domingo, 29 de enero de 2017

Crear organizaciones sanas que generen comportamientos positivos



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmentos)


Cuando deseamos iniciar un cambio hacia un modelo como el nuestro [de Irizar], la persona que vaya a liderar el proyecto tiene que conocer su propia condición, su situación y modo de ver las cosas, pero también, cómo le ven los demás a él, cuál es la credibilidad que ofrece su persona a quienes le rodean. Si existe, si se da, puede comenzar a tomar sus propias decisiones, tiene que creer en lo que exponga, no copiar de otros, hay que llevarlo en el interior, en las propias tripas para poder comunicarlo y que los demás lo sientan de esa manera, así lo perciban, todo lo que siente y en lo que cree y se siente bien al ponerlo en práctica.

Cuando alguien inicia ese camino lo que no tiene que hacer es copiar un modelo al que sólo está vinculado intelectualmente, o en el que los demás no creen, porque su discurso no se soportará durante mucho tiempo y fracasará. No se puede viajar solo en este modelo.

Estamos hablando de un modelo basado en la confianza hacia los demás. Las herramientas y estrategias más adecuadas, son aquellas que aportan y suman valor a tus verdaderas convicciones. Y para ello, lo primero que tiene que saber y sentir es que se tiene que apoyar en las personas, que, sin duda alguna, son lo más valioso con lo que cuenta. Por eso, cuando me preguntan: “¿cuál es la receta, dónde está lo esencial, lo importante, dónde hay que focalizar el esfuerzo?” , la respuesta es sencilla: “creer en las personas”.

Si, por el contrario, consideras que las personas tienen que ser controladas, que si no lo haces así, cada uno termina por ir por su lado y te la juegan, que son una cuadrilla de irresponsables, no puedes incorporarte a un proyecto como el nuestro [Irizar]. Tendrás que extraer algunas cosas del mismo que puedas aprovechar en el tuyo, más o menos tradicional, pero no su conjunto. No es posible desmontar un sistema jerárquico, de control y mando, si no crees en las personas, porque lo que tú necesitas y valoras, verdaderamente, es eso, controlar, estar informado de todo, que todo esté dentro de un orden cerrado, atado y bien atado.

Nuestro modelo parte de un caos que genera orden. Es como la vida misma, una perfecta mezcla de caos y orden, creo es una consecuencia de la propia diversidad humana. En los tiempos que corren, el error consiste en no soñar en todo lo que podemos descubrir, en cuánto podemos crear. Hay que intentarlo. En una organización como la nuestra no hay, ni creo debe haber, un objetivo concreto definido. Hay una ilusión compartida por un futuro conjunto, convencidos de que juntos somos capaces de adaptarnos a las nuevas necesidades. No debiera ser el corto plazo el ejecutor de nuestras decisiones. Una organización de caos y orden necesita un presupuesto o condición básica para comenzar a caminar, luego vienen la estructura y la práctica. […]

No creo se trate de cambiar conductas ni esquemas mentales de nadie y de repente. […] No se trata de hacer personas diferentes a como eran, sino de crear organizaciones sanas que generen comportamientos positivos. Las organizaciones enfermas imponen un tipo de comportamiento negativo, enfermizo.

La cuestión es creer en lo que uno hace y que es libre haciéndolo, así nunca se perderá la ilusión por el proyecto. No permitir que se pierda la visión de un futuro compartido, su sentido, su significado y sus valores y la fuerza que esto genera para propiciar un comportamiento ético, armonioso y constructivo. Y, por supuesto, jamás perder la confianza en los demás. Por eso, como me indicas, la paciencia es una gran virtud. El tener visión de futuro quita presión al día a día y ayuda a centrarse en lo importante, no en lo urgente, una diferencia esencial, pero ya obvia.

En un principio se producirá un salto importante, a continuación surgirán dudas, nacerán lagunas. Porque los que más creen en el proyecto, los que más tiran de él en un primer momento, se ilusionan, pero cuando comprueban que algo no funciona como debiera o lo habían previsto, se convierten en críticos y aparecen la dudas. Por otro lado, hay muchos que “dan el callo” e intentan que todo el mundo haga lo propio, y en ese momento es cuando se escuchan voces exigiendo que todos o ninguno. Y eso es imposible. ¿Pero por qué todos o ninguno? No todas las personas adoptamos las mismas actitudes ante idénticos planteamientos ni nuestras aptitudes son las mismas. Podemos exigir una cierta actitud general de apoyo o favorable al desarrollo del proyecto, pero creo que es básico respetar lo que cada persona puede aportar. Todos somos diferentes e intentar comprender esto es vital para comunicar la importancia de un proyecto compartido.

No pierdas de vista, amigo Luxio, que soy un convencido de que no hay dos personas iguales.












jueves, 26 de enero de 2017

Nuestro modelo Irizar





¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)



Está basado en la responsabilidad personal, absolutamente dependiente de la comunicación horizontal, de la relación permanente, para lo bueno y para lo malo, como en las familias. Y con todo por hacer. ¿Por qué? Porque no se basa en el seguimiento de algo estructurado y muy definido, sino en aprovechar continuamente oportunidades de pequeño o gran calado. Hemos innovado e innovamos permanentemente. Queremos movernos en un campo muy amplio de actuación. Sí a la imaginación.












La reingeniería



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmentos)


Hammer y Champy fueron los fundadores de la reingeniería y tuvieron un tremendo éxito. Ellos publicaron en 1994 un libro titulado Reingeniería de la empresa.

En la misma portada de la Editorial Parramon se recogen dos comentarios que creo de interés: “La Reingeniería de la empresa es un libro sobresaliente que describe los principios de un método nuevo y sistemático de estructurar y dirigir el trabajo”. (Peter Drucker). El método de empezar “con una hoja de papel en blanco”, la reingeniería radical de los procesos clave de una compañía, es muy importante. (Robert Allen. AT&T).

En estos dos comentarios aparecidos en la misma publicación pueden comprobarse dos formas de ver el objetivo e interés del libro. Uno nos habla de que es un método sistemático y estructurado y el otro de la “hoja en blanco y radical”. Como podemos constatar, la diversidad es una realidad incontestable.

Durante los últimos años de la década de los noventa se escribió mucho sobre la reingeniería. Mucho a favor pero también sufrió grandes criticas.

La mayoría de las grandes corporaciones aplicaron la reingeniería de procesos para eliminar improductividades y mandar al paro a muchos miles de personas y ahí se quedaron. Estas aplicaciones en la crisis de esos años comportaron muchas críticas, creo que con razón, ya que ese no era el fondo del mensaje de Hammer y Champy.

Nosotros fuimos pioneros en la aplicación, pero [según el] concepto de ‘hoja en blanco’, para reinventar, repensar, rediseñar, no caer en el parcheo y en la justificación, sino en la cultura de empezar de nuevo. [...] No hicimos una aplicación de la misma para eliminar “mano de obra”, sino para ser más competitivos y crecer y crear empleo, tal como lo expresa nuestra misión. [...]

Así iniciamos la creación de equipos autónomos y multifuncionales, la eliminación de jerarquías y la orientación al cliente. [...] Lo readaptamos a nuestras propias inquietudes, a lo que llevamos en las entrañas, y pusimos en marcha los Equipos Línea-Cliente, haciendo un rediseño interno con la participación de todas las personas.

En general, si las personas saben por qué y para qué hacen lo que hacen y lo aceptan, su entusiasmo y efectividad se multiplica. [...] Lo que hicimos es relacionar a las personas con las necesidades del cliente; comenzamos a compartir el para qué de lo que hacíamos […] y compartirlo nos unía. Todo ello lo pusimos a disposición del cliente. Y cambió la cultura de IRIZAR. Pasamos a tener equipos autónomos, pero auténticamente autónomos, con un amplio margen de poder de decisión y libertad. […] Para ello, desmontamos lo que quedaba, el sistema piramidal o de jerarquías de encargados, jefes, directores y demás. Sí, así fue, desmontamos todo eso. Ese fue nuestro cambio radical y resultó fundamental para la evolución y el cambio cultural. Este paso se inició en octubre del noventa y cuatro.

Lo que hemos hecho con la reingeniería es crear una nueva cultura, reinventando la manera de relacionarnos entre nosotros y con el cliente, la manera de orientarnos hacia el mismo o la de compartir objetivos. Nos sirvió para cambiar de mentalidad, para cambiar de terminología y para detectar oportunidades en los problemas. Nadie, que conozcamos, tiene aplicación como la nuestra.



[Preguntas de Luxio Ugarte a Koldo Saratxaga: Reingeniería, Cooperativismo y creación de modelo propio]


LU.- ¿Quieres decir que en otras organizaciones les ponen límites?

KS.- Sin duda, muchos límites. A mi juicio estamos ante el taylorismo moderno. Se cuenta con una célula, tienen mucha información en la pared, se les facilitan los datos para que comprueben en qué deben mejorar y cuáles son los objetivos, para que se sientan motivados o ¿presionados?, pero su campo de gestión es muy pequeño.

Cierto es que ganan en autonomía. Pero la célula les ha puesto todo, les ha reducido los movimientos. La pregunta es: ¿ha cambiado la organización en su conjunto?


LU.- Los objetivos están marcados, fijados...

KS.- Con lo cual los objetivos de gestión siguen siendo no productivos. Por ejemplo, abandonar la célula, llamar por teléfono, juntarse con otros, asistir a reuniones, viajar, eso ya no se considera productivo. Y en ese campo sí que las organizaciones dieron grandes cambios. [...]


LU.- Me da la impresión de que habéis utilizado el concepto de reingeniería, la herramienta o la herramienta de gestión más bien, como excusa para hacer lo que vosotros queréis de verdad. Habéis tomado unos elementos, pero no todos. Esa herramienta viene del mundo neoliberal, pero vosotros la habéis amoldado al ideario cooperativista.

KS.- Efectivamente. Se cruzo el término y la idea en el momento adecuado para hacer lo que sentíamos. Para que la inspiración sea creativa te tiene que pillar trabajando.


LU.- O sea, que vosotros de verdad no habéis seguido las pautas de la reingeniería. Las habéis utilizado como algo que sirve para decir, vamos a hacer algo nuevo.

KS.- El mismo Hammer años después reconoció que había cometido algunos errores en su planteamiento, como el haber basado demasiado la acción en el puro análisis de los procesos y no haber incidido lo suficientemente en la importancia de las personas y los equipos con visión a largo plazo.

Otro estigma que se asocio a la reingeniería es que era válida para empresas en crisis y de ahí la crítica de que se trata de una herramienta para “adelgazar” las organizaciones y hacerlas más rentables a corto.

De “Irizar” ha quedado la leyenda de que era una empresa que sufrió una gran crisis en el noventa y uno y que la reingeniería le ayudó a salir adelante. Pues no fue así.

“Irizar”, en octubre del noventa y cuatro, inicio de su revolución como modelo, era la mejor cooperativa en términos de rentabilidad de todo M.C.C., pero también en crecimiento, imagen...Todo lo contrario de lo que se quiso interpretar; estábamos en momentos de euforia y crecimiento y en lugar de conformarnos dimos saltos radicales, tanto cualitativos como cuantitativos. Reinventamos.


LU.- ¿Crees que es el mejor empezar con estos modelos en momentos de auge?

KS.- Creo que sí. Siempre será más fácil centrarse en algo nuevo y radical si no tienes otro tipo de presiones o aspectos críticos que requieran dedicar la energía de muchas personas a ellas. Este tipo de cambios no se pueden subcontratar.


LU.- ¿Pero es distinto hacerlo cuando las cosas van bien que cuando van mal?

KS.- Creo que sí a mí me dan a elegir prefiero hacerlo cuando las cosas van bien, porque estás menos presionado, porque el trato con las personas y el intercambio con ellas es más tranquilo, existe menos presión.

Cuando nosotros lo hemos hecho en otras partes, generalmente ha sido en empresas que van bien. Mejor, en proyectos que van bien, como son los que tenemos en Sevilla o Barcelona. Pero también lo hemos experimentado y ayudado en UROLA y AMPO, en momentos en que no iban bien.

No estamos hablando de reingeniería sino de la aplicación de un cambio radical de modelo, en estos casos de la aplicación del modelo Irizar.


LU.- ¿Estamos hablando de desmontar, de deconstruir...?

KS.- Yo creo que siempre se trata de evolucionar. La gente, las muchas miles de personas que cada año escuchan con interés nuestras charlas sobre el modelo, sufren un pequeño sobresalto, dicen cosas como esto suena un poco a ciencia ficción, a algo realmente difícil de hacer.

Conocen un proceso que comenzó cuando iniciamos la reingeniería, el cambio radical del modelo, que sería la mejor manera de denominarlo. En aquel momento partíamos de una posición absolutamente diferente, cuando hablo de “desmotar” me refiero a dejar los “vicios” del sistema anterior para adentrarnos poco a poco en un nuevo modelo de relación. Y eso se hace paulatinamente en el tiempo.

Cada uno tiene que desmontar, o dar pasos, en función de la situación de su organización y eso sólo lo sabe hacer el que la conoce y quiere cambiarla.

El modelo IRIZAR da resultados, sobre todo desde el punto de vista de la relación, de lo que se comparte. Si nunca ha existido trato, si nunca ha habido diálogo o comunicación, si dices, convencido, que vamos a compartir todo, la gente se preguntará, aquí ¿quién se ha vuelto loco?, ¿a dónde nos quieren llevar?, ¿nos quiere engañar?, ¿qué es lo que pasa? Cuando nunca has compartido nada, no puedes ir diciendo que ahora, de repente, quieres hacerlo.


LU.- No hay un modelo o unas pautas concretas sino que depende mucho, por lo que estoy viendo, de la trayectoria de la persona, del líder.

KS.- Creo que el problema que tienen las herramientas, lo que yo critico de los consultores o de las empresas de consultorías, es que ofrecen recetas para todos, en su mayoría. Es una manera honrada de ganarse la vida y de crear nuevas formas. La verdadera contradicción está en quienes les contratan para lograr milagros.

Todo cambio requiere de la presencia de un líder capaz de aunar y focalizar energías tras esos nuevos aires para la organización. Lo contrario serán mejoras puntuales.


LU.- Imagínate la generalidad de las empresas y a los gestores o el gerente de turno, y tu hablas de sentimiento, alma... ¿Eso cómo confluye con los estilos actuales?

KS.- No me cabe la menor duda que soy un pesado sobre ciertas cuestiones. Pero no puedo entender como todavía podemos seguir empleando, con honrosas excepciones, términos como recursos humanos, obreros, operarios, mano de obra, para referirse a personas de tu organización. No es simple terminología. Debe producirse un cambio, se trata de interiorizar una nueva cultura unos nuevos sentimientos. En los tiempos actuales las personas deben ser, sin ningún género de dudas, lo crítico de las organizaciones, frente a las creencias pasadas, en las que el capital, y los medios de producción y las tecnologías eran el corazón de la actividad.

Me parece que todavía hay pocos, aunque cada día más, dirigentes que tienen asumido, diría interiorizado, que lo realmente indispensable en su organización son las personas que la componen.

Personas portadoras de energía que es necesario desarrollar; tanto la física como la emocional, la mental y la espiritual. Saber que lo más importante es cómo tratar con inteligencia y eficacia esta energía para poder crear cambios y transformaciones únicas. La clave está en la energía a compartir y no en el tiempo o control de las personas.

Me parece que a la mayoría le queda un largo recorrido y que resulta muy necesario actuar con los jóvenes, antes de su incorporación al mundo del trabajo, antes de que conozcan y consideren como lo normal y obligado el mundo de las jerarquías y los poderes.




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Koldo Saratxaga: «Salida a la crisis: Partir de una hoja en blanco»











domingo, 22 de enero de 2017

¿Cambio radical o transformación constante?



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmentos)


Todo depende del punto de partida. Sin embargo, pienso que en la mayoría de las organizaciones “necesitan” un cambio radical que puede hacerse poco a poco, pero en toda la organización.

Como te lo he explicado más arriba, soy partidario de iniciar los cambios de forma asamblearia compartiendo con todas y todos las ideas principales del cambio, a fin de empezar a vislumbrar una visión común que a lo largo de las siguientes etapas pueda ser realizada en base a las experiencias obtenidas y los intereses comunes.

Soy de los que creen que hay que comunicarse con todo el mundo porque no entiendo muy bien lo de los experimentos, las islas dentro de las organizaciones; me parece que todo está entrelazado, que todo está unido y que solamente puede haber un objetivo común y por eso las experiencias de laboratorio no las apruebo como método.

En la empresa tradicional, uno o unos pocos deciden lo que tienen que hacer todos los demás y hay que dedicar un gran esfuerzo y dinero a controlar lo que cada persona hace y lo que no hace. Me parece muy atrevido mirar el futuro y quedarse tranquilo sabiendo que la mayoría de las personas de su organización sólo tiene y emplea sus manos, su fuerza o habilidad física; que a estos sólo les interesa su tarea, es decir la cantidad de trabajo, no su cualidad. Una de dos, estos directivos o no han salido por el mundo o son muy osados.

Por supuesto que estoy defendiendo mis ideas como si fueran únicas, porque creo desde lo más profundo de mi ser en ellas, pero tengo mucho respeto por cómo cada organización, mejor dicho, por cómo cada responsable de cada organización decida manejarla.

Sin embargo, me permito ser crítico ya que me parece un grave error despreciar tanta capacidad creativa de las personas con las que no se cuenta. A veces miramos hacia atrás antes de decidir sobre el futuro. Soy de los que piensan que poco de lo pasado sirve y va a servir.

De verdad no me parece de valientes contar con todas las personas desde un principio y con cuanto puedan aportar. Se trata de creer en las personas y de querer compartir. Es fácil. No se trata del presente, sino del futuro. Hay que reinventar la organización, lo que implica algo más que aplicar las últimas modas en herramientas de gestión.

¿[Miedo en] preocuparse por el futuro, en creer en las personas, en potenciar la capacidad de innovar, en compartir…, o en perder el poder, en no saber vivir sin control, en ignorar cómo acercarse y comunicarse directamente con todas las personas, en ser transparentes…?

Cuando se inician cambios a pequeña escala, mediante células, áreas, departamento, eso significa que se pretenden cambios de tipo organizacional, mejoras productivas, pero difícilmente se tratará de un cambio radical en lo que se refiere a la jerarquía implantada y a la socialización en la toma de responsabilidades y el trabajo en equipo, y todo ello unido a una transparencia y comunicación total como requisitos necesarios.

Más que problemas lo que no dará serán los frutos adecuados. Posiblemente quien así empiece se conforme con unos pocos resultados. Depende de lo que uno quiera conseguir.

Si las oportunidades existen, cuanta más energía apliquemos y canalicemos lo antes posible en la dirección adecuada, mejor. Sin embargo, pocos máximos responsables se atreven con cambios radicales y es entonces cuando comienzan con las pruebas. No es mi caso. Empiezo a crear desde el principio con los primeros que lo entienden y luego viene el trabajo constante de seguir sumando. […]

Los frutos de esta constante y delicada siembra son un buen ejemplo. [Dicho en referencia a Irizar.]












jueves, 19 de enero de 2017

¿Líderes o/y equipos?



En este nuevo pasaje de ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
encontramos materia para reflexionar acerca del desempeño de la actividad (organizacional, empresarial, etc.) por equipos, para reflexionar y también para y diseñar su práctica. En esta estructura organizativa del Irizar-Saratxaga, no hay departamentos, sino equipos.


En principio, la relación, entre personas, es un hecho natural y sencillo. Ya te he dicho que lo sencillo es lo inteligente. La jerarquía de las organizaciones, la lucha por el poder personal, el control de unos sobre los otros, es complejo y antinatural. La prueba es que dejas a cuatro o cinco niños y niñas, que no se conocen juntos y al cabo de un rato ya tienen cosas en común, juegan y después de algunos pocos días de convivencia ya son amigos. En la época de las cavernas para defenderse de ciertos animales no quedaba más remedio que unirse en grupos articulados como equipos. Antiguamente el trabajo artesanal, el trabajo familiar, las pequeñas actividades se hacían a base del esfuerzo en equipo. La segunda revolución industrial con las cadenas de producción y el trabajo en serie impuso la mentalidad de que “lo tuyo es trabajar y no pensar”.

Confío plenamente en la capacidad de los humanos. Jóvenes, con una media de edad inferior a los treinta años, con una experiencia de uno a tres años en muchos casos, que son capaces de liderar el desarrollo de un nuevo producto y convertir el mismo en el mejor autocar del mercado, pues, la verdad..., da confianza. Han sabido buscar y encontrar, dentro y fuera de la organización, hasta lograr, en este caso, un producto integrado. La experiencia de los aciertos y errores fue muy interesante. Pongo este ejemplo del autocar “PB” porque para “Irizar” era imprescindible acertar con el nuevo producto. El cómo hemos logrado la joya de producto que tenemos es un claro ejemplo de trabajo en equipo y de confianza en las personas.


* * *


Un equipo es la unión de cuatro o cinco personas, aunque también lo pueden integrar desde tres personas hasta doce o quince. Lo constituyen un grupo de personas que tienen un reto en común, con plazo determinado y con un líder elegido entre ellos, lo cual ya les convierte en un equipo.

El éxito del equipo depende de muchas cosas, entre las que son esenciales los valores de las personas que lo componen, el nivel de compromiso que se autoimponen, del líder, del entorno...


* * *


En cuanto a la formación de estos equipos puedo decir que no suelen contar con una formación especializada para aplicar una herramienta estándar, ya que quienes imparten ese tipo de formación no son organizaciones que creen en el estilo que nosotros aplicamos. Simplemente hemos creado una infraestructura que facilita la comunicación y la relación, así como la capacidad de compartir el aprendizaje y la toma de decisiones. A partir de ahí intentamos aprender de nuestros propios errores. Creo que para la aplicación de la lógica y el sentido común sólo se precisan oportunidades.

Con respecto a los conflictos, te puedo decir que se solucionan a base de diálogo, analizando las causas de los mismos. No es una tarea difícil si las personas quieren integrar esos equipos. Sin embargo no se debe evitar el conflicto cuando sea una consecuencia natural de lo que les une. Nunca hay conflicto entre personas que no tienen nada en común. Es muy gratificante el logro del reto previamente definido, pero debemos tener en cuenta que ese logro es una consecuencia de haber superado los obstáculos que nos hemos encontrado en el camino.


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Posiblemente se podría hacer más veces de las que se hace, pero no existen los equipos ideales, perfectos. Puedes comprobar que un equipo no es el ideal, porque ves que falla, incluso que no acaban de estar cómodos unos con otros, pero ¿qué haces, utilizar la tijera o el bisturí? Antes de cambiar a una persona hay que analizar bien las causas que generan el malestar. Será necesario estudiar si existen problemas de incompatibilidades nacidas de hechos que se produjeron en el pasado, si se trata de que una persona no se sienta capaz, o que no dedica el tiempo suficiente, si está costando más de lo previsto lograr los primeros objetivos, o tal vez por ausencia o exceso de liderazgo,...

Es necesario facilitar la relación cuando sea necesario, pero en todo caso es imprescindible tener un poco de paciencia, ya que a corto plazo lo más importante puede parecer el reto previamente definido, pero a largo plazo lo interesante será la suma de las experiencias obtenidas y el tipo de relación que han creado. Sólo en último término cambiaría alguna persona del equipo, si fuese imprescindible para el bien de todos y los objetivos establecidos. [...]


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He leído mucho sobre liderazgo y por tanto sé que son muchas y diferentes las opiniones. En el fondo de lo que se discrepa es sobre si el líder nace o se hace. No me parece una necesidad esencial el saber cuál es la nota de partida de cada persona en materia de liderazgo. Se trata de crear un entorno en el que se puedan desarrollar las cualidades de las personas entre ellas el liderazgo.

A las organizaciones les cuesta iniciar estos cambios que, sin embargo, intelectualmente estiman necesario. El creer en las personas lleva implícito tolerar el error y como se dice y comparto, “el error más grande que se puede cometer es el miedo a cometer un error”.


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Normalmente lo mejor es exponer la idea a una o dos personas y animarlas a que completen el equipo por su cuenta para que luego definan ellos mismos el líder, el reto y el plazo.

Lo importante es encontrar ideas que ofrezcan oportunidades de motivar personas para dedicarse con ilusión a un nuevo reto compartido.

En nuestro caso y a lo largo de estos últimos diez años, hemos utilizado diversas modalidades en función del origen de la necesidad del equipo; en concreto, si surge de un encuentro y al analizar otras cuestiones o se trata de una idea particular. Como decía anteriormente tiene que existir un reto, un objetivo claro que el equipo debe visualizar con cierta claridad, desde el principio y que les va a unir intensamente a esas personas durante un tiempo.

Generalmente son temporales. No duran más de un año o año y medio. Logrado el objetivo que le hace nacer y que les une, simplemente se da por terminada esta relación. Normalmente, en nuestro caso, procuramos que una persona no esté únicamente en un equipo, sino que tenga otras responsabilidades o bien pertenezca a otro u otros equipos. Esto también permite que adquieran la capacidad de dedicar sus esfuerzos, su tiempo, a lo que consideran más importante y no siempre a lo más urgente o a lo que te ordenan.


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Los equipos de más larga duración requieren otro tipo de motivación, pues las personas necesitamos visualizar, de alguna manera, los éxitos fruto del esfuerzo realizado. En todo caso hay que decidir con acierto cómo podemos realizar una correcta medición de la evolución del objetivo antes de su finalización.


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La idea básica es la siguiente. Lo realmente importante es que las personas incrementen su conocimiento en función de su aportación al proyecto y a las nuevas experiencias, con una visión de futuro. Por otro lado no interesa el concepto de tarea, es decir hay que procurar evitar la monotonía y tener la oportunidad de decidir, de arriesgarse.

De esta manera procuramos que el máximo de personas posible tenga una parte de tarea, porque siempre hay tareas que hacer, pero que a su vez se sientan pertenecientes a uno o más equipos y participen en diversos comités, entendiendo por tales las reuniones de tipo periódico, en las que se tratan y deciden temas de carácter general de cierta importancia.

Por tanto una persona puede ser líder de un equipo, estar en otro y mantener una responsabilidad de forma continua de tipo general que precisa de un saber hacer o de ciertos conocimientos específicos.


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Se constata que los “ejecutivos” tienen bastantes capacidades analíticas y de aplicación de herramientas, pero tienen menos aptitudes cuando se trata de valores y de motivación, de habilidades interpersonales y, aún menos, de las emocionales.

Estas últimas son las que más y mejor distinguen a los líderes buenos de los malos, pues son las más difíciles de adquirir y por tanto suponen todo un desafío para el futuro del proyecto.

Esta responsabilidad del líder como facilitador, incrementa sus habilidades como comunicador y debe acabar entendiendo que está para atender y servir a los miembros de su equipo. Es una gran experiencia la primera vez que una persona tiene esta vivencia.












domingo, 15 de enero de 2017

Tener un sentimiento interno de querer este otro estilo de relación, comunicación, transparencia


¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmentos)



Tener un sentimiento interno de querer este otro estilo de relación, comunicación, transparencia

Como en todas las cosas en la vida es bueno saber a dónde uno quiere ir, ya que incluso así, el camino nos deparará suficientes sobresaltos. Hay que hacer un planteamiento sincero a todas las personas del por qué de la nueva organización. Es necesaria una gran dosis de generosidad. Se debe estar muy cerca de las personas porque surgirán muchas interrogantes y dudas que se deben aclarar lo antes posible.

Es necesario contar con los inmovilistas y con los que pueden perder estatus, jerarquía, es bueno contar con todos, mientras no se demuestre lo contrario.

Este estilo de relación hay que sentirlo un poco y añadirle la lógica de cuantas más personas sea posible que lo hagan en la misma dirección.

No, lo que estoy diciendo es que puede ser muy difícil, lo que no significa que cada vez haya más gente que lo entiende y desea, que es la organización en la que le gustaría trabajar o, incluso, crear. Desde el punto de vista intelectual he conocido cientos y quizás ya miles de personas que están entusiasmados con estas ideas. No niego que también hay quien cree que es una utopía irrealizable que no abordarán.

Es necesario pensar que vamos contracorriente, en contra de la cultura educativa y del modelo imperante y por tanto estamos hablando de cambio y al dinero, al capital, le da miedo lo desconocido.

En resumen, creo que es necesario, aparte de entenderlo desde un punto de vista intelectual tener un sentimiento interno de querer este otro estilo de relación, comunicación, transparencia…



Mejoramos la comunicación y el entendimiento entre las personas

Conceptualmente tener éxito en aquello a lo que dedicas parte de tu vida y tus ilusiones, es positivo, en todo caso natural y motiva y gusta a todas las personas. Tener éxito en los estudios, en el deporte, en la relación de amistad o pareja, en el trabajo, en la familia,..., es decir sentirte bien contigo mismo, solo puede ser bueno para el resto de tus relaciones y por tanto para los que te rodean y para el conjunto de la sociedad.

La competitividad bien entendida, precedida de la ética, es un acicate para la mejora, la creatividad, el reto compartido... En una palabra, es necesaria para tener y poder valorar el éxito.

La cuestión es si logramos motivar a más y más personas si se trata de un éxito compartido por cada persona, en función de su rol en el proyecto o, por el contrario, se logra una mayor motivación en este viejo sistema jerárquico al que me he referido.

¿Puede ser puro desarrollismo? ¿Vamos por el buen camino? Creo que esta es otra historia. ¿Cómo queremos o hubiéramos querido que fuera esta sociedad, este mundo? Posiblemente las alternativas serían muchas. Por lo que a mí respecta, pretendo que las personas que han decidido, que hemos decidido, trabajar a cambio de unos ingresos económicos determinados, recibamos, además, una satisfacción complementaria por lo realizado para uno mismo y su entorno más próximo y, en general, para la sociedad. Que no sea la parte materialista lo único que nos induzca y obligue a trabajar.

Si logramos compartir inteligencia, sentimientos, emociones, ilusiones, logros y creatividad; si mejoramos la comunicación y el entendimiento entre las personas, y, por otra parte, recibimos una compensación económica que sentirás más tuya, probablemente estaremos contribuyendo a lograr una sociedad menos crispada.



Una infraestructura que facilita la comunicación y la relación: los equipos

Un equipo [*] es la unión de cuatro o cinco personas, aunque también lo pueden integrar desde tres personas hasta doce o quince. Lo constituyen un grupo de personas que tienen un reto en común, con plazo determinado y con un líder elegido entre ellos, lo cual ya les convierte en un equipo.

El éxito del equipo depende de muchas cosas, entre las que son esenciales los valores de las personas que lo componen, el nivel de compromiso que se autoimponen, del líder, del entorno...

En cuanto a la formación de estos equipos puedo decir que no suelen contar con una formación especializada para aplicar una herramienta estándar, ya que quienes imparten ese tipo de formación no son organizaciones que creen en el estilo que nosotros aplicamos. Simplemente hemos creado una infraestructura que facilita la comunicación y la relación, así como la capacidad de compartir el aprendizaje y la toma de decisiones. A partir de ahí intentamos aprender de nuestros propios errores.

Creo que para la aplicación de la lógica y el sentido común solo se precisan oportunidades.

Con respecto a los conflictos, te puedo decir que se solucionan a base de diálogo, analizando las causas de los mismos. No es una tarea difícil si las personas quieren integrar esos equipos. Sin embargo no se debe evitar el conflicto cuando sea una consecuencia natural de lo que les une. Nunca hay conflicto entre personas que no tienen nada en común. Es muy gratificante el logro del reto previamente definido, pero debemos tener en cuenta que ese logro es una consecuencia de haber superado los obstáculos que nos hemos encontrado en el camino.

[*] equipo autogestionado, la célula del desarrollo de la actividad del proyecto, de la empresa, en el Nuevo Estilo de Relaciones.



Los ejecutivos no suelen tener tiempo para la comunicación interna y ese es su gran problema y dilema

En la actualidad los ejecutivos no suelen tener tiempo para la comunicación interna y ese es, en el mundo imperante, su gran problema y dilema. Le dedican mucho tiempo a la comunicación externa, a la comunicación a su nivel, en su pequeño círculo. Pero no a la comunicación interna, a verse las caras y los ojos con las personas de su organización. Y como consecuencia ese proyecto no camina.

Cuando el proyecto camina con cierta eficiencia dentro de la organización, es cuando uno puede estar mucho más tranquilo de puertas afuera, explicando ese proyecto y presentado ese proyecto a los clientes y a la sociedad. Porque ese proyecto ya tiene una inercia que ayuda a conseguir el éxito. Pero si no hemos conseguido la eficiencia y la armonía interna, difícilmente vamos a conseguir luego el éxito externo.












Vamos a abrir un libro que se titula ¿Sinfonía o jazz?, y a leer...



¡A los buenos días, egun on, on!

Se ha ido la Navidad, el sorteo de Lotería Navidad, el del Niño… y una vez más comprobamos cuántas personas desean, deseamos, un «milagro», o lo esperamos o estamos convencidos de que lo necesitamos.

Con las empresas de todos los tamaños también pasa, con cualquier proyecto. Esperamos la fórmula mágica, la piedra filosofal que haga que todo vaya bien y dé buenos resultados, sin complicarnos mucho la vida, ¿eh? Hay quienes se lanzan a probar esto o aquello, lo que está de moda, lo que promociona una celebridad, etc.

Y hoy aquí comparto cosas sencillas, «ideas naturales», como las llama su autor, quien también dice que son sentidas y propias. De manera que, por el lado de no complicarnos, está hecho. Son ideas nada milagrosas que pueden hacer realidad los milagros con los que soñamos, convertirlos en carne y hueso. No te complican, te comprometen, porque no tienen nada que ver con parches, tiritas o analgésicos del momento que van posponiendo la solución y aumentando los problemas. Forman parte de un todo, que es el el Nuevo Estilo de Relaciones, el también llamado «modelo Irizar», que es una propuesta integral de organización, concreta, real, construible y customizable.

Vamos a abrir un libro que se titula ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas y a leer. Empezamos deteniéndonos en varios pasajes que hablan de comunicación interna.

Hoy y en adelante, durante unos cuantos post, deseo invitarte a leer páginas de este libro maravilloso y cautivador que es ¿Sinfonía o jazz?. ¡Nunca me canso de leerlo! Y últimamente estoy disfrutando mucho. Es un Saratxaga lleno de frescura y hondura al mismo tiempo, humilde y completamente guerrero, gladiador, dispuesto a vivir el sueño Irizar, e Irizar es un sueño, pero un sueño humano, es decir, no uno celestial o mitológico. ¡Cuántas cosas podría decir que me inspira este libro! Y espero que tú también ¡y muchísimas más!, que te sumerjas en su atmósfera y respires hondo; verás que la experiencia es como pocas.

Para empezar, nada mejor que la comunicación, comunicación interna, claro, la base de todo proyecto: del principio, del camino, del sprint final y del podio.

He aquí ideas para entender y querer la comunicación interna, hacer planes de comunicarnos y llevarlos a la práctica, y convertirla, en definitiva, en un pilar del proyecto. La página se titula: «Tener un sentimiento interno de querer este otro estilo de relación, comunicación, transparencia».











jueves, 12 de enero de 2017

Estrellas – Izarrak



Desde la guerra hasta la destrucción de la clase media pasando por la inmigración... Los ves cada día en los medios de comunicación y ahí tienes tres coordenadas del gran poder de la necesidad en muy buena parte del mundo... Necesidad que lo es de supervivencia a corto plazo, es decir, necesidad extrema, de satisfacer necesidades que compiten con la vida: hambre, sed, frío, cansancio... ¡necesidades primarias!


* * *


Es frase como para guión de serie de televisión o de película: «el hambre es el arma más poderosa del mundo», se oye a algún personaje. Tal vez quien la haya escrito se ha acordado de Henry Kissinger, que decía que el control de los alimentos da el control sobre las personas, los pueblos (y el del petróleo sobre los países, y el del dinero sobre el mundo). ¿Cuántas veces y a cuántas personas en esta crisis hemos oído frases relativas a la perentoria necesidad de algún ingreso «para comer», o que «los garbanzos son lo primero»? Es el prosaísmo de la necesidad urgente, que no deja espacio a nada mientras no obtenga respuesta.

Y entre todo esto a lo que le ha faltado espacio, tiempo y libertad, se encuentra la opción de crear una forma de hacer las cosas colectivamente, como organización o proyecto o empresa. De hecho, por un lado, las propias «cosas» han desaparecido, en unos casos, y en otros, la única forma posible y deseada de hacerlas es la que dejara «para comer». La propia realidad de «colectividad» (o similares: comunidad, equipo, etc.) ha malvivido, mutilada por despidos, bancarrotas, y relegada con frecuencia en favor de la competencia individual por «garbanzos» o ganancias suculentas en el río revuelto.


* * *


Mientras se sucedían ocho años blogueando y microblogueando sobre el Nuevo Estilo de Relaciones (NER), en la periferia, al margen de las personas NER, teniendo como fuente los medios, la Red, las redes, el mundo ha avanzado en propuestas organizativas de participación, en simplificación de la estructura organizacional, en horizontalidad, etc., en suma, en aspectos que forman parte esencial del Nuevo Estilo de Relaciones. Al mismo tiempo, el NER como lo conocíamos en Irizar ha ido manifestando, en la vivencia de personas NER, una evolución conscientemente alejada de esta identidad inicial. Nada más lógico que la estación de llegada sea el propósito de reinventarse manifestado desde el NER.

Érase una vez, antes de los mencionados ocho años, blogueaba felizmente acerca del Nuevo Estilo de Relaciones, del modelo Irizar, del modelo Saratxaga, de los proyectos basados en las personas... Irizar es ajena al NER oficial, al NER que se presenta como grupo empresarial. La cooperativa de Ormaiztegi y multinacional marca España ha sido siempre ajena a este NER, aunque mantiene buenas relaciones de vecindad con otros goierritarras que pertenecen al NER oficial, como Ampo, y es buen cliente de otra empresa NER oficial, WalterPack.

Irizar hoy, y te voy a decir lo que pienso, bienvenida, bienvenido visitante, está conectado de la manera más fuerte a aquel Nuevo Estilo de Relaciones que comenzó a forjarse con la llegada de Koldo Saratxaga, en 1991. Es tal la fuerza, centrífuga y centrípeta, que un NER puede generar que la vida organizacional resulta ser, por ejemplo, un Irizar como el que conocemos. Sí, aparentemente, una organización más, con aprendizajes, errores, aciertos, evolución, pero con una vida tan rica como para ser libre de vivirla.

Irizar habla poco de su vida organizativa. A su vez, Koldo Saratxaga se ha centrado en estos últimos tiempos en la educación y la sociopolítica, y tampoco habla mucho del NER organizativo, menos aún organizativo empresarial.


* * *


At last... Por último, y no menos importante, más bien lo importante aquí y ahora, ¡es el NER!, en las «distancias cortas» en las que estamos ahora, es decir, en ámbitos y proyectos no necesariamente grandes, incluso pequeños o hasta muy, muy, pequeños, micro. ¿Por qué? Pues porque (mi porqué) es que el Nuevo Estilo de Relaciones continúa aportando lo que ningún avance ha aportado, y es una forma para todas esas inquietudes de participación y democracia, de respeto a todos, compañerismo, espacio y dignidad, ¡y libertad!, para cada cual.

Cada tres días de aquí en adelante, como dinámica cotidiana (no en vacaciones), te ofreceré una aportación de Koldo Saratxaga, el mayor comunicador del Nuevo Estilo de Relaciones, y líder y clave de su creación. Tres días de espacio son buen plazo para una cita con la reflexión dinámica en el cómo hacemos y cómo hacer las cosas en nuestro proyecto (empresa, organización, asociación, etc.).

Empezaré el domingo, pues. Hasta entonces, te deseo un feliz día y mucha suerte.













miércoles, 11 de enero de 2017

Koldo Saratxagaren sentimenduak pentsamenduak eta errealitateak - liburua / Sentimientos pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga - libro



Motibazioa eta arriskurako gaitasuna | Etorkizun-sena | Erabakiak hartzea: : Koldo Saratxaga [link]

Motivación y capacidad de riesgo | Visión de futuro | Toma de decisiones: : Koldo Saratxaga [link]

Aurkezpena 01/10 [link]

Presentación 1/10 [link]

Egikaritzeak 01/10 [link]

Realizaciones 01/10 [link]

Erabaki zuen Koldok ontziaren gidari bezala Irizar, S. koopen parte hartzea [link]

Koldo ha decidido su incorporación a Irizar, S.Coop. como piloto de la nave [link]

1991n Irizarrera iritsi zenetik, Koldo Saratxagaren 21 urteko ibilbidearen atzera begirakoa [link]

Retrospectiva de los 21 años de trayectoria de Koldo Saratxaga a su llegada a Irizar, S.Coop., en 1991 [link]

Erabakiak hartzeko arriskuak etorkizunean pentsatzen. Emaitzak: Irizar, S. Koop.-en finantza-jardueraren garapena Koldo Saratxagaren zuzendaritzaren lehen urtean [link]

El riesgo de la toma de decisiones pensando en el futuro. Resultados: evolución financiera de Irizar, S.Coop. durante el primer año de la dirección general de Koldo Saratxaga [link]

Arriskurako gaitasuna Irizarren arrakastaren gakoa [link]

La capacidad para el riesgo, clave en el éxito de Irizar [link]

1991-1999 arteko garapenaren ordainetan, European Quality Award-en European Foundation for Quality Management (EFQM) izendapena eskuratzen dute 2000. urtean [link]

El European Quality Award de la European Foundation for Quality Management (EFQM) llega en el año 2000, sobre la evolución de los años 1991-1999 [link]



Aukerak aurkitzeko askatasuna | Etorkizuna ideiekin eraikitzen da | Arrakasta estrategiak : : Koldo Saratxaga [link]

Libertad para encontrar oportunidades | El futuro se construye con ideas | Estrategias de éxito : : Koldo Saratxaga [link]

Aurkezpena 2/10 [link]

Presentación 2/10 [link]

Egikaritzeak 2/10 [link]

Realizaciones 2/10 [link]

Irizar in 2005 (Irizarren kasua) [link]

Irizar in 2005 (Caso Irizar) [link]

Zenbakiekin: Irizar Group 1991-2005 [link]

Con números: Irizar Group 1991-2005 [link]

Irizar taldea 2005ean: «Proiektu guztiak bere historiako unerik hoberenean daude» [link]

El Grupo Irizar en 2005: «Todos los proyectos están en el mejor momento de su historia» [link]

Irizar Group-en eraketa [link]

La constitución de Irizar Group [link]

«Merkatuak bai, produktuak ez» estrategiaren garapena: sektorearen joerari kontra egin eta internazionalizazioan aintzindari izango da [link]

La evolución de la estrategia «sí mercados, no productos»: se opone a la tendencia del sector y es pionera en la internacionalización [link]

Kudeaketa arrakastatsua eta Europa mailan dagoen aurreratuenetakoa #KoldoSaratxaga #Irizar [link]

Una gestión de éxito y entre las más avanzadas de Europa #KoldoSaratxaga #Irizar [link]

Kudeatzaile bat baino gehiago #KoldoSaratxaga #Irizar [link]

No solo un gestor #KoldoSaratxaga #Irizar [link]

1995ko enpresa munduan ezezagunak ziren osagaiak dakartzan kudeatzaile bat #KoldoSaratxaga [link]

Un reconocido gestor con ingredientes poco o nada conocidos en el mundo empresarial de 1995 #KoldoSaratxaga [link]

Irizarren etsipen garaietan zenbaki negatiboei buelta ematera datorren esperientziadun kudeatzailea #KoldoSaratxaga [link]

Un gestor inasequible al desaliento que llega a Irizar con una trayectoria en dar la vuelta a los números negativos #KoldoSaratxaga [link]

1984an kudeaketa modu berriak ezartzen hasiko da #KoldoSaratxaga #Etorki [link]

En 1984 comienza a aplicar sus nuevos modos gestores #KoldoSaratxaga [link]



Garun, bihotz eta errai pilo bat, ez RR HHa | Balore-eskala berria: enpresaren onena bere pertsonak dira | Ezin da inor azken emaitzetatik kanpora utzi : : Koldo Saratxaga [link]

Un montón de cerebros, de corazones, de entrañas, no RR HH | Nueva escala de valores: lo mejor de la empresa son sus personas | No se puede aislar a nadie de la cuenta de resultados : : Koldo Saratxaga [link]

Aurkezpena 3/10 [link]

Presentación 3/10 [link]

Egikaritzeak 3/10 [link]

Realizaciones 3/10 [link]

K2K emocionando jaiotzen da [link]

Nace K2K emocionando [link]

K2K emocionandoren egitea [link]

La acción de K2K emocionando [link]

Erakundearen aldaketa eta enpresa kultura berri bat praktikan [link]

El cambio organizacional y una nueva cultura empresarial en la práctica [link]

«Lan harremanak: errazena da zentzuzkoena» : : Koldo Saratxaga (Deia / Noticias de Gipuzkoa / Noticias de Álava) [link]

«Relaciones laborales: lo sencillo es lo inteligente» : : Koldo Saratxaga (Deia / Noticias de Gipuzkoa / Noticias de Álava) [link]

Lurra eta K2K emocionando [link]

La tierra y K2K emocionando [link]



Kudeaketatik lidergora | Proiektu bateratu batean uztartea | Komunikazioa pertsona guztiekin : : Koldo Saratxaga [link]

De la gestión al liderazgo | Unir en un proyecto común | Comunicación con todas las personas : : Koldo Saratxaga [link]

Aurkezpena 4/10 [link]

Presentación 4/10 [link]

Egikaritzeak 4/10 [link]

Realizaciones 4/10 [link]

gbe-ner Elkartearen sorrera [link]

La creación de gbe-ner Elkartea [link]

gbe-ner Elkartearen misioa, ikuspegia eta balioak [156]* [link]

Misión, visión y valores de gbe-ner Elkartea [156]* [link]

gbe-ner Elkartearen antolaketa helburuak [link]

Objetivos organizativos de gbe-ner Elkartea [link]

ner group taldearen sorrera [link]

La creación de ner group [link]

ner group-en misioa, ikuspegia, balioak eta antolaketa helburuak [link]

Misión, visión, valores y objetivos organizativos de ner group [link]

Ideia eta Helburuen Plangintza (IH) 2011 Harremanetarako Estilo Berrien (NER) erakundeetan [link]

Plan de Ideas y Objetivos (PIO) 2011 en las organizaciones del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) [link]



Errealitate ezberdin eta ezberdintzaile bat lortu nahi izatea | Nola nahi izan | Pertsona guztien parte hartzea proiektuan : : Koldo Saratxaga [link]

Querer conseguir una realidad diferente y diferenciadora | Cómo querer | La participación de todas las personas en el proyecto : : Koldo Saratxaga [link]

Aurkezpena 5/10 [link]

Presentación 5/10 [link]

Egikaritzeak 5/10 [link]

Realizaciones 5/10 [link]

Lehenengo ner eguna: 2011ko iraila [link]

Primer ner eguna: septiembre de 2011 [link]

Lur Denok [link]

Lur Denok [link]

HUSOS proiektua [link]

El proyecto HUSOS [link]



Ukiezina den hori mimatzeko beharra sentitu, ukitu daitekeen hori lortu ahal izateko | Ideien beharrezko argitasuna | Harremanetarako estilo hobeago bat eta are emaitza hobeak : : Koldo Saratxaga [link]

Sentir la necesidad de mimar lo intangible para lograr lo tangible | La necesaria claridad de ideas | Un mejor estilo de relación y mejores resultados : : Koldo Saratxaga [link]

Aurkezpena 6/10 [link]

Presentación 6/10 [link]

Egikaritzeak 6/10 [link]

Realizaciones 6/10 [link]

Erakundearen aldaketaren esperientzia eta NER erakunde batean ibilbide berri bat: LANCOR [link]

La experiencia de cambio organizacional y nueva andadura en una organización NER: LANCOR [link]

Nola banatzen den praktikan ekonomia eta finantza informazioa erakundeko pertsona guztien artean [link]

Cómo se comparte en la práctica la información económico-financiera con todas las personas de la organización [link]



Inkonformismoa | Berriro hastearen kultura | Etorkizunerako lasterketan aurrerra egitea : : Koldo Saratxaga [link]

Inconformismo | La cultura de empezar de nuevo | Progresar en la carrera hacia el futuro : : Koldo Saratxaga [link]

Aurkezpena 7/10 [link]

Presentación 7/10 [link]

Egikaritzeak 7/10 [link]

Realizaciones 7/10 [link]

Reingeniaritza «Made in Irizar» [link]

Reingeniería «Made in Irizar» [link]

Nolakoa da orri zuriaren kultura gaur egun? Urtxintxa Eskolaren esperientzia: antolaketa eredu berria, arduren banaketa berria, sentipen berriak [link]

¿Cómo es actualmente la cultura de la página en blanco? La experiencia de Urtxintxa eskola: nuevo estilo organizativo, nuevo reparto de responsabilidades, nuevas sensaciones [link]



Sormenak sustrai emozionala du, pertsona guztiek dituzte emozioak | Pertsonetatik soilik sortzen da berrikuntza | Pertsonen onena aintzat hartzea, eta ez onenak bakarrik : : Koldo Saratxaga [link]

Crear tiene una raíz emocional, todas las personas tienen emociones | Solo de las personas nace la innovación | Contar con lo mejor de las personas, no con los mejores : : Koldo Saratxaga [link]

Aurkezpena 8/10 [link]

Presentación 8/10 [link]

Egikaritzeak 8/10 [link]

Realizaciones 8/10 [link]

Batzar orokor bateko esperientzia: «Luxuzko arratsalde bat» [link]

La experiencia de una asamblea general: «Una tarde de lujo» [link]

ner groupen erakundeetako taldeko bilera baten esperientzia [link]

La experiencia de una reunión de equipo entre organizaciones de ner group [link]

«ner group konpromisoa» [link]

«Compromiso ner group» [link]



Ereintza ezberdin bat guztien lurrean | Arduraren sormena | Pertsonen aniztasunak ezberdintzen du proiektu bat : : Koldo Saratxaga [link]

Una siembra diferente en la tierra común | La creatividad de la responsabilidad | La diversidad de sus personas diferencia a un proyecto : : Koldo Saratxaga [link]

Aurkezpena 9/10 [link]

Presentación 9/10 [link]

Egikaritzeak 9/10 [link]

Realizaciones 9/10 [link]

Euskal Herriko Unibertsitateak (EHU), gbe-ner Elkarteak eta SPRIk eskainitako Berrikuntzaren eta Ezagutzaren Kudeaketa Masterra [link]

El Máster en Gestión de la Innovación y el Conocimiento impartido por la Universidad del País Vasco (UPV/EHU), gbe-ner Elkartea y SPRI [link]

«Pertsonetan oinarritutako erakundeak. Harremanetarako estilo berriaren esperientzia». Gipuzkoako Merkataritza Ganberako zuzendariei eskainitako formakuntza programa aurreratua [link]

«Organizaciones basadas en personas. La experiencia del nuevo estilo de relaciones». Programa formativo avanzado para directivos impulsado por la Cámara de Comercio de Gipuzkoa [link]

gbe-ner Elkartea: «heziketa-prestaketa» ideia Kolonbiako harremanetarako estilo berrian [link]

gbe-ner Elkartea: Idea educación-formación en el nuevo estilo de relaciones en Colombia [link]



Konfiantza | Aniztasunaren harmonia: proiektu amankomuna | Pertsona guztietan oinarritutako proiektua : : Koldo Saratxaga [link]

La confianza | La armonía en la diversidad: el proyecto común | Proyecto basado en todas sus personas : : Koldo Saratxaga [link]

Aurkezpena 10/10 [link]

Presentación 10/10 [link]

Egikaritzeak 10/10 [link]

Realizaciones 10/10 [link]

Bizkaiako Foru Aldundian Koldo Saratxagak eta K2K emocionandok dinamizatutako Esperientzien Foroa: Grip-on Tools, Icaza, Ingemat, WalterPack eta Lancor [link]

El Foro de Experiencias dinamizado por Koldo Saratxaga y K2K emocionando en la Diputación Foral de Bizkaia: Grip-on Tools, Icaza, Ingemat, WalterPack y Lancor [link]

TTT Goiko eta Correanayak: ADEGI, Foro Burgos eta Enpresetan Pertsonen Parte Hartzeari buruzko Nazioarteko Jardunaldia [link]

TTT Goiko y Correanayak: ADEGI, Foro Burgos y Jornada Internacional sobre la Participación de las Personas en las Empresas [link]

«Enpresa Utopia / Utopia empresarial»: Forokoop «Gizarte-berrikuntza enpresan» IV. Jardunaldia [link]

«Enpresa utopia / Utopía empresarial»: IV Jornada Forokoop «La innovación social en la empresa» [link]













martes, 10 de enero de 2017

«Bienvenida y prólogo al 2016»














lunes, 9 de enero de 2017

Koldo Saratxaga: «Sobre la educación (Experiencias ner 2013 – Prólogo)»














Koldo Saratxaga: «Hezkuntzari buruz (ner bizipenak 2013 – Aitzinsolasa)»














Koldo Saratxaga: «On Education (ner experiences 2013 – Prologue)»














domingo, 8 de enero de 2017

«"Lancor e Icaza: la apuesta por los valores y las personas en las organizaciones"»














viernes, 6 de enero de 2017

«Feliz y fructífero 2012 (Innovación permanente)»














jueves, 5 de enero de 2017

«Un nuevo estilo de relaciones» (1)»














miércoles, 4 de enero de 2017

«Liderar la motivación: Koldo Saratxaga (Irizar) y Carlos Ghosn (Nissan)»














martes, 3 de enero de 2017

«La innovación es obra de la creatividad de las personas»














lunes, 2 de enero de 2017

domingo, 1 de enero de 2017

«Experiencia compartida» (1)