miércoles, 19 de julio de 2017

Irizar oinarri sendoa jartzen ari da sektoreko handienekin lehiatzeko | @Xabier_Martin, @berria. Foto de Juan Carlos Ruiz / Argazki Press














Berria.eus‏ (@berria): Irizar oinarri sendoa jartzen ari da sektoreko handienekin lehiatzeko














martes, 18 de julio de 2017

Irizar i8, Official presentation in Busworld, Kortrijk | Irizar Coaches & Buses














#Irizar i8 @ScaniaGroup ‏společnosti #LuxExpress představuje skutečně luxusní autokar | @AUTOCZ, Ondřej Pavlůsek














Volvo Buses entrega un nuevo Volvo B11R Irizar i6S a los asturianos Autocares Medina | @Carrilbus














El nuevo Irizar i8, tecnología de futuro | @GuiaVMX














lunes, 17 de julio de 2017

Ikasgela Ibiltaria, un autobús para prevenir la brecha digital | Gotzon Aranburu, @naiz_info














Aula TI itinerante de verano con la colaboración de Irizar | @diariovasco














El bus que llevará a la Real por Europa: Irizar i8 de @aizpuruabus | Oier Erkizia, @mundodeportivo














viernes, 14 de julio de 2017

«La innovación, ¿pócima milagrosa?» | Koldo Saratxaga



Este escrito forma parte de un proyecto de libro que ofrecería artículos y entrevistas de Koldo Saratxaga, cuyo título provisional sería Escritos y diálogos. Del mismo puedes leer la «Reflexión para debatir», publicada en fechas anteriores.



«Se termina un nuevo año y continuamos hablando de innovación. Cierto es que quienes más ocupan los medios son personajes de organismos oficiales, los cuales, generalmente, tienen un discurso progresista, pero en el fondo son muy conservadores. Como ejemplo, bastante patético, veamos la evolución de todo lo concerniente a la educación.

»En un encuentro sobre UTOPIA coincidí con Ander Gurrutxaga, el cual, entre otras reflexiones de interés, indicó que: “La innovación es, en este momento, un concepto fetiche, es un placebo”. Inmediatamente pensé que esa manera de expresarlo ya se me tenía que haber ocurrido.

»Creo de verdad que nos estamos engañando si continuamos con la frase miles de veces repetida: para salir de la crisis debemos innovar. La innovación ha existido desde que el mundo es mundo, y por tanto cuesta comprender por qué esta obsesión en los últimos tres años de emplearla como si fuera la pócima milagrosa.

»La innovación es una consecuencia, es un fin, no es un concepto, no es un proceso, no es un procedimiento, no es una herramienta, no es una…, es la consecuencia de la unión de personas libres, cooperando en confianza con el resto de las personas que forman un proyecto común al que dedican, con ilusión y un buen toque de pasión, sus capacidades y valores.

»La innovación no es como decía un ponente del último congreso en Bilbao sobre el tema: cinco equipos de cinco personas que generan cinco ideas en cinco días. Esto es más un eslogan publicitario que una realidad de organización innovativa. Para crear una organización innovativa se necesitan espacios de libertad. La libertad necesita de ciudadanos maduros, conscientes y participativos. Es decir, personas activas en lo social y con perspectiva comunitaria. Es la libertad fraternal donde no se impone, ni se delega, se participa. En este mismo encuentro mencionado, Javier Elzo indicaba que: “El trabajo no está considerado como una relación social”. Hasta aquí hemos llegado.

»Cómo es posible crear organizaciones innovativas, tal y como he definido, si nos encontramos con: una SOCIEDAD que prima y resalta al listillo, al competitivo individualista, al dinero, al poder,... al tener más. Al tener por encima del ser. Una UNIVERSIDAD que enseña cómo lograrlo, y si puedes unos másteres creados para ir más de prisa. Una EMPRESA donde existe una jerarquía, un organigrama, diseñado en 1913, que tiene sus raíces en el modelo militar; llena de normas, procesos y procedimientos que te empujan a lo urgente y a la tarea, es decir a la rutina, que es el mejor bálsamo para que no pienses y por tanto para que no crees nada nuevo; donde no se permiten la crítica pública, el error, la divergencia, y sí el control y la falta de información total y veraz. Unos SINDICATOS que no evolucionan, que están lejos de la realidad y de la complejidad que hoy supone y cada vez más supondrá mantener las organizaciones empresariales en el nuevo marco de competitividad mundial. Es que nadie quiere pensar que pertenecemos a un Estado que mantiene la tasa de paro más alta de Europa y, por otro lado, la tasa de productividad más baja.

»Con todo cariño y crudeza diré que o se migra hacía un nuevo estilo de educación y un nuevo estilo de relaciones empresariales y sociales o bien las pymes de este país desaparecerán, más bien antes que después, sin saber qué fue de aquel fetiche que le prometió la salvación.»












jueves, 13 de julio de 2017

Masats cumple 50 años con ansias de internacionalización | @elperiodico














#historia Desembarco de Masats en USA | Irizar Group














#historia Irizar compra el 52% del fabricante de cerraduras para autocares Masats | @CincoDiascom, @Jaume_Vinas














miércoles, 12 de julio de 2017

Obertura a mercats internacionals, mitjançant una innovadora metodologia de treball en equip: Masats amb Irizar | @diariRegio7














Éxito de la reindustrialización vasca, con industrias punteras en el mundo, como #Irizar | Fernando Barciela, @consensomercado














Success of the Basque reindustrialisation, with global cutting hedge industries, like #Irizar | Fernando Barciela, @thecornerdoteu














martes, 11 de julio de 2017

viernes, 30 de junio de 2017

«No intentes encontrar la solución en la séptima página del procedimiento o en el artículo treinta, porque no la vas a encontrar. La solución debe ser creativa, novedosa, es actual y flexible»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)



«No intentes encontrar la solución en la séptima página del procedimiento o en el artículo treinta, porque no la vas a encontrar. La solución debe ser creativa, novedosa, es actual y flexible. Los llamados procedimientos, criterios o procesos, existen en la cabeza de las personas y los aplican según su propia manera de ser, como es lógico, porque cada uno los entendemos según nuestras propias vivencias y formas de ver el entorno y su aplicación en ese momento.

»No sé si lo he comentado; tiene que ver mucho más con un grupo de jazz que con una orquesta y las partituras de cada intérprete.


* * *


»Nosotros siempre decimos que una idea es buena, siempre que no haya otra mejor. Pero esta mejor puede venir de cualquiera de las personas, no solo de los ejecutivos. Por la misma razón si quien propone la nueva idea, que no convence, debe admitir y colaborar con la primitiva. A partir de aquí todo depende del talante de cada persona.


* * *


»En el modelo convencional de empresa, no el nuestro, los objetivos vienen impuestos, las tareas se ordenan, y todo ello como consecuencia de la búsqueda de productividad y de que los obreros se dediquen a lo suyo, lo que constituye una condición.

»Sin embargo al desarrollar equipos, comienza la participación y las personas empiezan a hacerse preguntas de este tipo: con quién, cómo, qué, para cuando... pues la solución depende de los equipos y de los retos que se impongan. El reto no debe ser un reto general que les sea lejano, sino que cada equipo tiene que tener su propio reto, algo que sea fuera de lo común, no fácil, porque lo fácil no atrae, lo fácil se logra con comodidad, sin esfuerzo ni necesidad de pensar. Es necesario algo que les atraiga. Sucede lo mismo que en el deporte o en la montaña. Se trata de trasladar esa mentalidad al trabajo. Supone un esfuerzo pero que compensa, porque en base a él he conseguido algo y además lo he conseguido con alguien.


* * *


»No es polivalencia lo que trato de lograr. Es algo mucho más amplio. Es una organización horizontal, es una distribución de las responsabilidades, es una organización más comunicada y creativa. Lo que tratamos es que no haya personas que hagan tareas repetitivas.

»Y al referirme a la tarea, tocamos otro punto muy interesante. Si las personas están haciendo tareas, es que realizan trabajos repetitivos, las personas somos tan inteligentes que al de uno, dos, tres, cuatro meses de hacer una tarea, la sabemos hacer perfectamente. Solamente necesitamos nuestros movimientos corporales, poco cerebro y nada de motivación.

»Nos perdemos la inteligencia y la capacidad de creación está en otro sitio. Lo que intentamos es que dediquemos, no solamente las manos y el cuerpo a lo que estamos haciendo, sino el cerebro y la ilusión de crear algo nuevo, a ser autónomos. Y para eso tienen que saber qué importancia tiene su trabajo para el conjunto del proyecto Irizar, tienen que interactuar. Y para eso es necesario conocer que lo que ocurre hoy no tiene nada que ver, posiblemente, con lo que sucedió ayer. Cada día se producen cosas diferentes. Cada día nos podemos encontrar con una problemática o con algún asunto diferente y tenemos que comunicarnos con una persona distinta y eso comporta tomar decisiones diferentes y supone compartir el proyecto de forma global.

»Si lo que te asignan son tareas, lo que va suceder es que acudirás a tu superior jerárquico para que te solucione el problema que él debe resolver. Es lo máximo que dirías posiblemente. Pero no interactúas, no tomas decisiones, porque si dejas lo que estás haciendo, parece que dejas de producir. No, no, lo que hay que hacer al final es añadir más valor. Por eso es una cuestión de credibilidad en las personas y de creer, visualizar un proyecto a más largo plazo que lo que es la productividad diaria y al minuto. ¿Es un proyecto basado, que cree en las personas o en la productividad, en los resultados a corto plazo?

»Esa es la visión que propongo y en la que creo. Para ello es necesario, además de otras muchas cosas, la flexibilidad y la polivalencia y siempre, una visión amplia.

»No queremos que nadie sea experto en nada. Tenemos que ser expertos en saber lo que queremos de cara al futuro, debemos ser expertos en saber rediseñar permanentemente el futuro. Debemos saber dónde están, quiénes son, los expertos que necesitamos en cada momento para crear con lo que intuimos y percibimos. Debemos ser expertos en escuchar a las personas, a los clientes y a nuestro entorno para conocer y descubrir cuál debe ser el siguiente paso. Cuanto más tiempo dediquemos a esto, más capacidad tendremos de ser creativos. Cuantas menos personas dediquen su tiempo a la pura tarea, tal como la hemos descrito, más capacidad para diseñar futuro tendremos. El trabajo en equipos, acompañado de la motivación adecuada es un foco de continua evolución.»












miércoles, 28 de junio de 2017

«Creo en el diálogo. Personalmente no temo los conflictos porque no habiendo nada que esconder, sólo percibo oportunidades tras un cambio de impresiones»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)



«No hay ningún problema que no se solucione dialogando y compartiendo. Creo en el diálogo. Nosotros no hemos tenido conflictos importantes.

»De todas maneras cada uno se ahoga en vasos de agua de profundidades diferentes.

»Personalmente no temo los conflictos porque no habiendo nada que esconder, sólo percibo oportunidades tras un cambio de impresiones. Por otro lado, en un mundo libre siempre todos tenemos la opción de decantarnos por otra nueva opción. Así, que no hay que agobiarse.

»En una permanente relación como la que mantenemos es difícil un conflicto de grandes dimensiones. Cualquier planteamiento coherente con los “Pensamientos Estratégicos” es siempre bien aceptado.

»Los conflictos, a titulo personal o en algún equipo o área, los solucionamos sentándonos y discutiéndolos claramente, sin temores, y procurando sacar alguna conclusión que evite que vuelva a producirse la causa que lo originó.

»En el ordeno y mando, a veces las tensiones salen a la calle.


* * *


»Creo que nunca nos hemos levantado de una mesa sin que la cuestión haya quedado resuelta. Personalmente prefiero que las cosas salgan y dedicarles el tiempo necesario que dejar que se pudran.


* * *


»Una vez más creo en la necesidad de compartir, no necesariamente de consensuar. La diversidad es buena. Se trata más bien de más salir convencido tras escuchar alternativas y opiniones, que buscar una solución al conflicto a corto. Creo que no hay que ser cicateros con el tiempo necesario para el diálogo.

»Soy un convencido y desearía estar equivocado, de que la mayoría de los directivos no dedican ni el diez por ciento del tiempo que debieran emplear en dialogar y compartir presente y futuro.


* * *


»Dicen que reconocer errores es de sabios. Lo que hay que hacer es predicar con el ejemplo. A las personas no se les engaña con gestos puntuales.

»Cada vez se trata menos de tener gestores con capacidad de mando, como se pedía en el pasado, sino con capacidad de convencer, de crear equipos y de ilusionar al máximo de gente posible para cuanto tenga un interés común.

»En muchos casos se pretende sacar a empresas de situaciones complicadas, tanto económicas como sociales, poniendo al frente a dirigentes quemados en su credibilidad, por la situación anterior. Esto constituye, a mi entender, un grave error que puede llevar al fracaso o a la continua conflictividad.

»La cuestión es qué es lo que estamos buscando: un líder, un dirigente experto en..., qué queremos, una solución a corto y salir del bache, un proyecto definitivo a largo plazo...


* * *


»En Irizar realizamos una matriz de evaluación durante los tres primeros años, periodo que al concluir te permite acceder a la condición de socio. Esta matriz se realiza coordinada por el responsable de relaciones con las personas y las personas más cercanas, las del equipo. No realizamos ninguna otra evaluación, de ningún tipo.

»Ya hemos demostrado que somos capaces de llevar el barco a buen puerto quienes componemos la tripulación y sólo tenemos que preocuparnos de continuar haciéndolo juntos, entendiéndonos y no juzgándonos. Creo en la suma de energía, no en las individualidades.

»Y estoy siendo absolutamente práctico cuando digo esto, procurando comprender por que algunos hacen menos, para ayudarles en lo posible, procurando comprenderles. Así como animando a los que hacen más para que continúen haciéndolo, ya que la vida es muy larga y quien siembra generosamente también puede recoger de igual forma.

»Suelo pensar, por otra parte, que no tiene mucho mérito, ya que quienes así actuamos disfrutamos de lo que hacemos y de cómo lo hacemos.

»Y eso lo sé, lo llevo dentro de mí, desde que nací. Peleé mucho para que mis hijas en la ikastola, su centro escolar, no tuvieran notas y no se clasificara al primero, al segundo, al tercero..., pero no lo conseguí y me costó mucho asumirlo, lo que quería saber era que opinaban las andereños (profesoras) y los irakasles (maestros) de mis hijas, cómo se relacionaban, qué compartían, si eran alegres, si eran felices, que era lo que en verdad me interesaba, no tanto si habían sacado un ocho, un siete o un seis. Es algo que ya lo harían más adelante, pero, con toda seguridad, lo lograrían si estaban equilibradas, si eran felices, porque con una inteligencia media cualquiera puede sacar un aprobado en cualquier asignatura, porque los que hemos pasado por ello ya lo sabemos. No creo posible, y dediqué catorce años de mi vida a la pedagogía, que ningún niño equilibrado emocionalmente no pueda sacar sus cursos adelante.»




Fotografía tomada de la web de El Diario Vasco. Corresponde a la noticia de la publicación de la Memoria Anual 2015 del Grupo Irizar. Entre otros datos destacados, se reseña la buena marcha en la edificación de la nueva planta en Aduna y el hecho de que Irizar Ormaiztegi vuelve a liderar con fuerza al total del grupo, con un 46% de su facturación total. En primer plano en la imagen se encuentra José Manuel Orcasitas Landa, Director General del Grupo, y a su lado el Presidente de Irizar Ormaiztegi, Gorka Herranz.


Grupo Irizar. Memoria Anual 2015: https://drive.google.com/file/d/0B08iu2Z5PFDQTVBEcnVBQkZQU1E/view?usp=sharing
Grupo Irizar. Memoria Anual 2016: https://drive.google.com/file/d/0B08iu2Z5PFDQZlFfOFN5QWtXek0/view?usp=sharing
Nota de prensa publicación Memoria Anual 2015 del Grupo Irizar (Irizar): https://drive.google.com/file/d/0B08iu2Z5PFDQczBTeWJOZlNQb3c/view?usp=sharing
Nota de prensa publicación Memoria Anual 2015 del Grupo Irizar (DV): https://drive.google.com/file/d/0B08iu2Z5PFDQbjhSN3ZFbllBTGs/view?usp=sharing










viernes, 23 de junio de 2017

«La innovación, como cultura, debe ayudar a evitar que toda una organización esté inmersa en los problemas diarios»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)



«[Nuestro modelo Irizar] Está basado en la responsabilidad personal, absolutamente dependiente de la comunicación horizontal, de la relación permanente, para lo bueno y para lo malo, como en las familias. Y con todo por hacer. ¿ Por qué? Porque no se basa en el seguimiento de algo estructurado y muy definido, sino en aprovechar continuamente oportunidades de pequeño o gran calado. Hemos innovado e innovamos permanentemente. Queremos movernos en un campo muy amplio de actuación. Sí a la imaginación.


* * *


»La innovación, como cultura, debe ayudar a evitar que toda una organización esté inmersa en los problemas diarios, debe ayudar a que las personas se acostumbren a eliminar obstáculos al cambio, los absurdos controles y temores que sólo encierran falta de confianza y de responsabilidad, la cultura del error que solamente es posible intentando hacer algo nuevo. Una organización innovadora debe crear equipos de trabajo que cuenten con objetivos, con retos de alto nivel a medio y largo plazo, integrados por personas lo más diferentes posible, poco o nada expertas en el objetivo del equipo. Personas que se integren con ilusión y pasión, que quieran experimentar y lograr éxitos.


* * *


»Hay que dejar claro que la innovación debe abarcar a toda la organización y no sólo al producto. Diría que es la capacidad de reinventar lo que la organización pretende de acuerdo con las oportunidades que, en su más amplio sentido, el entorno le ofrece. Encierra una gran capacidad de riesgo para poderse adelantar a las necesidades posibles de los agentes en juego, atreviéndose, en ocasiones, a traspasar tópicos y culturas tradicionales.


* * *


»En Irizar teníamos lo que llamábamos en su día un área de I+D, pero, dentro del modelo Irizar, aquello por sí solo reventó. Formaban parte de ella personas que se estaban quedando fuera de la realidad, vivían al margen del día a día, por lo que les costaba conectar con los demás, tenían su propio espacio, departamento, con llave propia. Su velocidad nada tenía que ver con la del exterior. Por todo ello, su capacidad para adaptarse, de llegar al cliente, de saber cómo, cuándo, por qué y para qué era menor. Lo cortamos de raíz. Lo comprendieron y lo agradecieron, transcurridos unos meses desde la decisión.

»Tenemos claro que no queremos personas especialistas. Queremos generalistas; personas que sabiendo lo que queremos, lo que necesitamos y el mercado exige o precisará en el futuro, sean capaces de traccionarlo y conseguirlo.

»Las tecnologías necesarias para la creación de un autocar son múltiples y variadas y como en todos los casos, evolutivas. Si somos capaces de desarrollar lo que creemos necesario con la colaboración de los proveedores, las desarrollamos con equipos creados totalmente dentro. Si creemos o simplemente dudamos de poderlo conseguir así, vamos a la búsqueda de los mejores colaboradores y especialistas del mercado y los integramos para el logro de los objetivos.

»Nuestra habilidad fundamental consiste en adelantarnos a lo que el mercado precisa, contar con los mejores colaboradores externos en cada momento, para lograrlo, en calidad y coste y ser lo suficientemente ágiles para tener siempre un buen servicio. Calidad, servicio, coste y continua innovación. Y así a triunfar.»













miércoles, 21 de junio de 2017

«Me siento un líder erizo»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)


«He leído muchas y muy diferentes maneras de definir el liderazgo. Lo último ha sido la definición de Jim Collins que dice lo siguiente: “Los líderes de compañías excelentes son humildes”. Y sigue; “Pese a lo que se piensa, las compañías buenas han pasado a excelentes con líderes humildes, sencillos y disciplinados y una cultura de libertad y responsabilidad, no de obediencia”.

»Collins utiliza a dos animales, el erizo y el zorro, como figuras retóricas para identificar a dos tipos de directivos y a dos modos de gestionar empresas. Dice que el erizo es un animal disciplinado y sencillo que no sabe muchas cosas pero que si se concentra en una con profundidad llega a donde quiere llegar, mientras que el zorro, es un animal vivo y sofisticado que se concentra en los detalles. Utilizando estas figuras llega a la conclusión de que las organizaciones excelentes tienen, a diferencia de las buenas, un erizo en la cúpula. Según él, “Las firmas excelentes han sido disciplinadas, han sabido mantener la presión y el esfuerzo y han pensado siempre primero en el quién y después en el qué”.

»Los líderes erizos construyen excelentes empresas reduciendo miles de elementos a una sola idea constante y consciente. Pero el erizo no puede hacer nada grandioso sin pasión.

»Las empresas magníficas mantienen una cultura de libertad y responsabilidad donde se comparte todo. Las personas de esas organizaciones no tienen empleo, sino responsabilidades. Estas compañías tienen unos valores que se preservan en el tiempo y unas prácticas que van cambiando.

»No siempre encuentro ideas con las que me sienta identificado, pero siento que esta es una de estas ocasiones: me siento un líder erizo.»











viernes, 16 de junio de 2017

Koldo Saratxaga | El País,
Eduardo Rodrigálvarez





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miércoles, 14 de junio de 2017

¿Para qué educamos a nuestra juventud?, ¿para mandar o para servir? Precisamente, el modelo Irizar lo que cambia es el estilo de toma de decisiones | Koldo Saratxaga



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)


«Un día, la Junta Rectora de Ampo, compuesta por siete trabajadores directos, como se suele decir, deciden ante lo que ellos entienden que es una situación cada vez más delicada, pedirme que les oriente en cómo relanzar Ampo ya que no creen en las ayudas y planes que se les propone desde MCC.

»En Ampo hicimos una asamblea en el cine del pueblo, con todas las personas de la organización, cuestión no habitual para los trabajadores eventuales en este caso, para compartir las ideas principales que debíamos seguir en base al modelo Irizar. También esta idea fue aceptada en votación secreta por casi el noventa y ocho por ciento.

»Como siempre se hace utilizando el voto secreto, pues no sabes quienes estaban en contra. Personalmente prefiero no saberlo. En el caso de Ampo puede que sean, siendo coherentes con ellos mismos, quienes se hayan salido y media docena más. Es la primera vez que me ocurre, me refiero a que seis personas, que tenían altas responsabilidades, se vayan. Ha sido realmente complicado y enriquecedor a la vez.

»Lo que ocurre normalmente es que cuantas más personas haya con más responsabilidad habrá más reticencias, lógicamente, eso es humano. El poder, quiero decir las personas con poder, es un problema de la sociedad y de la cultura que crea a su vez las organizaciones piramidales. Cuando más arriba de la pirámide estás más poder detentas.

»Mentiría si no dijera que este es uno de los mayores problemas. En Irizar ha costado años, a algunas personas, el ir asumiéndolo el modelo. En Ampo la reacción ha sido tal que más del noventa por ciento de las personas en quienes se concentraban las decisiones se han ido en el primer año.

»Este es uno de los temas interesantes para estudiarlo en la universidad. Para qué educamos a nuestra juventud, ¿para mandar o para servir?



»Los problemas [en Ampo]: falta de credibilidad, de información, deterioro grave del servicio, un descontrol de costes y de proceso y una falta total de ideas para reconducir la situación.

»En este caso empezamos por la división de fundición llevando a cabo reuniones e identificando las oportunidades de mejora y creando equipos. Pusimos siete equipos a atender las necesidades de los clientes y a procurar restablecer las claves de servicio y calidad. La persona que asumía la mayoría de las decisiones de todo tipo, decidió abandonar la empresa y vimos, de este modo, que el conocimiento estaba muy poco compartido, lo cual dificultó la consecución de logros en corto tiempo.

»El gran desequilibrio y falta de claridad existentes sobre los temas salariales quemó muchas energías y generó malos entendimientos, hasta el momento en que fue resuelto de forma definitiva. Para más “inri”, un grave accidente creó un gran dolor y desencanto. Entre los últimos meses de 2003 y primeros del 2004 la incidencia en márgenes por el efecto moneda y la subida de las materias primas ha sido de siete millones euros año, para una facturación de cincuenta millones. El ejercicio 2003 se cerró con grandes pérdidas, del orden de cuatro millones de euros. A lo largo del primer semestre del 2004 están siendo superadas la mayoría de las dificultades y el ejercicio se cerrara en claro positivo y con un conjunto de personas que sabe perfectamente el porqué de todo lo que sucede ya que son los protagonistas del cambio. En el caso de Ampo, se incorporó a los dos meses Ignacio Estensoro un hombre tenaz y convencido del modelo Irizar.

»En el caso de la división de válvulas, en la que iniciamos seis meses más tarde su evolución hacia el modelo Irizar, chocó de entrada y muy radicalmente con las personas de máxima responsabilidad, que ante la imposibilidad por su parte de ser respetuosos con lo votado en la asamblea optaron por abandonar la cooperativa.

»La división de válvulas cuenta con una buena imagen, buena cartera de pedidos, un mal servicio y un modelo muy vertical, que imposibilita que todo el potencial que las personas y medios pueden aportar, lo puedan hacer. Contaba con una facturación de veinte millones de euros, unos resultados de millón de euros y con unas nuevas y excelentes instalaciones desde septiembre del 2003.



»No creo que reuniendo en asamblea ordinaria al no muy alto tanto por ciento que suele acudir, una vez al año, se pueda compartir con plenitud una misión como la nuestra.

»Antes hemos comentado que en abril de 2003 comencé a participar en el proyecto AMPO. En siete meses hemos implantado muchas e interesantes novedades. Sin embargo la segunda asamblea, que se celebró a finales de Diciembre, ha constituido una de las innovaciones más interesantes, ya que en ella las personas se han comprometido como nunca. Inicialmente la asamblea estaba destinada a comunicar el cierre del año y las grandes pérdidas en las que habíamos incurrido en el ejercicio, algo nada habitual en Ampo. Sin embargo logramos, con la participación de varias personas, hablar de futuro y salir de la misma ilusionados y convencidos de que juntos podemos identificar los problemas y, por lo tanto, tener en nuestras manos las oportunidades. Fue una estupenda y soleada mañana de sábado, con una asistencia del noventa y cinco por ciento de las personas que componen la organización. Te tengo que decir que ese día disfruté de verdad.

»Un año más tarde de esa primera asamblea, la situación a todos los niveles es radicalmente distinta.

»Se han creado equipos, docenas de equipos, se cuenta con nuevas personas con nuevas responsabilidades, se ha dado oportunidades a la juventud, los trabajadores directos están tomando el protagonismo en las líneas de producción, la actividad está orientada al cliente por medio de una planificación compartida y el servicio, la mejora de proceso y los costes han mejorado radicalmente. En este ejercicio 2004 las ventas se pueden casi duplicar y los beneficios disparar. La ilusión y confianza que se viven en esta actividad son realmente increíbles.

»Lo ocurrido en esta división en tan poco espacio de tiempo debo decir que a mi mismo me ha sorprendido.

»La situación del conjunto de Ampo al final del ejercicio 2004 puede ser excelente en todos los conceptos.

»Tengo que indicar que media docena de personas de Irizar han colaborado en la creación de equipos y análisis de oportunidades con una muy alta eficacia.



»Personalmente no me gusta que las cosas se queden como estaban. No me gusta la continuidad y no creo que sirva en estos casos la mejora continua.

»En los últimos tres años hemos evolucionado. De lo que era el Equipo Coordinador, procedente del anterior Equipo Directivo, hemos pasado a lo que hoy llamamos Equipo de Pilotaje. En este equipo se incluyen las personas que por su responsabilidad o liderazgo de equipo interesa que participen. De esta manera se crea un equipo que no es fijo. Ni los títulos ni las representaciones son de por vida y es por ello que hacemos que otras personas se sienten en la mesa. Esas nuevas personas son las que en ese momento creemos que son las más adecuadas.

»Te tengo que decir que no creo en los equipos directivos al uso. Por tanto en Urola y Ampo hemos creado estos Equipos de Pilotaje y hemos incluido a más personas en la toma de decisiones, dándoles más oportunidades a personas jóvenes que son las que tendrán que soportar el futuro del proyecto.

»Precisamente, el modelo lo que cambia es el estilo de toma de decisiones. Para mí no sirven unas nuevas ideas de los mismos a ver si acertamos. Se trata de unir las ideas de todos en base a equipos que traccionen una autonomía general.»



Post relacionados:


¿Para qué educamos a nuestra juventud?, ¿para mandar o para servir? Precisamente, el modelo Irizar lo que cambia es el estilo de toma de decisiones
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Reflexión para debatir. Nuevos caminos y nuevas actitudes para asegurar el futuro de las organizaciones | Koldo Saratxaga
http://juandepie.blogspot.com/2017/06/reflexion-para-debatir-nuevos-caminos-y.html


El gerente de Irizar acude al rescate de una filial de MCC | Cinco Días, Kirru Artea
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Diez compañías vascas lideradas por Ampo y Saratxaga crean un nuevo grupo empresarial | Diario Vasco, Javier Frías
https://plus.google.com/113101429938009748407/posts/fyty5tERCgF


Ampo consolida su estilo de gestión | El País, Pedro Gorospe
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Koldo Saratxaga | El País, Eduardo Rodrigálvarez
https://plus.google.com/113101429938009748407/posts/JLqNPksqzrm











sábado, 10 de junio de 2017

«Reflexión para debatir. Nuevos caminos y nuevas actitudes para asegurar el futuro de las organizaciones» | Koldo Saratxaga



Este escrito, como vas a leer, está hecho inicialmente para personas del grupo empresarial aglutinado alrededor del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), y forma parte de un proyecto de libro que ofrecería artículos y entrevistas de Koldo Saratxaga.



«En esta última primavera he venido pensando seria y claramente, lo he comentado con algunos, que la nueva manera de hacer proyectos y sacar las organizaciones de esta triste actividad que nos rodea y poder así garantizar que no solo nos mantendremos, sino que estaremos, incluso, más sólidos, pasa por dedicar menos energía, de casi todas las personas, al día a día, a lo urgente, y dedicar más energía de más personas a lo importante.

»La vuelta a colaborar de nuevo en Ampo, con sus más de cuatrocientas cincuenta personas, me ha puesto delante los ojos la cantidad de personas, jóvenes y menos jóvenes que fueron más jóvenes, que están atrapadas con el día a día, con algo que por supuesto casi siempre es urgente, que hacen de su trabajo una rutina con muy poca o ninguna satisfacción ya que es un proceso que no tiene fin, porque nunca acaba por dominarse, porque además eso se ha convertido en “lo que hay que hacer”. Esta rutina no satisface a las personas, no genera experiencias enriquecedoras, por tanto no añade nuevos conocimientos, no excita los talentos, no satisface a los clientes y se pierde mucha eficiencia.

»He mencionado a Ampo, pero tengo que decir que es absolutamente común a la mayoría de los proyectos de ner group y del mundo de las organizaciones, tanto empresariales como no empresariales, en general.

»Creo por tanto necesario plantear que solo por el camino de creer en lo que hacemos cada uno y de una actitud clara y valiente en defender el proyecto como organización y el proyecto como propio, hablando a personas profesionales, además entroncadas en la sociedad, seremos capaces de permanecer y continuar tras la que será la década más dura en la vida de la mayoría de las personas que hoy componemos ner group.

»Siempre he creído y defendido que el éxito está en las personas y también que en la diversidad humana (no hay dos personas iguales en el mundo, y además cada una es diferente que el día precedente), las capacidades, las habilidades, los talentos son diferentes y como tal, complementarios. Estas capacidades, habilidades y talentos es lo que soporta la creatividad que los humanos, todos, domos capaces de aportar. Sin embargo, para ello necesitamos añadir gusto por lo que se hace, una actitud clara y permanente y la oportunidad de crear algo nuevo.

»Tenemos que salir de la dinámica en la que estamos de dedicar tantas personas tanto tiempo al “egunero” en lo que encierra de cantidad y calidad. Son décadas de práctica lo que la mayoría de las personas tienen en el trabajo que realizan (edad media del conjunto alrededor de cuarenta años) y sin embargo, nos cuesta, demasiado, ser capaces de comprometernos y cumplir aquello que sin ninguna duda sabemos hacer, que forma parte de nuestra profesión, que cobramos por ello, que solo si el cliente lo recibe y da el visto bueno y paga, podremos nosotros a su vez cobrar, en fin que nos cuesta en demasía y no hay razón para que trabajando en equipo y con los conocimientos existentes esto deba pasar.

»Es necesario reivindicar el orgullo profesional, el orgullo personal, el orgullo de equipo, el orgullo del proyecto al que represento, o bien por la jodida necesidad y ser absolutamente rigurosos con estas variables que están en manos de todos y que representan los mínimos para la supervivencia como son: la cantidad, la calidad y el servicio. Como mínimos repito.

»Y dicho y hecho esto, reivindicar una nueva forma, un nuevo cauce, un nuevo estilo para que todas las personas que quieran puedan participar en encuentros, en equipos de creatividad a todos los niveles posibles de visión. Equipos de creatividad que puedan llevar a cabo, hasta el final, cuantas ideas les surjan.

»Tenemos que pasar a entender que esta debe ser nuestra mayor inversión a corto y largo plazo. Sacar a las personas de la rutina y facilitar que sus neuronas estén en activo lo máximo posible. Que para eso las tenemos.

»Me parece necesario evolucionar en lo que hoy conforma nuestra manera de informar y comunicar, que tiene que ver más con el pasado y el presente, y alimentar y provocar con otros temas, que muchas veces entendemos “no son para la mayoría”, con lo que estamos limitando los espacios de actuación e imaginación de tantas y tantas personas, y conformando una cultura que nos lleva a un callejón sin salida.

»El modelo educativo imperante, y en parecida medida el que hemos recibido quienes estamos en esta movida actual, no es, ni ha sido, el mejor para lograr lo que aquí propongo, pero [la] credibilidad [que para mí tiene] el humano, y aquí de nuevo apelo a la inteligencia y a la actitud, me hace creer que debemos dar un nuevo paso y lograr definitivamente que nuestros proyectos sean un ejemplo de proyectos basados en la personas, que ofrecen al cliente innovación, calidad y servicio, y logran una eficiencia suficiente, permanente y duradera, siendo, al mismo tiempo, parte activa y generosa de la sociedad y su entorno.

»Mencionaba la educación porque varios sois conocedores de las inquietudes que algunos tenemos al respecto, ya que entendemos es la base de lo que son las personas y por tanto, la sociedad y su cultura.

»Por mi parte, tenía la oportunidad de entregar esta nota únicamente o desgranar muchos de los puntos que menciono; sin embargo, me permito resumiros, no para todo el mundo es cómodo meterse un libro de casi trescientas páginas, el libro que he leído en los últimos días de agosto y que creo toca temas que nos interesan de forma muy clara y contundente. Ken Robinson es un viejo conocido, ver en internet, con gran prestigio en temas de educación y empresariales, con los que personalmente estoy básicamente de acuerdo y que siento desde hace cuatro décadas.

»Os agradecería que este documento llegue a todas las persona de ner group, cada uno decidís, con el ánimo de que pueda generar debate y servir para la creación de un Plan de Ideas y Objetivos 2013 que nos dé nuevas luces e ideas compartidas para continuar todas las personas, y las que se sumen, juntas al cabo de la década mencionada.

»Por otro lado, creo que este resumen y los temas que analiza pueden ser de mucho interés para la vida particular de todas las personas.»



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Koldo Saratxaga | El País, Eduardo Rodrigálvarez
https://plus.google.com/113101429938009748407/posts/JLqNPksqzrm











viernes, 2 de junio de 2017

Transparencia Confianza Generosidad – NER 11(3) Generosidad




Óscar García – cita extractada de conferencia en UPV/EHU campus Vitoria:
http://ehutb.ehu.es/es/serial/1663.html

Edición de vídeo y transcripción de Begoña Saludes Mucientes, blog #iPartNER, #Juandepie:

http://juandepie.blogspot.com/2015/10/oscar-garcia-nosotros-estamos.html

Post:

«Óscar García: Nosotros estamos convencidos de que si eres generoso, recibes generosidad, siempre, siempre. Parece muy sencillo, pero no es tal, es un cambio cultural hablar de generosidad | Transparencia, confianza y generosidad - Gardentasuna, konfiantza eta eskuzabaltasuna, en palabras del equipo K2K emocionando (4/4)»











jueves, 1 de junio de 2017

Transparencia Confianza Generosidad – NER 11(2) Confianza




Koldo Saratxaga – cita extractada de mesa redonda Innovación y Cooperativismo en UPV/EHU:
https://www.youtube.com/watch?v=IG6mTk11OIQ

Edición de vídeo y transcripción de Begoña Saludes Mucientes, blog #iPartNER, #Juandepie:

http://juandepie.blogspot.com.es/2015/10/koldo-saratxaga-si-quieres.html

Post:

«Koldo Saratxaga: Si quieres responsabilidad, empieza por confianza y libertad. Esta es la gran innovación y el gran cambio que habría que hacer: valores y proyectos comunes y una sociedad en la que nos sentimos parte de ella | Transparencia, confianza y generosidad - Gardentasuna, konfiantza eta eskuzabaltasuna, en palabras del equipo K2K emocionando (3/4)»











miércoles, 31 de mayo de 2017

Ayudando en la transformación de la sociedad | Irizar



People & Coaches, n.º 10 (2016)
Resumen de "RSE" de Irizar en 2016, con referencias a años precedentes.



«Como empresa centenaria siempre hemos pensado y seguimos pensando en clave de futuro enfocando nuestros esfuerzos hacia una Competitividad Sostenible (económica, social y medioambiental).

»Llevamos muchos años apostando por la sostenibilidad pero, sin duda, el paso de mayor entidad lo dimos en el año 2011 al crear la nueva área de negocio de electromovilidad que está marcando el presente y marcará gran parte del futuro del Grupo.

»A tan sólo 5 años de aquella decisión hemos creado la nueva empresa Irizar e-mobilit y ya estamos preparados para ser parte de la transformación de los sistemas de transporte de las ciudades; unas ciudades en las que los actuales niveles de contaminación del aire y acústica hacen difícil que los ciudadanos tengan una adecuada calidad de vida.

»La decisión contribuye a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos haciendo sus entornos más sostenibles y mejorando, por tanto, su calidad de vida.

»Y no estamos pensando solo en autobuses 100% eléctricos y en otros vehículos eléctricos para las ciudades sino también en los sistemas necesarios para la carga, la tracción y el almacenamiento de energía de los mismos.



»Los principales beneficios que se aportan a los ciudadanos son:

»• La tecnología eléctrica del Irizar i2e elimina las emisiones directas de gases de efecto invernadero (GEI) y de substancias tóxicas como NOx y partículas durante su funcionamiento en el núcleo urbano, lo que contribuye a un entorno urbano más saludable y sostenible. 0% emisiones directas en el entorno urbano.

»• Huella de carbono muy reducida de 8,45 gr CO2 eq/km.p., (kilómetro recorrido y pasajero). 86% reducción de huella de carbono frente a un autobús diésel. Se evita la emisión de unas 800 toneladas de CO2 en el uso de un autobús a lo largo de toda su vida útil.

»• Reducción del ruido del motor de combustión siendo nula la emisión sonora exterior para el viandante en parada y en arranque (0BA) mientras que en un autobús de combustión convencional la media de emisión de ruido es de 68 dBA. En circulación, al ser similares los ruidos de rodadura, la reducción de emisión sonora del Irizar i2e es de un 20%.

»• El sistema de tracción eléctrico tiene una eficiencia energética en torno al 70% frente al 30% del autobús convencional diésel, por lo que necesita la mitad de consumo energético para realizar el mismo trayecto.



»Además, entre las iniciativas más importantes llevadas a cabo en los últimos dos años para mejora del entorno se incluyen:

»• 20% de incremento de plantilla. En los dos últimos años se han incorporado 150 personas, incrementando la plantilla en un 20%, de forma estable. De éstas, 99 corresponden a perfiles de ciclos formativos de grado superior y el resto, 51 personas, son licenciados superiores sobre todo para incrementar nuestra capacidad tecnológica y de realización de nuestros proyectos de I+D.

»• Gestión del talento. Ampliando conocimiento en el Grupo. Destacar el flujo continuo de personas que se trasladan entre las plantas de producción y empresas del Grupo para formarse, apoyar, impulsar y aprovechar las sinergias en las actividades y acciones que se llevan a cabo dentro de las líneas estratégicas. Así se consigue incrementar el conocimiento y capacidades de las personas garantizando el éxito futuro de la compañía y la agilidad que permite ir siempre por delante.

»• Cooperación internacional a través de proyectos con 20 ONG’s. Continuamos contribuyendo a la educación, tareas de mantenimiento, infraestructuras y atención a los colectivos más des favorecidos.

»• Colaboración con 40 asociaciones sin ánimo de lucro que trabajan a nivel local y provincial, en proyectos entre las que destacan, Cáritas, banco alimentos, Cruz Roja.

»• Donación de un autobús para el Proyecto Europa Transit, enmarcado en la capital europea de la cultura Donostia/ San Sebastian 2016. Europa Transit viaja a diez ciudades europeas que han sido o son testigo de guerras o conflictos. En representación del Faro de la Paz y con la misión de difundir los valores de la empatía y el entendimiento mutuo, Europa Transit viaja a Ceuta, Belfast, Dresden, Wroclaw, Kaliningrado, Pristina, Sarajevo, Plovdiv, Estambul y Pafos.

»• Colaboración con la Factoría Marítima Albaola, Irizar se une a las iniciativas de apoyo a la reconstrucción de la Nao San Juan, apadrinando el timón y la vela trinquete del ballenero. Fabricado en el País Vasco, el ballenero San Juan es un ejemplo de los primeros buques de carga transoceánicos que zarpaban del País Vasco hacia Terranova. Reflejo del esplendor y hegemonía mundial de la industria marítima vasca, se hunde en la costa de Canadá en el año 1565. Más de 400 años después, el equipo de arqueología canadiense de Parcs Canada encuentra el pecio y lo investigan. Después de más de treinta años de estudio, es el buque mercante del siglo XVI que mejor se conoce y se ha convertido en el icono que símboliza el Patrimonio Cultural Subacuático de la UNESCO. Dentro de la Capitalidad Cultural Europea Donostia/San Sebastián 2016 y con el apoyo científico del Gobierno de Canadá, se vuelve a construir la nao San Juan en Pasaia.»











martes, 30 de mayo de 2017

«Seguridad y Servicio, valores prioritarios para Irizar»



Periódico Empresarios #periodicoempresarios, 2009
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«En 1889 nace la empresa familiar Irizar haciéndose un hueco en el mercado de transporte de viajeros. Un proyecto empresarial que tras cumplir 120 años sigue creciendo y consolidándose. Conversamos con Gorka Herranz, Presidente, y José Manuel Orcasitas, Responsable de coordinar los proyectos de exterior del grupo.


»Irizar se creó hace más de un siglo. ¿Cómo ha evolucionado desde entonces?

»Su evolución ha sido permanente. Su andadura comenzó en 1889 con la fabricación de carruajes y diligencias hasta que en el año 1927 se fabrica el primer autocar con tracción mecánica y en 1948 se lanza el primer vehículo con estructura metálica. Es a principios de los 90 cuando se definen las líneas estratégicas que hacen que Irizar crezca de forma exponencial, comience su expansión internacional hasta crear Irizar Group y llegue, en definitiva, a lo que es hoy día.


»¿A qué países se extiende su actividad?

»Irizar es hoy líder destacado en el sector de autocares en España y una de las referencias más importantes a nivel mundial. Cuenta con plantas de producción en China, Marruecos, Brasil, México, Sudáfrica e India. Tiene presencia comercial en más de 90 países de los 5 continentes. Desde la planta de Ormaiztegi, cubrimos la demanda de Europa destacando países como Inglaterra, Irlanda, Italia, Israel, Grecia, Alemania, Francia, Escandinavia, Polonia y República Checa. Además contamos con otros tres proyectos empresariales en España.


»¿Cuántas personas trabajan en Irizar?

»Actualmente superamos las cifra de 3.100 personas a nivel de todo el grupo. Sólo en la planta de Ormaiztegi, estamos en torno a las 730 personas.


»Su estrategia se basa en diversificar mercados y centrar su esfuerzo en un único tipo de producto. ¿Cuál es?

»Es cierto que comenzamos con una estrategia de un producto único para así hacernos un hueco en el mercado y poder dar un salto a nivel internacional. Como hemos comentado anteriormente, actualmente estamos en más de 90 países y nuestra estrategia principal es fidelizar al Cliente, lo que implica tener que adaptarnos a sus necesidades específicas. Hasta ahora cubríamos larga y media distancia con autocares de gama alta. Sin embargo, ya hemos dado el paso de cubrir el segmento de corta distancia atendiendo a la demanda de nuestros clientes.


»¿Cuántas unidades producen anualmente?

»En 2008 superamos las 4.000 unidades en todas las plantas del grupo. Aquí, en Guipúzcoa se produjeron en torno a las 1.600 unidades.


»¿Qué tecnología utilizan en la fabricación de los autocares?

»La sede central de Irizar Group está aquí y todos los proyectos de innovación de producto se generan en el País Vasco. Aplicamos innovaciones y desarrollos tecnológicos propios y en función de las necesidades en otros mercados vamos realizando con las ingenierías de estos, las adaptaciones necesarias con el objetivo de cumplir con las normativas y requerimientos de los clientes. El desarrollo de todos nuestros productos la llevamos a cabo mediante la creación de equipos formados por colaboradores externos especialistas en diferentes materias como el diseño o estudios de mercado, proveedores, clientes e incluso, pasajeros. Siempre la sostenibilidad y el respeto por el medio ambiente como dogma inquebrantable en el proceso de producción de todas nuestras plantas.


»¿Qué ofrece Irizar frente al resto de fabricantes?

»La seguridad es un aspecto altamente valorado por nuestros clientes y la premisa más importante en todos nuestros proyectos. Por otro lado, siempre intentamos adaptarnos a las exigencias de los clientes. No fabricamos autocares estándares sino personalizados según sus necesidades; trabajamos muy cerca de ellos y les ofrecemos una atención personalizada y un importante servicio posventa capaz de resolver cualquier incidencia. Hay por tanto un trabajo bien hecho y una buena atención y servicio que son partes inseparables del resultado final. Es algo que hemos tratado de mantener durante muchos años y que se traduce en percepción de confianza, prestigio y solidez por parte de nuestros clientes. Además somos un grupo que mira constantemente al futuro y eso también anima a los clientes a confiar en nosotros.


»¿Qué galardones han obtenido?

»Desde 1994 la verdad es que hemos tenido bastantes. Podemos destacar el Premio European Quality Prize (Premio Europeo a la Excelencia empresarial año 2000) otorgado por la EFQM (European Foundation for Quality Management), fuimos la primera empresa española no perteneciente a un grupo multinacional extranjero que recibe este galardón. También destacaríamos el Premio al autocar Irizar PB “Coach of the Year 2004” (Autocar del Año en Europa), así como Autocar del Año en España en varias ediciones.


»¿De qué manera han influido en la creación de riqueza y empleo en el Pais Vasco?

»En los últimos 15 años, hemos creado más de 500 empleos directos y otros tantos indirectos en el Pais Vasco. Si nos referimos a Irizar Group, hablaríamos de seis veces estas cantidades. Actualmente, aún a pesar de que el mercado de autocares y autobuses se haya reducido en un 40% por causa de la crisis que afecta al turismo y a la financiación, hemos mantenido todos los puestos de trabajo aprovechando si cabe esta coyuntura a cuestiones como la innovación, formación, comunicación, incremento de flexibilidad de la producción, etc. Porque para nosotros lo importante es estar bien posicionados, y prepararnos para el futuro.


»¿Cuáles son los objetivos del futuro?

»Este año hemos invertido 15 millones de euros en innovación de productos, un 50% más que en el ejercicio anterior. Cada vez que lanzamos un vehículo al mercado ya estamos pensando en el siguiente. Hemos presentado en la última feria Busworld 2009 en Kortrijk una tecnología autoportante propia, lo que supone ampliar la actual oferta de autocares a los clientes complementando y ofreciendo en el futuro y en los mercados que así lo demanden, un autocar Irizar completo. Hasta ahora el cliente podía elegir Scania con Irizar, o Mercedes o Volvo. En un futuro próximo también podrá elegir un Irizar 100%. Esto ha requerido un gran esfuerzo y una importante inversión. Se trata de estar preparados a nivel tecnológico y a nivel de producto, por si el mercado evoluciona hacia autobuses completos. En España, todavía no se está notando esta evolución pero sí en otros países. Además estamos desarrollando un nuevo modelo de autocar que verá su luz no antes de finales de 2010.»











lunes, 29 de mayo de 2017

Koldo Saratxaga – Entrevista de Forokoop













viernes, 26 de mayo de 2017

¿Cooperativas o cooperativismo? | Koldo Saratxaga



«En los últimos años, cada vez que llega a mis oídos el término “cooperativa” —o “cooperativo” o “cooperativismo”—, me planteo qué entiende la persona emisora por el mismo, así como qué experiencia puede haber tenido en relación con su significado.

»Quizá conviene que me presente en cuál es mi vivencia al respecto, para posteriormente apoyar mis opiniones.

»De mis treinta y ocho años de actividad, pasé mis primeros catorce en la Sociedad Anónima, veintiuno en las Sociedades Cooperativas, incluida la creación de una de ellas, y los últimos tres, y en este momento (1), liderando o asesorando, a la vez, a siete Sociedades Anónimas y a siete Sociedades Cooperativas, junto con el equipo que formamos en K2K Emocionando.

»Tengo que apuntar que con treinta y siete años, en 1984, lideré con pasión la creación de una cooperativa como única opción para mí de realizar mis sueños de compartir y dividir lo creado entre todos.

»Mi conclusión de hace varios años es que existen cooperativas pero no cooperativismo, como práctica. Que para compartir y repartir no es necesario ser administrativamente una cooperativa, que para comunicar y ser transparentes tampoco.

»La realidad me indica que las estructuras organizativas, los organigramas y estilos de orden y control son patrimonio de todas las organizaciones por igual, y que estas se diferencian en tanto quien las dirige o lidera les da su estilo personal. Entonces, es fácil entender que las personas que en ellas trabajan no tengan —en general, bienvenidas sean las excepciones— una entrega ni una ilusión especial por su trabajo.

»He oído personalmente cientos de veces el tópico: “Claro, en las cooperativas los trabajadores empujan más porque son dueños”. Si tengo que ser sincero, debo decir que esto es una leyenda urbana. La práctica no es así, salvo en donde se han realizado cambios hacia modelos de relación basados en las personas. En nuestra experiencia de estos tres últimos años, con estilos de gestión idénticos, es decir, sembrando y cosechando entre todos, la doble posición que adoptan algunas personas en las cooperativas, de dueños o trabajadores según los intereses del momento, comporta la dedicación de muchas energías que cada vez son más necesarias en otros frentes de cara a tener una garantía de futuro.

»En la práctica, debemos reconocer que son muy pocas las personas que, tanto en su primer trabajo como en sus cambios, persiguen como objetivo la razón social de la organización y un teórico modelo de organización. Ver los anuncios de puestos de trabajo también nos indica que la diversidad de ofertas no es relevante. Luego las personas trabajan donde pueden, más que donde quieren o por lo que sienten.

»De esta manera, son las oportunidades que se ofrezcan en la propia organización lo que permitirá que cada persona aporte lo mejor de sí misma.

»Por tanto, no dudo en afirmar que es más importante el fondo que las formas, es decir, crear un entorno cooperativo que creer todo funcionará por ser una cooperativa.


»(1) Nota: Hoy, enero de 2014, formamos lo que se conoce como ner group, compuesto por 10 S.L., 9 Cooperativas, 1 S.A. y 1 asociación sin ánimo de lucro, con 1.500 personas en un estilo claro de ética y transparencia y reparto de la cosecha (www.nergroup.org).»


Artículo publicado por primera vez en julio de 2008 y posteriormente en enero de 2014, como indica en nota el autor.












jueves, 25 de mayo de 2017

Clientes y proveedores integrados – NER 05(1) Clientes integrados













Charla de Koldo Saratxaga /
Koldo Saratxagaren hitzaldia –
Ikastola Andra Mari Ikastola (@AndraMari50Urte)













miércoles, 24 de mayo de 2017

Debate Koldo Saratxaga y Txomin Garcia. Enpresa Utopia / Utopía Empresarial:
la Innovación Social en la Empresa.
IV Jornada Forokoop. #review




Debate Koldo Saratxaga y Txomin Garcia. Enpresa Utopia / Utopía Empresarial: la Innovación Social en la Empresa. IV Jornada Forokoop.

Publicado originalmente en Forokoop: http://www.forokoop.coop/er_008_10/dossier.html (Programa) (GDrive iPartNER: https://drive.google.com/file/d/0B08iu2Z5PFDQYkV0Nl9WeWlBeE0/view?usp=sharing)











martes, 23 de mayo de 2017

Experiencia compartida – NER 06




Experiencia compartida – NER 06. Una exposición del componente 6 del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) o cultura Irizar.

Mikel Agirre, coordinador del equipo de Compromiso de Royde, S. Coop.: http://www.royde.com, en la mesa redonda «La participación social de la empresa, una respuesta a la crisis»
https://www.youtube.com/watch?v=R0TWv1EgTpw
Organizada por Noticias de Gipuzkoa y el Departamento de Innovación, Desarrollo Rural y Turismo de la Diputación Foral de Gipuzkoa.

Extracto de minutos 44:56,11 a 45:48,18 + 47:35,00 a 48:34,10 + 1:26:04,28 a 1:26:24,01


Post relacionado:

Experiencia compartida con el Nuevo Estilo de Relaciones en Royde (Experiencia compartida, Esperientzia partekatua) —Begoña Saludes Mucientes, #iPartNER #Juandepie
http://juandepie.blogspot.com/2013/07/experiencia-compartida-con-el-nuevo.html












Algo muy diferente | Koldo Saratxaga



«Esta semana pasada he tenido la oportunidad de estar con unos ciento cincuenta jóvenes universitarios. El martes fue en la Universidad de Deusto con algo más de ochenta alumnos de diversas especialidades, correspondientes al programa Talentia que la Diputación Foral de Bizkaia promociona para doscientos treinta estudiantes, con los mejores expedientes de las tres universidades vascas, que en unos meses terminan sus estudios, y el jueves con setenta jóvenes de segundo curso de Marketing y Organización de Empresas de la Cámara de Comercio de Bilbao.

»Este tipo de encuentros llevo muchos años teniéndolos en las universidades del país, pero esta vez pensé que tenía que ser muy diferente. Para ello pedí que alguien —en ambos casos fue una chica no sé si por ser más decididas o por sentirse más seguras o ambas cosas— comenzara el encuentro leyendo unos párrafos de mi libro preferido, Siddharta de Hermann Hesse, siendo el último párrafo el siguiente:

»“Cuando alguien busca —continuó Siddharta— fácilmente puede ocurrir que su ojo solo se fije en lo que busca; pero como no halla, tampoco deja entrar en su ser otra cosa; no puede absorber ninguna otra cosa, pues se concentra en lo que busca. Tiene un fin y está obsesionado con él. Buscar significa tener un objetivo. Encontrar, sin embargo, significa estar libre, abierto, no tener ningún fin. Tú, venerable, quizá eres realmente uno que busca, pues persiguiendo tu objetivo, no ves muchas cosas que están a la vista”.


»Recordé este maravilloso relato, porque siempre les insisto mucho en que no se dejen deslumbrar por un empleo que les pueda satisfacer desde el punto de las apariencias o lo económico, debido a que puede ser lo primero o lo único que buscan. Les indico que les quedan más de cincuenta años de vida laboral y que sobre todo deben disfrutar de ella, por lo cual deben saber qué es lo que quieren encontrar, tanto en el trabajo como en el resto de las decisiones importantes de su vida social, y no parar, con esfuerzo, hasta encontrarlo.

»También, cómo no, les he hablado de la diversidad humana y por tanto de la comprensión que deben tener a la hora de juzgar a los demás, dentro y fuera de las relaciones profesionales.

»Hemos tratado sobre el concepto de libertad, desde el respeto a la persona como portadora de su propia propuesta, y por tanto que la libertad se logra con ciudadanos maduros, conscientes y participativos.

»Les he preguntado, a un buen número, sobre los valores que más apreciarían de su pareja; costándoles responder, coinciden en: honesta, sencilla, divertida, inteligente,… Bien, muy bien, pero hay que pensar que cuando nos metemos en la vida profesional, en el mundo del dinero, del poder, aquellos valores que apreciamos como los mejores, a veces se olvidan y surgen el individualismo, el egoísmo, el yo, etc.

»En ambos encuentros les dije que, siendo conscientes de que estamos en el inicio de una nueva era, tenían un futuro lleno de oportunidades y que a ellos en las próximas dos, tres décadas, ya que poco o nada han aportado en la última, les tocaba cambiar este planeta, que por suerte todavía está en un momento en el que es posible su recuperación, y les toca ser los actores del mismo. Percibí que se sintieron importantes, viéndose orgullosos de ello.

»Por cierto, los profesores, en los dos casos, me indicaron que este tipo de cosas y otras que también compartimos, durante las dos horas largas en cada encuentro, son muy diferentes a lo que les ocupa durante sus cursos.»


Artículo publicado el 19 de marzo de 2012 (en k2kemocionando-novedades.blogspot.com)












viernes, 19 de mayo de 2017

Óscar García Valdivieso en el programa
El Exportador de La 2 (RTVE)





Óscar García Valdivieso en el programa El Exportador de La 2 (RTVE)

Extracto de: https://www.youtube.com/watch?v=CJqQQN_M3ik

Post relacionado:

Begoña Saludes Mucientes:

«Ahora trabajamos de acuerdo a un Nuevo Estilo de Relaciones, donde prima la comunicación interna y el cliente. De este modo, estamos organizados en equipos, los cuales permiten una implicación máxima de todos nosotros en el proyecto» (Un proyecto común = Un éxito compartido)

http://juandepie.blogspot.com/2011/10/ahora-trabajamos-de-acuerdo-un-nuevo.html Blog #iPartNER, #Juandepie









jueves, 18 de mayo de 2017

Qué tipo de sociedad quieren los jóvenes | Koldo Saratxaga



«En las últimas semanas me han invitado a dos diferentes encuentros.

»El primero fue un diálogo abierto con veinte personas que se definen como G-30, grupo de jóvenes de alrededor de los treinta años que ha creado el Club de Roma. Antes de iniciar los cambios de impresiones, les pasé un cuarto de folio en blanco para que contestaran, en unos minutos y en no más de dos líneas, a la siguiente pregunta: “¿Qué tipo de Sociedad quieres?”.

»El segundo ha sido con un grupo de cuarenta jóvenes, en su último curso de licenciatura, que estaban participando del programa Talentia, promocionado por la Diputación Foral de Bizkaia con las tres universidades del País Vasco; igualmente, antes de comenzar mi exposición de “Ideas para el Desarrollo de una Sociedad necesitada”, les pasé un cuarto de folio para que plasmaran su sentir ante la misma pregunta.

»En las respuestas, no sé qué valor estadístico tienen —novecientos y por teléfono suele ser suficiente para tendencias al nivel de la CAV—, predominan palabras como: “justa”, “personas”, “libre”, “solidaria”, “oportunidades”, “sostenible”,...

»En esas sus frases y en los comentarios que compartimos, se perciben síntomas muy parecidos que, en general, encierran un: “no estamos de acuerdo con lo que está sucediendo”, “no hacemos mucho para cambiar, no sabemos bien cómo”, “no nos han despertado el lado crítico”, “sí queremos otra Sociedad”,...

»Expresan claramente, con frases como estas, lo que quieren: “Una Sociedad justa con igualdad de oportunidades para todas las personas. Una Sociedad que actúe para cambiar la que existe. Una Sociedad que permita que se desarrollen al máximo las personas que la integran. Una Sociedad rural, con oportunidades para todos. Una Sociedad crítica y libre, de personas íntegras y con criterio, capaces de pensar por sí mismas. Una Sociedad en la que la gente se preocupe más de las personas que del dinero o las propiedades. Una Sociedad solidaria tanto con las personas como con el medio ambiente. Una Sociedad justa e igualitaria en la que las buenas ideas tengan la promoción y el desarrollo adecuados. Una Sociedad que respete los derechos y las libertades de todas las personas, donde todas tengamos la oportunidad de cumplir nuestros sueños. Una Sociedad donde una vida ‘digna’ sea básica y esencial”.

»Puedo acabar copiando las sesenta respuestas, pero el común denominador es el mismo: no más de lo que ahora nos rodea.

»Estoy convencido de que esta misma pregunta en marzo del dos mil ocho hubiera tenido respuestas de matices claramente diferentes. Podemos considerarlo como normal, ya que todo estaba tapado por el ritmo frenético de una Sociedad dirigida, en su gran mayoría, por depredadores que no solo no supieron decir “basta”, sino que además fueron contagiando al resto, e insaciables y con el todo vale, al llegar a reventarla solo les queda, con descaro, el “tú más que yo” que hace que los jóvenes y casi todos los demás ciudadanos nos sintamos hartos y avergonzados.

»Ante mi crítica de que nada están haciendo, de momento, para que esto cambie, los jóvenes indican que viven en sus círculos: Uni, amigos, barrio,... y que no saben por dónde salir. Resulta que ellos se han limitado a asumir las enseñanzas y los hechos de sus mayores, profesores, padres y los que marcan tendencia, y responder como tales para recibir la mejor nota o la mejor aceptación.

»En su paso por la Universidad, a estos cuarenta que ahora terminan no les han dicho que tienen que ser soñadores y críticos, que tienen que estar inquietos ante los acontecimientos que les rodean cada día y que están conformando la Sociedad, que algún día les tocará llevar sus riendas, que tienen que mostrar su inconformidad ante los abusos de poder, las desigualdades sociales, el atropello a la naturaleza, la locura que supone el ir continuamente de un sitio para otro, consumiendo y consumiendo para cada vez lograr más y más crecimiento y menos y menos desarrollo humano.

»Recuerdo que, a menudo, en encuentros de este tipo hace seis y más años, siempre les comentaba que no me daban ninguna envidia, que no me apetecía tener su edad y vivir la Sociedad placentera y planificada, la que ellos representan, que estaban consumiendo, que no les cambiaba mis experiencias, mi vida salvaje en el caserío hasta los diecisiete años, donde el noventa por ciento de lo que comíamos procedía del mismo, mi vida de estudiante, sin nada en los bolsillos y estudiando en una mesa contra una pared que tuve que construirme por mi cuenta, donde lo simple se convertía en importante, donde tener oportunidades de ver y aprender cosas diferentes era todo un lujo y una necesidad y, por tanto, un éxito el lograrlo.

»Sin embargo, en este momento sí me dan envidia; claro que pueden tener dificultades de encontrar un trabajo, a corto, que satisfaga sus necesidades, pero debido a la Sociedad con la que se topan, y para lograr la que indican quieren: justa, solidaria, libre, igualitaria y sostenible para todas las personas, tienen todo por hacer, y por tanto, me encantaría tener esos veintipocos años para participar de la revolución, el cambio del que imperativamente les va a tocar no solo tomar parte, sino sobre todo lograr.

»Debemos ser conscientes de que son necesarias dos o tres décadas para un verdadero cambio de cultura de vida, olvidar el crecimiento que beneficia a unos pocos y hablar de desarrollo que nos afecta a todos, pasar del yo al nosotros y por fin al todos, pensar que tenemos un entorno que no es para destruirlo, sino para disfrutar de él.

»Sinceramente apasionante.

»AURRERA!!»



Artículo publicado en diarios del Grupo Noticias (Deia y Noticias de Gipuzkoa), el 7 de abril de 2013, sección Opinión, Tribuna abierta. Sus URL caducadas:
http://www.deia.com/2013/04/07/opinion/tribuna-abierta/que-tipo-de-sociedad-quieren-los-jovenes
http://www.noticiasdegipuzkoa.com/2013/04/07/opinion/tribuna-abierta/que-tipo-de-sociedad-quieren-los-jovenes











miércoles, 17 de mayo de 2017

Xabier Berasategi – TTT Goiko Proyecto Compartido / TTT Goiko Proiektu partekatua



Xabier Berasategi – TTT Goiko Proyecto Compartido / TTT Goiko Proiektu partekatua. Explicación del modelo Irizar - Nuevo Estilo de Relaciones (NER) en la empresa TTT Goiko, por parte de su director general.

Publicado inicialmente en GipuzkoaTV http://gipuzkoa.tv/play.php?vid=2066

Jornada Internacional sobre la Participación de las Personas en la Empresa, organizada por la Diputación de Gipuzkoa, en colaboración con Adegi, ASLE, Cámara de Gipuzkoa y Pasuen Foroa, el 6 de octubre de 2010, en el Parque Tecnológico de Miramon en San Sebastián.

Cartel (en GDrive iPartNER:) https://drive.google.com/file/d/0B08iu2Z5PFDQSEdsQ29nTVZrRWc/view?usp=sharing (en Gipuzkoa Partaidetza:) http://www.gipuzkoapartaidetza.net/documents/34360/37205/Enara+Europa

Programa (en GDrive iPartNER:) https://drive.google.com/file/d/0B08iu2Z5PFDQS2NYYVI4TER5aXM/view?usp=sharing (en Gipuzkoa Partaidetza:) http://www.gipuzkoapartaidetza.net/-/jornada-internacional-sobre-la-participacion-en-donostia-2010












martes, 16 de mayo de 2017

Proyecto basado en las personas
– NER 01





Proyecto basado en las personas
– NER 01
. Explicación del componente número 1 del modelo Irizar, modelo renombrado posteriormente como un Nuevo Estilo de Relaciones (NER) por Koldo Saratxaga.

Minutos 9 a 14 de la charla de Koldo Saratxaga en el ciclo de conferencias "Gente imprescindible", organizado por Mediapost Spain. La charla completa puedes verla en el canal de Mediapost, en esta URL: https://www.youtube.com/watch?v=1FvXEyz_Uck

Esquema del presente vídeo:

0:00-1:30 El "yo" y el "nosotros" en la cultura jerárquica. Por qué ya no nos sirven. ¿Qué propone el NER en su lugar? "El paso que tenemos que dar ahora es la sociedad. Algunos llevamos más de dos décadas dándolo".

1:30-2:00 Empresa, organización y proyecto: qué son y en qué se diferencian.

2:30-3:00 Un proyecto: un proyecto de vida, un proyecto en la sociedad. El proyecto y tú: no trabajas, participas. "Estás participando en ese proyecto ocho horas. Y luego sales y vas con unos amigos dos horas. Y el domingo vas al monte con unos amigos, es otro proyecto. Y luego estás con la familia a la noche. Y luego vas a recoger a los niños... Es tu proyecto de vida, es un proyecto tras otro dentro de la sociedad".

3:00 El Nuevo Estilo de Relaciones (NER) y el trabajo, las personas de ner group, de un proyecto NER, ante el trabajo cotidiano.

3:15 Trabajo y consumo: satisfacción de necesidades, adquisición.

3:45 Trabajo y falta de libertad en la cultura jerárquica; trabajo y visión social en el NER

4:23 Educación. Solidaridad. Generosidad.