viernes, 25 de noviembre de 2016

Inconformismo | La cultura de empezar de nuevo | Progresar en la carrera hacia el futuro : : Koldo Saratxaga



Inconformismo


«Sentémonos, planteémonos desde cero qué tenemos que hacer, cada vez que surja un problema... y por supuesto, esto a todos los niveles de la empresa.

»Hay que revisar e investigar el proceso empresarial entero, hay que rediseñar creativamente el conjunto de trabajos. Es necesario reinventar la empresa permanentemente.

»No vale con lo que ya hemos hecho. Queremos rediseñarlo todo, replantear todo, repensar todo. No queremos parches en la mejora.» [234]*


«De Irizar ha quedado la leyenda de que era una empresa que sufrió una gran crisis en el noventa y uno y que la reingeniería le ayudó a salir adelante. Pues no fue así.

»Irizar, en octubre del noventa y cuatro, inicio de su revolución como modelo, era la mejor cooperativa en términos de rentabilidad de todo MCC, pero también en crecimiento, imagen... Todo lo contrario de lo que se quiso interpretar; estábamos en momentos de euforia y crecimiento y en lugar de conformarnos, dimos saltos radicales, tanto cualitativos como cuantitativos. Reinventamos.» [235]*


«Se trata, en cada caso que se plantee, de evitar hacer las cosas como siempre, el parcheo e incluso la pequeña mejora. Se trata de rediseñar, reinventar, volver a empezar, partir de cero, pensar una manera mejor y diferente de hacerlo. Significa querer llegar a la raíz de los problemas en cada caso.» [236]*



La cultura de empezar de nuevo


«Somos de los convencidos de que solo quienes tengan la capacidad de reinventar permanentemente su actividad, no solo en producto sino hasta en sus mínimos detalles, podrán tener un futuro asegurado.» [237]*


«Siempre con esta idea de partir de cero, hoja en blanco y rediseño total.» [238]*


«Reinventar, repensar, rediseñar, no caer en el parcheo y en la justificación, sino en la cultura de empezar de nuevo.» [239]*


«“Desde una hoja en blanco”. Es la expresión que hemos utilizado en algunas organizaciones cuando realmente queríamos ser innovativos de forma radical, y me consta que produce muy buenos resultados si existe la motivación suficiente.» [240]*


«Procuro, cada día, dirigir mi energía hacia nuevas ideas a fin de consolidar el futuro.» [241]*


«Se trata de reinventar y no de dejarse llevar por experiencias o influencias pasadas.» [242]*


«Impuse la norma de no entrar en las historias del pasado e intentar solo mirar hacia el futuro.» [243]*


«Hay que evolucionar y reinventar permanentemente. Quien mire al pasado para diseñar el futuro puede quedarse en el camino. Esto es un maratón permanente.» [244]*


«La reingeniería, de alguna forma, era una herramienta sistematizada que venía a estructurar lo que ya formaba parte de mis convicciones hacía tiempo, esto es, creer en las personas, eliminar jefes, hacer que las personas asuman responsabilidades, comunicar e informar, asumir riesgos…» [245]*


«Del libro de Hammer y Champy, repartido en la empresa en 1994, nos hemos quedado con lo de Reinventar.

»Sin falsa modestia creo que hasta hemos reinventado su mismo libro, del que poco hemos llevado a la práctica en estos años de acuerdo con sus ideas, ya que poco o nada se aporta en cuanto a aplicación.» [246]*


«Luego, Champy, cinco años más tarde, reconoció, en otro libro suyo, que se había equivocado, porque muchos entendieron la reingeniería como un medio para reducir las plantillas. Ese no fue nuestro caso, pues lo que hicimos es aplicarla para crear equipos, pensar en el cliente, comunicarnos más entre nosotros y crecer y crecer. Nunca lo utilizamos para despedir a las personas. Por el contrario, era necesario reinventar el proceso entre todos y aquello me hizo ver cómo podíamos hacerlo, efectivamente.» [247]*



Progresar en la carrera hacia el futuro


«Se quiere tener una experiencia nueva y excitante que aporte un conocimiento también nuevo a sus integrantes, así como una vivencia del trabajo en equipo.» [248]*


«Para ello es necesario unir diferentes personas, diferentes conocimientos y partir de cero. Lo nuevo será el éxito de todos.» [249]*


«De la reingeniería recogimos y reconstruimos la orientación al cliente, analizamos el proceso interno, que pasó a llamarse Equipo Línea Cliente.» [250]*


«A partir de la reingeniería, que es una hoja en blanco, hemos hecho equipos autónomos y autogestionados que están focalizados en la visión del cliente como algo cercano y vivo. […] Irizar quiere hacer de los problemas oportunidades ante las que equipos autónomos y autogestionados sepan hacer algo nuevo. La reingeniería es un cambio radical, no es un cambio continuo.» [251]*


«– El concepto de trabajo (progreso) cuyo fin es el cliente;

»– el concepto de sentirse dentro de un equipo y saber que lo importante es el producto final de ese trabajo en equipo;

»– el fomento de la comunicación a todos los niveles (interna-externa) con lo que conlleva de mejora del conocimiento;

»– el fomento de la toma de decisiones en general y en líderes en particular;

»lo que incrementa la responsabilidad y hace olvidar el viejo concepto de jefe, ayuda a sentirse parte del éxito que conlleva la participación activa.» [253]*


«En el modelo imperante unos mandan y otros obedecen, unos asumen responsabilidades y otros esperan que les digan lo que tienen que hacer, cuando realmente todas las personas somos capaces. El actual modelo está caduco, primero por una cuestión de respeto a las personas: todos podemos dar mucho más de lo que se nos pide, somos los seres más creativos, más originales, de la naturaleza. Y caduco también por una cuestión ética: tenemos que compartir con los demás, dejar que los demás crezcan. Así que está claro: otra manera de organizarse, de actuar, de trabajar, de relacionarse, de hacer, de crear... es posible.» [254]*


«Estoy muy enfadado con la sociedad. Estoy muy enfadado con los estudiantes. Vivís como no ha vivido nunca nadie en la historia, en el 0,5% mejor de la humanidad, estáis planos. Siempre hay alguien que contesta y dice que conoce a jóvenes que se entregan, ¡claro! La campana de Gauss, ¡no va a haber allí unos cuantos que se entregan! Pero los estudiantes, la Universidad, están planos, como no han estado en la historia, y eso no es normal. Los que aquí estáis y tenéis hijos de 18 a 24 años os tenéis que preguntar por qué. Los intelectuales de este país, ¿dónde están los intelectuales de este país queriendo sacar este país adelante, queriendo mover esta sociedad? Están planos. Señores empresarios, estáis planos, decís lo mismo que hace diez, quince, veinte, cincuenta años. Señores sindicatos, decís lo mismo. De los políticos mejor ni hablamos, porque ni dialogan. Son un ejemplo a la sociedad de que el diálogo no es necesario, que cualquier cosa que sale es conflictiva. No puede ser, alguien les tiene que decir “¡basta!”.» [256]*



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 7.


* Notas – Oharrak











Inkonformismoa | Berriro hastearen kultura | Etorkizunerako lasterketan aurrerra egitea : : Koldo Saratxaga



Inkonformismoa


«Eser gaitezen, mahaigaineratu dezagun zerotik hasita, zer egin behar dugun arazo bat sortzen zaigun bakoitzean... eta noski, egin dezagun hau enpresaren maila guztietan.

»Enpresaren prozesu guztia gainbegiratu eta aztertu behar da, lan guztiak sormenez berdiseinatu ahal izateko. Beharrezkoa da enpresa uneoro asmatzea.

»Ez du orain arte egin dugunak balio. Dena berdiseinatu nahi dugu, dena berplanteatu, dena berriro ere pentsatu. Ez dugu adabakirik nahi hobekuntzan.» [234]*


«Irizarri buruz, 91n krisi handi bat jasan zuen eta reingeniaritzari esker aurrera atearatzea lortu zuen enpresa bat delaren legenda hedatu da. Ba, ez zen horrela izan.

»Irizar, 94ko urrian, eredu gisa bere iraultzaren hasieran, MCC guztiko kooperatiba onena zen errentagarritasun baldintzei begiratuta, baina baita hazkundean, irudian... Ulertu nahi zenaren guztiz kontrakoa; euforia uneak bizi genituen eta hazten ari ginen, eta konformatu beharrean, erabateko saltoak eman genituen, bai kualtitatiboak eta baita kuantitatiboak ere. Berriro asmatu genuen.» [235]*


«Planteatzen den kasu bakoitzean, gauzak ohi bezala egitea saihestu nahi da, baita adabakiak jarri edo hobekuntza txiki bat egitea ere. Berdiseinatu, berriro asmatu, berriro hasi, zerotik hasita aurrera egin, modu egokiago eta ezberdin batean pentsatu behar da. Kasu bakoitzean arazoaren muinera iritsi nahi izatea esan nahi du.» [236]*



Berriro hastearen kultura


«Beren jarduera etengabe asmatzeko gaitasuna dutenak soilik, ez bakarrik produktua, baita xehetasunik minimoena ere, izango dutela etorkizuna ziurtatuta sinesten dugu.» [237]*


«Berriro asmatu, berpentsatu, berdiseinatu, ez erori adabakiak jartzean eta justifikazioan, berriro hasteko kulturan baizik.» [239]*


«“Orri zuri batetik”. Erakunde batzuetan, guztiz berritzaileak izan nahi genuen horietan erabili dugun adierazpena da hau, eta badakit, behar adinako motibazioa badago, emaitza oso onak ematen dituela.» [240]*


«Egunero nire energia ideia berrietara zuzentzen saiatzen naiz, etorkizuna finkatzeko helburuarekin.» [241]*


«Berriro asmatu behar da iraganeko esperientziei eta indarrei ez jarraitzeko.» [242]*


«Iraganeko gertaerei ez begiratzeko araua ezarri nuen, etorkizunari soilik begiratzen saiatzeko.» [243]*


«Eboluzionatu eta berriro asmatu beharra dago etengabe. Etorkizuna diseinatzeko iraganari begiratzen diona bidean gelditu liteke. Hau etengabeko maratoi bat da.» [244]*


«Reingeniaritza, modu batean, aspalditik nire uste sendoen multzoa antolatzera zetorren baliabide sistematizatu bat zen, hau da, pertsonengan sinestea, nagusiak ezabatzea, pertsonek ardurak hartu zitzatela egitea, komunikatu eta informatu, arriskuak onartu...» [245]*


«Hammer eta Champyren liburutik, enpresan 1994an banatu zena, berriro asmatu horrekin geratu gara.

»Apaltasun faltsurik gabe, bere liburu propioa ere berriro asmatu dugula uste dut, bere ideiekin bat etorri arren, gutxi eraman ditugu praktikara urte hauetan, erabilerari dagokionez gutxi edo ezer ez baita azaltzen bertan.» [246]*


«Ondoren, Champyk bost urte beranduago idatzi zuen beste liburu batean oker zegoela onartu zuen, askok reingeniaritzaren ideia lan-taldea murrizteko bitarteko bezala ulertu baitzuten. Hori ez zen gure kasua izan, guk taldeak osatzeko erabili baikenuen, bezeoarengan sinistu, gure artean gehiago komunikatu eta hazi eta hazi. Inoiz ez genuen pertsonak kaleratzeko erabili. Alderantziz, prozesua guztion artean berriro asmatzea beharrezkoa zen, eta horrek nola egin genezakeen erakutsi zidan, hain zuzen.» [247]*



Etorkizunerako lasterketan aurrerra egitea


«Esperientzia berri eta kitzigarri bat eduki nahi da, kide guztiei ezagutza berri bat emango diena, baita talde lanaren bizipen bat ere.» [248]*


«Horretarako beharrezkoa da pertsona ezberdinak biltzea, ezagutza ezberdinak biltzea, alegia eta zerotik hastea. Berria dena guztion arrakasta izango da.» [249]*


«Reingeniaritzatik bezeroarenganako orientazioa jaso eta berreraiki genuen, barne-prozesua aztertu genuen eta Bezero Lerroko Taldea izatera pasa zen.» [250]*


«Orri zuri bat den reingeniaritzatik abiatuta, bezeroa gertukoa eta bizia dela ulertzen duten talde autonomoak eta autogestionatuak osatu ditugu. [...] Irizarrek arazoak aukera bilakatu nahi ditu, talde autonomo eta autogestionatuek horrekin zerbait berria egiten jakin dezaten. Reingeniaritza aldaketa sakona da, ez da aldaketa iraunkor bat.» [251]*


«– Helburua bezeroa den lanaren (progresua) kontzeptua;

»– talde bateko kide sentitzearen kontzeptua eta garrantzitsuena taldean egindako azken produktua dela jakitea;

»– komunikazioaren sustapena maila guztietan (barnean eta kanpoan), honek ezagutzaren hobekuntza dakar berekin;

»– erabakiak hartzea sustatzea orokorrean eta liderrengan bereziki;

»– ardurak areagotzen dituena eta nagusiaren irudi zaharkitua ahaztea ahalbidetzen duena, parte hartze aktiboari esker lortutako arraskastaren parte sentiarazten duena.» [253]*


«Gaur egun gailentzen den ereduan batzuk agindu egiten dute eta beste batzuk agindutakoa bete, batzuk ardurak hartzen dituzte eta beste batzuk zer egin behar duten esan arte itxaroten dute, egiaz pertsona guztiak gai garen arren. Gaur egungo eredua iraungita dago, lehenengo pertsonenganako errespetuagatik: guztiok eman dezakegu eskatzen zaiguna baino askoz ere gehiago, naturako gizaki sortzaileenak gara, originalenak. Eta iraungita dago baita gai etiko bati begiratuta ere: gainontzekoekin elkarbanatu behar dugu, besteak hazi daitezen utzi behar dugu. Argi dago, hortaz: antolatzeko beste modu bat, ekiteko, lan egiteko, harremanetan jartzeko, egiteko, sortzeko... posible da.» [254]*


«Oso haserre nago gizartearekin. Oso haserre nago ikasleekin. Historia guztian zehar inor bizi ez den bezala bizi zarete, gizateriaren %0,5aren onenean, lauak zarete. Beti dago norbait honi erantzun eta dena ematen duten gazteak egon badaudela baieztatzen duena, noski! Gauss-en kanpaia, ez da ba han dena emango duenik egongo! Baina ikasleak, unibertsitateak lauak dira, inoiz ez bezala, eta hau, ez da normala. Hemen zaudetenok, 18 eta 24 urte arteko seme-alabak dituzuenok, zergatik? galdetu behar diozue zuen buruari. Herrialde honetako intelektualak, non daude herri honetako intelektualak? Herria aurrera eramaten? Gizartea mugiarazten? Lauak dira. Enpresari jaun-andreak, lauak zarete, orain dela hamar, hamabost, hogei, berrogeita hamar urte esaten zenuten bera esaten duzue. Sindikatuetako gizon eta emakumeak, beti berdina esaten duzue. Politikoez hobe ez hitzegitea, ez baitute hitz ere egiten. Elkarrizketa ez dela beharrezkoa erakusten diote gizarteari, ateratzen den edozer gatazkatsua dela esaten diote. Ezinezkoa da, norbaitek, nahikoa da! esan behar diete.» [256]*



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 7. kap.


* Notas – Oharrak











Presentación 7/10



En el avanzar de un proyecto se van sucediendo acontecimientos y situaciones de todo signo, tanto problemas y dificultades como éxitos. Unos y otros ofrecen una oportunidad si así se sabe apreciar.


* * *


Es el inconformismo lo que puede abrirnos los ojos para ver una ocasión de avance en cada momento. Ya sea en los malos o menos buenos. O cuando estamos cosechando triunfos.

No sirve cualquier respuesta al fracaso ni al éxito. No basta con reconducir una mala situación solucionando los síntomas o incluso logrando un efecto curativo, y tampoco sirve aceptar pasivamente los éxitos.

El impulso es querer dar «saltos radicales» en respuesta al éxito, y querer llegar a «la raíz de los problemas».

Es un inconformismo que conduce a sentirse parte activa de cada vivencia, parte activa y además decisiva, con la capacidad de cambiar radicalmente la realidad. Con la posibilidad de generar nueva vida, en lugar de soluciones a realidades antiguas que revelan problemas, y con la motivación ante un éxito para superarlo con otros que ni siquiera se le parezcan.

Además de la coincidencia verbal al describir el alcance del inconformismo ante dificultades y éxitos —«radicales», «raíz»—, existe otra, también destacada, a la hora expresar la dirección que sigue el impulso inconformista: el deseo de reinventar, que motivan por igual los logros y los problemas. Lo acabamos de leer ejemplificado en la experiencia de la transformación de Irizar: «En lugar de conformarnos, dimos saltos radicales, tanto cualitativos como cuantitativos. Reinventamos.» «Es necesario reinventar la empresa permanentemente.» [235]*

El inconformismo produce estos frutos en forma de más sentimientos que, por sí solos, como voluntad y deseo, influyen en el avance de un proyecto, ayudan a construir sus realidades. Al mismo tiempo, es un campo abonado para que nuevas semillas generen nuevas ideas.


* * *


Si los sentimientos transforman la manera de experimentar las vivencias y de encontrar otras nuevas, las ideas, los pensamientos que giran en torno al inconformismo, son también transformadores. Enfocan el avance en dirección al futuro, a existir en el futuro, lo que es parte del sueño de muchos proyectos y personas.

Reinventar abarca toda la realidad, en su extensión y también en su desarrollo.

La idea de hoja en blanco aporta dinamismo a la marcha de la organización, capacidad de una adecuada reacción que impide parálisis o repetición de errores y dificultades.

Desde aquí y hacia delante, todo es posible, se abre camino a la innovación genuina.

Esta perspectiva sobre el futuro guía la creatividad del pensamiento.

Y con relación al pasado, dos de las principales metas que asumir son, por un lado, evitar que aquello que ha quedado atrás suplante el liderazgo que corresponde al futuro y, por otro, hacer que no se convierta en un lastre.

Reinventar, en la trayectoria de Koldo Saratxaga, es una idea que encontró una gran herramienta de desarrollo en la reingeniería (Business Process Reengineering, BPR), pero herramienta, en definitiva. No podía ser de otra forma para quien se define como antiprocesos, antiprocedimientos y antiherramientas:

Fue una etapa en la que aumentó el prestigio de Irizar, como hemos leído al comienzo de este capítulo, una vez superado el momento crítico de 1991. Además de esta concepción personal, en la realización de la reingeniería por parte de la cooperativa de Ormaiztegi existieron características que han sido estudiadas como una versión también personal, con divergencias notables respecto a lo establecido por los creadores de este enfoque gerencial.

En el presente, resulta fresca y próxima esta versión personal de la reingeniería. Adecuadamente nombrada y resumida en la palabra «reinventar», nos sirve como buena raíz para proyectos y organizaciones.


* * *


En el terreno de la realidad, reinventar se logra con todas las personas. Para ello, la organización trabaja en equipos, en los que las personas pueden compartir conocimientos. Ambas realizaciones —de impulso al éxito, en la voluntad y el deseo de avanzar, y de valoración positiva de los problemas— dan sentido por sí solas a esta forma de trabajar.

Reinventar toda una organización, desde la cultura imperante, significa orientarla al cliente, que pasa a ocupar el primer plano, en sustitución del sistema jerárquico y sus escalas de poder. Así podemos verlo en los primeros pasos de la realidad organizativa que comienza a existir y lo sigue siendo hasta el día de hoy, cuando el equipo de Koldo Saratxaga en K2K emocionando declara lo siguiente —a través de Óscar García en una página de su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder—:

«Al ser la orientación al cliente una de las características definitorias de nuestro estilo, la prelación de las mejoras que había que emprender estaba clara. Debíamos comenzar por la tasa de servicio.» [252]*

Para llevarse a cabo, esta transformación prescinde de la fuerza del poder y adopta la energía de las personas que ejercen sus responsabilidades. Los fines, resultados y consecuencias son un cambio radical.

Es un cambio tan radical como grato para quienes lo protagonizan, que se ven reconocidos con respeto y en sus capacidades. Son todas las personas de la organización porque todas pueden aportar para hacer que avance el proyecto.

La satisfacción —en el doble sentido de gratificación y de respuesta a la necesidad— de progresar y evolucionar no puede existir donde no hay cambio, ni movimiento, ni deseo o inquietud de ello. Una situación sobre la que Koldo llama la atención y expresa su enfado —que la prensa amplía al colocarlo en titulares [255]*—.

En coherencia con esto, hablan y actúan Koldo Saratxaga y su equipo K2K emocionando al asumir una misión de cambio organizativo. Un cambio que sobre todo se realiza en el mundo empresarial, siempre como parte de la sociedad y con especial atención a dinamizar la educación.

Buena muestra de ello son las líneas prácticas que asumen las organizaciones al emprender su cambio con el NER. Sirva como ejemplo Icaza Oficinas Integrales, en cuya web se leía esta noticia en el mes de enero de 2009:

«Como continuación a nuestra búsqueda de la excelencia, hemos firmado un acuerdo de colaboración con K2K emocionando, para implantar un cambio cultural en nuestro proyecto ICAZA.

»Un sistema basado en las personas, orientado al Cliente y ayudando a la sociedad.

»Ética, transparencia, comunicación, reparto, innovación, orgullo, nuestros valores.» [257]*

Dos años después, en enero de 2011, Icaza recibía la «Q» de Plata del Gobierno Vasco. En el acto de entrega del galardón, el coordinador del proyecto, José Ángel Icaza, resumía así la realidad reciente de Icaza:

«Uno de los puntos que mayor valoración hemos conseguido ha sido en la gestión de las personas. Ello ha sido fruto del duro trabajo que hemos realizado estos dos últimos años en la implantación de un cambio cultural que nos lleve a un nuevo estilo de relaciones.

»Esta Q PLATA es el reconocimiento que (disculpad la falta de modestia) nos merecemos. Nos lo merecemos las personas de ICAZA, nuestros clientes, nuestros proveedores, nuestros colaboradores y todos los que en algún momento de nuestra larga trayectoria habéis remado con nosotros. A todos queremos transmitiros nuestro agradecimiento y saber que tenemos un trozo de esta Q aquí depositada. Y esto no acabará aquí.» [258]*

Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 7.


* Notas – Oharrak











Aurkezpena 7/10



Proiektu bat aurrera eramaterako orduan mota guztietako gertakariak eta egoerak sortu daitezke, bai arazoak edo zailtasunak, eta baita arrakastak ere. Batzuek zein besteek, aukera bat eskaintzen dute, hala ikusten jakiten bada, behintzat.


* * *


Inkonformismoa da, une bakoitzean, aurrera egiteko, aukera bat ikusteko begiak irekiko dizkiguna. Izan une txarretan edo ez hain txarretan. Edo arrakastak ereiten ari garenean.

Porroterako edo arraskastarako ez du edozein erantzunek balio. Sintomei irtenbideak aurkituz edo eragin sendagarriak lortuagatik ere, egoera txar bat berbideratzea ez da nahikoa, arrakastak modu pasiboan onartzea nahikoa ez den bezala.

Bultzada arrakastari erantzuteko «erabateko saltoak» eman nahi izateak dakar, eta «arazoen muinera iritsi» nahi izateak.

Bizipen bakoitzaren parte aktibo sentitzera bideratzen duen inkonformismo bat da, parte aktiboa eta gainera erabakiorra, errealitatea goitik behera aldatzeko gaitasuna duena. Arazoak ezagutzera ematen dituen iraganeko errealitateei irtenbideak eman beharrean, bizitza berria sortzeko gaitasuna duena, arrakasta bat antzik ere ez duten beste arrakasta batzuekin gainditzeko motibazioa duena.

Zaitasunen eta arrakasten aurrean, inkonformismoak duen garrantzia azaltzerako orduan dagoen hitzezko kointzidentziaz gainera —«erradikala», «erroa»—, beste bat ere agertzen da, hau ere indar inkonformistak jarraitzen duen bidea azaltzerako orduan nabarmentzekoa: berriro asmatzeko gogoa, lorpenak eta arazoak berdin motibatzen dituena. Irizarren eraldaketaren adibidean irakurri ahal izan dugu: «konformatu beharrean, erabateko saltoak eman genituen, bai kualtitatiboak eta baita kuantitatiboak ere. Berriro asmatu genuen.» «Beharrezkoa da enpresa etengabe asmatzea.» [235]*

Inkonformismoak fruitu hauek sentimendu gehiagoren forman sortzen ditu, euren kabuz, borondatez eta gogoz, proiektu baten aurrerabidean eragiten dute, bere errealitateak eraikitzen laguntzen dute. Era berean, hazi berriek ideia berriak sortu ditzaten ongarritutako lur bat da.


* * *


Sentimenduek bizipenak esperimentatzeko modua aldatzea eta berri batzuk aurkitzea ahalbidetzen badute, ideiak, inkonformismoaren bueltan dabiltzan pentsamenduak ere trasformatzaileak dira. Etorkizunaren bidean aurrerapena fokatzen dute, etorkizunean izatea ahalbidetzen dute, proiektu eta pertsona askoren ametsetan bezala.

Berriro asmatzeak errealitate guztia hartzen du aintzat, bere osotasunean eta baita garapenean ere.

Orri zuriaren ideiak dinamismoa ematen dio erakundearen martxari, paralisia edo akatsak eta zailtasunak etengabe errepikatzea eragozten duen erreakzio egoki baterako gaitasuna:

Hemendik hasi eta aurreratzean dena da posible, benetako berrikuntzara bidea irekitzen da.

Etorkizunari buruzko ikuspuntu honek pentsamenduaren sormena gidatzen du.

Eta iraganari dagokionez, onartu beharreko bi helburu nagusienak ondokoak dira: batetik, atzean gelditu den horrek etorkizunari dagokion lidergoaren gidaritza hartu dezala eragoztea, eta bestetik, eragozpena ez bilakatzeko ahalegina egitea.

Berriro asmatzearen ideiak, Koldo Saratxaren ibilbidean, reingeniaritzaren garapenean (Business Process Reengineering, BPR) aurkitu zuen baliabide garrantzitsuena, baina baliabide, azken batean. Ezin zitekeen beste modura batera izan, bere burua antiprozesutzat, antiprozeduratzat eta antibaliabidetzat duen norbaitentzat:

Irizarren izen ona handituz zihoan garaia zen, kapitulu honen hasieran irakurri dugun bezala, behin, 1991ko une larria gaindituta. Ikusmolde pertsonal honetaz gainera, Ormaiztegiko kooperatiban reingeniaritzak egikaritu zuen horretan, bertsio pertsonal gisa aztertu diren zenbait ezaugarri ere egon ziren, gerentzia mota honen sortzaileek ezarritakoaren gainean desadostasun asko agertu zutelarik.

Gaur egun, reingeniaritzaren bertsio pertsonal hau freskoa eta hurbilekoa gertatzen da. «Berriro asmatu» hitzetan egoki izendatuta eta laburbilduta, proiektu eta erakundeetarako oinarri gisa balio digu.


* * *


Errealitatearen esparruan, berriro asmatzea pertsona guztiekin egiten da. Horretarako, erakundeak taldetan banatuta egiten du lan, pertsonek pentsamenduak partekatzen dituztelarik bertan. Bi gauzatze hauek —arrakastara bultzada, aurrera egiteko gogoa eta nahia, arazoen balorazio positiboa— lan egiteko modu honi zentzua ematen diote beren kabuz.

Gaur egun gailentzen den kultura oinarrituta, erakunde guzti bat berriro asmatzeak bezeroarengana zuzentzea suposatzen du, lehendabiziko planora pasako da sistema hierarkikoa eta botere-eskala ordezkatuz. Horrela ikusi dezakegu argia, sortzen hasia den antolaketa berriaren errealitatean, eta hala izaten jarraitzen du gaurdaino, K2K emocionandoko Koldo Saratxagaren taldeak ondokoa esaten duenean —Oscar Garciaren Jabegoak boterea utzi nahi ez duenean liburuaren bitartez—:

«Bezeroarenganako orientazioa gure ereduaren ezaugarri nagusietako bat den aldetik, egin behar ziren berritasunen lehentasuna argi zegoen. Zerbitzu tasatik hasi behar ginen.» [252]*

Hau aurrera eramateko, boterearen figura baztertzen du aldaketa honek eta beren ardurak gauzatzen dituzten pertsonen energia hartzen du bere gain. Helburuak, emaitzak eta ondorioak aldaketa sakon bat suposatzen dute.

Bizi duten horientzako aldaketa handia bezain atsegina da, errespetuz eta bere gaintasunetan antzematen direnak. Erakundeko pertsona guztiak dira, guztiek eman baitezakete zerbait proiektuak aurrera egin dezan.

Aurrera egin eta eboluzionatzeko gogoan —bi zentzutan asebetzea eta beharrari ematen dion erantzuna— ez da ematen aldaketarik, mugimendurik, desiorik edo horretarako ezinegonik ez badago. Koldok aipatzen eta bere haserrea agertzen duen egoera bat da —komunikabideek titularretan jarrita ohiartzun handiagoa ematen diotelarik [255]*—.

Honekin bat eginda lan egiten dute Koldo Saratxagak eta K2K emocionandoko bere taldeak, erakunde baten aldaketa gauzatzea onartzen dutenean. Batez ere, enpresa munduan ematen da aldaketa, beti gizartearen parte bezala, eta heziketa dinamizatzean arreta berezia jarrita.

Horren adibide garbia dira erakundeek NERarekin aldaketa bat hasteko erabakia hartzen dutenean, onartzen dituzten ildo praktikoak. Ikusi Icaza Oficinas Integralesen adibidea, horrela zioen bere web orrian 2009ko urtarrilean:

«Bikaintasuna bilatzeko gure bidean, K2K emocionandorekin lankidetza hitzarmena sinatu dugu, ICAZA proiektuan kultura aldaketa bat ezartzeko.

»Pertsonengan oinarritutako sistema bat, bezeroarengana zuzenduta dagoena eta gizarteari laguntzen diona.

»Etika, gardentasuna, komunikazioa, banaketa, berrikuntza, harrotasuna: gure balioak.» [257]*

Bi urte beranduago, 2011ko urtarrilean, Icazak Eusko Jaurlaritzaren zilarrezko «Q» ziurtagiria jaso zuen. Izendapenaren banaketa ekitaldian, proiektuaren koordinatzaileak, Jose Angel Icazak, horrela laburbildu zuen Icazaren hurbileko errealitatea:

«Pertsonen kudeaketari dagokion puntuan jaso dugu balorazio handiena. Hau, azken bi urteetan harremanetarako estilo berri batera eraman gaituen aldaketa kulturala gauzatzeko egindako lan gogorraren emaitza da.

»Zilarreko Q hau, merezita daukagun (barkatu apaltasun falta) aitortza da. ICAZAko pertsonek merezi dugu, gure bezeroek, gure hornitzaileek, gure kolaboratzaileek eta ibilbide luze honetan gurekin batera lan egin duten guztiek. Guztiei helarazi nahi diegu gure esker ona eta Q honen zatitxo bat hor daukagula esan. Eta hau, ez da hemen bukatzen.» [258]*

Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 7. kap.


* Notas – Oharrak











Realizaciones 7/10



La página en blanco, el cambio desde las raíces, radical, en lugar del parcheo, poseen una gran vitalidad en los sentimientos, los pensamientos y las realidades de Koldo Saratxaga y K2K emocionando.

Tienen además una extensa trayectoria en Koldo y, durante parte de sus años en Irizar, recibieron una fuerte inspiración de la reingeniería. Por ello, vamos a incluir esta vivencia en el espacio de realizaciones de este capítulo.

En la actualidad, el cambio, el comenzar y la creación acompañan la elección y la realización del Nuevo Estilo de Relaciones en las organizaciones que asesora K2K emocionando. Como ejemplo de ello, veremos la experiencia de Urtxintxa eskola.

Reingeniería «Made in Irizar» [link]

¿Cómo es actualmente la cultura de la página en blanco? La experiencia de Urtxintxa eskola: nuevo estilo organizativo, nuevo reparto de responsabilidades, nuevas sensaciones [link]



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 7.


* Notas – Oharrak











¿Cómo es actualmente la cultura de la página en blanco? La experiencia de Urtxintxa eskola: nuevo estilo organizativo, nuevo reparto de responsabilidades, nuevas sensaciones



Tenemos la oportunidad de ir conociendo experiencias directas de la cultura de la página en blanco gracias a sus protagonistas, como ahora la que leemos narrada por Atzio Orexa, coordinador del Proyecto Urtxintxa. Se refiere a la primera reunión del Equipo de Pilotaje de la eskola.

«Este equipo pilota la gestión dinámica del proyecto. Constituye el foro donde se marcan las líneas de actuación de la organización a medio y largo plazo. En contraposición a lo que comúnmente se llama equipo de dirección, donde solo participan los directivos de más alto rango —pertenencia que lleva aparejado un reconocimiento económico y social—, el equipo de pilotaje está integrado por los coordinadores de los equipos, incluidos los de los ELC.» [260]*

En el artículo de Atzio veremos numerosos reflejos de este sentimiento y realidad de comenzar, acometer, cambiar, evolucionar… hacia un mayor contacto con la realidad a través de las relaciones, las posibilidades, las oportunidades, el despertar…



«Primera reunión del Equipo de Pilotaje de Urtxintxa»

«Ha pasado alrededor de un mes desde que celebramos la primera reunión del Equipo de Pilotaje de Urtxintxa.

»El tiempo necesario para que posteriormente hayamos podido reunirnos también con los demás equipos de trabajo que hemos conformado en nuestra organización.

»El tiempo suficiente para poder percibir y sentir cómo vamos entendiendo y acometiendo el cambio organizativo y de estilo.

»Y a Óscar tampoco le ha faltado tiempo para recordarme en varias ocasiones el artículo que me comprometí a escribir sobre cómo había vivido y visto desde mi perspectiva de coordinador del proyecto la primera reunión de nuestro EP —abrevio el nombre del Equipo de Pilotaje—.

»A ello me dispongo, si bien de lo que carezco es de tiempo.

»Creo que lo que siento ahora se parece a la incertidumbre que manifiestan sentir algunos líderes de nuestros equipos cuando, como primer punto del orden del día en las reuniones del EP, les propongo que compartan cómo se están sintiendo ante los movimientos, responsabilidades, dificultades, compromisos, nuevo estilo organizativo… que estamos acometiendo en Urtxintxa. Porque me parece importante que las emociones y sensaciones tengan su espacio específico en nuestras reuniones.

»Necesario para poner palabras en primera persona al proceso de trabajo. Proceso que nos hace protagonistas de nuestra propia trayectoria, la cual se ha convertido en un recorrido donde las responsabilidades, las expectativas, las dificultades, resistencias, miedos, etc. ya no son del orden de lo individual, del silencio, del miedo paralizador, sino de lo colectivo. Ahora, las personas se miran, y en el equipo, en comunicación activa, todo lo que antes eran simples posibilidades se convierte en retos, que nos hacen cada vez más conscientes de nuestras propias competencias.

»Siento por todo esto la verdadera necesidad de que otorguemos un espacio estructurado para poder decir-nos.

»Si las emociones que nos generan los cambios organizativos y el nuevo reparto de responsabilidades inciden en nuestra organización, dedicamos el tiempo necesario a abordarlas. En este sentido, las posteriores reuniones del EP, todas, han contado con este punto en el orden día, y de momento así seguirá siendo.

»Yo tengo incertidumbre sobre cómo acabará el artículo, pero no sobre nuestra organización, porque siento ilusión y tengo la convicción de que estamos haciendo lo que realmente necesitamos, y además contamos con las condiciones óptimas para que alcancemos en total plenitud nuestras proyecciones y aspiraciones. Lo siento en mí, y me da la impresión de que poco a poco va creciendo en las demás personas. Aunque es verdad que de momento no es más que una percepción ya que hasta la fecha casi nadie me lo ha manifestado en voz alta, aunque sí cuento con un sincero susurro que reconforta y da seguridad en esos momentos en los que he echado de menos ese concepto llamado “reconocimiento”.

»Lo primero destacable es que el EP está compuesto por unas personas que hasta la época reciente no tomaban parte en la dinámica de decisiones de Urtxintxa. Hasta hace bien poco, éramos otras personas las que nos reuníamos para coordinar la dinámica general de la organización. Personas que trabajábamos en y desde la oficina, con poca participación directa en los diferentes proyectos que desarrollamos fuera de la misma: albergues, ikastolas y colonias, principalmente.

»Ahora, en el EP están representados todos los proyectos que conformamos la realidad de Urtxintxa, con lo cual hemos contribuido a romper el distanciamiento existente entre la oficina y las demás personas que trabajamos en nuestra organización. Primer punto a destacar, primera contribución a que Urtxintxa sea “realmente de todos y todas” (proyecto compartido).

»En otro orden de cosas, me gustaría destacar que las reuniones del EP forman parte de un engranaje de reuniones global. Todas las reuniones, y las del EP en particular, se encuentran integradas en un escenario compartido. Se enmarcan en una globalidad, un tablero de juego consensuado y entendido, que nos dota a quienes participamos en el EP de un sentido, aceptación y coherencia. Y en esta primera reunión pude percibirlo así. Me baso en la actitud y la responsabilidad desde las que se participó. Actitud de escucha, mentes abiertas, disposición a colaborar, opinar desde un sentido global y lejos de intereses particulares… son los primeros logros que percibo entre los participantes. Esas sensaciones que experimento —y con una intensidad cada vez mayor— son nuevas o, en algunos casos, estaban adormecidas o, en otros, mal repartidas.

»La reunión se desarrolló en un clima limpio, sano y abierto. Sobre todo, pude percibir una disposición a aprender, desde la práctica, lo que supone convivir en una organización con el estilo de funcionamiento que hemos decidido adoptar. En este ambiente se me hizo fácil coordinar la reunión, y destacaría además que esta función que me corresponde se encontraba también dentro del marco que he descrito, es decir, de la estructura global de relaciones. Y es curioso esto, porque la sensación que tenía cuando coordinaba este tipo de reuniones en la época anterior no era la misma, si bien intentaba hacer lo mismo y de la misma manera. Pero ahora percibo que la situación es otra, y las propias características de la situación nos sitúan a todos en el lugar y función que nos corresponden. En muchas ocasiones son meros matices los que posibilitan el desarrollo armónico de la reunión, y en el desarrollo de la misma pude ejercitar las funciones básicas que un coordinador de reunión ha de llevar a cabo. Sutilezas.

»Tuve especial empeño en posibilitar al grupo el llegar de una forma eficaz y rápida a la toma de decisiones. En algunas ocasiones desde dentro, es decir, participando y opinando sobre el tema del que se trataba. En otras ocasiones, ayudando al grupo a tomar decisiones formulándoles preguntas concretas, o centrándoles en el tema cuando el desarrollo de las intervenciones pudiera estar enmarañándose o alejándose más de lo debido del tema en cuestión.

»Fue una reunión densa, con alrededor de once puntos, y conseguimos abordar con éxito en el tiempo previsto la totalidad de ellos.

»Una vez que todos pudimos hablar de cómo nos sentíamos, de las emociones con las que estábamos conviviendo, la presentación en pantalla de la situación económica nos trajo a tierra. Se acabaron los tiempos en los que solo dos personas podíamos tener cierto conocimiento de cómo nos iba en lo económico. Se acabaron los tiempos en los que no compartíamos, y no por opacidad y oscurantismo, sino por no darle la importancia que realmente tiene, al margen de que seamos una asociación sin ánimo de lucro. Empezamos a compartir la situación económica, para que todos seamos partícipes y responsables de la misma. Ahora nos comunicamos con mucho componente didáctico para entender los conceptos y para que los números fríos y absolutos adquieran sentido. Poco a poco, en las posteriores reuniones del EP vamos acercándonos a ello, y conceptos como “gasto directo”, “gasto fijo”, “margen bruto”, “tesorería”, “eficiencia”… van haciéndose más familiares y, por consiguiente, más relevantes. Empiezan a formar parte de nuestra cotidianeidad.

»Los demás puntos de la reunión formaban parte de nuestro hacer diario, unos eran informativos y otros requerían tomar decisiones.

»Me inquietaban antes del inicio de la reunión las actitudes y posiciones desde donde se abordaría la toma de decisiones. Quiero decir, al haber personas que participan en el EP como líderes de proyectos, mi temor era que a priori podían opinar y defender a ultranza posiciones que desde sus equipos de trabajo proponían, por lo tanto, que su participación se produjera desde la mera representación de otros, sin tener en cuenta a los demás equipos, y lejos de la visión global de la organización. Y mi inquietud inicial se disipó cuando constaté que no era así. Se proponía, sí, pero la propuesta estaba integrada en el contexto global. Entiendo que esto no tiene por qué ser siempre así, pero me parecía importante que en esta primera reunión la posición de cada participante fuera ésa, para iniciar esta andadura lejos de posiciones particulares, lejos de atender exclusivamente a quienes representaban. Así, algunas propuestas concretas de algunos equipos de trabajo tuvieron que ser reformuladas, otras aceptadas en aras de un interés común.

»Más o menos esta es la crónica de cómo viví la primera reunión de nuestro equipo de pilotaje. Cómo la sentí y cómo me sentí en ella. Y he de reconocer que la incertidumbre que me ocupaba al inicio de este artículo se ha disipado. Más o menos, fue algo así.

»Así la viví yo.»[261]

Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 7.


* Notas – Oharrak











Reingeniería «Made in Irizar»



En reingeniería, Irizar, S.Coop. fue una organización pionera. Pionera en el tiempo, porque la cooperativa de Ormaiztegi fue de las primeras organizaciones empresariales en fijarse en este enfoque gerencial, a mediados de los noventa, y pionera también por haber creado su propia versión de la misma.

Por ello, durante varios años, Koldo Saratxaga fue considerado uno de los grandes ejecutivos representantes de este enfoque gerencial o directivo. Al mismo tiempo, se destacaba su papel activo en este terreno, cuyo resultado era la realidad singular de Irizar.

Por tanto, en una síntesis de los sentimientos, los pensamientos y las realidades de Koldo se hace preciso conocer la vivencia de la reingeniería en su época en Irizar. Lo que puede leerse a continuación es un retrato cercano al momento en el que esta existió. Son fragmentos de un estudio elaborado por Mikel Olazaran, Eneka Albizu y Katrin Simón, profesores de la Universidad Pública de Navarra y de la Universidad del País Vasco [259]*.

Veremos que, lejos de adoptar una actitud seguidista, Koldo es coherente con su filosofía antiherramientas, antiprocesos y antiprocedimientos, y se sirve los elementos de la reingeniería que le facilitan impulsar su estilo. Es una forma activa de relacionarse con el entorno y comporta sensibilidad a lo nuevo a la vez que libertad y responsabilidad para incorporarlo a una trayectoria propia. Son valores por sí solos, más allá del contenido de la influencia que se toma.



Definición de la reingeniería

«La mayoría de los componentes de la reingeniería no eran nuevos, pero su combinación en un programa de cambio general, tal y como lo formularon Hammer y Champy, la hizo atractiva tanto para las empresas como para el Gobierno de Estados Unidos dentro del contexto de recesión económica en el que vivía dicho país a comienzos de los 90. La versión original de la reingeniería se basaba en tres ideas fundamentales: el rediseño radical (partiendo de una hoja en blanco) de los procesos clave (con sus implicaciones organizativas); la introducción de tecnologías de la información como soporte de los nuevos procesos; y la implementación rápida e impuesta por la dirección (top-down) del cambio.

»La reingeniería de procesos o BPR fue la “moda de gestión” más importante en Estados Unidos en la década de los 90. Bajo la etiqueta de reingeniería se llevaron a cabo procesos masivos de racionalización y reestructuración empresarial con grandes costes sociales.»



«La clave de los resultados obtenidos por Irizar en lo referente a cambio organizativo»

«A nuestro entender la clave de los resultados obtenidos por Irizar en lo referente a cambio organizativo está en el proceso activo de adaptación de un modelo externo como el BPR. Irizar incorporó las principales ideas del BPR, pero reformulándolas significativamente dentro de un programa de cambio propio. Se aceptaron (adaptándolas a la empresa) las ideas de “rediseño radical de los procesos clave” y de “introducción de TI como soporte de los nuevos procesos”, pero, frente al énfasis del BPR ortodoxo en la implementación rápida e impuesta por la dirección (top-down) en Irizar se llevó a cabo una implantación más gradual y participativa. Frente al BPR ortodoxo, en Irizar la participación (en el trabajo pero también en los beneficios) jugó, como veremos en el apartado quinto, un papel muy importante en el cambio.

»La definición e implementación de la estrategia, junto con el liderazgo y cambio organizativo, todo ello dentro de un marco participativo de gestión del cambio, han sido las claves del éxito de Irizar. […]

»La clave del cambio en Irizar ha sido la capacidad de la dirección para implantar la estrategia y movilizar a los trabajadores, y la consiguiente participación de estos en el proceso de cambio, lo que ha implicado un enriquecimiento del trabajo pero también una intensificación del mismo.»



«La cuestión de la participación es uno de los principales aspectos que marcan la diferencia en el caso de Irizar y que explica en buena medida los resultados económicos y humanos obtenidos por esta empresa»

«Creemos que en Irizar se ha avanzado considerablemente hacia un modelo organizativo basado en el compromiso. A este respecto, a nuestro entender, los distintos sistemas de participación implantados en la empresa […] han jugado un papel fundamental.

»La cuestión de la participación es uno de los principales aspectos que marcan la diferencia en el caso de Irizar y que explica en buena medida los resultados económicos y humanos obtenidos por esta empresa. La capacidad de la dirección (liderada por el gerente) para conseguir la participación de los trabajadores en la implantación de la estrategia y —sobre todo— en la implantación del nuevo modelo organizativo fue el elemento clave. La cultura cooperativa previa de Irizar (perteneciente al grupo Mondragón) favoreció la implantación del cambio, pero la intervención y liderazgo del nuevo gerente, y su capacidad para movilizar a las personas en la implantación de la nueva estrategia y el nuevo modelo organizativo (BPR) fue decisiva. El nuevo gerente fue capaz de utilizar los instrumentos de participación existentes en la cooperativa (participación en la propiedad, pero sobre todo participación en los resultados) para movilizar a los socios hacia la participación en el proceso de trabajo (trabajos de mayor contenido, autonomía trabajo en equipo, equipos de mejora, aunque también intensificación del trabajo) y hacia la participación en el proceso de cambio.»



«El alineamiento entre estrategia y organización, y la profunda transformación de esta a través de un proceso participativo, fueron los factores clave en el cambio experimentado por Irizar»

«El cambio implantado en Irizar fue radical en el sentido de que fue un cambio de gran alcance (afectando a la totalidad de la organización) que partió de una nueva teoría del negocio o estrategia y a partir de ahí, en cascada, afectó a la organización (capacidades centrales, prácticas de trabajo, sistema de información) y a las personas. El alineamiento entre estrategia y organización, y la profunda transformación de esta a través de un proceso participativo, fueron los factores clave en el cambio experimentado por Irizar.

»El núcleo de la transformación organizativa fue la implantación de un nuevo concepto de gestión: la reingeniería o BPR. Irizar tomó el BPR de Hammer y Champy como modelo. De hecho, se llegaron a repartir 150 ejemplares entre los empleados que mostraron interés por leerlo. Pero Irizar realizó su propia lectura del libro de Hammer y Champy, alejada en algunos aspectos muy importantes de la lectura dominante que se realizó del libro a comienzos de los 90 (lo que hemos llamado en el apartado segundo el BPR ortodoxo). En Irizar se rediseñó el proceso central de la empresa en busca de mejoras espectaculares y se introdujo un nuevo sistema informático (configurador de producto y proceso) pero la implantación se realizó gradualmente y, lo que es muy importante, de una manera participativa. Frente al carácter impositivo del BPR ortodoxo, Irizar inventó la reingeniería cooperativa (si se nos permite la expresión).»



«Los resultados obtenidos (económicos y humanos) se explican por la capacidad de movilizar a las personas en la formulación e implantación de un programa de cambio propio»

«Los resultados obtenidos (económicos y humanos) se explican por la capacidad de movilizar a las personas en la formulación e implantación de un programa de cambio propio, inspirado en modelos externos, pero adaptado al sistema participativo que se pretendía implantar.

»En este sistema de participación pueden distinguirse distintos elementos. En primer lugar significaba

participación en el trabajo. Con el cambio de la estructura organizativa clásica (jerárquica, funcional) a la estructura por procesos se produjo un enriquecimiento (mayor contenido y responsabilidades) del trabajo, aunque también una cierta intensificación del mismo. El liderazgo transformacional por parte del nuevo gerente, unido a una gestión participativa del cambio, fue un factor fundamental para movilizar a los trabajadores. A cambio, conforme se fueron consiguiendo los primeros resultados, comenzaron a utilizarse otros instrumentos de participación existentes con anterioridad por tratarse de una cooperativa de MCC, y en concreto la participación en los beneficios, que a nuestro entender tuvo una gran importancia como factor de motivación en el trabajo e identificación con la empresa.»



«El cambio principal en Irizar se dio en los órganos y estructuras empresariales, por medio de la participación y la comunicación»

«En suma, en Irizar se produjo una socialización de los trabajadores en el nuevo modelo organizativo (BPR) por medio de la participación. Atendiendo a la distinción entre órganos institucionales (Asamblea General, Consejo Rector, Consejo Social, Consejo de Vigilancia) y órganos empresariales (Gerencia, direcciones funcionales) de la cooperativa, el cambio principal en Irizar se dio en los órganos y estructuras empresariales, por medio de la participación y la comunicación. Para responder a los retos del entorno (globalización, crecimiento de los proveedores) Irizar formuló una nueva estrategia y un nuevo modelo organizativo y de gestión (basado en el BPR) coherente con la misma. La transformación de las estructuras empresariales y la socialización de los trabajadores en el nuevo modelo organizativo (apoyada por los órganos institucionales y sobre todo por la participación en los beneficios) son los aspectos clave en el cambio experimentado por Irizar.»



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 7.


* Notas – Oharrak











Egikaritzeak 7/10



Orri zuria, aldaketa erroetatik, erradikala, adabakiak jarri ordez, sentimenduetan bizitasun handia dute, Koldo Saratxagaren petsamenduak eta errealitateak eta K2K emocionando.

Ideia hauek ibilbide luzea dute Koldorengan, eta Irizarren eman zituen urteetan reingeniaritzatik edan zuten askotan. Horregatik, esperientzia hau sartuko dugu kapitulu honetako egikaritzeen atalean.

Gaur egun, aldiz, hasiera eta sorkuntzak laguntzen ditu, K2K emocionandok aholkatzen dituen erakundeetan Harremanetarako Estilo Berri baten aldeko aukeraketa eta gauzatzea. Horren adibide gisa ikusiko dugu Urtxintxa Eskolaren esperientzia.

Reingeniaritza «Made in Irizar» [link]

Nolakoa da orri zuriaren kultura gaur egun? Urtxintxa Eskolaren esperientzia: antolaketa eredu berria, arduren banaketa berria, sentipen berriak [link]



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 7. kap.


* Notas – Oharrak











Nolakoa da orri zuriaren kultura gaur egun? Urtxintxa Eskolaren esperientzia: antolaketa eredu berria, arduren banaketa berria, sentipen berriak



Orri zuriaren kulturan oinarritutako esperientziak protagonisten eskutik zuzenean ezagutzeko aukera daukagu; orain, Atzio Orexak, Urtxintxa Proiektuko koordinatzaileak azaltzen digun hau bezala. Eskolako gidaritza taldearen lehenengo bileraz mintzo da:

«Talde honek proiektuaren kudeaketa dinamikoa gidatzen du. Epe ertain eta luzera begira erakundearen jarduera lerroak zehazten dituen foroa osatzen du. Arrunki zuzendaritza taldea deitzen zaion horri kontrajarrita, normalean maila altuko zuzendariek bakarrik hartzen dute parte bertan —honekin batera onarpen ekonomiko eta soziala dago—, gidaritza taldea taldeetako koordinatzaileek osatzen dute, ELCetakoak barne.» [260]*

Atzioren artikuloan sentimendu honen eta hastearen, ekitearen, aldaketaren, eboluzionatzearen... errealitatearen isla ugari ikusiko ditugu, harremanen, aukeren, esnatzearen... bitartez errealitatearekin hartu eman gehiago izatera bideratuta…



«Urtxintxako Gidaritza Taldearen lehenengo bilera»

«Hilabete inguru pasa da Urtxintxako gidaritza taldearen lehenengo bilera egin genuenetik.

»Gure erakundean osatu ditugun gainerako lan-taldeekin biltzeko behar beste denbora.

»Egitura eta estilo aldaketa ulertzen eta nola ari garen aurrera eramaten antzemateko eta sentitzeko behar beste denbora.

»Eta Oscarrek ere denbora nahikoa izan du zenbaitetan, proiektuaren koordinatzaile naizen aldetik, gure GTaren —gidaritza taldearen laburdura erabili dut— lehengo bilerari buruzko nire bizipenak eta ikuspegia islatzeko artikulo bat idatzi behar dudala gogorarazteko, aurrez agindu nion bezala.

»Hortara noa, nahiz eta denboraz larri ibili.

»Orain sentitzen dudan hau, gure taldeetako lider askok askotan aipatzen duten zalantza sentimendua dela uste dut, GTko bileren gai-ordenean, lehenengo lan gisa Urtxintxan aurrera eramaten ari garen mugimenduen, arduren, zailtasunen, konpromisoen, antolaketa eredu berriaren aurrean nola sentitzen diren azaltzeko proposatzen diedanean bezala. Emozioek eta sentipenek gure bileretan euren lekua izatea garrantzitsua dela iruditzen baitzait.

»Beharrezkoa da lan prozesuari lehenengo pertsonan hitzak jartzeko. Gure ibilbide propioan protagonista egiten gaituen prozesua da, non ardurak, itxaropenak, zailtasunak, erresistentziak, beldurrak, etab. jada bakarka, isiltasunean, beldurrez etab egiteari utzi zaion. Orain pertsonek elkarri begiratzen diote, taldeka, aktiboki komunikatzen dira, lehen aukera sinplea zena orain erronka bilakatzen da, gure lehiakideak aintzat hartzera bultzatuz.

»Honegatik guztiagatik, hitz egiteko esparru bat antolatzea beharrezkoa dela sentitzen dut.

»Egitura aldaketak sortzen diguten emozioek eta arduren banaketa berriak gure erakundean eragina badute, hauei ekiteko behar dugun denbora hartzen dugu. Zentzu honetan, GT ondorengo bilerek, guztiek, hartu dute aintzat puntu hau gai-ordenean, eta momentuz hala izaten jarraituko du.

»Nik artikuloa nola bukatuko den zalantza daukat, baina ez gure erakundeari buruz, ilusioa sentitzen dudalako eta benetan behar duguna egiten ari garelako uste osoa dudalako, eta gainera, gure etorkizuna eta asmoak bere osotasunean erdiesteko baldintza onenak ditugulako. Nigan sentitzen dut, eta poliki-poliki gainontzeko pertsonengan haziz doanaren irudipena daukat. Egia da, dena den, momentuz pertzepzio bat baino ez dela, orain arte ez baitit inork horrelakorik aitortu, baina “errekonozimendu” kontzeptua faltan bota dudan une hauetan lasaitzen nauen eta segurtasuna ematen didan benetako xuxurla batekin kontatzen dut, gutxienez.

»Nabarmendu daitekeen lehengo gauza, GTa orain arte Urtxintxaren erabakiak hartzeko dinamikan parte hartu ez duten pertsonek osatzen dutela da. Orain dela gutxi arte, beste batzuk ginen erakundearen dinamika orokorra koordinatzeko biltzen ginenak. Bulegoan eta bulegotik lan egiten genuen pertsonak, hortik kanpora egiten zenarekin harreman eskasa genuen pertsonak: aterpetxeak, ikastolak eta udalekuak, bereziki.

»Orain, Urtxintxaren errealitatea osatzen duten talde guztiak daude ordezkatuta GTan, honekin bulegoan eta gure erakundean lan egiten duten pertsona guztien artean zegoen urruntzea murriztea lortu dugu. Nabarmentzeko lehenengo puntua da, Urtxintxa “egiaz guztiona dela” (elkarbanatutako proiektua) sinistarazteko balioko duena.

»Beste gai batzuei dagokienez, GTa biltzeko engranaje orokorrago baten parte dela nabarmentzea gustatuko litzaidake. Bilera guztiak, eta GTarenak bereziki, partekatutako eskenatoki batean gauzatzen dira. Orokortasun batean kokatzen dira, aurrez adostutako eta ulertutako mahai-jokoan, GTan parte hartzen dugunoi zentzu bakarrean, onarpenean eta koherentzian hornitzen gaituelarik. Eta lehenengo bilera hartan hala antzeman nuen nik. Parte hartzeko azaldu zen jarreran eta arduran oinarritzen naiz hau baieztatzeko. Entzuteko jarrera bat, irekia, parte hartzeko gogoa, interes partikularretatik urrun zentzu orokorrean iritzia ematekoa... dira parte hartu zutenen artean jaso nituen lehenengo lorpenak. Bizi ditudan sentipen hauek —gero eta indar handiagoz gainera— berriak dira, edo, kasu batzuetan lokartuta edo gaizki banatuta zeudenak.

»Bilera giro garbian, osasuntsuan eta irekian egin zen. Batez ere, praktikatik ikasteko gogoa zegoela antzeman nuen, erakunde batean onartu dugun funtzionamendu ereduan elkarbizitza esan nahi duena. Giro honetan oso erraza izan zen bilera gidatzea, niri dagokidan ardura hau ere, aurrez aipatu dudan markoaren barruan kokatzen dela nabarmendu beharra daukat, hau da, harremanen egitura orokorrean. Bitxia da hau, izan ere aurreko aldietan mota honetako bilerak gidatzen nituenean ez nuen berdina sentitzen, gauza berdinak egiten nituen arren. Baina orain, egoera beste bat dela nabaritzen dut, eta egoeraren ezaugarri propioek dagokigun lekuan eta betebeharretan kokatzen gaituzte guztioi. Kasurik gehienetan ñabardurak baino ez dira bileraren garapen armonikoa ahalbideratzen dutenak, eta bertan bilera baten koordinatzailearen oinarrizko betebehar guztiak gauzatzeko aukera izan nuen. Sutileziak.

»Taldeari erabakiak hartzeko modu eraginkor eta azkar bat eskura jartzeko aukera eman nahi nion. Kasu batzuetan barrutik, hau da, lantzen ari zaren gaiaren inguruan parte hartuz eta iritzia emanez. Beste batzuetan, galdera zehatzak luzatuz edo gaia eskuetatik aldentzen ari zela konturatzean berriro harira itzularaziz taldeari erabakiak hartzen laguntzen.

»Bilera mamitsua izan zen, lantzeko hamaika bat punturekin; aurreikusitako denboran guztiak arraskastaz gauzatu genituen.

»Behin guztiok nola sentitzen ginen, bizi genituen emozioak nolakoak ziren azaltzeko aukera izan genuenean, egoera ekonomikoaren aurkezpenak guztiok lurrera ekarri gintuen. Bukatu ziren ekonomia gaietan gauzak nola zeuden bi pertsonek solik jakitea. Bukatu ziren banatzen ez genuen garaia, eta ez opakotasun edo obskurantismoagatik, duen garrantzia emateagatik baizik, irabazi asmoarik gabeko erakundea garela ahaztuta. Egoera ekonomikoa partekatzen hasi ginen, guztiok ezagutzeko eta ardurak hartzeko. Orain osagai didaktikoekin komunikatzen gara, kontzeptuak ulertu eta zenbaki hotz eta absolutuek zentzua har dezaten. Poliki-poliki, GTaren ondorengo bileretan hortara gerturatzen joango gara, eta “gastu zuzena”, “marjina-gordina”, “altxortegia”, “eraginkortasuna”... bezalako kontzeptuak gero eta ezagunagoak egiten joango dira, eta ondorioz baita aipagarriagoak ere. Gure egunerokotasunaren parte izaten hasiko dira.

»Bilerako gainontzeko puntuak gure eguneroko betebeharrei zegozkienak ziren, batzuk informatzaileak baino ez ziren, beste batzuk erabakiak hartzea eskatzen zuten.

»Bilera hasi aurretik, erabakiak hartzerako orduan azalduko ziren jarrerek eta iritziek kezkatzen ninduten. GTan proiektuetako lider bezala ari ziren pertsonek parte hartzen zutenez, a priori euren lan-taldeetan proposatutako iritziak gogor defendatuko zituztelaren beldur nintzen, hau da, parte hartzea gainontzekoen ordezkaritza soil bat baino ez izateak ematen zidan beldurra, gainontzeko taldeen iritziak eta erakundearen ikuspegi orokorra kontutan hartu gabe. Baina nire hasierako kezka segituan desagertu zen, horrela ez zela konturatu bezain laster. Proposamenak luzatzen ziren, bai, baina testuinguru orokorrean planteatuta. Hau ez dela beti horrela izan behar ulertzen dut, baina garrantzitsua iruditzen zitzaidan lehenengo bilera hartan talde bakoitzaren kokapena hori izatea, ibilbide hau kokapen partikularretatik aldenduta hasteko, ordezkaritza zuten horiek bakarrik kontutan hartzetik urrun. Hala, talde batzuetako proposamenak berriz adierazi behar izan zituzten eta beste batzuk interes orokorren arabera onartu ziren.

»Hau da, gutxi gorabehera, gidaritza taldeko lehenengo bilera hura nola bizi nuen azaltzen duen kronika. Nola sentitu nuen nik eta nola sentitu nintzen bertan. Aitortu beharra daukat baita, artikulo honen hasieran nituen zalantzak ere desagertu direla. Gutxi gorabehera horrelako zerbait izan zen.

»Horrela bizi izan nuen nik.» [261]



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 7. kap.


* Notas – Oharrak











Reingeniaritza «Made in Irizar»



Reingeniaritzan Irizar, S. Koop. aintzindaria izan zen. Aitzindaria denboran, Ormaiztegiko kooperatiba gerentzia ikuspegi hau begiz hartu zuen lehenengotarikoa izan baitzen, 90. hamarkada erdian, eta aitzindaria baita ere, hau oinarri hartuta bere bertsio propioa sortzen.

Horregatik, gerentzia edo zuzendaritza mota honen ordezkarietako bat izan zen urte askotan zehar Koldo Saratxaga. Era berean, esparru honetan bere zeregin aktiboa nabarmentzen da, Irizarren paregabeko erralitatea horren ondorio garbia izan zelarik.

Beraz, Koldoren sentimenduen, pentsamenduen eta errealitateen laburpen bat egiterako orduan, beharrezkoa da Irizarren garaiko reingeniaritzaren bizipena ezagutzea. Ondoren irakurri daitekeena garai hartan bizi zenaren gertuko argazki bat da. Mikel Olazaranek, Eneka Albizuk eta Katrin Simonek, Nafarroako Unibertsitate Publikoko eta Euskal Herriko Unibertsitateko irakasleek egindako ikerketa laneko pasarteak dira [259]*.

Jarraikortasun jarrera bereganatzetik urrun, Koldok bere antilanabes, antiprozesu eta antiprozedura filosofiarekin bat egiten duela ikusiko dugu, eta reingeniaritzaz baliatuko da bere estiloa bultzatzeko baliagarrai zaion heinean. Ingurunearekin harremanetan jartzeko modu aktibo bat da eta ibilbide propio batean txertatzeko ardura izatea. Balioak dira inoren laguntzarik gabe, bere egiten dituen eraginen edukiaz haratago.



Reingeniaritzaren definizioa

«Reingeniaritzaren osagai gehienak ez ziren berriak, baina aldaketa orokor bateko programarekin konbinatzeak erakargarri egin zuen, Hammerrek eta Champyk adierazi zuten bezala, bai enpresentzat eta baita AEBetako gobernuarentzat ere, zeinak 90. hamarkada hasieran atzeraldi ekonomikoa bizi baitzuen. Reingeniaritzaren jatorrizko bertsioa hiru ideia nagusitan oinarritzen zen: prozesu nagusiak (erakundearen inplikazioekin) erabat berdiseinatzea (orri zuri batetik hasita); informazioaren teknologia berriak prozesu berrien euskarri gisa txertatzea; eta aldaketaren berehalako implementazioa zuzendaritzak (top down) inposatuta.

»Prozesuen reingeniaritza edo BPR «modako kudeaketa» eredu garrantzitsuena izan zen AEBetan 90. hamarkadan. Reingeniaritzaren etiketaren pean arrazionalizazio prozesu masiboak burutu ziren eta gizarte kostu handiak izan zituen enpresen berregituratzeak. [...]



«Irizarrek lortutako emaitzen gakoa antolaketa aldaketari dagokionean»

«Gure iritziz, Irizarren antolaketa aldaketa BPRa bezalako kanpoko eredu baten egokitzapenaren prozesu aktiboan oinarrituta dago. Irizarrek BPRaren ideia nagusiak bere egin zituen, baina modu adierazgarrian berformulatuz aldaketa propio baten programaren barruan. “Prozesu nagusiak erabat berdiseinatzea” eta “informazioaren teknologia berriak prozesu berrien euskarri gisa txertatzea” ideiak onartu ziren (enpresara egokituz), baina BPR ortodoxoak jasotzen zuen “aldaketaren berehalako implementazioa zuzendaritzak (top down) inposatuta” ideiak sortutako enfasiaren aurrean, Irizarrek pixkanakako inplementazio partehartzaileago bat ezarri zuen. BPR ortodoxoaren aurrean, parte hartzeak (lanean, baina baita irabazietan ere) aldaketan paper garrantzitsu bat jokatu zuen Irizarren, bosgarren paragrafoan ikusiko dugun bezala.

»Estrategiaren definizioa eta inplantazioa, lidergoarekin eta antolaketa aldaketarekin batera izan dira Irizarren arrakastaren giltzak. Aldaketaren kudeaketa parte hartze marko baten barruan gauzatu zelarik. [...] Irizarren aldaketaren giltza zuzendaritzak estrategia ezartzeko eta langileak mobilizatzeko izan duen gaitasuna izan dira, aldaketa prozesuan azken hauen parte hartzea ahalbideratuz, honek lanaren aberastasuna eta areagotzea ekarri dituelarik. [...]



«Parte hartzea da Irizarren kasuan ezberdintasuna adierazten duen alde nagusienetako bat, honek argitzen ditu, baita neurri batean, enpresak lortutako giza-emaitza eta lorpen ekonomikoak ere»

«Irizarren, konpromisoan oinarritutako antolaketa eredu batean, nabarmen aurrera egin dela uste dugu. Honi dagokionez, gure iritzian, enpresan ezarritako parte hartze sistema ezberdinak [...] paper garrantzitsu bat jokatu dute.

»Irizarren kasuan, parte hartzearena da ezberdintasuna ezartzen duen ezaugarri nagusietako bat, eta enpresak jaso dituen emaitza ekonomikok eta giza-emaitzak azaltzen dituena. Estrategia ezartzerako orduan, eta —batez ere— antolaketa eredu berria ezartzerakoan, langileen parte hartzea lortzeko, zuzendaritzak (gerenteak gidatuta) erakutsitako gaitasuna dira osagai klabeak. Irizarren aurretik zegoen kooperatibagintza kulturak (Mondragon Taldeari zegokiona) aldaketa erraztu zuen, baina kudeatzaile berriaren esku hartzea eta lidergoa, eta estrategia berria eta antolaketa eredu (BPR) berria ezartzerako orduan pertsonak mobilizatzeko erakutsi zuen gaitasuna erabakiorrak izan ziren. Kudeatzaile berria kooperatiban lehendik zeuden parte hartze baliabideak erabiltzeko gai izan zen (jabetzan parte hartzea, baina batez ere parte hartzea emaitzetan), bazkideak lan prozesuan parte hartzera bideratzeko (eduki handiagoko lanak, talde lanean autonomia, hobekuntza bultzatzeko taldeak, baina baita lanaren areagotzea ere) eta aldaketa prozesuan parte hartzera bideratzeko. [...]



«Estrategiaren eta erakundearen arteko lerrokatzea, eta prozesu partehartzaile baten bitartez izan zuen erabateko aldaketa izan ziren Irizarrek jasan zuen aldaketaren eragile erabakigarrienak»

«Irizarren ezarri zen aldaketa erabatekoa izan zen, aldaketa handia izan zen neurrian (erakunde osoan izan zuen eragina), negozioaren edo estrategiaren teoria berri bat izan zuen abiapuntu, eta hortik aurrera, erakundeari eragin zion etengabe (gaitasun nagusiak, lan praktikak, informazio sistema) eta baita pertsonei ere. Estrategia eta erakundearen arteko lerrokatzea, eta parte hartze prozesu bati esker honen erabateko aldaketa sakona, Irizarrek jasan zuen esperientzian giltzarri izan ziren.

»Antolaketaren aldaketaren muina, kudeatzeko eredu berri bat ezartzea izan zen: reingeniaritza edo BPRa. Irizarrek Hammer eta Champyren eredua hartu zuen oinarritzat. Izatez, 150 ale banatu ziren lana irakurtzeko interesa agertu zuten guztien artean. Baina Irizarrek Hammer eta Champyren liburuaren gaineko irakurketa propioa egin zuen, 90. hamarkadan nagusitu zen irakurketa menderatzailearen aspektu oso garrantzitsu batzuetatik urrunduz (bigarren paragrafoan BPR ortodoxoa deitu dioguna). Irizarren enpresaren prozesu nagusia berdiseinatu zen erabateko hobekuntzen bila eta sistema informatiko berri bat ezarri zen (produktua eta prozesuaren eratzailea), baina inplantazioa gradualki gauzatu zen, eta garrantzitsuagoa dena, modu partehartzailean. BPR ortodoxoaren izaera menperatzailearen aurrean, Irizarrek reingeniaritza kooperatiboa (adierazpena onartzen bazaigu) asmatu zuen.



«Jasotako emaitzak (ekonomikoak eta gizakienak) aldaketa propio bat eragiteko programa bat aurkezteko eta ezartzerako orduan pertsonak mobilizatzeko gaitasunagak azaltzen ditu»

«Jasotako emaitzak (ekonomikoak eta giza eremukoak) aldaketa propio bat azaldu eta ezartzerako orduan, pertsonak mobilizatzeko gaitasuna izatearekin azaltzen dira, kanpoko ereduak oinarri hartuta baina ezarri nahi zen sistema partehartzailera moldatuta. Parte hartze sistema honetan hainbat osagai ezberdindu daitezke. Lehenik eta behin, lanean parte hartzea esan nahi zuen. Egituraren antolaketa klasikoa (hierarkikoa, funtzionala) prozesukako egituragatik ordezkatzean, lanaren aberaste bat (eduki eta ardura gehiago) sortu zen, baina baita betebeharren areagotze bat ere. Kudeatzaile berriak gidatutako lidergo transformazionala, aldaketa eragiteko kudeaketa patehartzailearekin batera izan zen, langileak mobilizatzeko funtsezko faktorea. Ordainetan, lehenengo emaitzak jasotzen joan ziren heinean, aldez aurretik, MCCren kooperatiba bat izaki, egon bazeuden parte hartze tresnak erabiltzen hasi ziren; bat aipatzearren irabazietan parte hartzea, gure ustetan faktore motibatzaile gisa garrantzi handia izan zuen, lanari eta enpresarekiko atxikimenduari zegokionean.



«Irizarren aldaketa nagusia organoetan eta enpresa egituran eman zen, parte hartzearen eta komunikazioaren bitartez»

«Laburbilduz, Irizarren langileen sozializazio bat eman zen antolaketa eredu berrian (BPR), parte hartzearen bitartez. Instituzio-organoen bereizketari (batzar orokorra, kontseilu-errektorea, kontseilu-soziala, jagoletza-kontseilua) eta kooperatibako enpresa-organoei (gerentzia, zuzendaritza funtzionala) kasu eginez, Irizarren aldaketa nagusia enpresaren organoetan eta egituran eman zen, parte hartzearen eta komunikazioaren bitartez. Inguruko erronkei erantzuteko (globalizazioa, hornitzaileen hazkuntza) Irizarrek estrategia berri bat landu zuen, eta bat zetozen egituraketa eredu eta kudeaketa mota berri bat sortu zituen (BPRan oinarrituta). Enpresa egituren eraldaketa eta antolaketa eredu berrian langileen sozializazioa dira (instituzio-organoek eta batez ere irabazietan parte hartzeari esker), Irizarrek jasan zuen aldaketaren oinarrizko aspektuak.»



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 7. kap.


* Notas – Oharrak











domingo, 20 de noviembre de 2016

Sentir la necesidad de mimar lo intangible para lograr lo tangible | La necesaria claridad de ideas | Un mejor estilo de relación y mejores resultados : : Koldo Saratxaga



«El futuro no hay quien lo controle.» [203]*



Sentir la necesidad de mimar lo intangible para lograr lo tangible

«Hay cosas que no puedes predecir. No sabemos qué puede ocurrir a nivel internacional y lo del once de septiembre lo demuestra. Porque si pudieras predecir... la vida y el mundo serían diferentes. Estaríamos ante una competencia de fuerzas y no de inteligencias.» [204]*

«La cuestión, en definitiva es saber quién está mejor preparado para el futuro y quién se encuentra más cómodo y con mejor disposición para afrontar nuevos retos y nuevos problemas que van a surgir en los mercados mundializados.» [205]*

«Se calcula que por lo menos un 75% de los fracasos humanos no pueden atribuirse a la falta de aptitud o de capacidad, sino a una actitud inadecuada. Esto demostraría que aporta más la parte emocional al éxito de las personas que la parte intelectual. La conclusión es clara, si la mayoría de las personas no conoce el éxito, es porque abandona demasiado pronto.» [206]*

«Por eso digo, cuida la huerta, mima el tomate, mira lo que puedes hacer pero no vayas contra la naturaleza, la naturaleza hará lo suyo y tú no puedes controlarla. Siembra que ya recogerás, dice la sabiduría popular. Y eso se comprueba muy bien en la tierra; es tan agradecida, que a nada que le das, te responde.» [207]*

«La cosecha depende de nuestra sensibilidad y cuidados.» [208]*



La necesaria claridad de ideas

«Suelo contar muy a menudo […] lo de la huerta y los tomates. Como ejemplo de cómo llevar a buen puerto una empresa, o mejor dicho, un proyecto.

»La tierra me transmite estas ideas: energía, paciencia, frutos, agradecimiento, futuro... La huerta me transmite: tierra, siembra, cuidados...» [209]*

«El crecimiento permite generar riqueza. […] Crecer es un imperativo. Si eres competitivo, creces, porque lo haces mejor que los demás, porque satisfaces a los clientes y porque atraes.

»Crecer es fácil, puedes tirar los precios y ya está. Pero el crecimiento tiene que ser una consecuencia. Esa es la clave. […] El crecimiento es una consecuencia, no una máxima.» [210]*

«Sembrar y plantar son actos anteriores a la cosecha para los que se requieren conocimientos, visión en el tiempo, preparación, mimo, paciencia, cuidados...» [211]*

«Creo que la mejor manera de medir la seguridad de futuro es comprobando la siembra. La cuestión es cómo sembrar. Con tantos indicadores tangibles, económicos o cuantitativos, están midiendo el presente, que a la vez es pasado.

»Por lo tanto, sí se están moviendo en predicciones, pero en predicciones de aspectos económicos, productivos, en número, en horas, todo lo que pueda ser cuantificable y, a mi juicio, hay que medir más los aspectos intangibles.

»Cuántos equipos tenemos, cuánto tiempo dedicamos a compartir, cuántos clientes nuevos hemos visitado, cuántos clientes nuevos tenemos, qué percepción tienen los clientes de nosotros, qué capacidad de innovar tenemos, cómo somos de flexibles, cómo se sienten de implicadas en el proyecto las personas, cómo y qué sabemos del futuro, cómo y de qué forma lo estamos diseñando, ¿estamos tranquilos contemplando ese futuro?» [212]*

«Siembra con las ideas, con las personas y con la visión de futuro y te aseguro que recogerás.» [213]*

«Al final lo que hace falta es saber cómo queremos conseguir las cosas, qué pasos vamos a dar, por dónde vamos a circular. Como siempre, cómo vamos a realizar la siembra. Podemos, incluso, decir que este año puede ser mejor llegar a cuarenta, sobre una buena base, que a ochenta de cualquier manera, por ejemplo, distorsionando la imagen de futuro. Luego ya vendrán los resultados. Lo que nos interesa, en suma, es compartir esos intangibles que vamos a utilizar para conseguir los tangibles. Pero sin eso no hay nada que hacer.» [214]*

«Por más vueltas que le demos, detrás siempre hay alma, siempre hay personas.» [215]*

«Esto requiere tener la idea clara. No se puede hablar de RR.HH. y de obreros como si estuviéramos hablando de tornillos o de computadoras. ¡¡Personas!!» [216]*

»Hay que invertir mucho tiempo en convivir e inculcar el valor del respeto mutuo. Intentar continuamente hacer comprender que es más lo que nos une que lo que nos separa, que unir ilusiones, energías en la misma dirección siempre dará mejores frutos y garantizará más el futuro.

»Puede tener una semejanza con lo que he calificado de mimo, paciencia y respeto a la naturaleza.» [217]*

«A los recursos se los estruja, pero a los trabajadores hay que mimarles, animarles, motivarles, darles la oportunidad de ser creativos y de participar.» [218]*



Un mejor estilo de relación y mejores resultados

«Las turbulencias y lo inesperado, dan oportunidades de descubrir nuevos entornos, no previstos, no planificados. La sorpresa no la elegimos nosotros, está a nuestro alrededor.

»Los equipos que comparten visión y objetivos y están en un entorno de confianza, pueden sacar grandes experiencias de compartir estos momentos de incertidumbre, que sin duda alguna les reforzarán sus capacidades ante nuevas inesperadas situaciones.» [219]*

«La incertidumbre ya de por sí existe porque el futuro es desconocido. [...]

»Lo que no hay que hacer es vivir de espaldas a la realidad. Hay que tener un gran respeto al futuro y, por tanto, hay que estar preparado para esa gran parte de él que ni puedes ni podrás controlar. Simplemente puedes estar mejor preparado que otros y, por tanto, con más garantías de continuidad.

»Lo que llamas incertidumbre es la espita que mantiene viva la ilusión de crear, de descubrir, de triunfar ante lo desconocido. Pero la confianza en el futuro, hacia el futuro, debe ser de optimismo.» [220]*

«Hay que tener una incertidumbre que nos haga creativos.» [221]*

«Hay que crear incertidumbre, la tranquilidad no es buena, porque no nos deja ver lo que sucede. Incertidumbre, no miedo, porque el miedo bloquea, impide la creatividad. Soñar con eliminar la incertidumbre ha llevado al control.» [222]*

«Hemos de compartir la incertidumbre, no el miedo, y siempre con confianza, que es muy difícil ganarla y se pierde en un segundo, y con coherencia, que también es difícil.» [223]*

«Todo lo que hagamos tiene que ser también una inversión para el futuro. Por eso hay que sustituir, en nuestra cultura, el concepto de “gasto” por el concepto de “inversión”.

»De esta forma, todo lo que decidamos hacer deberemos pensarlo como si fuera una semilla que fructificará a los tres, cinco o diez años. La inversión es un “gasto” pensado con efectos de futuro.

»Con esa misma idea debemos considerar los aspectos organizativos. Todo movimiento, toda acción, deben realizarse si son buenos para el futuro.

»Las relaciones no nos interesan solo por el “aquí te pillo, aquí te mato”, sino como un paso más que afiance el porvenir del proyecto.

»Esta manera de actuar nos aleja del parcheo a la vez que nos hace pensar en que muchas de las decisiones y maneras de hacer son válidas solo para salvar la cosecha del día, pero no para que la tierra sea eficiente y fértil para las cosechas futuras.» [224]*

«Cuando estamos cosechando permanentemente, quiere decir que estamos forzando la tierra, estamos maltratando la tierra, estamos pisando demasiado la tierra, no dejamos respirar la tierra, acabamos contaminándola y vamos matándola poco a poco.

»No dejamos espacios de libertad, paciencia, para que las personas den todo lo que llevan dentro.» [225]*

«Desde hace décadas soy antiprocesos y antiprocedimientos, porque estas herramientas matan siempre la creatividad de las personas. Debemos dejar espacios de libertad que motiven la creatividad innata de las personas. […]

»La única forma de crecer y aprender es experimentar cosas nuevas y poder equivocarse, pero para eso hacen falta espacios de libertad, de confianza, de información y de transparencia. Desgraciadamente pocas empresas y organizaciones son transparentes, porque la información y el conocimiento es poder y eso se lo reservan unos pocos.» [226]*

«Creemos que si lo hacemos bien ya vendrán los resultados, como siempre, nos preocupamos de la siembra ya que los resultados, la cosecha, nadie la conoce. No anteponemos la cosecha a la siembra.

»Porque estamos convencidos que una buena siembra dará su fruto, si no es un año, lo será en dos o tres, porque en los tres primeros pueden ocurrir determinadas catástrofes imprevisibles de todo punto. Pero llegará el momento adecuado para que nuestra siembra dé su fruto.» [227]*



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 6.


* Notas – Oharrak











Ukiezina den hori mimatzeko beharra sentitu, ukitu daitekeen hori lortu ahal izateko | Ideien beharrezko argitasuna | Harremanetarako estilo hobeago bat eta are emaitza hobeak : : Koldo Saratxaga



«Ez dago etorkizuna kontrolatuko duenik.» [203]*



Ukiezina den hori mimatzeko beharra sentitu, ukitu daitekeen hori lortu ahal izateko

«Aurretik ikusi ezin daitezkeen gauzak badaude. Ez dakigu zer gerta litekeen nazioarte mailan, irailaren 11a horren adibide garbia da. Aurreikusi bazenezake... bizitza eta mundua ezberdinak izango lirateke. Indarren arteko norgehiagoka baten aurrean geundeke, eta ez adimenen arteko lehia batean.» [204]*

«Kontua da, azken finean, zein dagoen etorkizunerako hobeto prestatuta eta zein aurkitzen den erosoago eta zeinek duen erronka berriei, eta munduartuagoak dauden merkatuetan sortuko diren arazo berriei, aurre egiteko jarrera hobea.» [205]*

«Giza porroten %75a ezin zaiola trebezia edo gaitasun faltari egotzi kalkulatzen da, jarrera desegoki bati baizik. Honekin, pertsonen arrakastari alde emozionalak intelektualak baino gehiago ematen diola garbi ikusten da. Ondorioa garbia da, pertsonen gehiengoak ez badu arrakasta ezagutzen, azkarregi alde egiten duelako da.» [206]*

«Horregatik diot, zaindu zure baratza, mimatu tomatea, begiratu zer den egin dezakezuna baina ez zaitez naturaren kontra joan, naturak egin beharreakoa egingo du eta zuk ezin duzu kontrolatu. Erein, jasoko duzu eta, dio esaera zaharrak. Eta hori ezin hobeto egiaztatzen da lurrari begiratuta; hain da esker onekoa, ezer gutxi emanda ere erantzun egiten baitu.» [207]*

Horregatik, ez dira lana eta ahalegina bakarrik uzta batean erabakiorrena:

«Uzta gure sentsibilitatea eta zaintzaren araberakoa izango da.» [208]*



Ideien beharrezko argitasuna

«Askotan kontatzen dut [...] baratzarena eta tomateena. Enpresa bat, edo hobe esanda proiektu bat, portu onera eramateko adibide bezala.

»Lurrak ideia hauek helarazten dizkit: energia, pazientzia, fruituak, esker ona, etorkizuna... baratzak transmititu egiten dit: lurra, ereintza, zaintza...» [209]*

«Hazkuntzak aberastasuna sortzea ahalbideratzen du. [...] Haztea agindu bat da. Lehiakorra bazara, hazi egiten zara, besteek baino hobe egiten duzulako, bezeroak asetzen eta erakartzen dituzulako.

»Haztea erraza da, nahikoa da salneurriak nahi haina jaistea. Baina hazkuntza ondorio batzuen emaitza izan behar da, ez maxima bat.» [210]*

«Ereitea eta landatzea uzta jasotzearen aurreko ekintza dira, eta horreatarako hauek ezagutzea beharrezkoa da, denbora ikuspegia izatea, prestaketa izatea, mimoz jokatzea, pazientzia izatea, zaintza...» [211]*

«Etorkizunaren segurtasuna neurtzeko modurik onena ereintza egiaztatzea da. Kontua nola erein da. Ukitu daitezkeen hainbeste adierazlerekin, ekonomikoak, kuantitatiboak, orainaldia neurtzen dute, era berean iragana ere baden orainaldia.

»Hortaz, aurreikuspenen arabera mugitzen dira bai, baina aspektu ekonomiko, produktibo, zenbakizko, ordukako aurreikuspenak dira, hau da, zenbatu daitekeen guztia, eta nire ustez ukitu ezin daitekeen horiek neurtu behar dira gehiago.

»Zenbat talde dauzkagun, zenbat denbora ematen dugun elkarbanatzen, zenbat bezero berriri egin diegun bisita, zenbat bezero berri ditugun, nola ikusten gaituzten bezeroek, zer gaitasun dugun berritzeko, zenbaiteraino garen malguak, zenbaiteraino sentitzen diren pertsonak proiektuan inplikatuta, nola eta zer dakigun etorkizunaz, nola eta zer forma ematen diogun, lasai al gaude etorkizun honi begira?» [212]*

«Erein ideiekin, pertsonekin eta etorkizun-senarekin eta jasoko duzula ziurtatzen dizut.» [213]*

Zer ideiaz ari gara? Ildo erraz eta praktiko berean batzen dira proiektu batekin harremana duten ondoko alde guztiak:

«Azkenean, gauzak nola lortu nahi ditugun jakitea da kontua, zein pauso eman behar ditugun, nondik nora ibili behar garen. Beti bezala, nola gauzatu behar dugun ereitea. Aurten, oinarri sendo batekin 40ra iristea edozein modutara laurogei lortzea baino egokiagoa dela ere esan dezakegu, adibidez, etorkizuneko irudia desitxuratuz. Etorriko dira emaitzak beranduago. Interesatzen zaiguna, azken batean, ukitu ezin daitezkeen horiek ukitu daitekeen hori lortzeko nola erabili behar ditugun jakitea da. Baina hori gabe, ez dago ezer egiterik.» [214]*

«Nahiz eta buelta gehiago eman, atzean beti dago arima bat, beti daude pertsonak.» [215]*

«Honek ideia garbi izatea dakar. Ezin da RR.HH.az eta langileez torloju edo konputagailuez ariko bagina bezala hitz egin. Pertsonak!» [216]*

«Denbora asko baliatu behar da elkarbizitzeko eta elkarren arteko errespetuaren balioa irakasteko. Batzen gaituena banatzen gaituena baino gehiago dela ulertarazten saiatzea etengabe, ilusioak, energiak norabide berean batzeak beti emaitza hobeak emango ditu eta etorkizuna gehiago ziurtatuko du.

»Mimoez, pazientziaz eta naturarekiko errespetuaz esan dudanarekin izan dezake antzekotasunik.» [217]*

«Baliabideak ustiatu egiten dira, baina pertsonak mimatu egin behar dira, animatu, motibatu, sortzaile izateko eta parte hartzeko aukerak eman.» [218]*



Harremanetarako estilo hobeago bat eta are emaitza hobeak

«Nahasmenduek eta ustekabeek ingurune berriak ezagutzeko aukerak eskaintzen dituzte, aurreikusi gabekoak, planifikatu gabeak. Oparia ez dugu guk aukeratzen, gure inguruan dago.

»Ikuspegia eta helburuak elkarbanatzen dituzten eta konfiantza esparru bat duten taldeek, esperientzia handiak aterako dituzte zalantza une hauek partekatzean, eta dudarik gabe, indarberrituta aterako dira ezustean agertuko diren egoera berriei aurre egiteko.» [219]*

«Ziurgabetasuna berezkoa da etorkizuna ezezaguna delako. [...]

»Ezin daiteke errealitateari bizkarra emanda bizi. Etorkizunari errespetu handia eduki behar zaio, eta hortaz, kontrolatu ezin daitekeen tarte horretarako prestatuta egon behar da. Beste batzuek baino prestatuago egon zaitezke, eta ondorioz jarraitzeko berme gehiago izango dituzu.

»Ziurgabetasuna deitzen duzun hori da sortzeko ilusioa bizirik mantentzen duen ziria, aurkitzekoa, ezezaguna den horren aurrean arraskasta izatea ahalbideratzen duena. Baina etorkizunean, etorkizunari begira konfiantza izatea, baikorra izatea da.» [220]*

«Sortzaile egingo gaituen ziurgabetasun bat eduki behar da.» [221]*

«Ziurgabetasuna sortu behar da, lasaitasuna ez da ona, ez baitigu gertatzen dena ikusten uzten. Ziurgabetasuna, ez beldurra, beldurrak blokeo egoerak sortzen baititu eta sormena eragotzi. Ziurgabetasuna ezabatzeko ametsak, kontrolera eraman gaitu.» [222]*

«Ziurgabetasuna elkarbanatu behar dugu, ez beldurra, eta beti konfiantzarekin, zeina oso zaila den lortzen eta segundu batean galdu daitekeen, eta era berean oso zaila gertatzen den koherentziarekin.» [223]*

«Egiten dugun guztia etorkizunerako inbertsio bat ere izan behar da. Horregatik “gastu” kontzeptua “inbertsio”arenagatik aldatu behar da gure kulturan.

»Modu honetan, egiten dugun guztia hemendik hiru, bost edo hamar urtera fruitua emango duen hazi bat bezala irudikatu behar dugu. Inbetsioa etorkizuneko eraginetan pentsatuz egiten den “gastua” da.

»Ideia berarekin hartu behar ditugu kontutan antolaketa aspektuak. Mugimendu guztiak, ekintza guztiak gauzatu beharrekoak dira, baldin eta etorkizunerako onak badira.

»Harremanak ez zaizkigu unean unekoagatik bakarrik interesatzen, proiektuaren geroa bermatzeko pauso bat gehiago direlako baizik.

»Jokatzeko modu honek adabakiak jartzetik aldentzen gaitu; era berean, erabaki eta egiteko modu asko eguneko uzta jasotzeko bakarrik direla baliagarriak ohartarazteko ere balio digu, eta ez etorkizuneko uztetarako lurra emankor eta ugalkor egiteko.» [224]*

«Etengabe ereiten dugunean, lurra behartzen dugu, kaltetu egiten dugu, gehiegi zapaltzen dugu, ez diogu arnasarik hartzen uzten, kutsatu egiten dugu azkenean eta hil egiten dugu poliki-poliki.

»Ez ditugu askatasun guneak uzten, pazientziazkoak, pertsonek barruan duten guztia eman dezaten.» [225]*

«Horregatik, hamarkadak dira jada antiprozesu eta antiprozedura naizela, tresna hauek pertsonen sormena hiltzen dutelako beti. Pertsonen berezko izaera sortzailea motibatuko duten eremu askeak sustatu behar ditugu. [...]

»Hazi eta ikasteko modu bakarra gauza berriekin esperimentatzea da, eta huts egin ahal izatea; baina horretarako askatasun guneak beharrezkoak dira, konfiantzazkoak, informazioa eskaintzen dutenak eta gardenak. Zoritxarrez enpresa eta erakunde gutxi dira guztiz gardenak, informazioa eta ezagutza boterea direlako eta hori gutxi batzuentzako bakarrik gordetzen dutelako.» [226]*

«Gauzak ondo eginez gero, emaitzak iritsiko direla uste dugu, beti bezala; emaitzak, uzta inork ezagutzen ez dituenez ereiteaz arduratuko gara. Ez dugu uzta ereitearen aurretik jartzen.

»Ondo erein denak uzta ona emango duenaren uste osoa dugu, ez bada urte betean, bitan edo hirutan. Lehendabiziko hiru urteetan aurreikusi ezin daitezkeen hondamendiak gerta baitaitezke, edozein puntutan. Baina erein dugunak fruituak eman ditzan une egokia iritsiko da.» [227]*



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 6. kap.


* Notas – Oharrak











Presentación 6/10



El camino recorrido en las páginas anteriores nos ha situado ante nuestra trayectoria con unas premisas diferentes a las convencionales, comenzando por nuestra razón de ser, que ha dejado de consistir en una cosecha inmediata. Ahora nuestro horizonte se ha ampliado, vemos más allá, miramos al futuro, al largo plazo.

¿Qué hay a continuación del futuro? Muy sencillo, después del futuro, hay más futuro. Una de las características definitorias de este tiempo al que aspiramos se resume así: «El futuro no hay quien lo controle.» [203]*


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Este horizonte de retos impredecibles puede inspirar sentimientos positivos, comenzando por el de valorar las capacidades de las personas que permitirán afrontar dichos retos.

Y aspirar además a la mejor actitud para lograr el éxito, incluso a una sensación de comodidad ante lo incierto y lo nuevo que aguarda. Todo ello lejos del temor, la inquietud, el rechazo o cualquier otro sentimiento destructivo.

«Los mercados», los clientes, son un ámbito principal de retos en el mundo empresarial, donde la actitud y las emociones también resultan decisivas para el éxito, entre ellas las que permiten la persistencia en alcanzar las metas.

Queremos contar, pues, con las cosechas del tiempo futuro y, en función de estas, llegado el caso, relativizaremos las del momento presente, incluidas las malas o deficientes. Más que el resultado, importa la trayectoria desarrollada y la forma de realizarla. Podemos hacerlo así porque lo cuantitativo ha pasado a un segundo plano, mientras que el principal lo ocupan aspectos cualitativos.

En definitiva, hemos interiorizado que la clave es la siembra, puesto que de ella depende la cosecha. No podemos cosechar si no hemos sembrado, ni cosecharemos un fruto diferente del que pueden dar las semillas que hemos utilizado.

Por esto, no es solo trabajo y esfuerzo lo decisivo en una cosecha.


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Estas nuevas prioridades en los sentimientos se corresponden con convicciones y pensamientos, tan sencillos como coherentes con la forma de sentir.

Tener futuro, éxito, es crecer, independientemente de lo que se emprenda, del sector de actividad, el lugar geográfico o el punto de partida económico. «Crecer es un imperativo», constata Koldo Saratxaga, para especificar en este contexto que crecer no equivale a obtener una cosecha.

La idea clara es que los resultados que aguardan se sitúan en la línea de los actos que nos llevan a encontrarlos. Una línea en la que también participan la naturaleza, el azar, las circunstancias, etc., un conjunto de agentes sobre los que nuestra capacidad de influencia es muy limitada o nula.

Este nuevo mundo mental, tanto organizativo como personal, se va desarrollando gracias a la adquisición de los necesarios conocimientos para la siembra, así como con la perspectiva de futuro.

Los pensamientos también se cultivan y así ocurre cuando se buscan las respuestas que justifiquen la constancia y la persistencia que hemos asumido: aquello en lo que ponemos el acento, a lo que damos importancia, ¿es lo adecuado para disfrutar del futuro al que aspiramos?

El foco de esta forma de pensar está situado en las personas: las de la organización, los clientes, los proveedores, quienes no son clientes y podrían serlo, etc. Si el lugar que damos a la cosecha tiene que ver con nuestra sensibilidad, en cambio, la siembra se encuentra estrechamente conectada con nuestras ideas.

¿De qué ideas se trata?

Ideas claras del cómo, cualitativas (véase capítulo 2), y entre todas ellas, la idea principal de que las personas son el alma de la organización.

Son ideas relacionadas con los valores motivados por sentir, además de saber, que las personas «son» la organización. Si estas innovan, la empresa será innovadora; si participan, será participativa.

Y en esta línea pudiéramos continuar en busca de la organización soñada, siempre contando con la imposibilidad de conocer el futuro, es decir, el resultado al detalle de nuestros esfuerzos.


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Al encontrarnos en la realidad, en el día a día, llevando como equipaje estos sentimientos y pensamientos, lo que descubriremos serán oportunidades, tanto en el interior de la organización como fuera.

Así, el futuro desconocido e incontrolable puede dar acceso a nuevas direcciones en la trayectoria de un proyecto. Esto ocurre cuando la organización cuenta con fortaleza para asumir lo imprevisto. A su vez, esta fortaleza tiene que ver con el trabajo en equipo y con las relaciones laborales en libertad y confianza.

Es una actuación impulsada por una actitud activa, deseosa del éxito y optimista, que genera realidades como el crecer en conocimiento y el ejercitar la creatividad.

La realidad no es, pues, resultado de un diseño o planificación exhaustiva que define todo y determina cómo se va a controlar el desarrollo de todo. Por el contrario, es necesario incorporar la incertidumbre a la realidad. Para ello existen fuertes motivos, entre los que se encuentran el obtener conocimiento de la realidad propia y la del entorno, y el cultivar la creatividad, que a su vez resulta necesaria para la adaptación a dicha realidad y la realización de un proyecto. Todo ello supone el uso positivo de la incertidumbre, a la que no cabe identificar con el miedo.

Las realizaciones no se terminan con afrontar el papel que quiera asignarnos el futuro, sino que, por el otro lado, conducen a asumir participación y protagonismo en el porvenir del proyecto. En esta otra faceta de la realidad, y gracias a la visión de futuro, desde el presente se comienza a interactuar con el porvenir, en los aspectos intangibles y también en los tangibles.

Entre los recursos tangibles, además del capital, otro principal es el tiempo. Mirando al futuro, también cambia la forma de considerarlo y utilizarlo.

Desde lo tangible se da un nuevo salto cualitativo que conduce al intangible de la creatividad, el aprendizaje y el conocimiento. Al igual que para sembrar la tierra, se precisa paciencia, respeto a la naturaleza. Es decir, dar tiempo y espacios de libertad a las personas, con el convencimiento de que así se construye el camino hacia el futuro.

De esta forma es como se crea un proyecto capaz de avanzar por sí mismo, sin la dependencia absoluta de los mercados y las demás circunstancias que constituyen el entorno de una organización empresarial. Es una capacidad que le dan al proyecto sus sentimientos, sus ideas y sus realidades cada día.



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 6.


* Notas – Oharrak