidades


«A título personal no creo demasiado en la planificación, en la estrategia y en todas esas técnicas que existen y se han multiplicado en las últimas décadas. Hoy en día comienzan a cuestionarse, pero han hecho furor.

»¿Dedicarle tanto tiempo, y generalmente solamente unos pocos, las “cabezas pensantes”, con ayuda de asesores externos, a prever, a cuantificar el futuro? ¿Qué es lo que vamos a hacer, qué vamos a vender, qué vamos a obtener, cuáles van a ser los resultados?... y todo ello confirmado por un montón de cifras e indicadores, con un gran detalle y en un número extraordinario de páginas y... ¡para los próximos cinco años!

»Me parece, cuando menos, un gran atrevimiento. Atrevimiento que en algunos casos lleva, como en ciertos deportistas de elite, a tomar decisiones poco saludables para el futuro, en aras de lograr los objetivos cuantificados a corto, los cuales fueron definidos en el pasado.» [41]*


«Al no tener objetivos cuantitativos definidos que nos crearan la ansiedad y la necesidad de llegar a una meta predeterminada, al no tener que buscar, nos hemos dedicado, con libertad, a encontrarnos las oportunidades cuando han ido surgiendo.» [42]*


«En tanto en cuanto no obtengan esos resultados cuantificados y planificados, [las empresas con modelos estratégicos cerrados, orientados a la rentabilidad inmediata,] comienzan a tomar medidas y surgen las presiones de la jerarquía, y se pierde la realidad del lugar, de la nueva experiencia, que requiere o supone, con toda probabilidad, incurrir en errores; requiere de nuevas relaciones, de nuevos clientes y, sobre todo, de diferentes culturas con las que convivir.» [43]*


«Lo que he pretendido siempre es llamar la atención de los ejecutivos para decirles que no pierdan el tiempo y se llenen de orgullo profesional gestionando lo elemental, que esto se logra con un mínimo de motivación y que se dediquen a la búsqueda de las grandes oportunidades.» [44]*


«Una cosa es lo que dicen otros que eres, cómo te consideran, y otra diferente lo que cada organización siente que es. Al final todo dependerá de su misión y de si está encaminada hacia ella. [...]

»Tal vez, el denominado éxito vinculado a la excelencia está, en muchas ocasiones, demasiado ligado a conceptos cuantitativos y económicos. Por el contrario, un estilo coherente con tu misión, permanentemente transmitida a lo largo del tiempo, con la trayectoria seguida, pudiera identificarse mejor con estos términos de excelencia y empresa avanzada.» [45]*


«Si ponemos que vas a crecer el trece por ciento, lo que por otra parte es imposible conocer, ya estás pillado. Puedes tomar decisiones, con visión de corto plazo, para cumplir lo previsto y comunicado, en el mes de diciembre, en el plan de gestión, en contra lo que puede ser lo más adecuado a largo plazo. Creo, sinceramente, que estos planes reducen la libertad de actuación y la visión de futuro. [...]

»Conocer lo que ocurre a tu alrededor, nunca estará de más, pero partiendo de tu propio conocimiento. La cuestión es si buscamos la receta milagrosa de todos los males o sabemos en cada momento aquella específica que precisamos, independientemente de que te apoyes en el exterior para su aplicación.

»La verdad es que me parece que tiene que ser muy complicado estar al frente de un proyecto cuando no se tiene claro lo que quieres y lo que sientes, hay que sentir el placer de “las riendas entre los dedos”.» [46]*


«Sería imposible mantener un equipo de baloncesto 40 minutos en juego y en forma si no hubiera un marcador que estuviera diciendo: pierdes 63-70, te faltan 4 segundos de posesión y te quedan 2.53 de partido. En una empresa, exactamente igual: las personas necesitan manejar una información que les haga sentirse parte del proyecto. Es algo tan sencillo como pasar de ser a títere a actor.» [47]*



El futuro se construye con ideas


«Personalmente, cuanto más lo pienso, más rechazo la importancia que las organizaciones dan a los aspectos cuantitativos y, entre ellos, a los económicos del corto plazo. En parte, en ocasiones, pienso que la razón es que quienes toman las decisiones en base a fríos informes, no mantienen un contacto próximo, personal, con la realidad del país al que deciden ir, ni han participado en los encuentros con socios, clientes, proveedores, políticos.., necesarios antes del inicio de la actividad. Esto es algo en lo que siempre he participado pues me parece vital para poder compartir con quienes luego les corresponderá liderar el proyecto.» [48]*


«El gestor-gestor, en la dinámica jerárquica, como tiene un jefe encima que mira el corto plazo, está más en el tapar. Sin embargo, como ese concepto de jefe aquí no existe, muchas personas intentan soluciones que les reporten resultados a medio y largo plazo.

»Cuando pones personas en el mercado, cuando aseguras la participación de las personas en la dinámica del proceso del día a día, estamos inventando soluciones que no son para el día a día. Y aquí hay muchas personas que saben hacer eso, y que lo hacen con comodidad. Y como hay muchas personas que lo hacen ya de forma natural es normal que el proyecto continúe sin ningún problema en el medio largo plazo.» [49]*


«En Ormaiztegi, en 2002, bajó nuestra facturación un seis por ciento con respecto al año anterior. Sin embargo, quedamos mucho mejor posicionados en Europa, porque el total de matriculaciones bajó más de ese seis por ciento en Europa y ganamos cuota de mercado, así como en servicio e imagen. Al mismo tiempo, crecimos en México, en Brasil... Si analizamos a la competencia y a los mercados, hemos salido reforzados. ¿Cuál era la posición de Irizar Group en el mercado, en el sector al que pertenecemos? Sencillamente, más fuerte que hacía un año.» [50]*


«Sabéis que no soy muy amigo de planes estratégicos ni de nada que tenga que ver con que el futuro quede definido en aspectos cuantitativos. Me gusta más tener claras cuáles son las ideas que queremos compartir y cómo hacer de ellas nuestros valores de futuro, ya que esto sí me garantiza más el éxito en este mundo cada vez más imprevisible.» [51]*


«En este caso, como estamos hablando del futuro, no hay verdad, hay ideas, pensamientos. Por ello, vas con lo que tú piensas, con lo que intuyes, con lo que tu experiencia, conocimiento y capacidad de riesgo te hacen percibir. Yo tengo la suerte de ser muy optimista y decidido, lo que me lleva a compartir ideas cargadas de energía positiva.

»Para mí, compartir futuro es relativamente sencillo ya que lo suelo “ver” bastante bien. No quiero parecer presuntuoso. Lo que quiero decir es que tengo bien diseñado lo que pretendo y que no me resulta complicado ni compartirlo, ni lograrlo. Siempre es un futuro de ideas, de espacios abiertos, pero con una orientación clara. No me preocupan los detalles, por lo tanto, no creo en los planes y las estrategias que entran en la cuantificación y el detalle.» [52]*


«Al final lo que hace falta es saber cómo queremos conseguir las cosas, qué pasos vamos a dar, por dónde vamos a circular. [...]

»Podemos, incluso, decir que este año puede ser mejor llegar a cuarenta, sobre una buena base, que a ochenta de cualquier manera, por ejemplo, distorsionando la imagen de futuro. Luego ya vendrán los resultados. [...]

»Pero que conste que es más fácil poner una cifra y hacer locuras para conseguirla, que compartir ideas a lo largo del año con visión de futuro. A las cifras ya les buscamos los “es que” suficientes, al final del periodo.» [53]*



Estrategias de éxito


«No había tiempo para grandes planes. La empresa era un enfermo en la UVI que se estaba desangrando y lo que procedía era transmitir con claridad la gravedad de la situación a los agentes en cuyas manos residía la posibilidad del cambio, expresar la confianza en la posible recuperación y tomar medidas inmediatas de urgencia para evitar más pérdidas.

»Y esto es lo que se hizo en aquella asamblea maratoniana. Procedente de Urola, S.Coop., empresa que había reorientado devolviéndola en dos años de una situación con 250 millones de pesetas de pérdidas a otra con 170 millones de pesetas de beneficios, Koldo Saratxaga venía con la aureola de persona capaz de sacar a la empresa del agujero en el que se hallaba. Esto le permitió contar con la confianza necesaria para conseguir que fuesen aprobadas las medidas drásticas que se necesitaban con urgencia.» [54]*


«Ahora, por ejemplo, estamos en los mercados con los equipos de fiabilidad (equipos de relaciones con clientes) intentando que compartan con nuestros socios distribuidores de cada país las ideas y objetivos.

»Y en cada uno de ellos tienden a cuantificar, pues es la cultura en la que nos movemos; así nos ha ocurrido otros años, que cuando vamos a hacer un plan entre Irizar y nuestro partner, un plan que dice lo que vamos a hacer en ese mercado durante el año, de entrada te dicen no, no, nuestro plan es vender ochenta.

»En cambio a nosotros el ochenta no nos interesa, lo que queremos saber es, en todo caso, cómo has llegado al ochenta para que podamos entender todo eso que está entre líneas y así decidir cómo podemos actuar, qué es lo que podemos hacer y en qué podemos mejorar.» [55]*


«A nosotros, desde que dimos el gran salto cualitativo, nos empezaron a surgir muchísimas oportunidades de crecer, de mejorar, de aportar ideas para lograr esos saltos cuantitativos que en un momento logramos.» [56]*


«Pero por lo menos las estrategias tienen que quedar claras. Nosotros no imponemos ni proponemos a nuestros posibles socios, el cuánto de las inversiones, el resultado a conseguir en este lapso de tiempo o el retorno de nuestra inversión. No, no es este el tipo de diálogo que mantenemos. Creemos que si lo hacemos bien, ya vendrán los resultados. [...]

»Futuro, futuro y más futuro.» [57]*



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 2.


* Notas – Oharrak











Aukerak aurkitzeko askatasuna | Etorkizuna ideiekin eraikitzen da | Arrakasta estrategiak : : Koldo Saratxaga


«Arazoak dauden ala ez, zenbakiei gainbegirada azkar bat botata jakiten da, hauek egunean daudela eta sinisgarriak direla suposatuz; gauza zaila da dena hankaz gora egotea, baina litekeena da.» [40]*



Aukerak aurkitzeko askatasuna


«Pertsonalki, ez dut gehiegi sinisten plangintzetan, estrategian eta egon badauden eta azken hamarkadetan etengabe biderkatu diren teknika guzti horietan. Gaur egun, zalantzan jartzen hasi dira, baina arraskata itzela izan dute.

»Gutxi batzuk, “pentsalariak”, kanpo-aholkulariak lagunduta etorkizuna kuantifikatzen horrenbeste denbora galdu? Zer da egin behar duguna, zer saldu behar dugu, zer eskuratuko dugu, nolakoak izango dira emaitzak?... eta guzti hori adierazle eta zifrez lagunduta, xehetasun handiz eta orrialde pila bat erabilita, eta... datozen bost urteetarako!

»Ausardia handiegia dela iruditzen zait gutxienez. Eliteko kirolari askorekin gertatzen den bezela, sarri, etorkizunerako osasungarriak ez diren erabakiak hartzeari esaten diot ausardia; epe laburrera helburu kuantifikatuak lortzeko asmoz hartzen diren erabakiak dira, askotan iraganean zehazten direnak.» [41]*


«Zehaztutako helburu kuantitatiboak ez izateak, bilatu behar ez izateak, aurrez ezarritako xede batera iristeko larritasunak eta beharrak desagerraraziko dizkigu, askatasunez jokatzean bidean sortuko zaizkigun aukerekin bat egitea ahalbideratuz.» [42]*


«Kuantifikatutako eta planifikatutako emaitza horiek lortzen ez dituzten heinean [eredu estretegiko itxiak dituzten enpresak, bat-bateko errentagarritasuna bilatzera bideratuak], neurriak hartzen hasten dira, eta hierarkiaren presioak hasten dira lekuko errealitatea eta esperientzia berriak galduz; honek, akatsak egiteko aukerak biderkatzen ditu; harreman, bezero eta, batez ere, elkarbizitzeko kultura berriak behar izango ditu.» [43]*


«Exekutiboen arreta neureganatzen saiatu naiz beti denborarik galdu ez dezaten, eta harrotasun profesionala izan dezaten beharrezkoa dena soilik kudeatuz; hau gutxieneko motibazio batekin lortu daitekeela sinestaraziz eta aukera handien aurkikuntzara eman daitezen aholkatuz.» [44]*


«Gauza bat da besteek zer zaren esatea, eta kontutan hartzen zaituzten ala ez jakitea; beste bat erakunde bakoitzak bere izatearekiko sentitzen duena. Azkenean, dena bakoitzaren misioaren eta bere pausoak nora bideratzen dituen horren baitan egongo da. [...]

»Beharbada, bikaintasunari lotutako arrakasta kontzeptu kuantitatibo eta ekonomikoei gehiegi lotuta dago. Aitzitik, zure misioarekin koherentea den, denboran zehar etengabe igorri den eta ibilbide jarraitua izan duen estilo bat bikaintasun eta enpresa aurreratuen baldintzekin hobeto identifikatuko litzateke.» [45]*


«Ehuneko hamahiru haziko zarela aurreikusten badugu, aurrez jakitea ezinezkoa dela kontutan hartuta, harrapatuta zaude. Epe laburrera begira, abenduan edo kudeaketa planean zehaztutakoaren arabera erabakiak hartu ditzakezu, aurreikusitakoa eta adierazitakoa betetzeko, baina, epe luzera egokiagoa izan daitekeenaren kontra. Plan hauek jarduera-askatasuna eta etorkizun-sena murrizten dutela uste dut, argi eta garbi. [...]

»Zure inguruan gertatzen dena ezagutzea ez da inoiz soberan egongo, baina norberaren ezagutza propiotik abiatuta. Kontua da, gaitz guztientzako miraria bilatzen dugun, ala unean-unean behar dugun hori zein den ezagutzen dugun ez dio axola, berau aplikatzeko kanpoko ezagutzan arreta jartzen baduzu.

»Oso zaila behar du izan zer nahi duzun eta zer sentitzen duzun ez dakizunean, proiektu baten aurrean egotea, “agintea esku artean izatearen” plazerra sentitu beharra dago.» [46]*


«Ezinezkoa litzateke saskibaloi talde bat 40 minutuz etengabe jokatzen edukitzea eta gainera forman egotea, ez badago ondokoa zehazten duen markagailu bat: 63-70 galtzen zoaz, jabetzako 4 segundu falta zaizkigu, 2:53 minutu gelditzen dira partidua amaitzeko. Enpresa batean berdin: pertsonek proiektuko parte direla sentiaraziko dieten informazioa eduki behar dute. Txotxongilo izatetik aktore izatera pasatzea bezain erraza da.» [47]*



Etorkizuna ideiekin eraikitzen da


«Pertsonalki gero eta gehiago pentsatu, orduan eta errazago baztertzen dut enpresek alde kuantitabioari ematen dioten garrantzia, eta batez ere, epe laburrerako erabaki ekonomikoei dagokiena. Zenbaitetan, txostenetan oinarrituta erabakiak hartzen dituzten horiek ez dutela gertuko harreman pertsonalik izaten pentsatzen dut, ez dutela joango diren herrialdearen gaineko errealitatearen inguruko berririk, bazkideekin, bezeroekin, hornitzaileekin, politikoekin... ez dituztela topaketak egiten, eta guzti horiek jarduera bati hasiera ematerako orduan guztiz beharrezkoak direla pentsatzen dut. Honetan beti parte hartu izan dut, proiektu bat zuzentzeko ardura izango duten horiekin ezagutza hau partekatzea guztiz garrantzitsua delako.» [48]*


«Hierarkia dinamikan kudeatzaile-kudeatzaileak gainetik epe laburrera soilik begiratzen duen nagusi bat duenez, gauzak estaltzera dago. Hala ere, hemen ez dugunez nagusiaren irudia horrela ulertzen, pertsona askok arazoak konpontzeko epe ertain eta luzerako irtenbideak bilatzen dituzte.

»Merkatuan pertsonak jartzen dituzunean, eguneroko prozesuaren dinamikan pertsonen parte hartzea ziurtatzen duzunean, egunerokorako ez diren irtenbideak asmatzen ari zara. Hemen, hori egiten dakiten pertsona asko dago eta erosotasunez egiten dute gainera. Eta hau modu naturalean egiten duten pertsona asko dagoenez, normala da proiektuak inongo arazorik gabe aurrera egitea epe ertain-luzean.» [49]*


«Ormaiztegin, 2002an gure fakturatzea %6a jaitsi zen aurreko urtearekin alderatuta. Hala ere, Europako merkatuan hobe kokatuta gelditu ginen Europan matrikulazioen erabatekoa %6 hori baino gehiago jaitsi zelako; merkatu-kuotan eta zerbitzuan eta irudian irabazi genuen. Era berean, Mexikon, Brasilen... hazkundea izan genuean. Konpetentzia eta merkatuak aztertu, indarberrituta atera ginen. Zein zen Irizar Group-en kokapena merkatuan bere sektorean? Zinez, urte bete lehenago genuena baino indartsuagoa.» [50]*


«Badakizue ez naizela estrategia-planen edo etorkizuna kuantitatiboki zehaztearekin zerikusia duen ezeren lagun. Elkarbanatuko ditugun ideiak zeintzuk diren garbi izatea dut nahiago, eta nola gauzatu beraiekin gure etorkizuneko balioak; honek, izan ere, aurreikuspenak egitea gero eta zailagoa den mundu honetan, arraskata bermatzen baitit.» [51]*


«Kasu honetan, etorkizunaz ari garenez ez dago egiarik, ideiak, pentsamenduak baizik. Horregatik, zuk pentsatzen dizun hori lehenesten duzu, senak esaten dizun hori, zure esperientziak, ezagutza eta arriskurako gaitasunak hautematen dizun hori. Nik oso baikorra eta ausarta izatearen zortea dut eta horrek energia positiboz jositako ideiak partekatzeko aukera ematen dit.

»Niretzat, etorkizuna partekatzea erraza da, nahikoa ondo “ikusten” baitut normalean. Ez dut handiustea izan nahi. Esan nahi dudana da nahi dudan hori ondo diseinatuta dudala, eta ez zaidala zaila egiten hori partekatzea eta lortzea. Beti dago ideiak eta espazio irekiak dituen etorkizun bat orientazio garbi batekin. Ez naute xehetasunek kezkatzen, hortaz, ez dut plangintzetan eta kuantifikazioa eta zehaztapenekin lantzen diren estrategietan sinesten.» [52]*


«Azkenean, gauzak zein modutara lortu nahi ditugun jakitea da kontua, zein pauso emango ditugun, nondik nora ibiliko garen. [...]

»Aurten, oinarri sendo batekin 40ra iristea edozein modutara laurogei lortzea baino egokiagoa dela ere esan dezakegu, adibidez, etorkizuneko irudia desitxuratuz. Etorriko dira emaitzak beranduago. [...]

»Baina garbi geratu dadila, errazagoa dela zifra bat zehaztu eta hori lortzeko erokeriak egitea etorkizun-senarekin urte oso batean ideiak partekatzea baino. Zifrei “zergati” nahikoa bilatzen diegu epe amaieran.» [53]*



Arrakasta estrategiak


«Ez zegoen plan handietarako denborarik. Enpresa Z.B.Uan zegoen eta odolusten ari zen gaixo bat zen; jokabide egokiena aldaketa gauzatu zezaketen eragileei egoeraren larritasuna argi eta garbi helaraztea zen, suspertzea posible zela sinitaraztea eta galera gehiago ekiditeko berehalako neurriak hartzea.

»Eta hori da batzar amaigabe hartan egin zena. Urola, S. Koop. enpresa 250 milioi euroko galerak izatetik 170 milioi euroko aurrekontuak izatera bideratu zuen bi urteren buruan Koldo Saratxagak, hortaz, enpresa zegoen zulotik aterako zuenaren esperantza zegoen. Honek, berehala hartu behar ziren neurri zorrotzak onartzeko beharrezkoa zuen konfiantza lortzen lagundu zion.» [54]*


«Orain, adibidez, fidagarriak diren taldeekin gaude merkatuetan (bezeroekin harremanak dituzten taldeekin) gure bazkideak diren herrialde bakoitzeko hornitzaileekin ideia eta helburu berdinak izan ditzaten saiatuz.

»Eta horietako bakoitzean kuantifikaziorako joera bultzatu behar dugu, hori baita gu mugitzen garen kultura; beste urte batzuetan, Irizar eta gure partneraren artean plan bat egiterakoan, urte osoan merkatu horretan zer egin behar dugun esango digun plan bat egiterakoan, alegia, lehenik eta behin ezezkoa jasotzea gertatu zaigu; ez, gure plana laurogei saltzea da.

»Guri ez digu laurogeiak axola ordea; edozeinetara, laurogei horretara nola iritsi zaren jakin nahi dugu lerro artean dagoen guztia ulertzeko, eta horrela, nola jokatu dezakegun, zer egin dezakegun eta zer hobetu dezakegun jakiteko.» [55]*


«Guri salto kualitatibo handia eman genuenetik, hazteko aukera asko sortu zitzaizkigun, hobetzeko, garai batean lortu genituen salto kuantitatibo horiek lortzeko ideiak luzatzeko.» [56]*


«Baina gutxienez, estrategiak garbi geratu behar dira. Guk ez diegu gure bazkidegaiei inbertsioen zenbatekoa, denbora tarte horretan lortu beharreko emaitza, edo gure inbertsioaren itzulkina nolakoa izan behar den inposatu edo proposatzen. Ez, ez da hori mantentzen dugun elkarrizketa mota. Gauzak ondo eginez gero emaitzak bere kasa etorriko direla sinesten dugu. [...]

»Etorkizuna, etorkizuna eta etorkizun gehiago.» [57]*



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 2. kap.


* Notas – Oharrak












Presentación 2/10


Conocer las organizaciones, informarse de acontecimientos e identificar situaciones son retos que aparecen en primer término al aceptar el encuentro con lo nuevo, lo desconocido, facilitado por decisiones tomadas con visión de futuro e impulsadas por la capacidad de riesgo. Un encuentro como el que se realiza entre Koldo Saratxaga con su equipo K2K emocionando y cada organización que emprende el cambio al Nuevo Estilo de Relaciones.

Los números aportan el primer conocimiento de una organización y dicen si existe un problema o si todo marcha viento en popa.

El mundo de las organizaciones, empresariales o de otro tipo, es un mundo donde los números tienen un amplio lugar. Se utilizan para describir el presente, pero también el pasado y hasta el futuro: las oportunidades y los escollos que están por llegar.

La cultura dominante de la cuantificación del futuro no ha echado raíces en los sentimientos de Koldo.

No cuantificar metas y resultados aporta sentimientos constructivos y frutos positivos en las emociones, porque libera de necesidades, así como de temores, de lograr o no lograr objetivos, de sus inherentes presiones y de errores provocados por dichas presiones.

Esta libertad interior es lo que propicia encontrar oportunidades que no se conseguirían cumpliendo la ruta de los objetivos cuantificados de antemano.

Además de sumar las posibilidades de eficiencia provenientes de las oportunidades, la libertad amplía los horizontes emocionales. Lo consigue allí donde la cuantificación reduce el desarrollo de las mejores emociones, como el orgullo profesional, al limitar sus motivaciones y su campo de acción.

La libertad es la oportunidad de hacer realidad el propio proyecto, con las características elegidas, no impuestas por baremos ajenos, ni aunque estos lleven el nombre de «excelencia». Sería en este caso una excelencia mal entendida, como el mencionado orgullo del «cumplimiento» de unas metas previamente cuantificadas en las que se pretende consista el futuro. En cambio, la cultura de la libertad facilita mantener la coherencia, el compromiso con lo que se quiere ser.

El lugar de los números en los sentimientos de Koldo no es el de cuantificar el futuro, sino el de ser un medio de conocer la realidad. Su valor es instrumental.

Considerar los números como fuente de conocimiento forma parte del deseo de acertar en las decisiones sobre el rumbo que emprender en cada momento. Es fruto de considerar el proyecto como propio y sentirse plenamente integrado en el mismo, de acuerdo con el papel que corresponda. En otras palabras, más allá del interés por la información, forma parte de vivir el proyecto.

¿Por qué los números tienen un valor instrumental? Koldo considera vital el contacto con la realidad a la hora de tomar las decisiones relativas al destino de un nuevo proyecto. En consecuencia, decidir mediante un trabajo de escritorio, sobre la base de informes, con el resultado de unos números que definen el futuro, es decidir lejos de la realidad: Además, los plazos para los que se establecen estas metas numéricas no equivalen a futuro en el sentido que se da a esta idea y palabra. En el día a día, todo ello se acaba traduciendo en la presión por unos resultados en el corto plazo, sin otras miras que les aporten mayor sentido y una utilidad añadida.

Y no por sabido y sencillo, ha de olvidarse que las cifras también pueden llamar a engaño. Queda claro con este ejemplo de la experiencia de Irizar [50]*.

Para Koldo Saratxaga, la llave del futuro es lo cualitativo y no lo cuantitativo. Dicho de otra forma, las cifras no son el camino al futuro, sino las ideas.

Ideas que en Koldo se distinguen por ser positivas, claras y abiertas.

Ideas abiertas significa ideas que no se concretan hasta el detalle y pueden ir adaptándose y aplicándose a la medida de las circunstancias. Son ideas básicas, en el sentido de servir de base y fundamento. En consecuencia, se valoran y practican como tales e independientemente de resultados negativos en un momento dado.

¿Cómo se construye un futuro sin cuantificarlo, sin establecer objetivos numéricos? La función del conocimiento de las cifras es la de ilustrar la marcha del proyecto, nunca la de servirle de motor o timón. Sin embargo, no por ello deja de ser obligado el adecuado conocimiento de los números que expresan la realidad de una organización. Si el futuro es ajeno a las cifras, la trayectoria hasta el presente, no, pues las cifras son el «marcador del partido».

De esta forma, por ejemplo, el análisis económico-financiero fue una de las primeras acciones que llevó a cabo Koldo Saratxaga como director gerente al llegar a Irizar, una de sus primeras realidades y respuestas a su aceptada responsabilidad.

Su conocimiento de la situación a través de los números fue la base sobre la que Koldo tomó las primeras decisiones. Estudiar los números sirvió para conocer la organización, informarse de acontecimientos e identificar situaciones.

Esto es aplicable, a su vez, a toda organización.

Todos estos conceptos se compartieron también de puertas afuera de Irizar, con otros participantes en el proyecto. En esta línea, la relación que se establece con los proveedores es la de compartir un futuro cualitativo, de ideas, y no según la cultura cuantitativa imperante.

Encontrar y aprovechar oportunidades es uno de los frutos más significativos de la libertad que llega a una organización cuando se deja de identificar el futuro con metas numéricas a corto plazo y se pasa a visualizar un futuro construido con ideas. Así de claro es Koldo Saratxaga al referir la experiencia de Irizar en el terreno de la libertad y las oportunidades.

Sirvan como resumen de toda esta nueva cultura de futuro, las siguientes palabras de Koldo describiendo el saber hacer de Irizar Group en la creación de joint ventures [57]*.



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 2.


* Notas – Oharrak











Aurkezpena 2/10


Erakundeak ezagutu, gertakizunen gaineko informazioa eskuratu eta egoerak identifikatzea, berria eta ezezaguna den hori onartzerakoan agertzen diren lehenengo erronkak dira, etorkizun-senaz hartutako erabakiek erraztuta eta arriskuak hartzeko gaitasunak bultzatuta. Koldo Saratxaga eta K2K emocionandoko bere taldearen arteko bateratzean, eta Harreman Berrietarako Estilora aldatzeko erabakia hartzen duen erakunde bakoitzean ematen den bezala.

Zenbakiek ematen dute erakunde bat ezagutzeko lehenengo aukera, arazoren bat dagoen edo dena martxa onean dijoan zehaztuz.

Erakundeen mundua, enpresagintzari lotutakoa edo beste mota batekoa, zenbakiei oso lotuta dagoen mundu bat da. Oraina azaltzeko erabiltzen dira, baina baita iragana eta etorkizuna azaltzeko ere: iristear egon daitezkeen aukerak eta oztopoak aurreikusteko, alegia.

Etorkizuna kuantifikatzeko kultura da nagusi, baina honek ez du Koldoren sentimenduetan errotzerik lortu.

Helburuak eta emaitzak ez kuantifikatzeak sentimendu eraikitzaileak sortzen eta emozioetan etekin positiboak bultzatzen ditu; beharrak askatzen ditu, helburuak lortzeak edo ez lortzeak sortu ditzakeen beldurrak ere bai, baita atxikitako presioak eta presio hauek eragindako akatsak ere.

Barne askatasun hau da, hain zuzen, aukerak aurkitzea errazten duena; aurrez ezarritako helburu kuantifikatuen bidea jarraituta ezinekoa litzatekeena.

Aukerek sortuko dituzten baliabide eraginkorrak gehitzeaz gainera, askatasunak emozioen mugak zabaltzen ditu. Kuantifiazioak emozio onenak murrizten dituen gune horietan eragiten du batez ere, harrotasun profesionala kasu, motibazioa eta eragin guneak mugatzen dituen heinean.

Askatasuna proiektua bera errealitate egiteko aukera bat baino ez da, aukeratutako ezaugarriekin eta ez kanpoko baremoek ezarritakoekin hauek «bikaintasun» izendapena eramanda ere. Gaizki ulertutako bikaintasun bat litzateke kasu honetan, etorkizunaren oinarri izango diren eta aldez aurretik kuatifikatu diren xedeen «betekizun»-en pareko, lehentxeago aipatu dugunez. Haatik, askatasunaren kulturak koherentzia mantentzea ahalbideratzen du, izan nahi denaren konpromisoa gordetzea, hain zuzen.

Zenbakiak Koldoren sentimenduetan lekua badute, ez da etorkizuna kuantifikatzeko errealitatea ezagutzeko bitarteko izateko baizik. Bere balioa instrumentala da.

Zenbakiak ezagutza iturritzat edukitzea momentu bakoitzean hartu nahi den norabidearen gaineko erabakietan asmatzea da. Proiektua aintzakotzat hartu, eta norberaren papera zein den kontutan hartuta, berarekin guztiz bat eginda zaudela sentitzearen emaitza da. Beste hitz batzuetan esanda, informazioaren gainean arreta jartzeaz baino gehiago, proiektua bizitzearekin bat dator.

Zergatik dute zenbakiek balio instrumentala? Proiektu berri baten gaineko erabakiak hartzerako orduan erabateko garrantzia du Koldorentzat errealitatearekin izan beharreko kontaktuak. Ondorioz, idazmahaitik egindako lana informeetan oinarritutakoa eta etorkizuna zehaztuko duten zenbakiak emaitzatzat hartuta errealitatetik urrunduta erabakiak hartzea da.

Gainera, zenbakizko helburu hauei jartzen zaizkien epeak ez dira, ideia eta hitz honi ematen zaion zentzuan, etorkizunaren baliokide. Egunerokoan, epe-laburrera emaitzak lortzea presioa bihurtzen da zentzu zabalagoa eskainiko dion ikuspuntutik eta onurak gehitzetik urrun.

Zenbakiek engainura eraman gaitzaketeela ere ez da ahaztu behar. Irizarren esperientzia honetan argi ikusten da hori [50]*.

Koldo Saratxagarentzat etorkizuneko giltza kualitatiboa da, ez kuantitatiboa. Beste modu batera esanda, zenbatekoak ez dira etorkizunerako bidea, ideiak baizik.

Baikorrak, argiak eta irekiak izateagatik Koldorengan nabarmentzen diren ideiak.

Ideia irekiak izateak egoeren neurrira moldatu eta ezarri daitezkeen eta xehetasunetan zehazten ez diren ideiak izatea adierazi nahi du. Oinarrizko ideiak dira, euskarri eta funts gisa ulertuta. Ondorioz, horrela baloratu eta erabiltzen dira, une jakinetan emaitza negatiboetatik urrunduz.

Nola eraikitzen da etorkizuna kuantifikatu gabe? Zenbakizko helbururik ezarri gabe? Zenbakien funtzioa proiektuaren nondik norakoa ezagutaraztea da, inoiz ez eragile edo gidari lanak egitea. Haatik, ez da horregatik erakunde baten errealitatea adierazten duten zenbakiak ezagutzeari utzi behar. Etorkizuna zifretatik urrun eraiki behar da, ez ordea orain arteko ibilbidea, zifrak baitira «partiduko markagailua».

Era honetan, Irizarrera heldu zenean azterketa ekonomiko-finantzieroa egitea izan zen Koldo Saratxagaren lehenengo eginbeharra zuzendari bezala; hori izan zen bere lehenengo errealitateetako bat, eta bere erantzunkizuna onartu izanaren emaitza.

Zenbakien bitartez ezagutu zuen egoera lehenenego erabakiak hartzeko oinarria izan zen Koldorentzat. Zenbakiak aztertzeak erakundea ezagutzeko, gertakarien gainean informatzeko eta egoerak identifikatzeko balio izan zion.

Hau, era berean, erakunde guztietan aplika daiteke.

Uste guzti hauek Irizarretik kanpora ere banatu ziren proiektuko beste parte hartzaile batzuekin. Zentzu honetan, hornitzaileekin harramena etorkizun kualitatibo bat partekatzean ezartzen da, ideietan oinarrituta, eta ez indarrean dagoen kultura kuantitatiboa jarraituz.

Aukerak aurkitu eta aprobetxatzen jakitea da erakunde batentzat askatasunaren emaitzarik adierazgarriena, behin, etorkizuna epe laburrera begira egindako zenbakizko helburuetan identifikatzeari utzi eta ideiekin eraikitako etorkizun bat ikusten hasten denean. Oso garbia da Koldo Saratxaga, Irizarren esperientziari buruz askatasunaren eta aukeren eremua aipatzen duenean [57]*.



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 2. kap.


* Notas – Oharrak












Realizaciones 2/10


Libertad, oportunidades, futuro han sido algunos de los temas centrales en las páginas anteriores. Junio de 2005 es una de las fechas del futuro de Koldo Saratxaga tras llegar a Irizar. Termina una etapa de 14 años que Koldo empieza en Ormaiztegi como director general o director gerente de la cooperativa Irizar y finaliza como coordinador del Proyecto Irizar —presidente de Irizar Group—, un grupo empresarial multinacional.

Veamos algunas percepciones que, de puertas afuera, se tiene de esta filosofía para pilotar una organización.


En 1984 comienza a aplicar sus nuevos modos gestores #KoldoSaratxaga #Etorki [link]

Un gestor inasequible al desaliento llega a Irizar con una trayectoria en dar la vuelta a los números negativos [link]

Un reconocido gestor con ingredientes poco o nada conocidos en el mundo empresarial de 1995 #KoldoSaratxaga [link]

No solo un gestor #KoldoSaratxaga [link]

Una gestión de éxito y entre las más avanzadas de Europa #KoldoSaratxaga #Irizar [link]

La evolución de la estrategia «sí mercados, no productos»: se opone a la tendencia del sector y es pionera en la internacionalización [link]

La constitución de Irizar Group [link]

El Grupo Irizar en 2005: «Todos los proyectos están en el mejor momento de su historia» [link]

Con números: Irizar Group 1991-2005. Fuente: Irizar. La Empresa más reconocida de España. Memoria #Irizar #MCC [link]

Irizar in 2005 (Caso Irizar) #HBS [link]



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 2.


* Notas – Oharrak











Egikaritzeak 2/10


Askatasuna, aukerak, etorkizuna izan dira aurreko orrialdeetan gai nagusiak. 2005eko ekaina data esanguratsua izango da Koldo Saratxagaren etorkizunean, behin Irizarrera iritsita. Koldok Ormaiztegin Irizarreko zuzendari nagusi edo kudeatzaile nagusi bezala, dela 14 urte hasitako ibilbidea amaituko da, eta Irizar Proiektuko koordinatzaile lanak amaituko ditu, enpresa-talde multinazioneko —Irizar Group-eko— presidente bezala.

Ikus ditzagun erakunde bat zuzentzeko filosofia honen gainean kanpotik begiratuta dauden ulertzeko modu ezberdinak.


1984an kudeaketa modu berriak ezartzen hasiko da #KoldoSaratxaga #Etorki [link]

Irizarren etsipen garaietan zenbaki negatiboei buelta ematera datorren esperientziadun kudeatzailea #Saratxaga [link]

1995ko enpresa munduan ezezagunak ziren osagaiak dakartzan kudeatzaile bat #KoldoSaratxaga [link]

Kudeatzaile bat baino gehiago #KoldoSaratxaga [link]

Kudeaketa arrakastatsua eta Europa mailan dagoen aurreratuenetakoa #KoldoSaratxaga #Irizar [link]

«Merkatuak bai, produktuak ez» estrategiaren garapena: sektorearen joerari kontra egin eta internazionalizazioan aintzindari izango da [link]

Irizar Group-en eraketa [link]

Irizar taldea 2005ean: «Proiektu guztiak bere historiako unerik hoberenean daude» [link]

Zenbakiekin: Irizar Group 1991-2005. Via: Irizar. Espainiako enpresa entzutetsuena. Memoria. Report #Irizar #MCC [link]

Irizar in 2005 (Irizarren kasua) #HBS [link]



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 2. kap.


* Notas – Oharrak












En 1984 comienza a aplicar sus nuevos modos gestores #KoldoSaratxaga


«En 1984 ya pasó a Etorki, S.Coop., donde comienza a aplicar sus nuevos modos gestores basados en las personas, porque Saratxaga, no habla de trabajadores ni de operarios, ni siquiera de empleados. “De ahí que mis propuestas, los modelos que planteo, se puedan trasladar a otras empresas, a otros sectores porque están basados no en el producto sino en las personas”, explica.» [58]*



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 2.


* Notas – Oharrak











1984an kudeaketa modu berriak ezartzen hasiko da #KoldoSaratxaga #Etorki


«1984an Etorki, S. Koop-era pasa zen, eta pertsonengan oinarritutako bere kudeaketa modu berriak aplikatzen hasiko da, Saratxagak ez baitu jada langileez, berhaginez edo enplegatuez hitz egiten. “Hortik, nere proposamenak, mahaiganeratzen ditudan ereduak, beste enpresa batzuetara, beste sektore batzuetara ere eraman ahal izatea. Pertsonetan oinarrituta daudelako eta ez produktuetan”, dio.» [58]*



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 2. kap.


* Notas – Oharrak












Un gestor inasequible al desaliento que llega a Irizar con una trayectoria en dar la vuelta a los números negativos #KoldoSaratxaga


«Saratxaga, un gestor inasequible al desaliento, [cuando llega a Irizar] ya había dejado su impronta en otras cooperativas a las que había dado la vuelta a su balance y a su cuenta de resultados.» [59]*



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 2.


* Notas – Oharrak











Irizarren etsipen garaietan zenbaki negatiboei buelta ematera datorren esperientziadun kudeatzailea #KoldoSaratxaga


«Saratxagak, etsipena ulertzen ez duen kudeatzaileak, [Irizarrera iristen denean] bere arrastoa utzia zuen jada balantzeei eta emaitza-kontuei buelta eman zien beste kooperatiba batzuetan.» [59]*



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 2. kap.


* Notas – Oharrak