sábado, 31 de diciembre de 2016

«Equipos autogestionados (caos organizado)» (1)














viernes, 30 de diciembre de 2016

jueves, 29 de diciembre de 2016

Contenedores














miércoles, 28 de diciembre de 2016

Ingemat: «Sí mercados, no productos» y su repercusión en la cartera de pedidos














martes, 27 de diciembre de 2016

lunes, 26 de diciembre de 2016

«El error como vía de aprendizaje»














domingo, 25 de diciembre de 2016

«Experiencias ner 2014 / ner bizipenak 2014 – Los Libros de K2K (I)»














sábado, 24 de diciembre de 2016

«Es la hora de un nuevo estilo de relaciones en todas las direcciones»














viernes, 23 de diciembre de 2016

«Orgullo de pertenencia (Más allá de contrato por conveniencia)»














lunes, 19 de diciembre de 2016

«Todos aprendemos en nuestra vida diaria. Pues en la empresa se trata de lo mismo: que la creatividad nos lleve a la innovación»














«Las personas en una Euskadi 2.0»














domingo, 18 de diciembre de 2016

La confianza | La armonía en la diversidad: el proyecto común | Proyecto basado en todas sus personas : : Koldo Saratxaga



«No sé si he creado una cultura en el sentido de que no sé si está arraigada en el sentimiento de cada uno.» [335]*


«Cultura de servicio, de estilo de relación y de comunicación.» [336]* «Tengo claro que mi función como líder del proyecto es actuar sobre los sentimientos negativos hacia el modelo para procurar sustituirlos por confianza, entusiasmo, optimismo..., y con tiempo, procurar que se cree una nueva cultura. Es necesario cambiar los sentimientos para poder cambiar los comportamientos.» [337]*



La confianza


«Creo en que una cultura integrada y compartida acerca más a las personas, crea lazos afectivos, genera más seguridad de cara al futuro, hace que se sientan más fuertes porque ven espacios amplios de actuación que provienen del mayor conocimiento global y de una comunicación unificadora, así como de un liderazgo cercano que genera confianza.» [338]*


«Sin confianza, toda creatividad, toda ilusión, toda disponibilidad del talento al servicio de la actividad son pura fantasía.» [339]*


«Confiamos en las personas y en que los equipos actúen y respondan con responsabilidad. Con estas pocas ideas sencillas hemos ido caminando.» [340]*


«Las personas aportamos más en un entorno de confianza, y libertad que de mando. Las personas aportamos más si se nos ofrecen oportunidades y se nos dan responsabilidades que si se nos controla continuamente de una u otra forma.» [341]*


«La verdad es el fundamento de la confianza y la confianza resulta indispensable para que las actividades interpersonales sean realmente efectivas.

»Cuando me refiero a la verdad y su contenido, no me refiero a la verdad absoluta —que, por cierto, nadie posee—, sino a esos pensamientos, conocimientos, noticias e informaciones de los que cuantas más personas son partícipes más cómodas, seguras y confiadas se sienten con serlo.» [342]*


«Si no hay confianza, no hay proyecto común, ningún trabajador apuesta por la empresa, se limita a cumplir sus ocho horas y se va. Para que haya confianza se necesita comunicación y transparencia y así los trabajadores además de la fuerza pondrán su ilusión, su pasión y su cerebro en su labor diaria.» [343]*


«Únicamente cuando se trata de organizaciones totalmente trasparentes, donde reina la confianza, donde se tiene un proyecto común, donde se trabaja en equipo, es la comunicación una realidad. Sin ella no puede haber unión, no puede haber retos compartidos.» [344]*


«Hay muy pocos empresarios que quieren ser transparentes. Tienen miedo a perder cuota de poder porque no se fían de su gente. Y sin confianza, que es la base de una relación, no hay nada que hacer.» [345]*


«La organización piramidal no tiene a la comunicación como un valor. Le sirve con la “información necesaria para cada momento”.» [346]*


«La transparencia tiene que ver con la confianza y en las empresas, hoy en día, no hay confianza. Por eso hay tanto individualismo. No se le puede echar la culpa al joven, al de abajo. La culpa la tiene siempre el de arriba. El jefe. Porque no ha conseguido ilusionar a los demás, y no les ha dado confianza para que se ilusionen con ese proyecto. A estos hay que decirles: “Amigo mío, eres un mal gestor”.» [347]*


«A veces pienso que esta sola frase: “un nuevo estilo de relaciones” es suficiente para expresar todo lo que siento sobre la necesidad del cambio urgente y que quien lo comprenda dará el gran salto y quien no, se quedará con sus formas y, permitidme que sea crudo, con sus temores y desconfianzas y, casi seguramente, con el fracaso de cara al futuro.» [348]*


«¿Por qué estamos tan cerrados al cambio organizacional? ¿Por qué cuesta tanto confiar en las personas y crear hablando y escuchando a las personas que tanto saben de lo suyo y de lo que les rodea? Y saben tanto porque llevan años haciendo lo mismo y viendo y viviendo los mismos errores y problemas. Como he dicho tantas veces y no me cansaré de repetir: los problemas son oportunidades para el ingenio y la creatividad, para que las personas creen y aporten y, por tanto, se sientan apreciadas, consideradas y estimuladas a mejorar en todos los sentidos.»[349]*



La armonía en la diversidad: el proyecto común


«La falta de objetivos comunes, por tanto, de comunicación, transparencia y confianza, hace que las llamadas empresas (empresarios + trabajadores) no funcionen como un proyecto único basado en lo más importante, que es la totalidad de las personas que la componen, independientemente de sus responsabilidades, focalizadas de forma ilusionante en los clientes, lo cual se alimenta con mucho cariño y dedicación, y en la eficiencia, lo cual implica una total transparencia e igualmente realizar una dedicación explícita a la formación económica, así como financiera, en los momentos actuales.

»Personas, clientes, eficiencia nos llevan a mantener actividades que son referencia en innovación, calidad, servicio y manejo de los costes. Todas las personas pueden y deben aportar en estas claves, tenemos muchos ejemplos que lo validan.

»Corresponde a los que más responsabilidades tienen lograr proyectos ilusionantes y participativos. Lo mismo que no creo en las organizaciones de organigramas conformados en departamentos estancos con objetivos estancos, tampoco en continuar con el caduco paradigma de empresa “y” trabajadores.

»En esta nueva era del conocimiento y la información no tienen futuro las Pymes que continúen con más de lo mismo. Se impone remar al mismo ritmo y constancia o será cada vez más complicado arribar a puerto.» [350]*


«Mi idea de organización es, ante todo, un proyecto basado en las personas y en unas nuevas relaciones. Soy un soñador nato de unas nuevas formas de relacionarnos, pero no estoy hablando de utopía, sino de realidades desarrolladas en muchas empresas. Nuestra propuesta va contra la cultura empresarial y organizativa establecida porque lo que proponemos es que la gente trabaje en equipo de verdad, que se comunique, tenga confianza, que sea generosa y acepte y participe en un proyecto común.» [351]*


«Para mí, la credibilidad de las personas que tienen más responsabilidades es básica. Es vital. Siempre hemos podido equivocarnos, pero nunca he querido ocultar o disfrazar absolutamente nada que en cada momento crea necesario compartir. Eso es esencial para liderar un proyecto como el nuestro, aunque también, sinceramente, para todo en la vida. Coherencia, coherencia... y sinceridad. No hay otro camino que una cultura profesional y humana basada en la confianza.» [352]*


«El estilo que nos une supone un gran cambio cultural y una revolución en las relaciones laborales, ya que el proyecto se convierte en único tanto para la propiedad como para las personas que lo comparten trabajando.» [353]*


«Empecemos a pensar que el problema no es este mes, ni el año que viene, ni el siguiente, el problema está mucho más lejos pero que se acerca a marchas agigantadas. Hay que crear una cultura, una forma de vivir el proyecto que haga que se regenere continuamente. Hay que olvidarse de seguir las mejores prácticas, hay que crear las mejores prácticas.» [354]*



Proyecto basado en todas sus personas


«En definitiva, la cuestión consiste en cómo hacer para que esas personas que se reúnen todos los días tengan algo en común que les haga sentirse orgullosos. Y la solución no es otra que contar con un Proyecto común, solo en eso y en todo eso, un Proyecto común.

»Y para ello se deberán desarrollar permanentemente aspectos tales como la comunicación, la responsabilidad y la interactuación libre. Permanentemente hay que estar haciéndolos realidad, facilitándolos.» [355]*


«Tenemos que cambiar el discurso de “las personas son lo más importante” y la realidad de “no tengo tiempo para estar con ellas”.» [356]*


«Evitamos procesos escritos, procedimientos que la gente no entiende. Explicamos las cosas de forma que parezcan sencillas, que lo son en el fondo. A cambio de la burocracia muy costosa y poco efectiva aplicamos la comunicación.

»Esta es la parte dura, pero efectiva, la necesidad de una comunicación permanente.

»Debemos buscar el equilibrio entre la mínima burocracia y la máxima relación.» [357]*

Cultivar las relaciones con las personas forma parte de los cometidos y las responsabilidades necesarias para la marcha de una organización, del mismo modo que son necesarias la producción de los bienes y servicios, o la comercialización.


«Cuando hablamos de ratios, de números... un aspecto prioritario para nosotros es mirar cuánto tiempo estamos reunidos, compartiendo —lo que nosotros llamamos “conviviendo experiencias”—. Eso es democratizar y compartir el proyecto. Luego cada uno tiene sus responsabilidades en equipos.» [358]*


«Entonces, si tengo un proyecto, la pregunta sería: ¿es compartido? Y la siguiente: ¿cómo se hace eso? Pues tan sencillo y tan difícil como compartir un proyecto de viaje entre unos amigos o como crear un proyecto de familia. Lo que está claro es que requiere de mucha comunicación, de muchas horas de relaciones, de muchas opiniones dispares, de mucho ceder, de mucha visión de futuro… de liderazgo. Todo y más hasta llegar a unos objetivos comunes que luego es necesario llevar a la realidad. […]

»Una vez conseguido, decidir y lograr el qué, el quién y el cómo resulta, sinceramente, mucho más alcanzable.» [359]*


«He visto mucha resistencia a este modelo basado en las personas. Se encuentra mucha oposición porque exige mucha comunicación en vez del habitual “ordeno y mando”, pero a la larga es más efectivo y también productivo. Es preciso ganarse a la persona, no considerarle un subalterno sin posibilidad de pensar. Ya no tendrás que controlarlo. Vale la pena emplear una hora para explicarle algo, en vez de ordenárselo sin más.

»Aún hoy el compartir, el hablarnos, el ceder… en el seno de la organización es contracultura, implica un estilo de relaciones diferente.» [360]*


«Quien tenga la menor duda de que esta es la mejor inversión de las realizadas en toda su historia es mejor que ni lo intente. Tener la capacidad de que en tres horas, hacer que cientos de personas se puedan ilusionar con un proyecto con una idea, no tiene precio. Lograr un principio de idea común, de modelo común, es decir, definir una estrategia que va a comenzar a diseñar el estilo y cultura tanto interno como externo de los próximos años, es la mejor inversión que pueda hacer cualquier empresario.

»Pienso que el problema, en muchos casos, no es debido al “tiempo perdido” sino a la falta de ideas, de visión de futuro, en resumen, de liderazgo.» [361]*


«En mis muchas relaciones con los proveedores, siempre les he dicho que tenían cliente para rato si eran los mejores en las claves mencionadas y no solo en una parte de ellas. Que nosotros patearíamos el mundo buscando nuevas oportunidades, como así se hace, pero que nunca serían sustituidos sin un claro motivo.

»Hoy en día, no se puede competir en el ámbito mundial si no se cuenta con los mejores compañeros de viaje. Esto requiere unas reglas de juego claras y transparentes, entendiendo que formamos parte de una cadena hasta el cliente final. No creo posible lograr esto con unas relaciones tradicionales y sin una comunicación amplia y transparente basada en la confianza mutua.» [362]*


«La unión de personas libres, cooperando en confianza con el resto de las personas que forman el proyecto común al que dedican con ilusión y un buen toque de pasión sus capacidades y valores.» [363]*



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 10.


* Notas – Oharrak











Konfiantza | Aniztasunaren harmonia: proiektu amankomuna | Pertsona guztietan oinarritutako proiektua : : Koldo Saratxaga



«Ez dakit kultura bat sortu den ala ez, norberaren sentimenduan errotuta ez dagoen ez badakit.» [335]*


«Zerbitzuaren kultura, harreman eta komunikazio estiloarena.» [336]*


«Garbi dut, proiektuaren lider naizen aldetik, nire betebeharra ereduaren aurkako sentimendu negatiboak konfiantzagatik, gogo biziagatik, baikortasunarengatik... ordezkatzeko ahaleginak egin behar ditudala, eta denborarekin, kultura berri bat sortu dadila saiatu. Beharrezkoa da sentimenduak aldatzea, jarrerak aldatzeko.» [337]*



Konfiantza


«Kultura integratu eta partekatu batek pertsonak gehiago hurbiltzeko balio duela uste dut, afektibitate-harremanak sortzen ditu, etorkizunari begira segurtasun gehiago, indartsuago sentiarazten ditu mundu mailako ezagutzatik datozen jarduera eremu zabalagoak ikusten dituelako eta batasunerako komunikazio bat, baita konfiantza sortzen duen lidergo hurbilago bat ere.» [338]*


«Konfiantzarik gabe, sormen oro, ilusio oro, jardueraren zerbitzura dagoen talentuaren erabilgarritasun oro, fantasia hutsa dira.» [339]*


«Pertsonengan konfiantza dugu eta taldeen parte hartzean eta arduraz erantzungo dutela ere bai. Ideia soil hauekin ibiltzen joan gara.» [340]*


«Pertsonek gehiago ematen dugu konfiantzazko inguru batean, askatasunez, agintaritza baten pean baino. Pertsonek gehiago ematen dugu aukerak eskaintzen eta ardurak ematen bazaizkigu, etengabe, modu batean edo bestean kontrolatzen gaituztenean baino.» [341]*


«Egia da konfiantzaren oinarria, eta konfiantza ezinbestekoa da pertsonen arteko jarduerak guztiz eraginkorrak izan daitezen.

»Egiaz eta bere edukiaz hitz egiten dudanean, ez naiz egia absolutuari buruz ari —inork ez duena, gainera—, pentsamendu, ezagutza, albiste eta informazio horiei buruz baizik, non gero eta pertsona gehiagok partekatzen dutenean, orduan eta erosoago, seguruago eta fidakorrago sentituko diren.» [342]*


«Konfiantzarik ez badago, ez dago proiektu amankomunik, langile bakar batek ere, ez du enpresaren aldeko apustua egingo, bere zortzi orduak betetzera mugatuko da. Konfiantza egoteko komunikazioa eta gardentasuna beharrezkoak dira, horrela, langileek indarra bakarrik jarri beharrean, bere ilusioa, grina eta adimena jarriko dituzte eguneroko lanean.» [343]*


«Guztiz gardenak diren enpresetan, proiektu amankomun bat dagoenetan bakarrik dago konfiantza, komunikazioa taldean lan egiten den lekuetan errealitate bat da. Bera gabe ez dago batasunik, ezin liteke elkarbanatutako erronkarik egon.» [344]*


«Gardenak izan nahi duten enpresari gutxi dago. Boterea galtzeko beldur dira, ez direlako bere jendeaz fio. Eta konfiantzarik gabe, zeina harremanen oinarria den, ez dago ezer egiterik.» [345]*


«Piramidean oinarritutako antolaketak ez du komunikazioa balio gisa hartzen. “Une bakoitzerako beharrezko informazioarekin” nahikoa zaio.» [346]*


«Gardentasunak konfiantzarekin du zerikusia, eta enpresetan, gaur egun, ez dago konfiantzarik. Horregatik dago horrenbeste indibidualismo. Ezin zaio errua gazteari bota, behean dagoenari.

Errua beti, goran dagoenarena da. Nagusiarena. Ez duelako besteengan itxaropenik sortu, eta ez dielako proiektu horrekin ilusio izateko behar beste konfiantzarik eman. Hauei zera esan behar zaie: “lagun, kudeatzaile txarra zara”.» [347]*


«Batzuetan, iruditzen zait esaldi bakar hau: “harremanetarako estilo berri bat”, berehalako aldaketaren beharraren gainean sentitzen dudan guztia laburbiltzeko nahiko dela, eta ulertzen duenak, saltoa emango duela, eta ulertzen ez duena berriz, bere moduekin geldituko da, eta utzi iezaidazue krudela izaten, bere beldurrekin eta konfiantza ezarekin, eta ziurrenik, baita etorkizuneko porrotarekin ere.» [348]*


«Zergatik gaude antolaketaren aldaketara hain itxita? Zergatik da hain zaila pertsonengan konfiantza izatea eta egiten dutenaz eta inguratzen dienaz horrenbeste dakiten pertsonei entzunez eta beraiekin hitzeginez sortzea? Eta horrenbeste dakite, urteak daramatzatelako berdina egiten, eta ikusten, eta akats eta arazo berdinei aurre egiten. Hainbestetan esan dudan bezala, eta ez naiz errepikatzeaz aspertuko: arazoak asmamenetarako eta sormenerako aukerak dira, pertsonek sortu eta eman dezaten, eta hortaz, kontuan hartuak sentitu daitezen eta zentzu guztietan hobetzeko adorea izan dezaten.» [349]*



Aniztasunaren harmonia: proiektu amankomuna


«Helburu amankomunak falta direnean, eta hortaz, baita komunikazioa, gardentasuna eta konfiantza ere, enpresa (enpresariak + langileak) deitzen diren horiek ez dute proiektu bateratu batean funtzionatzen, garrantzitsuena ahazten dutelako, enpresaren parte diren pertsonen osotasuna, ilusio handiz bezeroengana bideratutako ardura edozein dela ere, zeina maitasun eta eskaintza askorekin elikatzen den, eta eraginkortasuna, zeinak erabateko gardentasuna eskatzen duen, gaur egungo formakuntza ekonomikorako, nahiz finantzariorako ageriko dedikazioarekin batera.

»Berrikuntzan, kalitatean, zerbitzuan eta kostuen erabileran erreferente diren jarduerak mantentzera garamatzate pertsonek, bezeroek eta eraginkortasunak. Pertsona guztiek eman behar dute zerbait zentzu honetan, hori baieztatzen duten adibide asko ditugu.

»Ardura gehien dituztenei dagokie proiektu itxaropentsuak eta parte hartzaileak lortzea. Helburu iragazgaitzak dituzten eta departamentu iragazgaitzetan antolatuta dauden organigrametan oinarritutako erakundeetan sinesten ez dudan bezala, enpresa “eta” langileak paradigma zaharkituaren jarraipenean ere ez dut sinisten.

»Ezagutzaren eta informazioaren aro berri honetan, betiko berdinarekin jarraituko duten Pymeek ez dute etorkizunik. Erritmo eta jarraitasun berarekin arraun egitea exijitzen zaie, edo gero eta zailagoa izango dute portura iristea.» [350]*


«Nire erakundearen ideia, beste ezer baino lehen, pertsonengan eta harreman berrietan oinarritutako proiektuarena da. Harremanetarako modu berrien ameslari peto-petoa naiz, baina ez naiz utopia bati buruz hitz egiten ari, enpresa askotan garatutako errealitateez baizik. Gure proposamena, ezarritako enpresa eta antolaketa kulturaren aurka doa, jendeak, benetan, taldean lan egin dezan proposatzen dugulako, komunikatu daitezela, konfiantza izan dezatela, eskuzabalak izan daitezela eta proiektu amankomun bat onartu eta bertan parte hartu dezatela.» [351]*


«Niretzat, ardura gehien duten pertsonen sinesgarritasuna oinarrizkoa da. Nahitaezkoa da. Hutsik egingo genuen, seguruenik, baina inoiz ez dugu une bakoitzean partekatzea beharrezkoa zen ezer ezkutatu edo mozorrotu. Hori, gurea bezelako proiektu bat gidatzeko beharrezkoa da, nahiz eta egiaz, baita bizitzan edozer gauzatarako ere. Koherentzia, koherentzia... eta zintzotasuna. Ez dago konfiantzan oinarritutako kultura profesional eta humanoa beste biderik.» [352]*


«Batzen gaituen estiloak kultura aldaketa handi bat eta lan harremanetan iraultza bat suposatzen du, proiektua bakarra bihurtzen baita bai jabeentzat eta baita lanean dauden pertsonentzat ere.» [353]*


«Hasi gaitezen pentsatzen arazoa ez dela hilabete hau, ezta datorren urtea edo hurrengoa ere. Arazoa askoz ere urrunago dago, baina pauso erraldoiak emanez gerturatzen ari da. Kultura bat sortu behar da, etengabe birsortuko den proiektua bizitzeko modu bat, hain zuzen. Praktika onenak jarraitzeaz ahaztu behar da praktika onenak sortzeko.» [354]*



Pertsona guztietan oinarritutako proiektua


«Azken finean, egunero biltzen diren pertsona horiek, oinarrian harro sentiaraziko dieten zerbait amankomuna izan dezatela da kontua. Eta irtenbidea, ez da Proiektu amankomun bat besterik.

»Eta horretarako, komunikazioa, ardura eta elkar eragite askeak bezalako aspektuak garatu beharko dira etengabe. Errealitate bihurtu behar dira etengabe, gauzak erraztuz.» [355]*


«“Pertsonak dira garrantzitsuena” diskurtsoa, baina “ez daukat beraiekin egoteko denborarik” errealitatea aldatu behar ditugu.» [356]*


«Prozesu idatziak, jendeak ulertzen ez dituen prozedurak saihesten ditugu. Gauzak errazak izateko moduan azaltzen ditugu, eta egiaz horrela dira gainera. Burokrazia neketsu eta eraginkortasun eskasekoaren ordez, komunikazioa ezartzen dugu.

»Hau da alde zailena, baita eraginkorra ere bai, etengabeko komunikazio baten beharra.

»Gutxieneko burokraziaren eta gehienezko harremanaren arteko oreka bilatu behar dugu.» [357]*


«Ratioei buruz, zenbakiez... hitz egiten dugunean, guretzako lehentasuna duen gaietako bat bilduta, elkarbanatzen —guk “esperientziekin elkar bizitzen” deitzen dioguna— zenbat denbora ematen dugun ikustea da. Hori da proiektua demokratizatzea eta elkarbanatzea. Ondoren, bakoitzak bere ardurak izango ditu taldeetan.» [358]*


«Orduan, proiektu bat badut galdera ondokoa litzateke: partekatua al da? Eta ondorengoa: nola egiten da hori? Ba, lagunekin egiten den bidaia proiektu bat antolatzea edo familia proiektu bat eraikitzea bezain zaila eta erreza da aldi berean.

»Argi dagoena da komunikazio-lan handia eskatzen duela, harreman ordu asko, iritzi ezberdin asko, askotan amore eman behar izatea, etorkizun-sen handia izatea... lidergoa izatea. Hori eta gehiago, helburu amankomunak erdietsi arte, ondoren hauek errealitatera eramateko. [...]

»Behin lortuta, zer, zein eta nola lortu erabakitzea askoz ere eskuragarriagoa suertatzen da, zinez.» [359]*


«Pertsonetan oinarritutako eredu honekiko erresistentzia handia ikusi dut. Kontrakotasun asko pizten du komunikazio asko exijitzen duelako, ohiko “agindu eta mandatu” horren ordez, baina epe luzera eraginkorragoa eta produktiboagoa da. Nahitaezkoa da pertsonengana iristea, eta ez pentsatzeko aukerarik ez duen mendekotzat hartzea. Jada ez duzu kontrolatu beharrik izango. Merezi du hari zerbait azaltzeko ordu bat hartzeak, besterik gabe agintzea baino.

»Gaur egun ere, enpresaren barruan elkarbanatzea, hitz egitea, amore ematea... kontrakotasun bat da, harremanetarako estilo berri bat dakarrena.» [360]*


«Bere historia guztian egin duen inbertsio onena dela baieztatzerako orduan zalantzak dituen horrek, hobe du saiatu ere ez egitea. Hiru orduko epean ehunka pertsonek proiektu batekiko ilusioa izan dezaten lortzeak, ez du preziorik. Abiapuntu gisa ideia amankomun bat lortzea, eredu amankomun bat, hau da, datozen urteetarako barneko zein kanpoko kultura diseinatuko duen estrategia bat zehaztea, edozein enpresarik egin dezakeen inbertsiorik onena da.

»Arazoa ez da “galdutako denboraren” ondorio, kasu gehienetan, ideia faltagatik baizik, etorkizun-senik ez edukitzeagatik, laburbilduz, lidertza faltagatik, nire ustez.» [361]*


«Hornitzaileekin izan ditudan bilera askotan, beti esan izan diet luzerako bezeroa izango zutela, baldin eta aipatutako gakoetan onenak baziren, bere osotasunean, eta ez parte batean bakarrik. Gu mundu guztian zehar ibiliko ginela aukerak bilatzen, baina beraiek ez genituela beste inorrengatik aldatuko arrazoi garbirik egon ezean.

»Gaur egun, ez dago mundu mailan lehiatzerik, bidaia-lagun onenak ondoan ez badituzu. Honek, jokorako arau garbiak eta gardenak izatea dakar, azken bezerora arteko kate baten parte garela ulertuta. Ez dut uste hau, ohiko harremanen bitartez eta elkarren arteko konfiantzan oinarritutako komunikazio zabal bat izan gabe lortu daitekeenik.» [362]*


«Pertsona askeen batasuna, euren gaitasunak eta balioak proiektu amankomun berriari ilusioz eskaintzen dieten gainontzeko pertsonekin konfiantzan lagunduz.» [363]*



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 10. kap.


* Notas – Oharrak











Presentación 10/10



La forma de sentir la vida, de vivir, es la cultura de una persona. Es el fruto de su «cultivo» interior, como significan las raíces centenarias de la palabra «cultura». La cultura que se encuentra antologada en este libro lleva el nombre de Koldo Saratxaga en su título. Como todas las culturas, es única, aunque comparta rasgos de otras y a su vez pueda ser compartida.

Y positiva, de largo plazo, gran paciencia y centrada en los sentimientos.


* * *


Los rasgos anteriores nos devuelven al curso que llevan las presentes páginas, a la diversidad de las personas valorada como una riqueza, pues facilita que un proyecto se diferencie de los demás (véase capítulo 9).

La comunicación que permite a las personas conocer y dar a conocer capacidades emocionales permite también integrar las diferencias para encontrar elementos de unión.

Armonizar la diversidad supone así crear un proyecto común que, además de diferente, se basa en la confianza entre las personas. Se asume como cultura y en el día a día del trabajo en equipo, donde favorece el desarrollo de las capacidades de las personas.

La confianza nace al compartir la verdad.

Para subsistir y para sostener las relaciones en un proyecto común, la confianza requiere comunicación y transparencia.

En un proyecto de todos, como indica su nombre, el poder se encuentra repartido, ya sea en autoridad, por la gran autonomía de los equipos, como en información y comunicación de todo tipo, incluida la comercial y financiera, como, en general, en todos los aspectos que confieren poder a las personas en el seno de una organización. Los sentimientos excluyen, pues, el anteponer ambiciones personales al interés general. Es una forma de sentir que no tiene cabida en la cultura imperante, indica Koldo desde su experiencia.

La elección de la cultura emocional —de los sentimientos que cultivar— puede basarse en la respuesta a la pregunta por el recorrido de futuro que puede tener la confianza o bien, la desconfianza.


* * *


Estos sentimientos orientados a la integración de la diversidad de las personas en un proyecto común se explican en ideas igualmente sencillas y claras, que abarcan todo lo esencial desde la perspectiva general hasta los detalles.

Como en el caso de los sentimientos, estas ideas encuentran en ocasiones que la tierra en la que van a arraigar está ocupada por otras ideas con las que no pueden coexistir. En consecuencia, hay que elegir. El resultado de esta decisión, cuando es tomada por las personas que poseen el poder organizacional, tiene consecuencias que afectarán a toda la organización, en negativo o en positivo. En este segundo caso, contribuirá a transformar la organización en un proyecto común.

En estos primeros pasos, otro pensamiento que asumir de forma particularmente clara por parte de los máximos responsables es el contenido de la idea de transparencia, confianza, comunicación. Existe un motivo para ello.

Cambia así el concepto que las personas tienen de la organización empresarial en la que trabajan.

A partir de aquí, la conclusión se ofrece de forma lógica. Cada proyecto es único, por lo que deberá encontrar por sí mismo su forma de vivir y evolucionar.


* * *


En la práctica, ¿cómo se empieza a realizar un proyecto de todos?

Las personas han pasado a ocupar el primer plano en esta nueva organización empresarial. Y si hay algo que así lo confirma es que se les dedica un recurso preciado: el tiempo.

Este tiempo puede provenir de una mayor eficiencia en su uso, pero también de dejar de dedicarlo a lo que no interesa, una vez que la escala de valores organizativos ha cambiado.

Este trabajo requiere un desarrollo que reúne aproximadamente estos rasgos, visto desde fuera.

Junto con los aspectos emocionales e intelectuales, la cultura de relaciones aporta eficiencia.

Una eficiencia que tiene que ver con los resultados inmediatos y también con los de largo plazo, por lo que dar continuidad al estilo de relaciones es también una inversión.

Entre las personas que hacen caminar un proyecto se encuentran también los proveedores, con quienes el estilo de relaciones es semejante.

El retrato a grandes rasgos de un proyecto basado en las personas nos dejaría la siguiente imagen de esta realidad en continua evolución: «La unión de personas libres, cooperando en confianza con el resto de las personas que forman el proyecto común al que dedican con ilusión y un buen toque de pasión sus capacidades y valores.» [363]*



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 10.


* Notas – Oharrak











Aurkezpena 10/10



Bizitza sentitzeko modua, bizitzekoa da pertsona baten kultura. Bere barne «laborantzaren» fruitua da, «kultura» hitzaren mendeetako sustraiek esan nahi dutenaren antzera. Liburu honetan atxikita agertzen den kulturak, Koldo Saratxagaren izena darama bere izenburuan. Kultura guztiak bezala, bakarra da, nahiz eta beste batzuekin ere zantzuak partekatzen dituen eta era berean elkarbanatu daitekeen.

Eta positiboa, epe luzerakoa, pazientzia handikoa eta sentimenduetan bildua.


* * *


Aurrez aipatutako trazuek orri hauek daramaten bidera bueltarazten gaituzte, aberastasuntzat hartzen den pertsonen aniztasunera, proiektu bat besteengandik ezberdintzea ahalbideratzen baitu (ikusi 9. kapitulua).

Pertsonei gaitasun emozionalak ezagutzea eta ezagutzera ematea uzten dien komunikazioak, ezberdintasunak integratzea ere ahalbideratzen du bat egiteko elementuak bilatzeko.

Aniztasuna bateratzeak proiektu amankomun bat sortzea suposatzen du, ezberdina izateaz gainera, pertsonen arteko konfiantzan oinarritzen dena. Kultura bezala onartzen da, eta baita talde-lanaren egunerokotasunean ere, mesede egiten diolarik pertsonen gaitasunen garapenari.

Konfiantza egia elkarbanatzen denean sortzen da.

Proiektu amankomun batean iraun eta harremanak mantentzeko, konfiantzak komunikazioa eta gardentasuna eskatzen ditu.

Guztion proiektu batean, bere izenak dioen bezala, boterea banatuta dago, bai autoritateari dagokionez, taldeen autonomiari esker, zein askotariko informazio eta komunikazioari dagokionez ere, ekonomia eta finantza arlokoa barne, edo orokorrean, erakunde baten barruan pertsona guztiei boterea ematen dieten aspektu guztiei dagokienez. Sentimenduek hortaz, handinahi pertsonalak interes orokorrei gailentzea galerazten dute. Indarrean dagoen kulturan lekurik ez duen sentitzeko modu bat da, dio Koldok bere esperientzian oinarrituta.

Kultura emozionalaren aldeko hautuak —landu beharreko sentimenduena— konfiantzak, edo konfiantza ezak, etorkizunean zein ibilbide izan dezakeen galderari erantzun diezaioke.


* * *


Proiektu amankomun batean pertsonen aniztasuna batzera bideratuta dauden sentimendu hauek, ideia soil eta argiekin azaldu daitezke, oinarrizkoa dena hartzen dutelarik, hasi ikuspegi orokorretik eta xehetasunetan amaitzeko.

Sentimenduen kasuan bezala, batzuetan, ideia hauek sustraitu behar duten lurra beste ideia batzuek hartu dutela ikusten dute, eta ezinezkoa zaiela elkarrekin bizitzea. Ondorioz, aukeratu beharra dago. Erabaki honen emaitza, erakundean boterea duten pertsonek hartzen dutenean, erakunde guztiari eragingo dien ondorioak izango ditu, modu positiboan edo negatiboan. Bigarren kasu honetan, erakundea proiektu amankomun bihurtzen lagunduko du.

Lehen pauso hauetan, ardura nagusiak dituzten horiek, modu bereziki garbian onartu beharreko beste pentsamendu bat ideia edukiari dagokiona da. Gardena, konfiantzazkoa eta komunikazioan oinarrituta egongo dena. Horretarako arrazoi bat dago.

Lan egiten duten enpresaren gaineko ikuspegia aldatzen dute, horrela, pertsonek.

Hemendik aurrera, ondorioa modu logikoan ematen da. Proiektu bakoitza bakarra da eta hortaz bere kabuz aurkitu beharko du bizitzeko eta eboluzionatzeko modua.


* * *


Praktikan, nola hasten da guztiena den proiektu bat egikaritzen?

Pertsonak lehen planora igaro dira enpresa antolaketa berri honetan. Eta hori hala dela baieztatzen duen ezer badago, baliabide preziatu bat eskaintzen zaielako da: denbora.

Denbora hau, erabileran eraginkortasun gehiago izatetik etorri daiteke, baina baita interesatzen ez den horri eskaintzeari utzita ere, behin erakundeko balioen eskala aldatu eta gero.

Pertsonen arteko harremanak lantzea erakunde batean beharrezkoak diren arduren eta zereginen parte da, ondasunen eta zerbitzuen ekoizpena edo merkaturatzea beharrezkoak diren bezala.

Lan honek, gutxi gorabehera ezaugarri hauek biltzen ditu bere garapenean, kanpotik ikusita.

Alde emozional eta intelektualekin batera, harremanen kulturak eraginkortasuna ere ematen du.

Berehalako emaitzekin eta epe luzerako horiekin zerikusia duen eraginkortasuna da, eta hortaz, harremanetarako estiloari jarraikortasuna ematea inbertsio bat ere bada.

Proiektu bat martxan jartzen duten pertsonen artean, hornitzaileak ere badaude, eta hauekin ere harremanetarako estiloa antzekoa da.

Pertsonengan oinarritutako proiektu baten azaleko erretratuak, etengabe eboluzionatzen doan errealitate honen ondoko irudia utziko liguke: «Pertsona askeen batasuna, euren gaitasunak eta balioak proiektu amankomun berriari ilusioz eskaintzen dieten gainontzeko pertsonekin konfiantzan lagunduz.» [363]*



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 10. kap.


* Notas – Oharrak











Realizaciones 10/10



Las semillas del Nuevo Estilo de Relaciones han arraigado hoy en más de 20 organizaciones. Este estilo se encuentra actualmente al cuidado de casi 2.000 personas, dedicadas a sembrar, mirar al futuro…

Koldo Saratxaga y todo el equipo K2K, Ainara, Joana, Asier, Jabi, Óscar, Pablo y Peio, que acompaña a Koldo en su actual andadura, pueden disfrutar con creces de la satisfacción de ver cómo crece este estilo de relaciones impulsado por la libertad y la responsabilidad de quienes lo acogen.

Estos cientos de personas que hoy son ner group expresan encontrarse felices en su cambio, a la vez que ser conscientes de las dificultades. Por esto último, se empeñan en destacar que no es un camino de rosas, dado el deslumbramiento que con toda justeza provoca un estilo rompedor con los aspectos negativos de la cultura imperante. Junto con ello, nos sorprenden con una realidad renovada que además no dudan en compartir en diferentes foros empresariales con la actitud solidaria de impulsar una transformación semejante en otras organizaciones.

El Foro de Experiencias dinamizado por Koldo Saratxaga y K2K emocionando en la Diputación TTT Goiko y Correanayak: ADEGI, Foro Burgos y Jornada Internacional sobre la Participación de las Personas en las Empresas [link]

Foral de Bizkaia: Grip-on Tools, Icaza, Ingemat, WalterPack y Lancor [link]

«Enpresa utopia / Utopía empresarial»: IV Jornada Forokoop «La innovación social en la empresa» [link]



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 9.


* Notas – Oharrak







Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 10.


* Notas – Oharrak











«Enpresa utopia / Utopía empresarial»: IV Jornada Forokoop «La innovación social en la empresa»



En el más reciente congreso Forokoop, una jornada que se celebró con el título de «La innovación social en la empresa», Koldo Saratxaga participó en una mesa-debate con Txomin García, uno de los vicepresidentes de la Corporación MONDRAGON y actual presidente de Caja Laboral. El tema del debate era «Enpresa utopia / Utopía empresarial» [375]*.

Tras la exposición de los dos protagonistas del debate, el moderador, el periodista Mariano Ferrer, situó los discursos de ambos. Por un lado, Txomin García, que había señalado al entorno y a la influencia de este sobre personas y organizaciones. Por otro lado, Koldo Saratxaga, que había identificado el problema o la oportunidad en todo aquello que somos las personas y las organizaciones. A partir de aquí, Mariano Ferrer preguntaba primero a Txomin:

«¿Estaría de acuerdo en que, según la exposición de Koldo, lo que usted nos propone es más de lo mismo?»

Y preguntaba después a Koldo:

«¿Estaría de acuerdo en que tendría usted que explicarnos cómo se rompe esa baraja con la que jugamos para tan malos resultados?»

La sonrisa y el asentimiento de Txomin García ante la sinceridad de Mariano Ferrer nos dan una idea del clima del debate, positivo, constructivo y cordial. Tras su intervención, el moderador vuelve a dirigirse a Koldo Saratxaga para lanzarle de nuevo la pregunta, ahora con un añadido: «¿cómo sobrevivimos mientras rompemos la baraja?».

«Mientras tanto, tenemos que dar ejemplo.

»En nuestro caso, en lo que nosotros vivimos como NER, Nuevo Estilo de Relaciones, que llevo veinticinco años con ello, pero cinco años desde que dejé Irizar, estamos veinte organizaciones y casi dos mil personas. No hemos echado a nadie. Estamos tomando las decisiones en asamblea.

»Estamos participando y poniendo dinero también en la educación, porque estamos preparando personas para el trabajo y eso es una locura. ¿Por qué preparar a una persona para una industria que casi cambia cada día? Tendrán que prepararte para aprender a aprender, a compartir.

»Lo que tenemos que hacer es construir los proyectos con las personas, desde la transparencia. No hemos llegado a ninguna empresa transparente, si S.L., ni S.Coop., ni S.A.

»Cuando se consigue la confianza en las personas se consiguen verdaderas locuras, como estamos consiguiendo nosotros en ner group, con situaciones muy delicadas, con las personas absolutamente implicadas e ilusionadas, porque las personas forman parte de lo que está ocurriendo, se convierten en actores y no en títeres de la organización. Así, lo que está ocurriendo es su éxito. Ahí hay mucho aprendizaje y mucho orgullo. […]

»Tenemos doce equipos de trabajo compartiendo cosas que están haciendo cada día, en una relación de solidaridad, con todos los defectos que tienen según la campana de Gauss, pero con un estilo de relaciones que favorece eso y que además nos hace saber que hemos de ser eficientes. […]

»Organizaciones que están en la sociedad. Por eso queremos dedicar mucho tiempo a la sociedad y dinero, que las personas entiendan que formamos parte de la sociedad y que entiendan que el trabajo es una gozada, porque aprendes, te relacionas…

»Eso podemos hacerlo con las personas actuales y líderes que lo lleven en las tripas, pero no los tenemos. […]

»Por eso llevamos décadas diciendo que lo primero es la educación. Liderazgo y educación. […]

»Y si no lo tienes, bájatelo a las tripas porque no queda más remedio. No salimos adelante, no se sacan las empresas adelante si no cambiamos la manera de relacionarnos, si no sumamos energía, si no ponemos energía en la misma dirección. […]

»Hay que saber dónde están esos líderes capaces de hacer que vayamos adelante.» [376]*



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 10.


* Notas – Oharrak











TTT Goiko y Correanayak: ADEGI, Foro Burgos y Jornada Internacional sobre la Participación de las Personas en las Empresas



Otro foro empresarial, en esta ocasión gipuzkoano, ADEGI, la Asociación de Empresarios de Gipuzkoa, ha disfrutado de algunos encuentros en los que han compartido su experiencia los protagonistas del cambio organizativo con el Nuevo Estilo de Relaciones (NER).

Así, la jornada «Un nuevo estilo de relaciones. Experiencia ner group» sirvió para dar a conocer, primeramente, una visión de conjunto sobre los elementos del NER y su aplicación en el proyecto ner group, exposición que realizó Koldo Saratxaga. Después, Xabier Berasategi, director general de TTT Goiko, explicó la experiencia que están teniendo de cambio organizacional. De ambas intervenciones se ha publicado la grabación en vídeo [370]*.

Meses más tarde, Correanayak abrió una nueva edición de los encuentros AdegiTop con el encuentro titulado «Nuevo estilo de relaciones: Cambio cultural hacia un proyecto basado en las personas». En esta ocasión, el encuentro comenzó por una presentación de la organización para centrarse seguidamente en una completa exposición sobre la «Implantación Nuevo Estilo de Relaciones», que dio cabida a los aspectos: qué es el NER; motivos para el cambio; objetivos; proceso de implantación; evolución; resultados. Como en todas las ocasiones y encuentros sobre el NER, se concluyó con un debate [371]*.

Ni TTT Goiko ni Correanayak se quedaron aquí, en compartir su experiencia exponiéndola en unión de K2K emocionando, sus asesores del cambio organizativo. En ambos proyectos se da la circunstancia de que, por separado y en solitario, han llevado su experiencia del Nuevo Estilo de Relaciones a otros foros empresariales.

En la quinta edición de ForoBurgos Economía y Empresa, José Ignacio Nicolás-Correa, presidente de Correanayak, dio una ponencia que tituló «Hora de cambiar: Reformas estructurales» [372]*. Entre las ideas que propuso a su auditorio se encuentran las siguientes:

«¿Qué hay que hacer?

»Una Revolución Empresarial.

»Convertir a las empresas en organizaciones de interés común para propiedad y trabajadores.

»Donde todos sus integrantes consideren que el lugar donde trabajan es algo suyo.

»¿Cómo?

»Dando a los trabajadores el protagonismo que merecen, en detrimento de los Comités de Empresa que no sean capaces de entender que el mundo ha cambiado.

»Exigiendo a los empresarios que potencien el sentido de responsabilidad de los trabajadores, ofreciéndoles ser los protagonistas de las empresas en las que trabajan.

»Hay que liberar la potencialidad de las personas que trabajan en cada empresa.

»Los empresarios mantenemos una tapa encima de los trabajadores que les impide crecer y desarrollarse.

»Hay que considerar que la empresa pertenece a la propiedad y a las personas que trabajan en ella.

»Una empresa, sin empresario no nace pero, sin un grupo de personas que la desarrollen, no crece.

»Hay que repartir los beneficios (si los hay) entre la propiedad y el conjunto de los trabajadores.

»Conclusión:

»Los empresarios, los trabajadores y los sindicatos que pretendan seguir actuando como antes de la crisis tienen los días contados.» [373]*

Y Xabier Berasategi, por su parte, era invitado como ponente a la Jornada Internacional sobre la Participación de las Personas en las Empresas / Pertsonek enpresan duten parte hartzeari buruzko nazioarteko jardunaldia, donde impartió la charla «TTT Goiko: Proyecto compartido / TTT Goiko: Proiektu partekatua» [374]*. Sus primeras palabras son una invitación a superar la brecha y la división existente en el mundo empresarial entre trabajadores, sindicatos y propietarios, así como dentro de cada organización con la división en departamentos estancos. Por ello, cuando seguidamente expone la experiencia de cambio en TTT Goiko y su búsqueda de futuro, incide en primer lugar en los valores de la confianza y la transparencia. Después, plantea la orientación al cliente y en tercer lugar la meta de lograr un proyecto compartido.



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 10.


* Notas – Oharrak











El Foro de Experiencias dinamizado por Koldo Saratxaga y K2K emocionando en la Diputación Foral de Bizkaia: Grip-on Tools, Icaza, Ingemat, WalterPack y Lancor



Desde 2008, y gracias al interés del Servicio de Innovación del Departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia, K2K emocionando ha generado un foro de encuentro empresarial. Las diferentes sesiones son impulsadas por organizaciones que han emprendido una trayectoria con el Nuevo Estilo de Relaciones y asisten a las mismas más organizaciones que buscan impulsar su trayectoria y buscan respuestas fuera de la cultura imperante.

Grip-on Tools, Icaza, Ingemat, WalterPack y Lancor son organizaciones de ner group que han protagonizado diversos encuentros de los que dan constancia los artículos del blog «Servicio de Innovación 2.0» [364]*. Personas de diferentes equipos de las mencionadas organizaciones exponen cuál es el proyecto de todos, la participación que tienen en él como integrantes de uno o varios equipos y también su aportación personal.

Son numerosos los sentimientos, pensamientos y realidades compartidos. Entre todo ello encontramos experiencias como la que refieren las personas del proyecto Grip-on Tools:

«Destacó el salto que ha supuesto pasar del “mapa de procesos” a un nuevo organigrama “redondo” con equipos conectados y con amplio espacio para la comunicación. […]

»Hay un mejor ambiente que tiene que ver con la satisfacción del deber cumplido. En la medida en que se ha confiado en las personas y se les han asignado nuevas responsabilidades, la iniciativa ha emergido.» [365]*

A su vez, en Icaza destacan lo siguiente:

«Ahora los proyectos que tienen son del equipo, no de cada persona, lo que favorece la implicación conjunta en los proyectos. Hay más reuniones con contenido y significado. Se aprovechan las reuniones para aportar ideas...» [366]*

En el caso de Ingemat, aportan este retrato de su cambio organizativo:

«Los equipos participan en las ofertas desde el origen hasta el fin. Ha desaparecido la figura de jefe de proyecto

»Fundamentalmente han pasado de trabajar por tareas a trabajar en equipo. Los equipos se plantean retos ambiciosos, deciden cómo acometerlos y luego evalúan los resultados.

»Existe una transparencia informativa absoluta. Los despachos han desaparecido para convertirse en salas de reuniones. No existe el reloj de fichaje.

»Su función es facilitar, dar sentido global al proyecto, estar al servicio de las personas y, a todas horas, escuchar y dialogar.

»Es un entorno donde se va aprendiendo cada día. Cada persona responde de manera distinta. No todos aportan igual.

»El plan anual (el PIO Plan de Ideas y Oportunidades) es participado por todas las personas.

»Han pasado de imputar un 75% de horas a pedidos a un 95%.

»Antes se miraba al jefe, ahora se mira al cliente.

»La clave está en compartir. En su opinión o se comparte o no se puede ir muy lejos con la inteligencia de solo el equipo directivo tradicional.» [367]*

Los participantes de Lancor coinciden en comentar estos aspectos, entre otros:

«Comentaron que existe una total transparencia informativa y que se sienten protagonistas de su trabajo y participes de la cosecha. Ahora nadie les dice lo que tienen que hacer, fijan sus propios objetivos, trabajan contra pedido, se responsabilizan de todas las actividades de la producción, y los viernes cuando la semana ha ido bien alargan “el rato del bocadillo” para celebrar el éxito.» [368]*

El proyecto WalterPack también ha compartido algunas vivencias de su larga trayectoria en la nueva cultura empresarial, por ejemplo, las siguientes:

«La forma que han tenido de afrontar la crisis. Con aprobación por consenso de bajarse un 7% el sueldo, que luego a su vez ha podido recuperarse porque la coyuntura económica así lo ha permitido, y el compromiso de contar con todas las personas para salir juntos y reforzados de la crisis.

»En resumidas cuentas hemos hablado de:

»Construir confianza, sembrándola, tejiendo unas relaciones en las que las personas y sus inquietudes están en el centro de la gestión.

»Brindar oportunidades para que aflore el talento.

»Asumir que el conflicto es inevitable pero que lo crucial es afrontarlo de manera que se convierta en una fuente de aprendizaje y mejora

»Hablamos de permitir que las personas se apropien de su propio trabajo, de que se empoderen, de que los equipos se basen en la colaboración mutua.

»Hablamos en definitiva de apostar por formas de organizarse y relacionarse que favorezcan la supervivencia a corto y a largo plazo de las organizaciones y que cumplan su objetivo que no es otro que crear riqueza social en el entorno en el que se desenvuelven.» [369]*



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 10.


* Notas – Oharrak











Egikaritzeak 10/10



Gaur egun, Harremanetarako Estilo Berriaren haziak 20 enpresetan baino gehiagotan errotu dira. Estilo hau ia 2.000 pertsonek zaintzen dute orain, ereitera ematen direnak, etorkizunari begiratzera...

Koldo Saratxagak eta K2K-ko bere taldeak; Ainarak, Joanak, Asierrek, Jabik, Oscarrek, Pablok eta Peiok laguntzen dute Koldo gaur egun bere ibilbidean, pozik ikusi eta gozatu dezakete, askatasunak eta berau onartzen dutenen ardurak bultzatuta, harremanetarako estilo hau haziz doala.

Gaur egun ner group osatzen duten pertsonak ehunka dira, eta egindako aldaketarekin pozik daudela aitortzen dute, dituen zailtasunez ere ohartzen diren modu berean. Azken honengatik, aldaketa ez dela samurra azpimarratzen dute, bere liluraldian, ezarrita dagon kulturaren alde negatiboekin aldaketa apurtzaile bat suposatzen baitu. Horrekin batera, errealitate berritu batekin harrituta uzten gaituzte, enpresa foro ezberdinetan partekatzeaz arduratzen direlarik, beste erakunde batzuetan aldaketa bera bultzatzeko eskuzabaltasunarekin.

Bizkaiako Foru Aldundian Koldo Saratxagak eta K2K emocionandok dinamizatutako Esperientzien Foroa: Grip-on Tools, Icaza, Ingemat, WalterPack eta Lancor [link]

TTT Goiko eta Correanayak: ADEGI, Foro Burgos eta Enpresetan Pertsonen Parte Hartzeari buruzko Nazioarteko Jardunaldia [link]

«Enpresa Utopia / Utopia empresarial»: Forokoop «Gizarte-berrikuntza enpresan» IV. Jardunaldia [link]



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 10. kap.


* Notas – Oharrak











«Enpresa Utopia / Utopia empresarial»: Forokoop «Gizarte-berrikuntza enpresan» IV. Jardunaldia



Forokoopen azkeneko kongresuan, «Gizarte berrikuntza enpresan» izenburupean gauzatu zen jardunaldian, Koldo Saratxagak eztabaida-mahai batean parte hartu zuen Txomin Garciarekin batera, MONDRAGON Korporazioko presindenteetako bat eta Euskadiko Kutxako presidentea, orain. Eztabaidarako gaia «Enpresa Utopia / Utopia empresarial» [375]* izenekoa zen.

Eztabaidako bi protagonisten aurkezpena egin eta gero, moderatzaileak, Mariano Ferrer kazetariak, bakoitzaren diskurtsoak bere lekuan jarri zituen. Batetik, Txomin Garciarena, inguruaren eta honek pertsonengan eta enpresan zuen eragina aipatu zituelarik. Bestetik, Koldo Saratxagarena, pertsonak eta erakundeak osatzen dugun horretan identifikatu zituelarik arazoak eta aukerak. Hortik aurrera, Mariano Ferrerrek lehenengo galdera Txomini luzatu zion:

«Ados egongo al zinateke, Koldok azaldu duenaren arabera, zuk proposatzen duzuna betikoaren berdina dela esango banizu?»

Eta ondoren Koldori galdegin zion:

«Ados egongo al zinateke, hain emaitza txarrak ematen dizkiguten jokorako kartak nola banatu argitu beharko zenukeela azaltzeko eskatuko banizu?»

Mariano Ferrerrek, galdera egiterako orduan erakutsitako zintzotasunak, irribarrea eta baiezkoa eragin zituen Txomin Garciarengan, eta honek, eztabaidak izandako giroaren gainean ideia bat egiteko balio digu, positiboa, konstruktiboa eta adeitsua izan zen. Bere parte-hartzea eta gero, moderatzaileak beste galdera bat luzatuko dio Koldo Saratxagari, orain, gehigarri batekin: nola biziraungo dugu jokorako kartak apurtzen ditugun bitartean?

«Bitartean, eredua eman behar dugu.

»Gure kasuan, guk NER bezala, Harremanetarako Estilo Berria bezala bizi dugunean, 20 erakundek eta ia 2.000 pertsonak hartzen dugu parte. Nik 25 urte daramatzat eredu honekin, baina bost igaro dira Irizar utzi nuenetik. Ez dugu inor kaleratu. Erabakiak bileretan hartzen ditugu.

»Hezkuntzan ere dirua jartzen eta parte hartzen dugu, lanerako pertsonak prestatzen ari garelako eta hau, eromena da. Zergatik prestatu pertsona bat, ia egunero aldatzen den industria baterako? Ikasten ikasteko edo elkarbanatzeko prestatu beharko zaituzte.

»Proiektuak pertsonekin eraikitzea da egin behar duguna, gardentasunetik. Ez gara enpresa garden batera ere iritsi, ez S.L. bat, ez S. Koop. bat, ezta S.A. bat ere.

»Pertsonengan konfiantza izatea lortzen denean benetako erokeriak lortu daitezke, gu ner groupen lortzen ari garen bezala, egoera oso zailekin, pertsonak guztiz inplikatuta eta ilusioz beteta, pertsonak gertatzen ari denaren parte direlako, protagonista bihurtzen dira eta ez dira erakundearen txontxongiloak. Horrela, gertatzen ari dena euren arrakasta ere bada. Hor ikaskuntza eta harrotasun asko dago. [...]

»Egunerokotasunean egiten dituzten lanak elkarbanatzen dituzten hamabi talde ditugu, elkartasun harreman bat dutena, Gaussen kanpaiaren araberako akats guztiekin, baina horri mesede egiten dion harreman batekin, eta gainera, eraginkorrak izan behar dugula ikustarazten diguna. [...]

»Gizartean dauden erakundeak dira. Horregatik nahi diogu horrenbeste denbora eta diru eskaini gizarteari, pertsonek ulertu dezatela gizartearen parte garela, eta lana gozamena dela, ikasi egiten duzulako, harremanak izaten dituzulako...

»Hori gaur egungo pertsonekin eta guzti hau barnean daramaten liderrekin egin dezakegu, baina ez dauzkagu. [...]

»Horregatik, hamarkadak daramatzagu hezkuntzak lehentasuna duela aldarrikatuz. Lidergoa eta heziketa. [...]

»Eta badaukazu, barneratu ezazu, ez baitago beste erremediorik. Ez gara aurrera aterako, ez ditugu enpresak aurrera eramango, harremanak izateko moduak aldatzen ez baditugu, ez badugu energia norabide berean gehitzen. [...]

»Aurrera egin dezagun gaitasuna duten lider horiek non dauden jakin behar dugu.» [376]*



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 10. kap.


* Notas – Oharrak











TTT Goiko eta Correanayak: ADEGI, Foro Burgos eta Enpresetan Pertsonen Parte Hartzeari buruzko Nazioarteko Jardunaldia



Beste enpresa foro bat, kasu honetan gipuzkoarra; ADEGIk, Gipuzkoako Enpresarien Elkarteak, Harremanetarako Estilo Berrien (NER) bitartez antolaketa eredua aldatu duten erakunde horietako protagonistekin euren esperientziak partekatzeko aukera izan dute topaketa batzuetan.

Horrela, «Harremanetarako estilo berri bat. ner group esperientzia» jardunaldiak NERaren gaineko ikuspegi bateratu bat eta ner group taldean nola aplikatu zen ezagutzera emateko balio izan zuen lehenik, Koldo Saratxagak egindako aurkezpen baten bitartez. Ondoren, Xabier Berasategik, TTT Goikoko zuzendari orokorrak, antolaketa aldaketarekin izaten ari diren esperientzia azaldu zuen. Bi aurkezpenen bideoak argitaratu ziren [370]*.

Hilabete batzuk beranduago, Correanayak-ek AdegiTop izeneko topaketaren edizio berri bat ireki zuen, «Harremanetarako estilo berria: pertsonetan oinarritutako proiektu baterako kultur aldaketa» izenburupean. Kasu hartan, topaketak erakundearen inguruko aurpezpen bat izan zuen abiapuntu, segidan, «Harremanetarako Estilo Berrien Ezarpenean» jartzeko arreta, ondorengo gaiak lantzeko tartea eskaini zuelarik: zer da NERa, aldaketarako arrazoiak, helburuak, inplementazio prozesua, garapena, emaitzak. NERaren gaineko topaketa guztietan bezala, eztabaida batekin amaitu zen bilkura [371]*.

Baina TTT Goiko eta Correanayak ez ziren, K2K emocionando-ren bateratzean aldaketarako izan dituzten aholkulariak, euren esperientzia azaltzera bakarrik mugatu. Bi proiektuetan, bakoitza bere aldetik eta bakarka, Harremanetarako Estilo Berriaren esperientzia beste enpresa foro batzuetara eraman dutelaren baldintza eman da.

ForoBurgos Economia y Empresaren bosgarren edizioan, Jose Ignacio Correak, Correanayakeko presidenteak, «Aldatzeko ordua: egiturazko erreforma» [372]* izenburupean hitzaldi bat eman zuen. Bere entzuleei azaldu zizkien ideien artean ondokoak aurkitu daitezke:

«Zer egin behar da?

»Enpresa iraultza bat

»Jabeentzako eta langileentzako enpresak interes amankomuneko erakunde bihurtu behar dira.

»Kide guztiek lan egiten duten lekua eurena ere badela sinistu dezatela.

»Nola?

»Langileei merezi duten protagonismoa emanez, mundua aldatu egin dela ulertzeko gai ez diren Enpresa Batzordeen kalterako.

»Enpresariei, langileen ardurak indartzea exijituz, lan egiten duten enpresetan protagonista izateko aukera eskainiz.

»Enpresa bakoitzean lan egiten duten langileen ahalmena askatu behar da.

»Enpresariek estalki bat jartzen dugu langileen gainean, hazi eta garatu daitezen eragozten diena.

»Enpresa jabegoarena eta bertan lan egiten duten horiena dela kontutan hartu behar da.

»Enpresa bat ez da jaiotzen enpresaririk gabe, baina hau garatuko duen pertsonarik gabe ez da inoiz haziko.

»Irabaziak (baldin badaude) jabegoaren eta langile guztien artean banatu behar dira.

»Ondorioa:

»Krisiaren aurretik bezala lan egiten jarraituko duten enpresariek, langileek eta sindikatuek egunak zenbatuta dituzte.» [373]*.

Eta Xabier Berastegi, bere aldetik, pertsonek enpresan duten parte hartzeari buruzko nazioarteko jardunaldian hizlari gisa aritzeko gonbidatu zuten. Bertan, «TTT Goiko: Proeiktu partekatua» [374]* hitzaldia eskaini zuen. Bere lehenengo hitzak, enpresa munduan enpresarien, langileen eta sindikatuen artean dagoen zuloa eta zatiketa, eta era berean, erakunde bakoitzaren barruan dagoen departamentu hermetikoen banaketa gainditzeko gonbidapenari eskaini zizkion. Horregatik, jarraian TTT Goikoren aldaketa eta etorkizunari begiratzeko esperientzia agertu zuenean, gardentasunaren eta konfiantzaren balioak azpimarratu zituen, hasteko. Gero, bezeroarenganako orientazioa mahaiganeratzen du eta azkenik, elkarbanatutako proiektu bat lortzeko helburua.



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 10. kap.


* Notas – Oharrak











Bizkaiako Foru Aldundian Koldo Saratxagak eta K2K emocionandok dinamizatutako Esperientzien Foroa: Grip-on Tools, Icaza, Ingemat, WalterPack eta Lancor



2008tik, eta Bizkaiko Foru Aldundiko Ekonomia Sustapenerako Sailari esker, K2K emocionandok enpresen arteko foroa antolatu du. Saioak Harremanetarako Estilo Berrian ibilbide bat hasi duten erakundeek bultzatzen dituzte, eta hauetan beren ibilbidea aldatu nahi duten eta indarrean dagoen kulturaz bestelako erantzunak nahi dituzten erakundeek hartzen dute parte.

Grip-on Tools, Icaza, Ingemat, Walter Pack eta Lancor, ner groupeko erakundeak dira zenbait saio eskaini dituztenak, «Berrikuntzarako zerbitzua 2.0» [364]* blogean argitaratzen diren artikuloek jakitera ematen dutenez. Aipatutako erakundeetako talde ezberdinetako pertsonek guztien proiektua zein den azaltzen dute, talde bat edo gehiagoren kide bezala zein parte hartze duten eta baita zein den beren ekarpen pertsonala ere.

Asko dira partekatzen diren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak. Guzti horien artean, Grip-on Tools proiektuko pertsonak aipatzen dituzten esperientziak bezala:

«“Mapen prozesuak” delakotik organigrama “borobil” batera pasatzeak salto handia suposatu zuela nabarmendu zuen, elkarren artean lotutako taldeak eta komunikaziorako esparru zabalekin. [...]

»Giro hobea dago, ondo egindako lanak ematen duen asebetetzeari esker. Pertsonenganako konfiantza areagotzen eta ardura berria ezartzen joan zaien neurrian ekimenak argia ikusi du.» [365]*

Era berean, Icazan ondokoa nabermendu dute:

«Orain, dituzten proiektuak taldeenak dira ez pertsona bakoitzarenak eta horrek proiektuetan guztien inplikazioa sustatzea laguntzen du. Edukia eta esanahia duten bilera gehiago dago. Bilerak ideiak luzatzeko aprobetxatzen dira...» [366]*.

Ingematen kasuan, beren antolaketa aldaketaren irudi hau eskaintzen dute:

«Taldeek eskaintzetan parte hartzen dute hasieratik amaierara. Proiektuaren nagusiaren figura desagertu egin da.

»Zereginetan lan egitetik taldean lan egitera pasatu dira, funtsean. Taldeek anbizio handiko erronkak proposatzen dituzte, nola burutu erabakitzen dute eta ondoren emaitzak ebaluatzen dituzte.

»Erabateko gardentasun informatiboa dago. Bulegoak desagertu egin dira bilera-gelei lekua egiteko. Ez dago fitxaketa ordularirik.

»Bere betebeharra gauzak erraztea da, proiektuari zentzu orokor bat ematea, pertsonen zerbitzura egotea, eta orduro entzutea eta hitz egitea.

»Egunero zerbait ikasten den gunea da. Pertsona bakoitzak modu ezberdinean erantzuten du. Ez dute denek berdina ematen.

»Urteko plangintza (IHa, Ideia eta Helburuen Plangintza) pertsona guztien parte hartzearekin lantzen da.

»Eskarien orduen %75 egoztetik, %95 egoztera pasa dira.

»Lehen nagusiari begiratzen zitzaion, orain bezeroari.

»Gakoa elkarbanatzean dago. Bere iritziz edo elkarbanatzen da, edo ez dago urrunegi joaterik ohiko zuzendaritza taldearen adimenarekin bakarrik.» [367]*

Lancorreko kideek aspektu hauek aipatzen dituzte beste batzuen artean:

«Erabateko gardentasun informatiboa dagoela aipatu zuten, eta beren lanaren protagonista eta jasotako uztan parte hartzaile sentitzen direla ere bai. Orain inork ez die zer egin behar duten esaten, euren helburu propioak ezartzen dituzte, eskariaren aurka lan egiten dute, ekoizpenaren ekintza guztiaz arduratzen dira, eta ostiraletan, astea ondo joaten denetan, “otartekoaren ordua” luzatzen dute lortutako arrakasta ospatzeko.» [368]*

WalterPack proiektuak ere, enpresa kultura berrian eman duen ibilbide luzearen zenbait bizipen partekatu ditu, adibidez, ondorengoak:

«Krisiari aurre egiteko izan duten modua. Soldatan %7 murriztea guztien adostasunaren onespenarekin, ondoren berriz berreskuratu ahal izan dena egoera ekonomikoak hala ahalbideratuta, eta krisitik elkarrekin eta indarberrituta ateratzeko pertsona guztien konpromisoa aintzat hartuta.

»Laburbilduz, honi buruz hitz egin dugu:

»Konfiantza eraikitzea, ereiten, pertsonak eta euren ezinegonak kudeaketaren erdigune izango diren harremanak ehuntzen.

»Talentua azaleratzeko aukerak eskainiz.

»Gatazka ezinbestekoa dela onartuz baina garrantzitsuena hari aurre egitea dela sinistuz, ikaskuntza eta hobekuntza iturri bihurtuz.

»Pertsonak bere lanaren jabe izan daitezela aipatzen dugu, taldeak elkarren arteko lankidetzan oinarritu daitezela.

»Azken batean, erakundeen biziraupenerako, epe motz zein luzerako, mesedegarriak diren antolaketa eta harreman ereduen aldeko apustuaz ari gara, eta aritzen diren inguruan aberastasuna sortzeko helburu soziala erdietsi dezaten.» [369]*



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 10. kap.


* Notas – Oharrak











Una siembra diferente en la tierra común | La creatividad de la responsabilidad | La diversidad de sus personas diferencia a un proyecto : : Koldo Saratxaga



«No podemos olvidar que estamos en un mundo competitivo y de consumo.» [295]*


«No nos han educado a relacionarnos. Ahora llegan los reyes del marketing y nos llevan como quieren a la locura del consumo, porque así, en esa pasividad, hemos sido marcados desde pequeños.» [296]*



Una siembra diferente en la tierra común


«Confío en que mis nietas vivirán en un mundo mejor, menos abocado a la carrera y al consumo.» [297]*


«Si te apartas, puedes coger el hatillo y echarte al monte. Tienes varios caminos: crear una ONG, una fundación o un proyecto diferente. Esa última es nuestra apuesta, sembramos dentro, estamos creando una cultura distinta y estamos haciendo patria.

»Hacemos algo diferente que atrae a personas con un estilo distinto. Nuestra misión es esa: no queremos acumular beneficios, sino crear un estilo de relación distinto. […]

»Queremos comunicar que hay otra manera de conseguir cosas aprovechando la capacidad total de la persona, porque hacemos los mejores autobuses, al mejor costo y con libertad. […] Hacemos algo diferente a carrozar autobuses, tenemos una responsabilidad diferente ante la sociedad.

»Irizar se mueve en la dirección que va el mundo, pero con un estilo distinto.» [298]*


«Quienes estamos ahí llevamos décadas intentando de una manera muy humilde practicar un estilo organizacional diferente y queremos ser una referencia. Siempre ponemos a las personas por delante, porque en las organizaciones al uso no tienen mucha cabida. Es evidente que nos mueve una sensibilización social, que tiene que ver con la educación y con la sociedad. Nos han llevado a la empresa independiente como un lugar para ganar solo dinero, pero creemos que debe ser un lugar eficiente y compartirlo con los que lo generan porque somos parte de la sociedad. Tenemos que ser generosos con la sociedad. Así, nace la idea de hacer algo muy plural y diferente en ideologías.» [299]*


«Veo que hay inquietudes y que al invitarme para dar una charla quieren oír algo diferente a lo convencional y ahí es donde pueden surgir ideas nuevas para hacer algo distinto.» [300]*


«Cada persona es diferente y cada proyecto empresarial es diferente en función de las personas que lo dirigen.» [301]*


«Aunque parece que somos personas libres y todas diferentes, actuamos como manipulados, como teledirigidos.

»Ir a contracorriente, opinar lo contrario, crear formas o estilos diferentes en las relaciones sociales crea un cierto malestar en ciertos entornos de poder o control. No interesa hacer pensar, por cierto, harto difícil, no interesa que las masas se vuelvan críticas.» [302]*


«NECESITAMOS una Sociedad, una Educación y unas Organizaciones donde la confianza y la libertad permita que surjan personas:

»“i + i + i”

»(Inquietas, Inconformistas, Iconoclastas)

»Personas con pasión, que conecten emocionalmente con lo que hacen.

»Personas con valores que se esfuercen por una Sociedad más justa, humanitaria y generosa.» [303]*

La creatividad de la responsabilidad


«La empresa del futuro, que es la de la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados.» [304]*


«Nadie tira la tecnología por la ventana, pero las personas sí las tiran.

»En ese tipo de empresas no creen en el proyecto, su mente no está totalmente liberada y su capacidad emocional, que es lo que va a diferenciar un proyecto de otro, no se desarrolla.» [305]*


«Estamos preparando personas para la empresa, lo cual es un error brutal. Debemos preparar personas para la sociedad. Y luego que elijan y tengan oportunidades para experimentar y desarrollar sus capacidades, porque cada uno es diferente. No hay dos personas iguales en el mundo ni dos días iguales. Y esa diversidad se produce porque cada uno puede crear algo diferente; para ello tenemos que tener la oportunidad de crear, pero esa oportunidad no se hace con normas y con unos mandando y otros obedeciendo. […]

»Cada uno somos diferentes, es lo que hace el equipo, es lo que hace que al final la cuadrilla estemos a gusto. Esta es la manera de liderar: no exigiendo lo mismo, sino respetando.» [306]*


«No es polivalencia lo que trato de lograr. Es algo mucho más amplio. Es una organización horizontal, es una distribución de las responsabilidades, es una organización más comunicada y creativa. Lo que tratamos es que no haya personas que hagan tareas repetitivas.

»Y al referirme a la tarea, tocamos otro punto muy interesante. Si las personas están haciendo tareas, es que realizan trabajos repetitivos, las personas somos tan inteligentes que al de uno, dos, tres, cuatro meses de hacer una tarea, la sabemos hacer perfectamente. Solamente necesitamos nuestros movimientos corporales, poco cerebro y nada de motivación.

»Nos perdemos la inteligencia y la capacidad de creación está en otro sitio. Lo que intentamos es que dediquemos, no solamente las manos y el cuerpo a lo que estamos haciendo, sino el cerebro y la ilusión de crear algo nuevo, a ser autónomos. Y para eso tienen que saber qué importancia tiene su trabajo para el conjunto del proyecto Irizar, tienen que interactuar.

»Y para eso es necesario conocer que lo que ocurre hoy no tiene nada que ver, posiblemente, con lo que sucedió ayer. Cada día se producen cosas diferentes. Cada día nos podemos encontrar con una problemática o con algún asunto diferente y tenemos que comunicarnos con una persona distinta y eso comporta tomar decisiones diferentes y supone compartir el proyecto de forma global.» [307]*


«Sobre ideas y gustos no hay nada escrito. El mundo de los humanos es un mundo inteligente y como tal de ideas. La diversidad y la discrepancia es una de sus consecuencias e implica una gran riqueza. Por tanto, nada que añadir. Cada uno debe de saber qué es lo fundamental. Lo único que siempre añadiré es que forme parte del buen camino para construir el futuro.» [308]*


«Una vez más creo en la necesidad de compartir, no necesariamente de consensuar. La diversidad es buena. Se trata más bien de más salir convencido tras escuchar alternativas y opiniones, que buscar una solución al conflicto a corto. Creo que no hay que ser cicateros con el tiempo necesario para el diálogo.» [309]*


«Una empresa donde existe una jerarquía, un organigrama, diseñado en 1913, que tiene sus raíces en el modelo militar. Llena de normas, procesos y procedimientos que te empujan a lo urgente y a la tarea, es decir a la rutina, que es el mejor bálsamo para que no pienses y por tanto para que no crees nada nuevo. Donde no se permite la crítica pública, el error, la divergencia y sí el control y la falta de información total y veraz.» [310]*


«[En las organizaciones faltan] Fundamentalmente, nuevas ideas y en parte es porque el modelo imperante, y me refiero al jerarquizado y departamental, no crea espacios abiertos de discusión horizontales, no crea espacios para la creatividad y el reto personal o de equipos.

»Personalmente me encanta el debate, en cuanto cambio de impresiones, en el que cada uno defiende con ilusión y energía aquello en lo que cree. No tengo límite de tiempo cuando creo que es bueno que las cosas se resuelvan y se solucionen, que no se queden en el tintero, pendientes, muchas veces complicándose aún más.

»En ningún caso me parece que haya cuestiones que se deban obviar y que no sean solucionables en base al diálogo. Esta es una de las razones por las que confío plenamente en el proyecto Irizar y en cualquier otro en el que pueda participar y en el que impere la comunicación y el compartir, como fundamentos del funcionamiento.» [311]*


«Los valores son algo que uno los va adquiriendo a lo largo de su vida. Lo que no se puede lograr es que por entrar aquí con veinte o veinticuatro años cambien sus valores de repente. Nosotros, lo que intentamos, es compartir unos valores. Sé que me repito al afirmar que “Buscamos un proyecto basado en las personas…”. Afirmamos que “buscamos” y tal cosa requiere una continua dedicación, un compromiso decidido para lograr un modelo determinado, con una cultura, en el ser y el hacer, lo más unificada posible. Pero de ahí a pretender que ya lo hemos logrado o que es posible lograrlo de una manera unificada y definitiva, hay un largo trecho.

»Personalmente, y creo que esto me ayuda mucho, soy consciente de la diversidad del ser humano y por lo tanto procuro respetar esa diversidad al mismo tiempo que aprovecharla, algo en lo que, también, me vengo repitiendo.

»No entender esto supongo que constituye una de las razones que lleva a establecer tantos controles, a generar tanta presión y, por ello mismo, que intenta alienar a las personas imponiéndoles, cual si fueran robots, el cómo y el que deben hacer e incluso pensar, o mejor no pensar.» [312]*


«La campana de Gauss es la representación gráfica de una distribución normal, donde un grupo aleatorio de datos se reparte entre valores bajos, medianos y altos, con mayor frecuencia de los valores intermedios.

»Ejemplo: altura de las personas de una organización.

»La mayor parte de las personas están alrededor de la media de altura (1,75) y a medida que nos separamos por lo alto o por lo bajo de esta media, el número de personas con esas mayores o menores alturas disminuye.» [313]*


«En todos los grupos humanos, ya sea que hablemos de valores, de capacidades, de características físicas, etc., se da lo que conocemos como la campana de Gauss. No es más que la consecuencia de no haber dos personas iguales en el mundo. Esto es muy importante a la hora de pensar en un proyecto basado en las personas, y no en ciertas tecnologías o estrategias, como pilar básico del éxito.

»De esta manera, podemos comprender fácilmente por qué hay personas con un alto grado de responsabilidad, otras que por mucho que te esfuerces pasan más o menos de todo y una gran parte que es capaz de entusiasmarse si el proyecto y el mensajero —el líder— las atrae.» [314]*


«Necesitamos comprender la campana de Gauss en la diversidad de las personas porque así, además de que no nos quitará el sueño el rendimiento de las personas, nos daremos cuenta de que se trata de sumar. No hay que juzgar, aunque estamos todo el día juzgando. Hay que intentar, desde el respeto y la comprensión de la diversidad de todas las personas, crear un proyecto común. Un proyecto es un proyecto común cuando se habla mucho, se discute, se dialoga. De lo contrario, será algo que alguien ha dicho que hay que hacer.» [315]*


«En una organización todas las personas son creativas. ¿Cómo? Como una campana de Gauss. Pero si tú quieres quedarte con el más o los más creativos y por eso prescindes del o de los que tienen poca creatividad o la menor creatividad entre todos, habrás prescindido de una parte de la creatividad.

»En una organización, todos somos creativos, todos somos emprendedores. Es tan emprendedor el que parte de 0 como el que parte de 200 y llega a 3.000. La creatividad y el emprendizaje no es un problema de contar con uno o con dos, sino de contar con todos, de sumar, y con todos es tremendo lo que podemos hacer.» [316]*


«Las personas son responsables cuando se confía en ellas.» [317]*


«Lo que hay que hacer es darles oportunidades, facilitar, que se desarrolle la pasión, la inteligencia natural, la ilusión. La innovación no es hacer lo que dice el jefe. El jefe lo que hace es, en el 75% de los casos, que las personas se marchen.14.00 El 75% de las personas en la cima de la pirámide no generan valor añadido. Se dedican solo a pasar recados y tareas. Y las tareas son el anquilosamiento. Quien hace tareas te está robando la cartera.» [318]*

La diversidad de sus personas diferencia a un proyecto


«Hacer algo diferente supone pensar de una manera diferente y querer algo diferente. Hay que dejar de creer que unos pocos deben decidir lo que deben hacer los demás y pasar a creer que entre todos podemos lograr más.» [319]*


«No son patrimonio exclusivo de las cooperativas. He estado en una S.A. en Sevilla o en Manresa, y cuando pones a 300 personas juntas para contarles un proyecto nuevo que no le han contado nunca, que algunos llevan 30 años trabajando juntos, y aun así nunca han estado en un espacio todos al mismo tiempo, en ese momento se genera una energía que es la base para crear un fenómeno diferente.

»Ese es el valor de la asamblea, la energía que se crea en un foro en el que hay una apuesta en común, un acto sublime, fundamental, la unión de todas las personas en un proyecto compartido. En la primera de Irizar pasó algo parecido, a partir de ese día la cosa fue completamente diferente.» [320]*


«Me cuesta interiorizar como razonable lo de los convenios colectivos. No creo que hoy en las sociedades avanzadas, democráticas —así es como se las denomina, aunque personalmente no conozca ninguna—, se permitiera que nos crearan normas generales, provenientes del exterior, de cómo convivir en el entorno de nuestra familia o amigos, ni tampoco que se nos tratara para todo y en todo como un número y no se tuvieran en cuenta nuestras personales y únicas características.

»De igual manera me parece una entente entre bloques, patronal y sindicatos, lo de discutir y aprobar los convenios colectivos. No es cuestión de analizar si fue positivo en el pasado, simplemente no sirve para el futuro.

»Cada Pyme siente, tiene y sueña de una manera diferente, tiene unas relaciones y unas necesidades propias, pero actualmente debe esperar a que, tras meses de sinsabores, incertidumbres, en muchos casos huelgas y más divergencias personales —cabe recordar el último convenio del metal en Gipuzkoa—, venga la receta obligatoria que a cada organización le encajará de forma diferente.

»Apostaría por que se colectivicen algunas bases como horas/año, salarios mínimos, aspectos de seguridad y salud laboral… y dejar que lo más próximo se acuerde con comunicación interna de los participantes de cada proyecto.

»Ya sé que para muchos empresarios pequeños y ejecutivos de corte clásico, las relaciones humanas con los trabajadores no son sus mayores habilidades y preferencias, pero se ha pasado el tiempo en el que todo era producir a cualquier coste. Esto, ahora, lo hace cualquiera y en cualquier lugar del mundo.» [321]*


«La riqueza de trabajar en equipo está en que todos somos diferentes y cada uno aportamos algo diferente.» [322]*


«A las organizaciones que componemos gbe-ner Elkartea de entrada nos une un estilo de relación empresarial diferente. Diferente tanto entre nosotros como a nivel interno entre las personas que las conforman. No se trata más que de crear un estilo organizativo basado en personas libres y responsables que trabajan en equipos, es decir, que dialogan, y con un claro enfoque a los clientes, la eficiencia y la sociedad. Sin embargo, es considerado por la mayoría de los empresarios y altos ejecutivos como casi imposible, opinan que las personas no responden.» [323]*


«De todo ello deriva que el principal factor del éxito actual se basa en la cultura de equipos de trabajo autogestionados, integrando en los mismos a proveedores y clientes, con el objetivo común de satisfacer, sorprender y añadir valor a nuestros clientes.» [324]*


«No hemos creído que unas pocas personas, los clásicos comerciales, viviendo el exterior, relacionándose con los clientes fueran capaces de aportar al conjunto todas las sensaciones que los clientes y sus organizaciones crean, para desde ese conocimiento ser capaces de sorprender al cliente de forma permanente.

»Por ello, hemos creado equipos de relaciones con los clientes (los llamados Equipos de Fiabilidad), por áreas de mercado, en los que están el 10 por ciento del total de las personas, como tractores de esa relación constante entre los clientes e Irizar, de forma que todos vivamos al cliente. Esta medición cualitativa, en lo que se refiere al conocimiento de los clientes, es uno de nuestros objetivos más importantes y primeros para compartir.» [325]*


«El trabajo en equipo es una buena fórmula. Supone suma y complementariedad. Aunque la primera reacción puede que sea la de querer hacer mucho pero de forma individual, la cuestión es que se acaben entendiendo y que acaben viendo las debilidades y fortalezas de uno y otro.

»Pero está claro que, con el paso del tiempo, el trabajo conjunto da mejores resultados que el que se conseguía trabajando de forma individualizada. Al conseguir mejores resultados se sienten orgullosos de lo que hacen y de cómo lo hacen.

»Pero no podemos conseguir que todas las personas hagan exactamente lo mismo. Y eso es palpable en la vida real, pues ni todos corremos lo mismo, ni saltamos lo mismo, ni a todos nos gusta el mismo monte, ni la misma música, ni la misma comida..., Cada uno tenemos nuestras propias y únicas experiencias, nuestras sensibilidades, emociones, sentimientos… y en eso reside la riqueza humana, en toda esa diversidad de gustos, costumbres y de formas de hacer y sentir.» [326]*


«Las turbulencias y lo inesperado, dan oportunidades de descubrir nuevos entornos, no previstos, no planificados. La sorpresa no la elegimos nosotros, está a nuestro alrededor.

»Los equipos que comparten visión y objetivos y están en un entorno de confianza pueden sacar grandes experiencias de compartir estos momentos de incertidumbre, que sin duda alguna les reforzarán sus capacidades ante nuevas inesperadas situaciones. ¿O todavía continuamos pensando que todo puede y debe estar en un detallado Plan de Gestión?» [327]*


«Este puede ser un buen momento para comentarte una estadística que he estudiado: se calcula que por lo menos un 75% de los fracasos humanos no pueden atribuirse a la falta de aptitud o de capacidad, sino a una actitud inadecuada.

»Esto demostraría que aporta más la parte emocional al éxito de las personas que la parte intelectual. La conclusión es clara, si la mayoría de las personas no conoce el éxito es porque abandona demasiado pronto.» [328]*


«Las crisis son necesarias. Y el que no salga beneficiado de esta es que no quiere levantar la cabeza. El mundo ha demostrado que de la incertidumbre y la tensión que generan las crisis, la gente agudiza el ingenio y es creativa. ¡Lo necesita!

»Por eso, y ahí está lo positivo, todos tenemos que empezar a pensar qué hago yo, cuál es mi oportunidad, mi creatividad. Y esa suma es la que va a hacer que esto cambie. De esto, el mundo va a salir reforzado.» [329]*


«El ejemplo no es solo Irizar, donde realizamos el primer cambio organizativo radical en 1994, un cambio que sigue siendo motivo de análisis, sino también todas las organizaciones donde trabajamos en los últimos cuatro años. No hay que esperar a las crisis económicas para llevar los cambios a las empresas. No es necesario perder la salud para aprender buenos hábitos de vida.» [330]*



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 9.


* Notas – Oharrak











Ereintza ezberdin bat guztien lurrean | Arduraren sormena | Pertsonen aniztasunak ezberdintzen du proiektu bat : : Koldo Saratxaga



«Ezin dugu ahaztu mundu lehiakor eta kontsumista batean gaudenik.» [295]*


«Ez gaituzte harremanak izateko hezi. Orain, marketingaren erregeak iritsi dira eta kontsumoaren eromenera eramaten gaituzte, horrela, pasibotasun horretan ezarri gaituztelako umetatik.» [296]*



Ereintza ezberdin bat guztien lurrean


«Nire bilobak mundu hobe batean biziko direla espero dut, lasterketatik eta kontsumotik urrun.» [297]*


«Baztertzen bazara, fardela hartu eta mendira joan zaitezke. Hainbat bide dituzu: GKE bat, fundazio bat edo ezberdina izango den proiektu bat sortzea. Azken honen aldeko apustua egiten dugu guk, barruan ereiten dugu, kultura ezberdin bat sortzen dugu eta aberria egiten dugu.

»Estilo ezberdina duten pertsonak erakartzeko zerbait ezberdina egiten dugu. Hori da gure misioa: ez dugu irabazirik pilatu nahi, harremanetarako estilo ezberdin bat sortu baizik. [...]

»Pertsonaren gaitasuna bere osotasunean hartuta gauzak lortzeko modu ezberdinak daudela adierazi nahi dugu, autobusik onenak egiten ditugulako, salneurri onenean eta askatasunez. [...] Ez ditugu autobusak bakarrik eraikitzen, gizartearen aurrean ardura ezberdin bat ere badaukagu.

»Irizar munduak aurrera egiten duen bidean mugitzen da, baina estilo ezberdin batekin.» [298]*

Sentimendu hauek gbe-ner Elkartea osatzen duten erakundeek partekatzen dituztenak dira. «Bertan gaudenok urteak daramatzagu umiltasunez antolaketa modu ezberdin bat praktikan jarri nahian, eta eredu izan nahi dugu. Beti jartzen ditugu pertsonak aurretik, ohiko erakundeetan ez baitaukate toki askorik. Agerikoa da gizartearekiko sentiberatasunak mugitzen gaituela, heziketarekin eta gizartearekin berarekin zerikusia duena. Enpresa dirua soilik irabazteko leku gisa saldu digute, baina gune eraginkor bat ere izan behar duela uste dugu, eta sortzen dutenekin partekatu behar da, guztiok bait gara gizartearen parte. Gizartearekin eskuzabal izan behar dugu. Horrela sortzen da anitza den eta ideologia ezberdinak dituen zerbait egiteko aukera.» [299]*


«Ezinegonak daudela ikusten dut, eta hitzaldi bat emateko gonbidatzen nautenean, ohikoa den horretatik ezberdina den zerbait entzun nahi dutela, eta orduan da zerbait ezberdina egiteko ideiak sortu daitezkeen unea.» [300]*


«Pertsona bakoitza ezberdina da eta enpresa proiektu bakoitza ezberdina da, zuzentzen duten pertsonen arabera.» [301]*


«Pertsona libreak garela eta guztiok ezberdinak garela dirudien arren, manipulatuta edo telegidatuta bezala jokatzen dugu.

»Joeraren kontra joateak, iritzi ezberdina izateak, gizarte harremanetan estilo eta forma ezberdinak sortzeak ezinegona sortzen du zenbait botere edo kontrol guneetan. Ez da pentsaraztea interesatzen, oso gauza zaila dena gainera, ez da masa kritikoak izan daitezen interesatzen.» [302]*


«Gizarte bat BEHAR dugu, Heziketa bat eta konfiantzak eta askatasunak pertsonak agertzea ahalbideratuko dituzten Erakundeak:

»“g + i + i”

»(geldiezinak, inkonformistak eta ikonoklastak)

»Pasiodun pertsonak, egiten duten horrekin emozionalki lotzen direnak.

»Gizarte justuago, humanitarioago eta eskuzabalago baten alde ahalegintzen diren baliodun pertsonak.» [303]*



Arduraren sormena


«Etorkizuneko enpresa, zeina berrikuntza, sormena eta ezagutzarena den, langileak proiektuaren benetako partaide izatea eta motibatuta sentitu daitezela exijitzen du.» [304]*


«Inork ez du teknologia leihotik botatzen, baina pertsonak, botatzen dituzte bai.

»Enpresa mota hauetan ez dute proiektuan sinesten, bere adimena ez dago guztiz askatuta, eta bere gaitasun emozionala, hori da proiektu bat besteagandik ezberdinduko duena, ez da garatzen.» [305]*


«Enpresarako pertsonak prestatzen ari gara, eta hori akats ikaragarria da. Gizarterako pertsonak prestatu beharko genituzke. Eta gero eurek aukeratu dezatela eta izan dezatela esperimentatzeko eta euren gaitasunak garatzeko abagunea, bakoitza ezberdina delako. Ez dago munduan euren artean berdinak diren pertsonarik, bi egun berdin ez dauden bezala. Eta aniztasun hori, bakoitzak zerbait ezberdina sortu dezakeelako ematen da; horretarako sortzeko aukera izan behar dugu, baina aukera hori ez da arauekin eraikitzen, edo batzuk aginduz eta besteak agindutakoa betez. [...]

»Bakoitza ezberdina da, hori da taldeak egiten duena, hori da azken batean koadrilan gustura egotea ahalbideratzen diguna. Hau da lidertza egiteko modua: ez berdina dena exijituz, errespetatuz baizik.» [306]*


«Ez da balio-aniztasuna lortu nahi dudana. Zerbait askoz ere zabalagoa da. Erakude horizontal bat da, arduren banaketa bat da, gehiago komunikatzen den erakunde bat da, sortzaileagoa ere badena. Pertsonek behin eta berriz lan berdinak egin ez ditzaten saiatzen gara.

»Eta zeregina aipatuta, beste gai interesgarri bat ukitzen dugu. Pertsonek zereginak egiten badituzte, behin eta berriz lan berdina egiten dutela esan nahi du, eta pertsonak zeregin bat hastean hilabete bat, bi, hiru edo lau igaro ondoren bezain azkarrak gara, gure betebeharra erabat ondo egiten jakingo dugu. Gure gorputz-mugimenduak baino ez ditugu behar, adimen gutxi eta motibaziorik bat ere ez.

»Galdu egiten gara, adimena eta sortzeko gaitasuna beste nonbait daude. Egiten ari garen horretan eskuak eta gorputza bakarrik ez erabiltzen saiatzen gara, zerbait berria sortzerakoan erabiltzen dugun adimena eta ilusioa ere bai, autonomoak izaten. Eta horretarako Irizar proiekturako euren lanak duten garrantziaz ohartu behar dira, elkarri eragin behar diote.

»Eta horretarako beharrezkoa da jakitea, gaur gertatzen denak ez duela, seguruenik, atzo gertatu zen horrekin zerikusirik jakitea. Egunero gauza ezberdinak gertatzen dira. Egunero arazo edo betebehar ezberdin bat aurkituko dugu, pertsona ezberdin batekin komunikatu beharko gara eta horrek erabaki ezberdinak hartzea eta proiektua modu globalean partekatzea dakar.» [307]*


«Ideien eta gustuen gainean ez dago ezer idatzita. Gizakien mundua, mundu adimentsua da, eta ondorioz, baita ideiena ere. Aniztasuna eta desadostasuna ondorioetako bat dira, aberastasun handi bat dakarrena. Hortaz, ez dago gehiago gehitu beharrik. Norberak jakin behar du zer den oinarrizkoena. Beti gehituko dudana da, etorkizuna eraikitzeko bide egokia osatu dezala.» [308]*


«Beste behin elkarbanatzearen beharrean sinisten dut, ez derrigorrez adostasunetara iristea. Aniztasuna ona da. Dauden aukerak eta iritziak zeintzuk diren entzun eta gero konbentzituta irtetea da kontua, epe laburrera arazoari irtenbide bat aurkitzea baino gehiago. Elkarrizketarako behar den denborarekin ez dela zikoitza izan behar uste dut.» [309]*


«Hierarkia bat edo organigrama bat duen enpresak, 1913an diseinatuta dagoen eta oinarri militarak dituen antolaketa bat du. Bat-batean gertatzen den horretara bultzatzen duten arauez, prozesuez eta prozedurez beteta, errutinara, alegia. Hau, ez pentsatzeko, eta hortaz, ezer ez sortzeko aringarri onena da. Non ez den kritika publikoa onartzen, edo akatsa, edo ezadostasuna eta bai kontrola eta informazio oso eta egiazkoa ere.» [310]*


«[Erakundeetan falta dira] Bereziki ideia berriak, eta neurri batean, gaur egun nagusi den ereduak, hierarkikoaz eta departamentuetan antolatzen denaz ari naiz, eztabaidarako gune horizontal eta irekiak sortzen uzten ez duelako gertatzen da, ez ditu sormenerako edo erronka pertsonalei edo taldekoei lekua egiteko espazioak sortzen.

»Pertsonalki, ikaragarri gustuko ditut eztabaidak, iritziak elkartrukatzeko, eta norberak sinesten duen hori ilusioz eta energiaz defendatzen duenean bereziki. Ez daukat denbora mugarik gauzak konpontzea ona dela uste dudanean, ez daitezela ahanzturan erori, askotan gehiago korapilatzen baitira.

»Ez dago inoiz ezer albo batera uzteko beharrik, edo elkarrizketa bidez konpondu ezin daitekeenik, hori uste dut nik. Hau da Irizar proiektuan sinisteko dudan arrazoietako bat, baita komunikazioa gailentzen delako, edo elkarbanatzeko ideia dagoelako funtzionamenduaren oinarrian.» [311]*


«Balioak bizitzan zehar pilatzen joaten diren zerbait dira. Lortu ezin dena, hogei edo hogeitalau urterekin hona sartzeagatik berehala bere balioak aldaraztea da. Gu balioak elkarbanatzen saiatzen gara. Badakit errepikatu egiten naizela “Pertsonetan oinarritutako proiektu bat bilatzen dugula...” esaten dudanean. “Bilatu” egiten dugula baieztatzen dugu, eta horrelako zerbaitek etengabeko ardura eskatzen du, eredu zehatz bat lortzeko konpromiso irmo bat, kultura batekin, ahalik eta modu bateratuenean izan eta egitearekin. Baina hortik, jada lortu dugula pentsatzera, edo modu bateratuan eginda lortzea posible dela pentsatzea, bide luzea dago.

»Pertsonalki, eta honek ez didala gehiegi laguntzen uste dut, gizakiaren aniztasunaz ohartzen naiz, eta hortaz, aniztasun hori errespetatzen saiatzen naiz, hau aprobetxatzearekin batera. Kasu honetan ere, errepikatu egiten naiz.

»Hau ez ulertzearen arrazoietako bat da, suposatzen dut, horrenbeste kontrol ezartzea, horrenbeste presio egitera, eta horrela pertsonak lerrokatu egiten dira inposatuz, robotak bailiran, zer eta nola egin behar duten, pentsatu, edo hobe esanda zer pentsatu behar ez duten esanez.» [312]*


«Gaussen kanpaia banaketa normal baten azalpen grafikoa da, ausazko datuen talde bat balio bajuen, ertainen eta altuen artean banatzen da, tarteko balioen maiztasun handiagorekin.

»Adibidez: erakunde bateko pertsonen altuera.

»Pertsonen gehiengoa bataz-besteko altuera neurriarekin bat dator (1,75) eta bataz-besteko honetatik gorago edo beherago urruntzen garen neurrian, zenbaki horiei dagozkien pertsonen kopuruak behera egiten du.» [313]*


«Giza-talde guztietan, berdin dio balioez, gaitasunez edo ezaugarri fisikoez hitz egiten dugun, Gauss kanpaia bezala ezagutzen duguna ematen da. Ez da, munduan bi pertsona berdin ez egotearen jarraipena besterik. Hau oso garrantzitsua da pertsonetan oinarritutako proiektu bat irudikatzerako orduan, eta ez hainbeste zenbait teknologia edo estrategien arrakastaren oinarrizko zutabe bezala.

»Horrela, erraz ulertu dezakegu zergatik dauden ardura maila handiagoak dituzten pertsonak, nahiz eta ahalegindu guztiaz paso egiten dutenak, edo proiektuak edo mezulariak —liderrak— erakartzen baditu gogo bizia izateko gaitasuna dutenak, sarri gehiengoa izaten direnak.» [314]*


«Gauss kanpaia pertsonen aniztasunean ulertu behar dugu, horrela ez baitugu pertsonen errendimenduaz kezkatu beharrik izango, helburua gehitzea da. Ez da epaitu behar, nahiz eta egun osoa pasatzen dugun epaitzen. Pertsona guztien errespetutik eta aniztasunetik proiektu amankomun bat osatzen saiatu behar da. Proiektu bat amankomuna da, asko hitz egiten eta eztabaidatzen denean. Bestela, norbaitek egin behar dela esan duen zerbait izango da.» [315]*


«Erakunde batean pertsona guztiak dira sortzaileak. Nola? Gaussen kanpai bat bezala. Baina zuk sortzaileena edo sortzaileenak soilik nahi badituzu eta sormen gutxiago edo gutxien duten horiek baztertzen badituzu, sormenaren zati bat baztertuko duzu.

»Erakunde batean, denak gara sortzaileak, denak gara ekintzaileak. 0tik hasten dena, 200etik hasi eta 3.000ra iristen dena bezain sortzailea da. Sormenaz eta ikaskuntzaz ari garenean, arazoa ez da bat edo bi hartu behar diren aintzat, guztiak hartu behar dira aintzat, gehitu egin behar da, eta guztiekin ikaragarria da egin dezakeguna.» [316]*


«Pertsonek arduraz jokatzen dute eurengan konfiantza dagoenean.» [317]*


«Egin behar dena, aukerak ematea da, erraztea, pasioa garatu dadila egitea, berezko adimena, ilusioa. Berritzea ez da nagusiak esaten duena egitea. Nagusiak, kasuen %75ean, pertsonak alde egitera bultzatzen ditu. Piramidearen goikaldean dauden pertsonen %75ak ez du balio erantsirik sortzen. Mandatuak eta zereginak pasatzeaz arduratzen dira. Eta zereginek zaharkitzera garamate. Zereginak egiten dituena diru-zorroa lapurtzen ari zaizu.» [318]



Pertsonen aniztasunak ezberdintzen du proiektu bat


«Zerbait ezberdina egiteak, ezberdin pentsatzea eta zerbait ezberdina nahi izatea dakar. Gutxi batzuek besteek zer egin behar duten erabakitzeari utzi behar diote eta guztion artean gehiago lortu dezakegula pentsatu.» [319]*


«Ez dira kooperatibena den ondarea soilik. S.A batean egon naiz Sevillan edo Manresan, eta inoiz azaldu ez dieten proiektu berri bat azaltzeko 300 pertsona batzen dituzunean, batzuk 30 urte ere eraman ditzakete elkarrekin lanean, eta hala ere ez dira inoiz elkarrekin egon leku berean, une horretan sortzen da fenomeno ezberdin bat sortzeko oinarria den energia.

»Hori da batzarrak duen balioa, apustu amankomun bat dagoen topagune batean sortzen den energia, ekintza gorena, funtsezkoa, pertsona guztien batura proiektu amankomun batean. Irizarren lehendabizikoan antzeko zerbait gertatu zen, eta egun horretatik aurrera, gauzak guztiz bestelakoak izan ziren.» [320]*


«Zaila egiten zait hitzarmen kolektiboena arrazoizkoa den zerbait bezala barneratzea. Ez dut uste gaur egun, gizarte aurreratuetan, demokratikoetan —horrela deitzen zaie behintzat, nahiz eta pertsonalki ez dudan bakar bat ere ezagutzen— arau orokorrak sortzen utzi beharko litzatekeenik, kanpotik datozenak dira, gure familia edo lagunekin nola bizi behar dugun esaten digutenak, gauza guztietan eta guztietarako zenbaki gisa hartzen gaituena, gure ezaugarri pertsonalak eta bakarrak aintzat hartzen ez dituena.

»Era berean, hitzarmen kolektiboak eztabaidatu eta onartzearena, blokeen arteko akordio bat dela iruditzen zait, patronalaren eta sindikatuaren artekoa. Ez da iraganean positiboa izan zen edo ez baloratu behar, sinpleki ez du etorkizunerako balio.

»Pyme bakoitza modu ezberdinean sentitu, egin eta amesten du, harreman eta behar propioak ditu, baina gaur egun erakunde bakoitzean modu ezberdinean bat etorriko den errezetaren zain egon behar du, askotan hilabeteetan luzatzen diren pertsonen arteko ezadostasunak, kasu askotan grebak, zalantzak eta nahigabeak —metalaren azken akordioa gogoratu behar da Gipuzkoan— pasa eta gero.

»Orduak/urteak, gutxieneko soldatak, segurtasun gaiak, lan osasuna... bezalako hainbat oinarri kolektibizatzearen aldeko apustua egingo nuke, eta gertukoena proiektu bakoitzeko partaideak barne-komunikazioaren bitartez adostu dezatela.

»Badakit, enpresaburu txiki eta eredu klasikoko exekutibo askorentzat, langileekin dituzten giza-harremanak ez daudela dituzten bertuteen artean, baina pasa da edozein salneurritan ekoiztu beharreko garaia. Hau, orain, edozeinek egiten du eta munduko edozein lekutan.» [321]*


«Taldean lan egitearen aberastasuna, guztiok ezberdinak izateak ematen du eta guztiok zerbait ezberdina emateak.» [322]*«gbe-ner Elkartea osatzen dugun erakundeoi lotzen gaituena, hasteko, enpresa-harreman estilo ezberdin bat da. Ezberdina gure artean eta baita barne mailan osatzen dugun pertsonen artean ere. Taldeka lan egiten duten pertsona askeetan eta arduratsuetan oinarritutako antolaketa eredu bat sortzea baino ez da, hau da, elkarrekin hitz egiten dutenak, eta bezeroenganako, eraginkortasunerako eta gizarterako ikuspegi argi bat dutena. Hala ere enpresari eta exekutibo askok ez dela posible uste dute, pertsonek ez dutela erantzuten uste dute.» [323]*


«Hortik dator gaur egungo arrakastaren funtsa, autogestionatutako lan-taldeen kultura batean oinarritutakoa, hornitzaileak eta bezeroak bertan integratuz, gure bezeroak asebetetzeko, zur eta lur uzteko eta balioan gehitzeko helburuarekin.» [324]*


«Ez dugu sinistu nahi izan, pertsona gutxi batzuk, ohiko komertzialak, kanpoan bizi direnak, bezeroekin erlazionatzen direnak, bezeroek eta bere erakundeek sinisten dutenaren sentsazioak pertsona guztiei helarazteko gai izango zirenik, ezagutza horretatik bezeroa etengabe aho bete hortz uzteko.

»Horregatik, bezeroekin harremanak izango dituzten taldeak sortu ditugu (Fidagarritasun Taldeak deituak), merkatuko esparruen araberakoak, pertsona guztien %10a egongo da, Irizarren eta bere bezeroen artean etengabeko harremana bultzatu eta gainontzeko guztiak jakinaren gainean egoteaz arduratuko dena. Neurketa kualitatibo hau, bezeroen ezagutzaz ari garenean, gure helburu garrantzitsuenetako bat da eta elkarbanatzeko lehenengotarikoa.» [325]*


«Talde-lana formula egokia da. Gehitzea eta osatzea suposatzen du. Nahiz eta lehenengo erantzuna gauza asko eta bakarka egin nahi izatea izan daitekeen, kontua da elkar ulertzen amaitu dezatela eta batak bestearen ahulguneak eta indarguneak ikusi ditzala.

»Baina, argi dago denbora pasa ahala talde-lanak bakarka lan egiten zenean baino emaitza hobeak ematen dituela. Emaitza hobeak lortzean egiten duten horrekin eta lan egiteko duten moduarekin harroago sentitzen dira.

»Baina ezin dugu pertsona guztiek berdina egin dezaten lortu. Eta hori agerikoa da bizitza errealean, ez baitugu denak berdin korrika egiten, ezta berdin salto egiten ere, ez zaigu denoi musika berdina edo janari berdina gustatzen... Bakoitzak esperientzia propioak eta bakarrak ditu, norberak bere sentsibilitateak, emozioak, sentimenduak... eta hortan oinarritzen da giza-aberastasuna, gustuen, ohituren, eta gauzak egiteko eta sentitzeko aniztasun guzti horretan.» [326]*


«Nahasmenduek eta ustekabeek ingurune berriak ezagutzeko aukerak eskaintzen dituzte, aurreikusi gabekoak, planifikatu gabeak. Oparia ez dugu guk aukeratzen, gure inguruan dago.

»Ikuspegia eta helburuak elkarbanatzen dituzten eta konfiantza esparru bat duten taldeek, esperientzia handiak aterako dituzte zalantza une hauek partekatzean, eta dudarik gabe, indarberrituta aterako dira ezustean agertuko diren egoera berriei aurre egiteko. Edo oraindik dena kudeaketa-plan batean zehaztuta egon behar dela pentsatzen jarraitzen dugu?» [327]*


«Une egokia izan daiteke hau aztertu dudan estatistika bat azaltzeko: giza porroten %75a ezin zaiola trebezia edo gaitasun faltari egotzi kalkulatzen da, jarrera desegoki bati baizik.

»Honekin, pertsonen arrakastari alde emozionalak intelektualak baino gehiago ematen diola garbi ikusten da. Ondorioa garbia da, pertsonen gehiengoak ez badu arrakasta ezagutzen, azkarregi alde egiten duelako da.» [328]*


«Krisiak beharrezkoak dira. Eta honetatik etekinik ateratzen ez duena burua altxatu nahi ez duelako da. Krisitik sortzen duen zalantzak eta tentsioak jendearen argitasuna pizten duela egiaztatu du munduak, eta sortzailea dela. Beharrezkoa du!

»Horregatik, eta hor dago alde positiboa, denok hasi behar dugu pentsatzen: zer egiten dut nik, zein da nire aukera, nire sormena. Eta horren jarraikortasuna da hau aldatzea ekarriko duena. Hontatik, mundua indarberrituta aterako da.» [329]*


«Adibidea ez da Irizar bakarrik, non erabateko aldaketa eragin genuen lehenengo aldiz 1994an, azterketarako gai izaten jarraitzen duen aldaketa, azken lau urteetan lan egiten dugun erakundeak ere adibide garbia dira. Ez da krisi ekonomikoen zain egon behar, enpresetan aldaketak ezartzeko. Ez da beharrezkoa osasuna galtzea, bizitza-ohitura egokiak ikasteko.» [330]*



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 9. kap.


* Notas – Oharrak