miércoles, 29 de marzo de 2017

«No se trata de copiar, se trata de sentir»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)


«No creo en la total creatividad de las personas si no se mueven en un amplio campo de libertad. Sé que al plantearlo de este modo, cuando me refiero a Irizar calificándola de caos, asusta a muchos empresarios y ejecutivos. Y es cierto que resulta un “caos” si nos comparamos con otras organizaciones, pero afianzado y consolidado después de muchos años de diálogo continuo. Para nosotros, no deja de ser nuestro estilo, un montón de energía libre que confluye en la creación de valor.

»La gran diferencia entre [Irizar] y [otras organizaciones] estriba en que nosotros no malgastamos energía complementaria para conducirla y controlarla. Se trata de aplicar el sentido común, esto es, si las personas se identifican con el proyecto y entienden su rol, ¿para qué necesitas estar permanentemente diciendo lo que tienen que hacer y cómo lo deben de hacer e incluso desconfiando de sus respuestas?

»“El qué” está muy bien definido, mientras que el “cómo” depende de las circunstancias y del devenir de los acontecimientos, porque no sabemos o no podemos controlar el futuro. Lo peleamos día a día, de tal forma que si no es posible hoy, lo será mañana. Y eso, en el fondo, es lo que me tranquiliza porque sé que para lo lógico siempre hay respuesta. Para los problemas de cada momento hay que dar con la solución que cada uno precisa y éstas se encuentran allá donde surgen, no postergándolas o exigiendo que las decisiones las tomen otros, los de “arriba”, por ejemplo.

»Lo importante es comprender que la diversidad siempre creará una campana de Gauss similar; es una realidad con la que hay que saber convivir. [...]

»Este es un modelo tenso, de lucha, de discusión, para sacar adelante las cosas. En una relación de trabajo no puedes, como norma, descargar tu mal humor con el jefe y tus compañeros. En Irizar cada uno tiene sus responsabilidades a nivel profesional y mezclado con lo personal, con el carácter de cada uno, puede afectar a la dinámica de trabajo a los típicos roces del día a día.

»Todos tenemos días buenos y malos y en estos no recibes ni percibes lo que los demás te transmiten del mismo modo.

»Hay momentos y situaciones que bien pueden crear roces y tensiones, como en todas partes. Suelo hacer referencia, cuando surgen estos temas, a que nos fijemos en nuestro entorno más cercano y querido. Solo pueden surgir tensiones y saltar la chispa donde hay energías que se encuentran. [...]

»Nosotros, como Irizar, estamos en el mundo competitivo empresarial como es comúnmente conocido. En nuestra misión también se habla, entre otras cosas, de beneficios, estos son tan necesarios como el aire para las personas, y para tener beneficios hay que ser competitivos a la vez que altamente productivos.

»Estas palabras, ‘competitividad’ y ‘productividad’, son palabras que personalmente siempre me han parecido agresivas, yo lo suelo decir así públicamente. Las palabras ‘competitividad’ y ‘productividad’ las relacionamos con la necesidad de más esfuerzo físico o más tiempo para lograr más rentabilidad para el capital, es decir, para el dueño del capital.

»Tengo claro que quien pone el capital debe tener un beneficio por ello, pero de la misma forma, también aquellos que ponen su tiempo, su esfuerzo físico y sus capacidades intelectuales y emocionales en el mismo proyecto.

»No admito el juego de mercado capitalista, como indicas, pero se puede competir en ese mercado con modelos no capitalistas y me refiero a modelos más humanistas y por supuesto, sencillos, inteligentes e integradores.

»Si el valor está en las personas, si quienes son capaces de crear son las personas, pues apóyate en las personas. Creo es que es la parte humana lo que prima sobre todo y ante todo, sin perder de vista, y es algo que insisto permanentemente, que tenemos que producir con mejor calidad-precio, servicio y capacidad innovadora, que los demás en el mercado.

»Como te lo he comentado antes, yo nunca menciono el modelo cooperativo tradicional, no creo que sea necesario ni suficiente, como ya he explicado, estar registrado como S.Coop. para tener un modelo diferente.

»Una cosa son las cooperativas y otra el cooperativismo. Creo en el cooperativismo y es lo que procuramos ejercer allí donde hay personas que comparten algo en común.

»No creo tampoco que nuestro modelo proceda de las teorías clásicas de ninguna izquierda, ya que no lo hemos copiado y no veo nada muy parecido en el “mercado”. Vuelvo a repetirlo, no se trata de copiar, se trata de sentir. Siempre he creído que era más importante desarrollar y creer en mis capacidades intelectuales y emocionales que en mis músculos, que por otro lado actúan según órdenes del cerebro. He procurado aplicar estas sensaciones, estos sentimientos bien arraigados, en mis relaciones con los demás, desde las responsabilidades que he asumido. Lo mismo que no me gusta que me utilicen o manejen, tampoco me gusta copiar.

»A partir de aquí es cuestión de compartir el cómo hacerlo.»











sábado, 25 de marzo de 2017

¿Dónde se puede encontrar el éxito de Irizar?, ¿en alguna gran adquisición o en una gran innovación tecnológica? No, no está ahí. Simplemente, está en las personas que trabajan allí. Está en creer que estas personas saben hacer lo que están haciendo



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)


«Muchas veces lo he repetido: “lo sencillo es lo inteligente”. Siempre he comentado que si examinamos lo que hemos hecho en “Irizar” y quieres conocer las claves del proyecto desde una perspectiva convencional, será difícil o imposible, incluso.

»¿Dónde se puede encontrar el éxito de Irizar?, ¿está en alguna gran adquisición, en alguna gran innovación tecnológica? No, no está ahí. Simplemente, está en las personas que estaban trabajando en ella durante tantos años. Está en creer que estas personas saben hacer lo que están haciendo. Y por eso siempre he considerado que era cuestión de sumar energías. He creído y sigo creyendo, que sumando el saber hacer de muchas personas, con ilusión y pasión en lo que hacen, se sale adelante.

»Un proyecto se lleva a cabo con cosas sencillas, creciendo de una manera natural, dejando que el mercado crea en ti, no forzándolo, en ninguno de sus ámbitos. Haciendo que todas las personas participen cuando vas a crear algo, no pensando en que llegará la gran idea particular, ni esperando a la suerte. Al final lo que estamos haciendo es aplicar inteligentemente el sentido común con la sencillez que ello conlleva.

»Durante estos trece años que han transcurrido desde que entré en Irizar, no ha venido nadie de dentro a decirme, de una manera clara, inequívoca, “que por aquí ya no pasamos”. Es necesario hacer comprender a tantas personas que tenemos que convivir como somos y que si éste puede dar esto y lo da, es necesario dejarle en paz. Y si no lo da, por algo será.

»Porque en el fondo, tampoco podemos olvidar que existe la costumbre, muy arraigada por cierto, de juzgar a los demás por todo lo que no encaja con nuestros intereses, y ¿quiénes somos nosotros para hacerlo? ¿Cómo sabes tú lo que le sucede? ¿Qué sabes de sus sentimientos, de su pasado, de su realidad interior...? ¡Qué vamos a hacer!, ¿empezar a analizar cuál ha sido su niñez, su vida, por qué es tan especial, por qué es de izquierdas o de derechas, porque es tan raro y poco comunicativo, porque no le gusta hacer más que lo justo y punto...? ¿Con qué criterio, con qué vara medimos? En el fondo, ¿quieres ser como él, como esa persona que no se comunica con los demás? Si tú en el fondo no quieres ser como él, como ella, respeta y siéntete agradecido ya que tú eres capaz de ser más animoso, más impulsivo, más colaborador, más capaz de crear, pero el proyecto camina con los dos y por los dos.

»Por eso, preguntémonos, ¿qué hacemos con este que “no vale”? Para responder, imagínate antes que siempre puede venir otro que “valga” más que tú y que diga: ¡este no, que hace menos que yo! No podemos estar permanentemente “cortando cabezas”. Permanentemente poniendo la vara del pasa, no pasa. ¿ Quien la pone?

»Debemos convivir los que estamos. Y para ello no es necesario que contemos siempre con los mejores. Tenemos que contar con las personas de nuestra comarca y de nuestro pueblo, en este caso, del Goierri guipuzcoano.

»Pero podemos y debemos ser mejores porque entendemos el proyecto, porque estamos motivados y convencidos. Como creo en las personas también considero que nadie es absolutamente egoísta o individualista y que queda un gran margen y existe una gran aptitud para la libre creatividad y la ilusión compartida.

»Pueden contar que están haciendo o creando algo diferente, se sienten orgullosos, lo muestran y exhiben con ilusión, tal como lo hago yo mismo con mi familia o mis amigos. Es preciso que cada uno haga lo que le corresponde sin preocuparse por lo que hacen o no los demás, pues ¿te sentirías cómodo si empezásemos a echar a éste, a aquella, al otro? Ese no es el camino. No lo es bajo ningún concepto.

»Hace trece años, cuando empezamos, no quedaba otra solución que hacer de caballo tractor y continuamente les decía a todas las personas de Irizar que teníamos que hacer tal cosa, o tal otra, permanentemente insistiendo que en su trabajo eran los mejores. Siempre había alguien que me decía que me olvidara, que no me quemara en ese empeño, porque la gente nunca había estado dispuesta y cada uno iba a lo suyo. Los tópicos de siempre. El tiempo pone las cosas en su sitio.

»Seguí en mi empeño, porque soy terco cuando creo en algo y poco después se demostró que compartiendo esfuerzos, ilusiones, un proyecto común, los resultados llegan de una manera natural y por cierto bastante rápidos.

»Mi respuesta/pregunta siempre es la misma: “¿Cuánto tiempo dedicas a estar con las personas?”. Me contestan: “¡Es que lo de las personas es tan difícil y requiere de tanto tiempo, del que, además, no dispongo!”. ¡Mal asunto!, lo tuyo son las herramientas estándar de control, las máquinas, la contabilidad, las finanzas, el despacho, las ordenes de arriba abajo, el rodearte de “tu” equipo...

»Si no quieres pasar tiempo con las personas no pretendas convertirlo en un proyecto basado en las personas y por lo tanto no crees en ellas. Tienes que estar junto a ellas, tienes que percibir cómo se sienten, convivir lo que compartís. Ese es tu deber y su derecho, la condición de un proyecto de personas.

»Durante todos estos años he dedicado muchísimo tiempo a eso, a estar y compartir todo cuanto pienso y sé con las personas. Uno de los últimos ejemplos fue en septiembre de 2002, en el primer día de trabajo después de las vacaciones teníamos algunas inquietudes y realizamos una asamblea general extraordinaria. Eran las doce del mediodía y permanecían atentas seiscientas personas sentadas a lo que les decía, a las ideas que llevaba preparando y dándoles vueltas en la cabeza desde hacía meses: tenemos que hacer esto, tenemos que..., que está el mercado así, que deberemos…, que tenemos que seguir todos juntos..., recordando una vez más los pensamientos estratégicos, con ilusión otra vez, insistiendo en el hecho de que era necesario aguantar, seguir tirando del carro y continuar siempre unidos. ¿Cuántos gestores o dirigentes se sienten cómodos delante de una asamblea y pueden, si lo creen conveniente, organizarla en unas horas sin que parezca que el mundo se acaba?

»El mundo asambleario, el mundo de la comunicación, el tener que mirar a las personas a la cara, da miedo, genera inseguridad, produce un gran respeto..., y no todos son capaces de hacerlo. ¡Así nos va!»











miércoles, 22 de marzo de 2017

«Esto es un maratón permanente hacia modelos en las que TODAS las personas tienen que estar mucho más involucradas»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)


«[Creo] que hay que evolucionar y reinventar permanentemente. Quien mire al pasado para diseñar el futuro puede quedarse en el camino. Esto es un maratón permanente [...] hacia modelos en las que TODAS las personas tienen que estar mucho más involucradas, tienen que hacer más suyo el lugar donde perciben los ingresos que les permiten satisfacer sus otras necesidades.

»Quien ha puesto el capital tendrá que tener un retorno del mismo, pero de forma similar a como cuando lo depositas en un banco o en renta variable o como cuando lo haces en bonos del tesoro. Cuando suscribes bonos del tesoro no te involucra ni exiges participar en el gobierno de su gestión. Compras acciones del BBV y no por ello vas a gestionar el banco.

»[...] Son las personas los pilares, el cimiento esencial de cualquier organización, y como tal tendrán que ser consideradas, como protagonistas reales. Después de satisfacer las necesidades de la compañía y las expectativas y derechos del capital, será necesario decidir qué hacer con lo creado para o en relación con la base social que ha liderado y generado esos resultados.

»La motivación puede ser diferente, pero sin la implicación de esas personas y sin su ilusión, el fracaso está asegurado.

»La implicación y la ilusión se pueden lograr por caminos diferentes. El materialista dirá, “Esto va muy bien y cuando mejor vaya gano más dinero”. El temeroso pensará algo así como: “Oye si esto va mal me voy al paro”. Y el más idealista, porque el modelo le puede parecer más social, más participativo, más acorde con su ideología, podrá afirmar: “Esto es un proyecto de vida, podemos ser todos los que tiremos para adelante, juntos podemos crear, ser un ejemplo y participar en la toma de decisiones”.

»Tenemos que crear organizaciones con propósitos comunes y en donde las personas puedan lograr sus aspiraciones, sean las que fueren.»











«Respetar a todas las personas, con independencia de sus carencias o capacidades»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)


«En un pueblo pequeño como Sopuerta nos conocíamos todos. Al final éramos una docena de amigos, fundamentalmente del colegio. Lo que no recuerdo es haber sido manipulado por ningún amigo, ni por ningún compañero, eso no. Pero tampoco un pueblo como aquel y en aquellas circunstancias permite ni precisa de grandes liderazgos.

»De pequeños jugábamos al fútbol y otras cosas, como todo el mundo por estos pagos y había que formar equipos. Pero el problema era cuando grupo lo solía componer un número impar de amigos, por lo que nos íbamos repartiendo según nuestras destrezas, hasta que quedaba el último que, como era el más torpe o menos hábil, al final alguien decía; para lo que sirve os lo podéis quedar.

»Ese comportamiento tan cruel, muchas veces frecuente en los niños, se repite en los adultos y, por eso, desde entonces, uno de los fundamentos de mi pensamiento consiste en aprender a respetar a todas las personas, con independencia de sus carencias o capacidades; debemos convivir con ellas y procurar que aporten sus valores positivos, que sin duda, como todos, los tienen. Tal vez no sea el más adecuado para jugar al fútbol o para un trabajo determinado, pero seguro que tiene otras fortalezas; puede que como compañero sea un buen animador y el equipo necesita que alguien cumpla esta función. En cambio si lo acogemos con desilusión, si lo hacemos obligados y con desprecio, incorporaremos a una persona que se siente inútil y no querida, sencillamente desgarrada y poco apta para aportar nada.»











sábado, 18 de marzo de 2017

«El veinte por ciento de los salarios puede suponer entre el uno o dos y medio puntos del margen. Con la satisfacción y complicidad ilusionada de las personas, se puede mejorar el conjunto de la actividad, en diez, quince... puntos»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)


«Hay cosas, como, por ejemplo, la garantía de futuro, que las hemos llevado a rajatabla. En Marruecos hemos tenido momentos buenos y malos, y podíamos haber echado gente; en Brasil de una manera inequívoca y aquí en Ormaiztegi, donde en situaciones de crisis podemos reubicar a las personas excedentarias en otras cooperativas del grupo, de MCC (Mondragón Corporación Cooperativa) —por cierto, una de las cosas más importantes que aporta el pertenecer a MCC—. En los últimos trece años, desde que me incorporé a Irizar, solo lo hicimos en los primeros meses.

»Y ha sido así porque entendemos que debemos intentar que eso que hemos comunicado a las personas que se incorporan, diciéndoles que si se entroncan en el proyecto, que si aportan, si añaden valor al proyecto, todos los demás nos preocuparemos de que continúen con nosotros, sea verdad y no les fallemos.

»Desde la crisis de Brasil en el noventa y ocho, la de Ormaiztegi en dos mil uno, debido a la situación creada entre Israel y Palestina, la de China en dos mil tres por la neumonía, y, por fin, la de Marruecos en dos mil tres, por la situación de Iraq, hemos pagado en torno a los diez millones de euros a personas que sin trabajo han continuado cobrando mensualmente. Ni les despedimos, ni les reubicamos, ni supusieron gasto alguno a ningún organismo publico, siempre en la confianza de que se trataba de un problema coyuntural, como así ha resultado en todos los casos. Este es un compromiso que compartimos y defendemos, hasta ahora, por encima de cualquier otro.

»Igualmente, nos preocupamos de que todas las personas que participan en todos los proyectos que tenemos por el mundo, perciban un salario digno, en función de su entorno económico. En todos los casos, excepto cuando hemos partido de cero, como en México, hemos incrementado los salarios, a muchos cientos de personas, nada más llegar. Son cuestiones que mimamos, sin reparar en su repercusión económica a corto plazo.

»Lo que no puede ser admisible es que una actividad sea o no rentable en función de los salarios de los trabajadores. Mal asunto. Estaríamos ante un proyecto débil. El veinte por ciento de los salarios puede suponer entre el uno y dos y medio puntos del margen. Con la satisfacción y complicidad ilusionada de las personas, se puede mejorar el conjunto de la actividad, en diez, quince... puntos.

»Por supuesto esto no evita el que seamos exigentes al máximo con las responsabilidades que a cada uno le corresponden. Personalmente lo soy con todas las personas, porque estimo que hay que ser honrado, comportarse éticamente y ser coherente con el compromiso que adquieres con la organización a la que libremente te incorporas y que confía en ti.

»El futuro será cada vez más complicado en esta Europa consumista, para las actividades industriales. No creo que exista mucho espacio para los irresponsables.

»En las próximas décadas los proyectos industriales en Europa irán cayendo como las hojas de un árbol caduco.»











miércoles, 15 de marzo de 2017

«No proyecto nunca el futuro mirando el pasado, sino a partir de la experiencia creada por haber vivido intensamente ese pasado»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)


«Difícilmente podrás encontrar una empresa que haya sido más creativa, más imaginativa y más decidida [que Irizar]. Lo tremendo del caso es que esa actitud, este modo de ser, no debe terminar nunca. Irizar debe seguir siendo más innovadora que en el pasado si quiere tener garantizado de futuro y mantener todos sus centros de actividad actuales.

»En este momento somos capaces de fabricar un autocar en otro continente, con exactamente la misma calidad, ponerlo en el puerto de Bilbao, con sus ciento veinte metros cúbicos de volumen y ser más barato que otro producido en Ormaiztegi, País Vasco. [...]

»China y Brasil ya están en el mercado, y pronto será India: las tres grandes potencias y los demás países del área asiática, menos importantes, pero que ya están ahí anunciándonos su presentación. Aunque estos están, todavía, despertando, cuando lo hagan va a ser una verdadera locura. Y los años pasan y las personas que tienen veinte o treinta años se van a encontrar con una situación muy delicada para llevar esto adelante. Me refiero a toda la industria en general.

»Va a ser muy difícil continuar con muchas de las actividades que hay en Europa, en España, en el País Vasco , en las próximas dos décadas. No nos engañemos, hay organizaciones pequeñas y grandes, que continúan con los mismos esquemas básicos de funcionamiento de hace dos, tres décadas.

»[Veo el futuro] Muy complicado y muy interesante, a la vez. Hay que ser muy imaginativo, creativo, y desde luego que considero que las empresas que ya están en apuros, o mantienen un modelo tradicional, en un par de décadas desaparecerán.

»Ya he comentado que no proyecto nunca el futuro mirando el pasado, sino a partir de la experiencia creada por haber vivido intensamente ese pasado. Pero si miramos el pasado, cada uno en su entorno, tal vez quince o veinte años, comprobará que ni lo reconoce, que no lo puede solapar ni comparar con el presente. En este periodo la evolución tecnológica ha sido extraordinaria y ya vemos a dónde hemos llegado en productos y servicios como consecuencia de las demandas del mercado.

»Tenemos que ser conscientes del país que nos ha tocado vivir, de su posición económica y de desarrollo, así como de su presencia en el mercado exterior. No nos engañemos, estábamos a la cola de Europa, teníamos todo por hacer, vinieron las multinacionales, recibimos los fondos comunitarios...

»Ahora las tecnologías evolucionaran más rápidamente que en el pasado; también tenemos mejor base, ya hemos ocupado espacios fuera de nuestras fronteras, pero no vamos a tener ayudas, y hay dos o tres mil millones de habitantes en los países emergentes que no competían con nosotros y que comienzan a hacerlo. El lado positivo es que estos dos o tres mil millones de personas también comienzan a consumir.

»No cabe duda de que es un mundo lleno de oportunidades, para quien sepa aprovecharlas.»











sábado, 11 de marzo de 2017

Características de la empresa Irizar: Coherencia. «El modelo de libertad de Irizar es difícil que queme». Hoja en blanco. Sentido común



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)


«Si analizamos la misión de Irizar, parte de un hecho que he calificado de sencillo, pero, al parecer, solo de comprender, que es un proyecto basado en las personas, en el que se trabaja en equipos, lo que determina o condiciona el modelo de organización que deseamos.

»Se dice por algunos expertos que la empresa actual tiene que tener una misión, la visión correspondiente y ciertos valores, y parece ser que la que no cuente con esos tres pilares ya no es empresa. Lo entiendo como algo parecido a no contar con la ISO. A mi entender, lo que hay que tener es coherencia, ante todo; ser coherentes con todo lo que nos rodea. Si hemos prometido una cosa, si hemos adoptado un acuerdo, hay que cumplirlo. No tenemos por qué hacerlo todo bien, pero sí ser coherentes. Si nos hemos equivocado, sabremos rectificar; si nos hemos comprometido a algo, deberemos saber responder. Cualquier persona de Irizar que se relacione con clientes, proveedores, instituciones sociales o el medio ambiente, por ejemplo, tiene que ser ético y respetuoso con lo que tenemos acordado. Y a muchos de los integrantes de Irizar eso nos preocupa. Pero son muchas las cosas con las que hay que interactuar y probablemente no todo el mundo lo hace de la misma manera. Por eso contamos con proveedores muy satisfechos, pero con otros que no lo están tanto. Clientes muy satisfechos, pero, también, clientes para los que debemos trabajar más a fin de que lo estén.

»Somos muchas personas, que disponemos de mucha libertad de actuación y cada uno con su propia personalidad, talante y estilo. Y esa riqueza que genera la diversidad, también tiene diversas formas que pueden generar, y a veces generan, divergencias en las relaciones con clientes o proveedores.

»Está comprendido en la misión: debemos, también, obtener beneficios, debemos obtener un resultado que permita lograr el objetivo final de crear empleo y riqueza. Y una manera de comprobar que este proyecto está sano es constatando que en este mundo tan competitivo en el que nos desvolvemos ofrecemos autocares y lo hacemos bien, de forma eficiente. De lo contrario, todo sería un desastre, crearía desasosiego, produciría miedos y no construiría futuro, se generaría paro y concluiría con el cierre.

»Hace unos tres años un alto cargo de M.C.C. (Mondragón Corporación Cooperativa), después de participar en un encuentro sobre la experiencia y el modelo Irizar, dijo: “Es la primera vez que compruebo el cooperativismo llevado a la realidad”. Y tenía razón, porque esto es lo que intentamos hacer comprometidamente. Lo cual no quiere decir que no cometemos errores.

»También es cierto que debido a lo conocido de nuestro modelo se nos exige más de lo usual, lo cual me parece correcto.

»[La misión de Irizar se basa] en tres pilares fundamentalmente, que son la comunicación, la libertad y la responsabilidad [ver: http://juandepie.blogspot.com/2017/02/en-que-pilares-se-basa-la-mision-de.html]

»[…]

»El modelo de libertad de Irizar es difícil que queme. Te permite tener un alto nivel de espacios para atender tus necesidades personales en horas normales de trabajo. Es tan fácil como tener claro los objetivos globales, lo que llamamos los “Pensamientos Estratégicos”, es decir, fundamentalmente la misión, y tener un buen ambiente en tu equipo o en los equipos de los que formes parte.

»Por otro lado, está la tensión que se crea por la relación humana, con los estilos diferentes a la hora de plantear y asumir esfuerzos, situaciones, decisiones diferentes que son una consecuencia natural de ser autónomos y tener que compartir todo ello. Ocurre lo mismo que en la familia, en la que hay un proyecto común. Cuando desaparezca la tensión, desaparecerá el proyecto conjunto y por tanto, la garantía de un futuro prometedor.

»Lo que no cabe duda, como humanos que somos, es que tenemos y tendremos momentos mejores y peores, pero deberemos ser lo suficientemente inteligentes como para buscar nuevas oportunidades en los momentos de debilidad. Tenemos que saber renovar y focalizar toda la energía en cada momento.

»Nos organizamos por días de trabajo y no por horas. Seguimos el convenio tradicional para fijar el número de días establecidos por año. Luego, se definen las vacaciones y los puentes que resulten interesantes y lógicos, a fin de poder organizar a las familias y el resto de los días, normalmente, los dejamos sin definir para aplicarlos según la cartera de pedidos y atender mejor las puntas o valles de la misma. De esta manera podemos trabajar algún día más o menos de los “oficiales” y en años posteriores lo vamos saldando. Al final es nuestro propio saldo, ya lo conocemos y como no estamos para un día ni para un año en Irizar, lo vamos equilibrando.

»Algunos años hemos trabajado incluso los sábados. Por ejemplo, en 2004 trabajamos ocho de ellos. Se debió a la concentración de trabajo que solemos tener en los tres o cuatro meses de primeros de año. Nuestro modelo no nos permite contratar a nuevas personas para tres meses porque solamente para su formación ya necesitamos mínimo dos.

»Desde hace unos seis o siete años, y a partir de estas reglas generales que nos hemos dado, no tenemos ningún control de asistencia y por lo tanto, de horarios. Es de esta forma como se pone de evidencia, la importancia y coherencia de la libertad y la responsabilidad de que habla la misión. Igualmente se refuerza y se hace más necesario el trabajo en equipo. Es el equipo el que conoce de verdad la aportación de cada miembro del mismo. Los equipos conocen sus responsabilidades y las ejecutan teniendo que respetar al cliente interno, es decir, a cada componente del mismo.

»Lo que pretendemos es que todas las personas de Irizar conozcan el modelo y la visión a fin de que no sean unos pocos los que, en cada momento, dirijan el rebaño. Y por eso dedicamos tantas horas cada año a la formación e información; tiene que ver con saber qué nos une y a partir de esta premisa nace y se vive la libertad. Es un marco sencillo y claro que permite un gran campo de actuación. Queremos trabajar en equipos, equipos con personas libres, que se autogestionen, que sean autónomos, que tomen decisiones, que sean creativos, que asuman sus responsabilidades, que seamos flexibles, polivalentes, que seamos..., todo eso que tiene que ver con la responsabilidad.

»Consiste en ser exactamente todo lo contrario a una oveja. Lo que les digo es: piensa, cambia de dirección, borra la hoja y ponla en blanco, parte de cero, no estés siempre de acuerdo, tira por la ventana lo que no es necesario, no pongas lo que no tienes que poner... Pero también decimos y defendemos que hay que seguir al cliente, que tenemos el deber de comunicar... Este es un poco el juego.

»Ya ves, es sencillo y complejo a la vez pero, sobre todo, lo que hay que tener es sentido común.

»Se trata de que sobre la base de las experiencias, y por tanto, de los conocimientos acumulados, creemos un futuro descubriendo y fijando nuevas ideas para dar nuevos pasos. Es una manera de evitar el parcheo, el maquillaje, la mejora simple y provocar así una “explosión de ideas”. “Olvídate del pasado y parte de una hoja en blanco”, es lo que digo.

»En una organización por departamentos, creo que se fomenta más la continuidad, una posible mejora continua, pero difícilmente los saltos cuánticos, que a su vez pueden provocar una revolución en otras áreas de la organización e incomodar a sus responsables. En nuestro caso, nos vamos acostumbrando a convertir los problemas en oportunidades. De esta manera nacen nuevos equipos que reflexionan y rompen la monotonía.»











miércoles, 8 de marzo de 2017

«El famoso cuatro de noviembre del año mil novecientos noventa y uno»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)


«No suelo prometer nada donde no estén involucrados los interlocutores. Lo hice una vez y..., te lo explico. A las cuatro semanas de llegar a Irizar, el famoso cuatro de noviembre del año mil novecientos noventa y uno, hicimos una asamblea...

»Sí, fue una asamblea mítica. Duró desde las cuatro de la tarde hasta las once y media de la noche. Como he comentado, llevaba pocas semanas en Irizar y estaba procurando aterrizar. Sólo conocía dónde estaban las escaleras y poco más. Pero la Junta Rectora me apremiaba y me decían: “Koldo, cuanto antes hay que hacer algo”, a pesar de que llevaban meses, años, casi décadas en una situación de gran inestabilidad; pero eso, al parecer, no constituía un obstáculo para que ahora, en ese momento, más bien, hubiera que hacer algo y además, de forma urgente.

»Efectivamente era aquella una situación desesperante desde el punto de vista económico, absolutamente límite y, por ello, también desde una perspectiva humana. Aquella empresa (término que no me gusta utilizar, pero que en este momento tal vez resulte oportuno hacerlo) era una verdadera jaula de grillos, integrada por personas enfrentadas entre sí, con un clima de relaciones totalmente deteriorado, tal vez porque, como después me lo hicieron saber, nunca se les había hablado claro y, sobre todo, a la cara.

»Nadie quería asumir una responsabilidad que implicara o le pudiera suponer enfrentamientos o conflictos. Se seguía trabajando y se seguía perdiendo. Por ejemplo, si había que enviar a alguien a trabajar a otra cooperativa del Grupo, por falta de actividad, el elegido era el último que se había incorporado, no el menos adecuado para ese momento crítico, y solamente por evitarse supuestos conflictos. En resumen, la consabida situación de que “nadie se mete con nadie... mientras dure”, no asumiendo la responsabilidad debida.

»Como, por otro lado, las personas cobraban todos los meses, el resultado de la falta de transparencia condujo a la única conclusión posible; no eran, en general, conocedores y conscientes de la situación real.

»En este contexto se convocó y celebró la asamblea. Recuerdo un hecho que no olvidaré nunca. Nada más comenzar la asamblea, incluso antes de concluir mi presentación, por el pasillo central y desde la parte trasera del local, se fue acercando una persona que al llegar junto a mí me espetó, mirándome a los ojos: “¿Y a ti quién ostias te ha traído aquí?”. Recuerdo que, poco más o menos, le contesté lo siguiente: “mira, no sé si tiene mucha importancia quién me haya traído, yo soy Koldo Saratxaga, pero vosotros necesitáis o a Koldo, o a Iñaki, o Juan, o Pepe, porque sois una cuadrilla de desgraciados, que estáis abocados al paro...”.

»Ya a lo largo de la asamblea intenté hacerles comprender cuál era la situación real, pasando, a continuación, a presentarles ideas sobre el futuro, a fin de que se discutieran y se pudiera comenzar a caminar.

»Mi mayor sorpresa, habiendo pasado unas semanas desde que sabían que estaba aterrizando y la necesidad de la asamblea para salir de la situación, la causó el hecho de que únicamente deseaban hablar del pasado, deseaban encontrar culpables, eximiéndose, cada uno, de sus propias responsabilidades. Así transcurrieron tres horas y sólo podía decirles que nada tenía que ver con lo sucedido hasta entonces, pero que si querían podíamos...

»Ciertamente fue una asamblea muy peculiar.

»En un momento dado, decidí que no podíamos seguir dando vueltas a lo mismo y que así no avanzaríamos nunca. Por eso, hablé claro y alto, transmitiéndoles que si así lo decidían, me iría sin causar ningún problema, pero que estimaba que no podían salir solos de la situación en la que se encontraban. Y así continué:

»“Ante todo tenéis que ser conscientes de que lo primero es que os comprendáis mutuamente y mirar más allá de vuestros intereses personales. El ochenta por ciento de los presentes, por vuestra edad, estáis abocados a ir al paro y, además, para toda la vida, si este proyecto fracasa. Por eso mismo, si seguís mirando al pasado, podéis hacerlo, pero sin mí; si, por el contrario, comenzamos a mirar hacia delante, me quedo con vosotros y me implico, con toda mi alma, en un proyecto común y de futuro”.

»Y continué con lo que, como luego me dijeron, constituía un nuevo y provocativo discurso: “Dejad de una vez por todas de pensar que aquí hay unos que mandan y otros que obedecen. Sois los primeros que habéis dejado que esto se hunda, todos, habéis hecho el vago y os habéis aprovechado todo lo posible de esta situación durante años, ¿es cierto, no?”.

»La gran mayoría miraba al suelo. Pero continué: “pues se acabó, habéis hecho todo lo que os ha venido en gana, es decir, nada, habéis cobrado el cien por cien sin merecerlo, o lo que es lo mismo, lo que no era vuestro, os habéis dejado llevar por la corriente de la indiferencia y la dejadez con resultados tan excelentes como seguir cobrando sin haberlo generado... ¿de qué os quejáis?”.

»Nadie les había hablado tan clara y sinceramente, nadie les había levantado la voz apelando a su honradez personal. Decidieron mirar hacia adelante y empezamos a hablar de futuro y ya en este nuevo estado de ánimo me atreví a decirles, “mirad, si me escucháis y tiramos para adelante, os hago ricos en pocos años”.

»No sé de dónde ni cómo se me ocurrió decir tal cosa, pero sí que era necesario comunicarme con ellos, transmitirles mis ideas, el compromiso en un proyecto común y de futuro y que me creyeran a pesar de no conocernos, de que llevara unos pocos días en Irizar, y de que unas semanas antes no sabía a qué sector pertenecía, qué actividades desarrollaba o qué situación tenía.

»Necesitaba despertarles y sacarles de su pasado.

»Suelo pensar que aquellas tres primeras horas fueron interesantes porque les permitió decirme lo que pensaban de una forma pública, les permitió sacar de la mochila las piedras que no habían tragado en el pasado y supongo que más de uno lanzarme su mensaje.

»Lo cuento como una anécdota, que, por cierto, me la recuerda mucha gente y que ciertamente no es algo normal en mí. No me gusta hablar de lo que vamos a tener, más bien fue una manera de decirles, confiad, que juntos podemos salir adelante.

»Ten en cuenta que en este momento nos encontrábamos en plena crisis económica y pocos veían luz al final del túnel y que además pertenecíamos al mundo cooperativo, por lo que era, para mí, una vergüenza que algo propiedad de todos fuera una ruina.

»Volviendo a la asamblea creo que fue muy interesante este cambio de impresiones, se dialogó mucho, creo que allí se sacaron a relucir muchas cosas que les inquietaban desde hacía mucho tiempo, me parece que fue una buena terapia de grupo. A mí me ayudo a conocer a las personas, al grupo y a las relaciones existentes entre las mismas y, como ya te lo he dicho anteriormente, de las personas críticas es de las que más puedes aprender en todos los sentidos.

»Recuerdo que en esa asamblea utilicé un lenguaje asequible o dicho de otra manera, comprensible para todos. Repito que hablé de futuro, de cómo hacer las cosas, de liderar, de intercambiar ideas, tratamos algunos conceptos económicos, que debían ser entendidos por todos. Así empezamos. Comprendieron que había muchas cosas por hacer. Así fue como empezaron a entender los aspectos económicos y financieros que normalmente se reservan para unos pocos, cuando lo que es necesario es que todos se impliquen y aporten al proyecto.

»No se debe hablar de aspectos técnicos, sean estos financieros o estratégicos, en una jerga que no se entienda por todos y, por una vez, muchos pensaron “hombre, ya ha llegado alguien que habla claro, ha venido alguien que da la cara, tenemos entre nosotros a alguien que nos ha dicho que hemos tocado fondo y que a partir de ahora es necesario mirar al futuro. Hemos oído algo diferente y además se le entiende”. [...]

»Funcionó. Así que asumí la responsabilidad de liderar el proyecto, pues les advertí con absoluta convicción que nada me debían ni yo a ellos, y que si no compartían mis ideas, me iba por la misma puerta por la que había entrado.

»Tras lo cual empezamos a hablar de futuro... A las once y pico de la noche acabamos todos ilusionados y muy pensativos por lo que por primera vez en su vida habían escuchado, sí, escuchado porque la atención fue total a lo largo de toda la asamblea. [...]

»Si no todos [estaban en aquella asamblea], sí la gran mayoría, sin duda, pues era mucha la expectación suscitada y la situación era delicada. Como te he dicho, las dos o tres primeras horas todo fueron reproches para los ausentes, que ciertamente lo habían hecho mal, pero nadie de los presentes se preguntó por su cuota de responsabilidad.

»Ciertamente en los modelos no participativos, lo bueno y lo malo se lo atribuyen y lo capitalizan, en exclusiva, “los de arriba”.

»De bastantes años atrás Irizar venía siendo una empresa en decadencia y sin ideas, mirando más al pasado que al futuro, sin estrategia ni modelo alguno. Se sumó el cambio de modelo [de autocar], ya que el autocar modelo Everest fue sustituido por el modelo Century. La posterior intervención de un vicepresidente de M.C.C. (Mondragón Corporación Cooperativa) acentuó, si cabe, la situación de crisis o, cuando menos, no se corrigió esa tendencia creciente de deterioro.

»[Los mencionados “ausentes, que ciertamente lo habían hecho mal”] se fueron cuatro cinco años antes. Fundaron una nueva empresa, de autobuses, en Navarra, a base de subvenciones y ayudas públicas, pero es que, además, se llevaron consigo, a las personas que “consideraron” más aptas.

»Todo este pasado constituía una losa para los doscientos y pico allí presentes, por eso fui tan claro y les dije que si querían recordarlo exclusivamente, que podían hacerlo, pero sin mí, no era la persona adecuada para esa función.

»En lo personal, hablar del pasado, recordarlo, me gusta porque me resulta grato y me hace sentir las raíces. Pero no me gusta hacerlo para tratar cuestiones profesionales o proyectos económicos. El ayer es pasado y sólo es útil como una experiencia más, pero nunca para proyectarme en el futuro. No, definitivamente no me gusta el pasado, casi ni el presente. Me gusta pensar en el futuro, soñar en él y crear a partir de ello. En mi opinión, quien es capaz de visualizar, de intuir y de proyectarse con confianza y decisión hacia el futuro, va por el buen camino.»











sábado, 4 de marzo de 2017

«Irizar escucha al cliente. A mí me parece que esa es una de las mejores definiciones de esta relación. Un proveedor es prácticamente lo mismo que un cliente. Por ello, también es necesaria mucha comunicación con los mismos»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)


«El que paga tiene derecho a exigir las condiciones en las que pactó la compra. Por tanto debemos tener claro cuáles son éstas para, a continuación, ser absolutamente serios y eficientes con el compromiso adquirido, por respeto al cliente y a la propia organización y sus principios. Y llegar a esta conclusión no es muy difícil siempre que sea conocido y compartido previamente.

»Vivir de espaldas al cliente es una locura, constituye un orgullo y una prepotencia que no te puedes permitir. Vivir al cliente es escuchar al cliente. En resumen, Irizar escucha al cliente. A mí me parece que esa es una de las mejores definiciones de esta relación.

»Los clientes forman parte de nuestros objetivos del conocimiento y por eso mismo llevamos con detalle cuántos clientes visitamos, cuántos nuevos visitamos en su propio entorno, cuántos nos visitan…, y esta es una de nuestras inversiones, en tiempo y dinero, más importantes.

»Hemos puesto en práctica diversas formas de poner al cliente en contacto con el máximo de personas de nuestra organización. En este momento contamos con los Equipos de Fiabilidad, que son cuarenta y cinco personas integradas en quince equipos, que corresponden a quince áreas mercado, y que son a su vez quienes coordinan los compromisos adquiridos con los clientes y su evolución con las personas del Equipo Línea Cliente.

»Esto requiere y genera una gran necesidad de comunicación y preguntarnos el por qué de muchas cosas, cambios y esfuerzos puntuales, que al mismo tiempo ocasiona tensiones internas y genera mucha relación. No me parece posible que todo esto se pueda hacer con procesos y procedimientos de obligado cumplimiento y sistemas jerárquicos estrictos.

»Es necesaria la vivencia y la discrepancia, es decir, la experiencia compartida y posiblemente la mejora como consecuencia. Soy consciente de que a muchas personas, esta relación necesaria con las personas que integran la Línea Cliente les resulta difícil, pero también nos conduce a un proyecto compartido y a utilizar un idioma común, que es el que nos une al cliente, al mercado.

»Entiendo que hay que tener algunas ideas claras cuando se habla de futuro con todas las personas de la organización. Para mí esto es mucho más importante que el estar encima, controlando y “dirigiendo” como lo hace el modelo imperante, en el que los que participan de él están fundamentalmente preocupados con lo urgente, con el control, con los costes...

»Lo primero es dedicarle tiempo al futuro. Si hablamos de futuro lo hacemos también, entre otras cosas, de clientes, del qué y el cómo. A partir de este momento es preciso ser coherente y esto requiere flexibilidad, sensibilidad, fiabilidad…

»Una vez adquirido un compromiso con el cliente, y este compromiso lo puede adquirir cualquier persona de Irizar, hay que cumplirlo, nos guste o no nos guste. El análisis de ese compromiso adquirido ya lo haremos más tarde y sacaremos las conclusiones oportunas. Esta dinámica, difícil y dura en ocasiones, nos hace sentirnos cerca del cliente.

»Nosotros tenemos una gama de productos que realizamos a medida y al gusto del cliente, lo que nos obliga a que cada autocar producido sea singular. Imagínate lo que esto supone: tener miles de opciones diferentes.

»Esto implica ser muy flexibles, no sólo por la oferta, sino porque en muchas ocasiones los clientes solicitan nuevas modificaciones en pleno proceso de producción o, incluso, cuando está terminado, porque han visto algún detalle en otro vehículo que les gusta más. Quienes no entienden que esto forma parte de la relación con los clientes y de la propia realidad, ponen y crean más dificultades, y si esto no está asumido por la mayoría de la organización, al final el cliente se convierte en un ser molesto, con lo que ello supone.

»No integrar al cliente en el proyecto y que esté en continuo contacto con el máximo de personas de la organización, me parece un grave error estratégico. A este proceso de relación lo denominamos “Orientación al cliente”.

»Un proveedor es prácticamente lo mismo que un cliente. Por ello, también es necesaria mucha comunicación con los mismos. Nosotros tenemos una peculiaridad como consecuencia de trabajar contra pedido. Todos los autocares son diferentes y los clientes, como estábamos diciendo, pueden hacer cambios sobre la marcha y a última hora. Además necesitamos construir sobre una estructura de partida que son los chasis, una mecánica complicada que el cliente decide y elige. El hecho de tener que cuadrar todo esto antes de iniciar el trabajo de los proveedores y el de nuestras propias “Líneas Cliente”, en ocasiones produce bastantes crispaciones.

»Si esa exigencia y cambios, si existen, del cliente no los comunicamos a las personas, o a los proveedores en el momento adecuado, se producirán fricciones. Y al final el proveedor es, o se convierte, en un brazo más de nuestra organización y de nuestras necesidades para dar el siguiente paso. En consecuencia, los proveedores más importantes, llamémosles críticos, tienen que estar perfectamente integrados en nuestra Línea Cliente.

»Hoy es el día en que la mayoría de nuestros proveedores llevan años con nosotros y conocen perfectamente nuestro estilo y nuestras necesidades, que son consustanciales a nuestro modelo y con nuestra relación con los clientes, que, al final, son los suyos.

»Hemos dedicado y dedicamos, mucho tiempo a dialogar con nuestros proveedores, no solamente del “compro y vendo”, sino de por qué y cómo compro y vendo. Y a muchos proveedores se les ha hecho muy duro y muy difícil, en un principio, acabar entendiendo el estilo de relación que Irizar requiere. Esa relación no consiste en que dos personas, una de Irizar y otra de la casa proveedora, lleguen a un acuerdo y concreten sus bases, sino que esa persona proveedora, fundamentalmente, se tendrá que relacionar con las que, a su vez, mantienen el contacto directo con el bien o servicio en cuestión y para su integración optima en el autocar.

»Pero eso, hoy en día, ya lo entienden casi todos, porque es lo normal en Irizar. Pero para que esa relación haya llegado a ser así de natural hemos tenido que llevar a cabo un cambio de cultura muy importante en algunos proveedores.

»También entre los proveedores te encuentras con personas que tienen una sensibilidad, sufren tensiones o tienen necesidades distintas en cada momento. Pero lo bueno de este modelo de relación es que ellos mismos, , han comprobado que es lógico y en muchos ocasiones han interiorizado los cambios y también han puesto a más personas de su organización en contacto con Irizar.

»Al final, lo que estamos consiguiendo es que nuestro modelo se expanda, en cierta medida, también a nuestros proveedores haciendo que cada vez más personas de esas organizaciones asuman diferentes responsabilidades. De esta forma, estas van entendiendo el porqué de muchas mejoras que realizamos, tanto en calidad como en servicio, sobre todo.

»Creo que en general los proveedores han visto muchas cosas que han adaptado a su modelo. Me dicen que desde que se relacionan con Irizar han mejorado sus organizaciones. A mí, personalmente, me trasmiten aprecio y orgullo por colaborar con Irizar.

»Nosotros hacemos, periódicamente, encuestas con los proveedores, ya hemos realizado cuatro o cinco en los últimos años. En la del pasado año la media de los datos de las mismas sale muy positiva.

»Pero también nos dicen que no están habituados a que un cliente les haga encuestas de satisfacción. En consecuencia, no es una práctica muy habitual, por lo menos en nuestro entorno.

»Y cuando hablan de rentabilidad, dicen que Irizar es para ellos un cliente rentable. Porque, además, contamos con una gran ventaja, que somos muy estables en lo que se refiere a mantener la actividad, luchamos mucho por lograr la estabilidad en el conjunto del Proyecto. En ocasiones tenemos que hacer muchísimos esfuerzos y soportar grandes costes por mantenerla tanto en lo que se refiere a nuestras personas como a la de los proveedores. Percibo que esto también ellos lo saben y eso es muy tranquilizador. Porque entrar cada día en el sistema informático de Irizar, cosa que pueden hacer, comprobar y analizar los datos o pedidos diarios, y saber que no varían en cantidad, es muy importante para ellos. Solamente una vez en mi historia les hemos anunciado que los reduzcan, el resto ha sido para comunicar incrementos.»











miércoles, 1 de marzo de 2017

«Desde cualquier modelo se puede hacer una gran labor a la hora de compartir con personas un proyecto. Al final, consiste en creer en la gente que aporta sus capacidades, que te ofrece su ilusión, que cuenta con valores... y todo eso no hay por qué compartirlo de una manera jerárquica»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento del capítulo 3)


«Siempre nos han dicho que el mundo cooperativo es de una manera, pero luego cuando conoces sus interioridades te das cuenta de que no es lo que desde fuera parece. Las cooperativas no dejan de ser empresas, lo que llamamos proyectos, en los que hay que competir, hablar de productividad, de mercados, de resultados, de economía... Y todo eso forma parte de un mundo competitivo, aparentemente estigmatizado por la economía y por el egoísmo, el corto plazo y el hacer lo que sea necesario para tirar para adelante, por el todo vale. Y eso ocurre dentro de todas las organizaciones empresariales, de las cooperativas y de las sociedades anónimas. Ahora tengo claro que desde cualquier modelo se puede hacer una gran labor a la hora de compartir con personas un proyecto en el que puedan disfrutar, en el que sea posible crear, en el que las personas puedan relacionarse de una manera diferente y en el que se pueda aportar y luchar por la sociedad como en cualquier otro ámbito económico, político, social.

»Vaya a donde vaya, las ideas básicas son las mismas. Por suerte hemos tenido oportunidades de aplicar nuestro modelo en varios continentes. Siempre estamos hablando de llevar a la práctica ideas, no de copiar recetas.

»Creo que me ha ayudado el no haber tenido un apego especial a nada material, creo que eso ha sido fundamental. No siento ningún temor a la pérdida de la silla, del cargo, al futuro personal, a la dependencia de un ingreso mensual que me coarte mi libre pensar y hacer. En ese sentido estoy siempre muy tranquilo de que nunca me va a faltar el qué hacer o dónde participar. Creo que es importante que como unidad familiar no nos falte nunca lo necesario, pero lo necesario es bastante relativo sobre todo en esta opulencia del llamado primer mundo. En lo que concierne a mi familia y a mis hijas, he intentado inculcarles la idea de que no es lo material lo más importante en esta vida.

»Al final, consiste en creer en las personas que te rodean. Nunca he percibido bien, como comentábamos al principio de nuestra charla, los mandatos de los de arriba, pues no han coincidido generalmente con mi manera de ver las cosas. Por eso mismo, me quedan dos caminos; o integrarme en la cadena para ser uno más, situación en la que nunca me he encontrado cómodo, o salirme de ella en cuanto se me ha privado de la libertad suficiente para ser yo mismo. Y así te integras en proyectos en los que no es necesario creer en la jerarquía, sino en la gente que aporta sus capacidades, que te ofrece su ilusión, que cuenta con valores... y que todo eso no hay por qué compartirlo de una manera jerárquica.

»El sistema imperante de ordeno y mando creo que constituye una pérdida brutal de energía, de energía intelectual y emocional. Por el contrario se trata de poner en común lo que llevan las personas en el cerebro, en el corazón y en las entrañas, en el estómago. Tengo muy claro que el conocimiento surge de la experiencia y por eso me parece siempre una perfecta locura el no dar oportunidades a las personas.

»Hay personas que son muy capaces intelectualmente, que tienen grandes aptitudes, pero que son frías. Hay otras que son muy emocionales, que son aptas para trasmitir ilusión, de unir, de compartir, aunque, tal vez, sean menos inteligentes. Y nos quedan esas otras personas, todo terreno, con motor propio, que se entusiasman con todo lo que les permite crear; que deciden, que arriesgan. Si toda esta energía que está dispersa la mayoría de las veces, la juntamos para colaborar en equipos capaces de marcarse sus propios retos, se crean torrentes de energía que pueden lograr que cualquier proyecto sea un éxito, tanto en el corto como en el largo plazo, generándose grandes ventajas con respecto a los competidores. Fuentes de energía que pueden hacer que este proyecto, como ha sido así hasta ahora, crezca y cree riqueza.»