sábado, 25 de febrero de 2017

Hablamos de valores porque es una manera de entendernos. No los compartimos todos y por igual, pero sí hay un alto grado de consenso en el cómo tenemos que convivir y en cómo queremos lograr las cosas



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento del capítulo 3)


«Hablamos de valores porque es una manera de entendernos. Con esa palabra sabemos, más o menos, de qué estamos hablando. Pero también podemos denominarlos “criterios básicos de convivencia”, es más propio del lenguaje que utilizamos y en el que nos entendemos. Es algo así como esas normas que la madre intenta mantener en casa con los miembros de la familia, porque con el tiempo te das cuenta de que se pasa toda la vida repitiendo lo mismo, creyendo que no lo ha conseguido, aunque la realidad es que siempre se logra inculcar un estilo propio, peculiar y especial a cada familia. Me apetece explicarlo de esta manera porque es como lo siento.

»No creo que se pueda intentar trabajar con unos valores que no se sienten, únicamente porque estén de moda o porque estén impresos en plan estrategico o, incluso, grabados en murales. Tiene que ver con la cultura que ese gestor, que esa organización, hayan ido creando desde su inicio. Si esto se quiere cambiar, hay que cambiar de madre, lo que no es nada fácil, por cierto, como es obvio.

»Está claro que quien lidera el proyecto debe hacerlo también con el estilo de relación que se quiere tener, tanto interna como externamente, pero tienen que sentirlo suyo.

»No digo que los [valores los] compartamos todos y por igual, pero sí que hay un alto grado de consenso en el cómo tenemos que convivir y en cómo queremos lograr las cosas. No es necesario ni, tal vez, conveniente, imprimirle un carácter religioso, ni hacer actos de fe.

»Cada año todos nuestros Pensamientos Estratégicos son revisados y aprobados en la asamblea de otoño. En su elaboración y revisión han intervenido muchas personas a lo largo de estos diez años, pero en ningún caso todas. Los cientos de nuevas incorporaciones de los últimos años se han encontrando con nuestro peculiar estilo, que en muchos casos ya lo conocían antes de entrar y que les atraía, máxime después de compararlo con otros estilos de relación o modelos que han estudiado o conocido.

»Tampoco creo que se trate de lograr ni la uniformidad ni el consenso por encima de todo, sino de asumir la diversidad de criterios y opiniones en un marco global. Y esto sí que creo que lo estamos consiguiendo, sin dejar heridas por el camino. Muy pocas son las personas que han abandonado Irizar y no es fácil que esto se dé en otras organizaciones cuando se está casi en pleno empleo en el área donde Irizar se sitúa.

»Pero, por otro lado, y siento ser un poco drástico, cada persona debe procurar estar donde se sienta cómoda con su propio estilo y forma de ser, pero tiene que ser lo suficientemente honrada como para emigrar, si la situación lo requiere, y buscar o crear su propio espacio allá donde encuentre el objetivo, el modelo y la cultura que responda a sus necesidades.

»Hay muy pocas empresas en las que el máximo dirigente, o los dirigentes, dediquen tiempo, de forma constante, a estar con la mayoría de las personas. Conozco a muy pocos, diría que a casi nadie, que trate los temas de forma asamblearia como método habitual de comunicación.

»Es cierto que se puede hacer de otra manera, no lo dudo, y además lo respeto, pero no lo comparto, aunque no deja de ser otra forma, otra manera de crear cultura. Una cultura que, posteriormente, no se puede cambiar por el mero hecho de que el “número uno” haya leído un nuevo libro o ha asistido a una conferencia, por poner un par de ejemplos.

»Dices que van un poco en la dirección opuesta, que a nivel personal cada vez somos más individualistas. Yo no estoy tan seguro, francamente no lo sé ni lo creo. Cada vez más se está imponiendo afirmar que en las empresas hay personas y que si no se les tiene en cuenta, las cosas no pueden marchar bien. Por el momento, tristemente en la mayoría de las ocasiones, es pura fachada. En otros supuestos, sin embargo, constituye una gran preocupación y en otros, una nueva realidad.

»Podemos decir que se trata de una especie de preocupación generalizada y habitual que tienen los empresarios, pero que no saben muy bien cómo abordarla. Es un serio problema que trata de solucionar el dilema entre lo que muchos sienten o desean y la pura y dura necesidad.

»Creo que puede ser una forma de combatir un modelo de comportamiento que trata de diseñarte cómo tienes que ser, vestir, comer… cómo vivir, en suma, y ser a la vez un destacado miembro de esta sociedad (que tratan de estandarizar [desde] un consumismo exacerbado) y defender una forma de relación civilizada y respetuosa, compartiendo un estilo de vida y unos objetivos comunes.»











miércoles, 22 de febrero de 2017

Jornada de 8 horas / Jornada de responsabilidades realizadas



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento del capítulo 3)


«En teoría tenemos la obligación de trabajar ocho horas. Esta obligación es en realidad un marco de referencia ya que lo realmente importante que las responsabilidades del equipo queden realizadas. El tiempo depende de algunas variables que pueden surgir, tanto por el propio trabajo y sus incidencias, motivadas por cuestiones propias del vehículo concreto de que se trate, de los proveedores, de necesidades del cliente no previstas, de ausencias de compañeros, reuniones que surgen... Tienen libertad y responsabilidades para todo esto. Las correcciones necesarias también forman parte de nuestras responsabilidades. Por otro lado, si todo va bien puede suceder que las horas necesarias no lleguen a ocho. No nos preocupa, como objetivo, la permanencia física entre cuatro paredes; lo que nos interesa es la aportación realizada, lo creado para Irizar y para su persona.

»Controlar la entrada y salida de una persona es fácil, un tanto costoso y nada efectivo.»











sábado, 18 de febrero de 2017

«Los comportamientos realizan el cambio organizativo, y los comportamientos cambian cuando cambian los sentimientos»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmentos del capítulo 3)


«Considero que el éxito o el fracaso de las nuevas iniciativas que supongan cambios, no está nunca en la estrategia, en la organización o en los procedimientos, sino en la nueva orientación que requiera el comportamiento de las personas. Es necesario lograr el cambio en los sentimientos más profundos de quienes se vean afectados. Y esto exige de una comunicación activa. [...]

»En lugar de perder toda la energía en ordenar y controlar, la dedico a motivar y aunar sentimientos y confianza y en focalizar energía emotiva e inteligente. Simplemente es que me parece arcaico y retrógrado pensar en personas con brazos y sin cerebro. Me resisto a pensar que mi vida hubiera sido así si no hubiera tenido la oportunidad de estudiar. Estoy convencido que mis capacidades hubieran sido las mismas. Siento mi motor desde muy pequeño y no se ha revolucionado por unos pocos años de estudios. [...]

»Cada vez se comparte más. Pero sobre todo se comparte con los ejecutivos, con los que ocupan la parte alta de la pirámide. Con todo respeto, sin perjuicio de parecerme poco ético, no es muy inteligente. Se les da más a los que ostentan el poder para que además de que se esfuercen más en lo personal, hagan lo propio con el resto.

»Tampoco lo considero inteligente porque no resulta fácil que unos pocos, la punta de la pirámide, puedan mover al resto. Haciendo un ejercicio de física se ve claro. Parece más óptimo idear la forma de que cada parte de la pirámide tenga su propia motivación y así quienes más responsabilidades o más conocimiento tienen, pueden tener más opciones a generar más.

»Si seguimos con esta lógica matemática, la situación puede ser la siguiente:

»Un propietario de una empresa gana actualmente cien y se queda con esas cien para lo que crea necesario. En un modelo participativo e ilusionante de verdad, considero que se puede generar el doble, en el ejemplo, doscientos. Supongamos que se reparte el treinta por ciento. Esto quiere decir que el propietario obtiene ciento cuarenta. Un cuarenta por ciento más de lo que ganaría con el otro sistema y además tendría a las personas de su entorno más satisfechas y un futuro más prometedor. Es cuestión de confiar en las personas y tener credibilidad. [...]

»El único error que nunca hay que cometer es que el proyecto no esté basado en TODAS las personas. Las mayores insatisfacciones o los momentos de mayor debilidad que puedes sentir se generan ante lo que consideras un falta de comprensión, de interés, de coherencia, de entrega, de ilusión, de... este tipo de cosas que requiere un proyecto basado en las personas. Hay muchos momentos de cansancio e incluso de hastío a lo largo de la implantación de un modelo como el nuestro, hasta el punto de decirte a ti mismo “bueno, ¡hasta aquí he llegado!, ¡ya basta!, ¿para qué necesito esto? “Pero sin embargo es fundamental la perseverancia.

»Creo que lo he indicado en otro apartado, pero quizá merezca la pena repetirlo ante una pregunta tan concreta como esta: La clave del éxito de las iniciativas de cambio no están nunca en la estrategia, la organización o los procedimientos, aspectos habituales de actuación según los cánones de gestión, sino en la modificación de los comportamientos de las personas. Los sentimientos son la única fuerza capaz de superar los obstáculos e inercias contra el cambio que inevitablemente tiene que surgir. El miedo, la incertidumbre, la desconfianza y otros sentimientos destructivos frenan el movimiento y ahogan la creatividad. El promotor del cambio, el líder, debe actuar directamente sobre estos sentimientos negativos para sustituirlos por emociones de diferente signo, tales como el optimismo, el entusiasmo, la confianza, y seguridad, la esperanza en el futuro...»











jueves, 16 de febrero de 2017

«Pensar que porque venga alguien nuevo a liderar el proyecto, se crea otro estilo de relación sería un error. No, no va a ser así. Este es un mundo en el que tenemos que compartir utopía, caos e ilusión, y triunfar en un entorno práctico y materialista»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento del capítulo 1)


«Todo lo que hemos creado en Irizar en la última década, en el fondo, es absolutamente novedoso. Los pensadores que tratan sobre estas cuestiones dicen que hay que centrarse en las personas y que hay que compartir con ellas, pero las empresas no saben cómo hacerlo. ¿Cómo se hace eso?, ¿qué hacemos?, ¿cómo y por dónde empezamos?, ¿cómo desmonto lo que tengo?

»Eso es parte del problema; a estas alturas, considero que es el problema mismo. Pero nosotros no lo hemos copiado de ningún tratado o experiencia previa; mi esfuerzo ha ido dirigido a cómo construirlo, cómo unir y ordenar todo cuanto sé y siento y me bulle en la cabeza. De ahí mi afición a la lectura. En ella busco, entre líneas, ideas, reflexiones, dudas y hasta lagunas que me ayuden a completar mis pensamientos. Casi diría que investigo en esas lecturas. Sí que he leído cosas que me han ayudado a ello. Pero cuando percibo en mis entrañas que tengo una idea...

»A lo largo del año, durante once meses, leo con intensidad sobre cuestiones que tienen que ver con el trabajo y que me gustan. De gestión, liderazgo, en general, los estudios y pensamientos de aquellos a los que se llaman “gurús”. Intento buscar cómo entroncar mis inquietudes y cómo confrontarlas con las de la gente que también piensa, lee y escribe. Y eso me gusta, porque a veces me ayuda para construir ideas, para expresarlas, presentarlas, o para afianzarlas; busco entre líneas.

»Como norma general disfruto leyendo sobre nuevas ideas, otros pensamientos, que en muchos casos no son sino grandes utopías, más, mucho más que sobre casos prácticos o experiencias concretas pues tengo la sensación de mirar hacia atrás, incluso de retroceder.

»Por otra parte, dedico el verano, el mes de agosto, a leer todo lo que puedo y me dejan mis obligaciones familiares. Siento una predilección especial por todo lo que tiene que ver con la cultura hindú, la novela histórica, la Edad Media en particular, y la cultura vasca.

»Este es un mundo en el que tenemos que compartir utopía, caos e ilusión, y triunfar en un entorno práctico y materialista. No me digas que no es apasionante. Por eso seguiré insistiendo en que hay algo que debemos comunicar permanentemente y ese algo es que no podemos idealizar las cosas, ni poner a todas las personas en el mismo listón. No podemos exigir a todo el mundo lo mismo. Hay algo que tenemos que intentar entender y es que tenemos que respetar a los demás como son. Creo que hay mucha gente que es más coherente que antes, pero no lo será del todo ni en todo a la vista de todos los demás. Lo importante es comprobar si se han dado pasos en la dirección correcta, desde la situación anterior a la actual. Si el resultado es que a pesar de costarle, lo está intentando, el objetivo está cerca.

»Porque solo pensar que, de la noche a la mañana y por el mero hecho de que venga alguien nuevo a liderar el proyecto, se cree otro estilo de relación, otra manera de compartir y lo entiendan todos de inmediato sería un error imperdonable. No, no va a ser así. Lo que hay que lograr es que la suma, los resultados, estén permitiendo que aquel avance. Si lo logramos, vamos bien. Si aunamos energías, es que estamos en el buen camino. Pero nunca debemos plantearnos que todo el mundo sea igual, de ninguna forma.

»Pero tampoco puede hacerse un planteamiento así en cualquier otro modelo. En los que conozco, hay gente que se agazapa, que se inhibe y desalienta, gente a la que hay que dedicarle muchísimos más esfuerzos y energías que a otros para que haga lo mismo. Y ello exigiría un permanente análisis personal de cada minuto, de cada hora y día de lo que cada persona hace para que de esa manera sea retribuida de una forma o de otra.

»Intentemos respetar a los demás. No todas las personas estamos siempre en la misma situación física, psíquica, cada día, en cada momento de la vida, pero se pretende exigirles siempre lo mismo. Todos podemos pasar por momentos difíciles, pero si el resto, los que pueden, los que más ilusionados, empujan un poco más, el proyecto caminará mejor que la competencia y producirá satisfacciones y generará resultados, garantizando el futuro.»











domingo, 12 de febrero de 2017

«¿En qué pilares se basa la misión de Irizar?»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento del capítulo 3)


«En tres pilares, fundamentalmente, que son la comunicación, la libertad y la responsabilidad. Somos conscientes de que la comunicación, la mejora permanente de la misma, constituye un gran reto. No hay más que ver las dificultades de comunicación y diálogo que percibimos en la sociedad, entre padres e hijos, en las parejas, en la política… Hay algo dentro de cada uno de nosotros que nos impide, a veces, ver a los demás; los intereses personales se cruzan en lugar de unificarse y dirigirse en la misma dirección.

»[En Irizar] Seguimos creyendo que la comunicación es el único medio para visualizar lo que nos une. No queremos vivir en el mundo de lo que nos separa. El esfuerzo en comunicación es siempre necesario, pero supone un gran esfuerzo. La inversión en comunicación es siempre una buena inversión.

»Tenemos mucho por mejorar, pero nuestro modelo, basado en equipos, propicia la comunicación. Entre nosotros somos muy críticos, y yo el primero, por lo que nos falta por mejorar, con todo aquello que nos limita para lograr una mayor y mejor comunicación. Sin embargo, creo que es una de las claves de nuestro éxito. Comunicar viene del latín comunicare y quiere decir “compartir”. Ese es nuestro objetivo.

»La libertad la practicamos a nuestra manera. En Irizar no hay directores, jefes, encargados, no hay horarios, no hay control de las personas, dejamos que éstas sean libres, que tomen sus decisiones; dejamos que puedan equivocarse... Y esto no lo he conocido en ningún proyecto empresarial, al menos, con nuestra intensidad.

»Nos hemos adelantado y lo hemos probado. Suprimimos los relojes de control de entrada y de salida hace siete años; nadie sabe cuándo una persona entra o sale a la fábrica, únicamente lo conocen los componentes del equipo al que pertenece esa persona, pero, luego, nos exigimos responsabilidad. Pero no los “de arriba” ni los de “abajo”, no. Cada uno se debe exigir a sí mismo y, de igual forma, lo hace cada equipo, porque podemos y debemos exigirnos esa responsabilidad.

»Es fácil entender que no todas las personas tienen el mismo concepto de la responsabilidad. Por tanto, lo que tenemos que hacer es recordárselo a quien lo precise y exigirle que sea coherente con lo aceptado, porque siendo un proyecto común, tiene que ponerlo por encima de sus intereses particulares, pero solo a los efectos que estamos refiriéndonos. Debemos tener en cuenta y escuchar su criterio, conocer el porqué de esa actitud y en ese momento preciso... dialogando. Pero esto es difícil para algunas personas. Solemos tender a ser muy benevolentes con nosotros mismos y muy exigentes con los demás. Por otro lado, hay personas, normalmente muy eficaces en su trabajo, a quienes les gustaría poner en práctica una política de “mano dura” con las personas irresponsables, o mejor dicho, con quienes ellos entienden como tales. También se necesita del diálogo para superar estas posiciones.

»El “caos” que representa un modelo como el nuestro, en ocasiones pone nerviosas a algunas personas. Sin embargo, nuestra trayectoria pone de manifiesto sus virtudes y fortalezas.

»Como ya sabemos todos, lo perfecto es enemigo de lo práctico. En el modelo imperante, cuando algo no nos gusta, cargamos contra el jefe. En el nuestro, cuando a alguien algo no le gusta, le viene a la cabeza que en ese momento y para este caso concreto bueno sería alguna acción dura de mando. La cultura pasada y el entorno no nos ayudan excesivamente a ser tolerantes y a sopesar con razonamiento abierto que nada es perfecto y que debemos analizar si las ventajas son mayores que los inconvenientes.

»Tenemos que ir acostumbrándonos a no juzgar individualmente cada acción. A medida que pasan los años y lo vamos consiguiendo, vamos haciéndonos, todos, un poco más maduros y más tolerantes. Es parte del éxito.»











jueves, 9 de febrero de 2017

¡Qué sencillo es lo difícil! (2): otro mapa desde el parón y cuesta abajo al funcionamiento organizativo



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento del capítulo 3)


«Hay que concentrar los esfuerzos donde se han detectado oportunidades, hablar con muchas personas y crear equipos, empujar juntos hacia adelante, mirar al futuro, alejarte o distanciarte del día a día para tener una mejor visión del largo plazo.

»En el fondo estamos moviéndonos siempre alrededor de cuatro ideas. Todo el mundo lo entiende. Por eso no hay que hacer ni cursillos especiales, ni utilizamos supuestos tecnicismos y palabras más o menos rimbombantes. Nuestro proyecto y su comunicación se basan en la sencillez.

»Realmente me pongo de mal humor cuando acudo a lugares en los que los gestores comentan con las personas que han de utilizarlas, sobre herramientas japonesas o americanas, que, por supuesto, se denominan en inglés o en términos que sólo entiende la parte alta de la pirámide del organigrama y ello, con la intención de implementarlas después en toda la empresa. A mí me parece un error. Se siguen contagiando tics de hace veinte y treinta años, pues se pretende hacerse entender sobre herramienta, maquinaria o procesos americanos o japoneses, utilizando las palabras de estos con personas a las que, incluso, les cuesta comprender bien el castellano y a los que se les obliga a utilizar una jerga que no les dice nada. Si no entienden el significado de la palabra, ni el contenido general que se utilizan en las charlas y en los cursillos que se les imparten, ¿cómo diantre quieren que a continuación lo pongan en marcha? Creo que vivimos en un mundo absolutamente ficticio y estandarizado, anclado en modelos ajenos. Eso no hay quien lo interiorice, por eso fracasan tantas veces.

»Tengo la certeza de que tenemos que aprender a compartir de una manera natural lo que deseamos comunicar. Prescindir de comportamientos estándar, de recetas al uso, de palabrejas, de mensajes ininteligibles para lo que ellos mismos denominan “mano de obra directa”, o bien, “obreros, a los que, por otra parte, solamente se les exige producir de forma repetitiva y sin tener que pensar porque otros lo hacen. Empéñate en captar la idea y piensa en cómo transmitirla sencilla y claramente, para que, además de comprenderla, la interioricen, la hagan suya y las mejoras se pongan en marcha y se hagan efectivas, con ilusión y acierto.»





El mapa 1: ¡Qué sencillo es lo difícil! (1): un mapa desde el parón y cuesta abajo al funcionamiento organizativo











¡Qué sencillo es lo difícil! (1): un mapa desde el parón y cuesta abajo al funcionamiento organizativo



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento del capítulo 2)


«A partir de ese momento [del momento en el que Saratxaga entra en Irizar como Gerente o Director General, septiembre-octubre de 1991] lo que hice fue estar muy cerca de todos. Comencé a escucharles de una manera personal, sólo recogí las ideas que aportaba cada uno, y avanzamos en las muchas oportunidades que surgieron, que allí estaban. Pero nadie les había escuchado. No es tan difícil porque ellos saben y sabían lo que tenían que hacer, sabían donde estaban la mayoría de los problemas que yo procuré que se convirtieran en oportunidades. La mayoría eran profesionales muy competentes, con quince o veinte años de experiencia, eran los más idóneos y los que más podían saber.

»¿Al final, de qué se trata? Se sufría un problema de servicio, de calidad, de costes, de creatividad que impedía llegar al cliente generándole confianza.

»Pero si no existe confianza dentro, no es posible transmitirla.

»Juntos comenzamos a hablar de clientes, a compartir objetivos y esfuerzos y los resultados surgieron naturalmente.

»Y así, entre otras cosas, se inició nuestra salida al exterior, orgullosos de lo que estábamos haciendo, de nuestro proyecto, de nuestro producto... Y los clientes lo captaron y nos lo transmitieron, “a vosotros se os nota que sabéis de lo que habláis, pero, sobre todo, que creéis en ello, que os sale del alma”.

»Esto es algo que considero importante: tu entorno debe percibir que sientes lo que trasmites , que es algo personal, que forma parte de ti.»




El mapa 2: ¡Qué sencillo es lo difícil! (2): otro mapa desde el parón y cuesta abajo al funcionamiento organizativo











domingo, 5 de febrero de 2017

Camino hacia la organización del futuro



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmentos)


La capacidad de riesgo de las organizaciones tiene mucho que ver con el éxito. Hemos hablado de visualizar el futuro. El mundo esta lleno de oportunidades. Es imprescindible aprovechar lo inesperado y transformarlo en una oportunidad. Sí, aprovechar las épocas turbulentas, las sorpresas que nos depara el entorno en función de ese adonde queremos llegar.

Este puede ser un buen momento para comentarte una estadística que he estudiado: se calcula que por lo menos un 75% de los fracasos humanos no pueden atribuirse a la falta de aptitud o de capacidad, sino a una actitud inadecuada. Esto demostraría que aporta más la parte emocional al éxito de las personas que la parte intelectual. La conclusión es clara, si la mayoría de las personas no conoce el éxito es porque abandona demasiado pronto. [...]

No cabe duda que Irizar es mi proyecto, pero mi proyecto compartido. Lo vivo con intensidad, lo disfruto con intensidad, y lo comparto con ilusión. He tenido y tengo la suerte de poder formar parte del proyecto Irizar desde un lugar o posición privilegiada. Pero, creo no equivocarme si digo que este es un sentimiento generalizado. Este tipo de situaciones, no muy comunes, hace que las personas se posicionen radicalmente, a favor o en contra. Y es evidente que no hubiese llegado a ser un éxito durante más de una década si no tuviera muchos dueños. No es posible mantener este modelo vivo sin un apoyo generalizado y constante. Me siento muy orgulloso y feliz de esta situación. [...]

Yo soy uno más en el proyecto, con un rol concreto y en un momento concreto de su vida. Por eso mismo no dudo que un año después de irme nadie me echará en falta. Y tal cosa es lo mejor que puede ocurrir. [...] Yo no soy el pilar. Yo soy al que le ha tocado liderar el proyecto durante un periodo. No conozco nada que se sustente y perdure en el tiempo con un solo apoyo. [...]

Las ideas básicas que sustentan el modelo son fundamentalmente mías. Esas ideas se basan en un proyecto de organización, extraordinario por diferente e, incluso, original en su creación, pero que siempre ha estado muy claro para mí. Creo sinceramente que es posible obtener buenos resultados a partir del trabajo colectivo, sin un fuerte poder central. Pretendo entender que las personas, como seres naturales que son, deben actuar como tales, al igual que el corazón sabe cuándo tiene que latir, la piel cuándo debe abrir o contraer los poros y las glándulas saben cuándo es necesario segregar una hormona.

Mi función fundamental, dado que no estamos dentro de un modelo clásico, estudiado en la Universidad, ni basado en herramientas de moda, es lograr que sus integrantes se consideren dentro del modelo y que sepan cual es su rol dentro del mismo, que se sientan capaces y dispuestos y todo en un clima de permanente y abierta comunicación.

El mayor peligro, de un modelo extraordinario como el nuestro, es que al enfrentarse a una crisis se tienda a recurrir, por alguna presión interna que siempre existirá, a sistemas tradicionales basados, por tanto, en el poder y en el control. Pero si se resiste se consolida más el modelo. Creo que este es el camino hacia las organizaciones de éxito en el futuro.

No sé si he creado una cultura en el sentido de que no sé si está arraigada en el sentimiento de cada uno, porque no me permito pensar por los demás. Tengo claro que mi función como líder del proyecto es actuar sobre los sentimientos negativos hacia el modelo para procurar sustituirlos por confianza, entusiasmo, optimismo..., y con tiempo, procurar que se cree una nueva cultura. Es necesario cambiar los sentimientos para poder cambiar los comportamientos.












jueves, 2 de febrero de 2017

Independientes, con voluntad de conectarse a través de intereses comunes, conscientes de poder obtener ventajas trabajando juntos



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmentos)


Creo que hemos hablado mucho de un proyecto basado en las personas, pero mucho menos de la orientación que le hemos dado a Irizar Group y me gustaría resaltar algunas ideas que considero de interés. Sin duda recuerdas una frase lo que le dijo el gato a Alicia (...en el País de las maravillas) cuando estaba perdida en el bosque: “Si no sabes a dónde vas, ningún camino te llevará allí.”

Nunca he creído en los planes a largo plazo, ni en las estrategias muy definidas, ya lo he anticipado. En mi opinión, la mejor manera de predecir el futuro consiste en inventarlo permanentemente. Es necesario imaginar dónde quieres llegar y dedicar los esfuerzos necesarios en esa dirección y no malgastarlos en otra.

A partir de aquí, hay que ser perseverante y focalizar la acción en la visión compartida. En esto creo que tengo algunas habilidades innatas porque creo que soy capaz de visualizar el futuro que me gustaría, y luego resulta muy difícil desviar mi energía de esa dirección. Visualizo con mucho detalle lo que pretendo y no me resulta agotador el lograrlo. Tengo facilidad para imaginar la realidad y por tanto de volverla a vivir.

Por eso, la mayor parte de mi tiempo la debo dedicar a conseguir que la mayor parte de las personas hagan suya la visión que nos una, a lograr que sea un proyecto compartido. En muchas empresas no existe verdaderamente una dirección por objetivos, sino una dirección con objetivos personales sin tiempo para compartirlos. [...] Se trata de un proceso continuo de comunicación. No resulta fácil que cientos de personas interioricen lo esencial del proyecto, como son la visión y el estilo de relación para caminar hacia el éxito.

Queremos una relación basada en el trabajo en equipo. Venimos de la cultura de la independencia, cada uno trabaja y hace por su lado, o de la dependencia del jefe que indica lo que hay que hacer. Debemos lograr la mutua dependencia entre seres independientes con voluntad de conectarse [a través de] intereses comunes, conscientes de que pueden obtener ventajas trabajando juntos. En el fondo, es algo natural. Nuevamente es necesario resaltar la necesidad de la confianza entre los miembros del equipo. Tengo la suerte de comprobar, muy a menudo, dicha confianza en los muchos equipos existentes en los proyectos en los que participo. Una de las formas que más me gusta para crear un equipo es animando a una persona con la idea original, primera y dejar que sea ella la que complete, con personas de su confianza, el resto.

La total responsabilidad que pretendo que asuman los equipos es, precisamente, demostrándoles una total confianza y siendo consciente de los muchos errores que se pueden cometer, aunque reconozco que llevo mal que los errores se repitan.

Además del tiempo que dedicamos internamente a desarrollar nuestros pensamientos, dedicamos también mucho tiempo adicional a compartir nuestras experiencias con más de ocho mil personas al año, explicándoles lo que estamos haciendo.

Solemos decir que no hay que copiar lo que nosotros hacemos, ni muchísimo menos. Porque, como decía antes, si cada uno tiene su proyecto, su visión, tiene que defenderlo. La cuestión es que si sientes el proyecto, lo puedes iniciar e intentar llevarlo adelante, en otro caso no, porque al ser un proyecto basado en las personas, si no te consideras cerca de las personas, cómodo con ellas, si no te comunicas bien resultaría muy difícil ganarte la confianza necesaria. Y todo ello requiere de un liderazgo capaz de generar esa confianza, que posibilite canalizar y transformar energías, que consiga que se sienta el proyecto en las entrañas.