viernes, 30 de junio de 2017

«No intentes encontrar la solución en la séptima página del procedimiento o en el artículo treinta, porque no la vas a encontrar. La solución debe ser creativa, novedosa, es actual y flexible»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)



«No intentes encontrar la solución en la séptima página del procedimiento o en el artículo treinta, porque no la vas a encontrar. La solución debe ser creativa, novedosa, es actual y flexible. Los llamados procedimientos, criterios o procesos, existen en la cabeza de las personas y los aplican según su propia manera de ser, como es lógico, porque cada uno los entendemos según nuestras propias vivencias y formas de ver el entorno y su aplicación en ese momento.

»No sé si lo he comentado; tiene que ver mucho más con un grupo de jazz que con una orquesta y las partituras de cada intérprete.


* * *


»Nosotros siempre decimos que una idea es buena, siempre que no haya otra mejor. Pero esta mejor puede venir de cualquiera de las personas, no solo de los ejecutivos. Por la misma razón si quien propone la nueva idea, que no convence, debe admitir y colaborar con la primitiva. A partir de aquí todo depende del talante de cada persona.


* * *


»En el modelo convencional de empresa, no el nuestro, los objetivos vienen impuestos, las tareas se ordenan, y todo ello como consecuencia de la búsqueda de productividad y de que los obreros se dediquen a lo suyo, lo que constituye una condición.

»Sin embargo al desarrollar equipos, comienza la participación y las personas empiezan a hacerse preguntas de este tipo: con quién, cómo, qué, para cuando... pues la solución depende de los equipos y de los retos que se impongan. El reto no debe ser un reto general que les sea lejano, sino que cada equipo tiene que tener su propio reto, algo que sea fuera de lo común, no fácil, porque lo fácil no atrae, lo fácil se logra con comodidad, sin esfuerzo ni necesidad de pensar. Es necesario algo que les atraiga. Sucede lo mismo que en el deporte o en la montaña. Se trata de trasladar esa mentalidad al trabajo. Supone un esfuerzo pero que compensa, porque en base a él he conseguido algo y además lo he conseguido con alguien.


* * *


»No es polivalencia lo que trato de lograr. Es algo mucho más amplio. Es una organización horizontal, es una distribución de las responsabilidades, es una organización más comunicada y creativa. Lo que tratamos es que no haya personas que hagan tareas repetitivas.

»Y al referirme a la tarea, tocamos otro punto muy interesante. Si las personas están haciendo tareas, es que realizan trabajos repetitivos, las personas somos tan inteligentes que al de uno, dos, tres, cuatro meses de hacer una tarea, la sabemos hacer perfectamente. Solamente necesitamos nuestros movimientos corporales, poco cerebro y nada de motivación.

»Nos perdemos la inteligencia y la capacidad de creación está en otro sitio. Lo que intentamos es que dediquemos, no solamente las manos y el cuerpo a lo que estamos haciendo, sino el cerebro y la ilusión de crear algo nuevo, a ser autónomos. Y para eso tienen que saber qué importancia tiene su trabajo para el conjunto del proyecto Irizar, tienen que interactuar. Y para eso es necesario conocer que lo que ocurre hoy no tiene nada que ver, posiblemente, con lo que sucedió ayer. Cada día se producen cosas diferentes. Cada día nos podemos encontrar con una problemática o con algún asunto diferente y tenemos que comunicarnos con una persona distinta y eso comporta tomar decisiones diferentes y supone compartir el proyecto de forma global.

»Si lo que te asignan son tareas, lo que va suceder es que acudirás a tu superior jerárquico para que te solucione el problema que él debe resolver. Es lo máximo que dirías posiblemente. Pero no interactúas, no tomas decisiones, porque si dejas lo que estás haciendo, parece que dejas de producir. No, no, lo que hay que hacer al final es añadir más valor. Por eso es una cuestión de credibilidad en las personas y de creer, visualizar un proyecto a más largo plazo que lo que es la productividad diaria y al minuto. ¿Es un proyecto basado, que cree en las personas o en la productividad, en los resultados a corto plazo?

»Esa es la visión que propongo y en la que creo. Para ello es necesario, además de otras muchas cosas, la flexibilidad y la polivalencia y siempre, una visión amplia.

»No queremos que nadie sea experto en nada. Tenemos que ser expertos en saber lo que queremos de cara al futuro, debemos ser expertos en saber rediseñar permanentemente el futuro. Debemos saber dónde están, quiénes son, los expertos que necesitamos en cada momento para crear con lo que intuimos y percibimos. Debemos ser expertos en escuchar a las personas, a los clientes y a nuestro entorno para conocer y descubrir cuál debe ser el siguiente paso. Cuanto más tiempo dediquemos a esto, más capacidad tendremos de ser creativos. Cuantas menos personas dediquen su tiempo a la pura tarea, tal como la hemos descrito, más capacidad para diseñar futuro tendremos. El trabajo en equipos, acompañado de la motivación adecuada es un foco de continua evolución.»












miércoles, 28 de junio de 2017

«Creo en el diálogo. Personalmente no temo los conflictos porque no habiendo nada que esconder, sólo percibo oportunidades tras un cambio de impresiones»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)



«No hay ningún problema que no se solucione dialogando y compartiendo. Creo en el diálogo. Nosotros no hemos tenido conflictos importantes.

»De todas maneras cada uno se ahoga en vasos de agua de profundidades diferentes.

»Personalmente no temo los conflictos porque no habiendo nada que esconder, sólo percibo oportunidades tras un cambio de impresiones. Por otro lado, en un mundo libre siempre todos tenemos la opción de decantarnos por otra nueva opción. Así, que no hay que agobiarse.

»En una permanente relación como la que mantenemos es difícil un conflicto de grandes dimensiones. Cualquier planteamiento coherente con los “Pensamientos Estratégicos” es siempre bien aceptado.

»Los conflictos, a titulo personal o en algún equipo o área, los solucionamos sentándonos y discutiéndolos claramente, sin temores, y procurando sacar alguna conclusión que evite que vuelva a producirse la causa que lo originó.

»En el ordeno y mando, a veces las tensiones salen a la calle.


* * *


»Creo que nunca nos hemos levantado de una mesa sin que la cuestión haya quedado resuelta. Personalmente prefiero que las cosas salgan y dedicarles el tiempo necesario que dejar que se pudran.


* * *


»Una vez más creo en la necesidad de compartir, no necesariamente de consensuar. La diversidad es buena. Se trata más bien de más salir convencido tras escuchar alternativas y opiniones, que buscar una solución al conflicto a corto. Creo que no hay que ser cicateros con el tiempo necesario para el diálogo.

»Soy un convencido y desearía estar equivocado, de que la mayoría de los directivos no dedican ni el diez por ciento del tiempo que debieran emplear en dialogar y compartir presente y futuro.


* * *


»Dicen que reconocer errores es de sabios. Lo que hay que hacer es predicar con el ejemplo. A las personas no se les engaña con gestos puntuales.

»Cada vez se trata menos de tener gestores con capacidad de mando, como se pedía en el pasado, sino con capacidad de convencer, de crear equipos y de ilusionar al máximo de gente posible para cuanto tenga un interés común.

»En muchos casos se pretende sacar a empresas de situaciones complicadas, tanto económicas como sociales, poniendo al frente a dirigentes quemados en su credibilidad, por la situación anterior. Esto constituye, a mi entender, un grave error que puede llevar al fracaso o a la continua conflictividad.

»La cuestión es qué es lo que estamos buscando: un líder, un dirigente experto en..., qué queremos, una solución a corto y salir del bache, un proyecto definitivo a largo plazo...


* * *


»En Irizar realizamos una matriz de evaluación durante los tres primeros años, periodo que al concluir te permite acceder a la condición de socio. Esta matriz se realiza coordinada por el responsable de relaciones con las personas y las personas más cercanas, las del equipo. No realizamos ninguna otra evaluación, de ningún tipo.

»Ya hemos demostrado que somos capaces de llevar el barco a buen puerto quienes componemos la tripulación y sólo tenemos que preocuparnos de continuar haciéndolo juntos, entendiéndonos y no juzgándonos. Creo en la suma de energía, no en las individualidades.

»Y estoy siendo absolutamente práctico cuando digo esto, procurando comprender por que algunos hacen menos, para ayudarles en lo posible, procurando comprenderles. Así como animando a los que hacen más para que continúen haciéndolo, ya que la vida es muy larga y quien siembra generosamente también puede recoger de igual forma.

»Suelo pensar, por otra parte, que no tiene mucho mérito, ya que quienes así actuamos disfrutamos de lo que hacemos y de cómo lo hacemos.

»Y eso lo sé, lo llevo dentro de mí, desde que nací. Peleé mucho para que mis hijas en la ikastola, su centro escolar, no tuvieran notas y no se clasificara al primero, al segundo, al tercero..., pero no lo conseguí y me costó mucho asumirlo, lo que quería saber era que opinaban las andereños (profesoras) y los irakasles (maestros) de mis hijas, cómo se relacionaban, qué compartían, si eran alegres, si eran felices, que era lo que en verdad me interesaba, no tanto si habían sacado un ocho, un siete o un seis. Es algo que ya lo harían más adelante, pero, con toda seguridad, lo lograrían si estaban equilibradas, si eran felices, porque con una inteligencia media cualquiera puede sacar un aprobado en cualquier asignatura, porque los que hemos pasado por ello ya lo sabemos. No creo posible, y dediqué catorce años de mi vida a la pedagogía, que ningún niño equilibrado emocionalmente no pueda sacar sus cursos adelante.»




Fotografía tomada de la web de El Diario Vasco. Corresponde a la noticia de la publicación de la Memoria Anual 2015 del Grupo Irizar. Entre otros datos destacados, se reseña la buena marcha en la edificación de la nueva planta en Aduna y el hecho de que Irizar Ormaiztegi vuelve a liderar con fuerza al total del grupo, con un 46% de su facturación total. En primer plano en la imagen se encuentra José Manuel Orcasitas Landa, Director General del Grupo, y a su lado el Presidente de Irizar Ormaiztegi, Gorka Herranz.


Grupo Irizar. Memoria Anual 2015: https://drive.google.com/file/d/0B08iu2Z5PFDQTVBEcnVBQkZQU1E/view?usp=sharing
Grupo Irizar. Memoria Anual 2016: https://drive.google.com/file/d/0B08iu2Z5PFDQZlFfOFN5QWtXek0/view?usp=sharing
Nota de prensa publicación Memoria Anual 2015 del Grupo Irizar (Irizar): https://drive.google.com/file/d/0B08iu2Z5PFDQczBTeWJOZlNQb3c/view?usp=sharing
Nota de prensa publicación Memoria Anual 2015 del Grupo Irizar (DV): https://drive.google.com/file/d/0B08iu2Z5PFDQbjhSN3ZFbllBTGs/view?usp=sharing










viernes, 23 de junio de 2017

«La innovación, como cultura, debe ayudar a evitar que toda una organización esté inmersa en los problemas diarios»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)



«[Nuestro modelo Irizar] Está basado en la responsabilidad personal, absolutamente dependiente de la comunicación horizontal, de la relación permanente, para lo bueno y para lo malo, como en las familias. Y con todo por hacer. ¿ Por qué? Porque no se basa en el seguimiento de algo estructurado y muy definido, sino en aprovechar continuamente oportunidades de pequeño o gran calado. Hemos innovado e innovamos permanentemente. Queremos movernos en un campo muy amplio de actuación. Sí a la imaginación.


* * *


»La innovación, como cultura, debe ayudar a evitar que toda una organización esté inmersa en los problemas diarios, debe ayudar a que las personas se acostumbren a eliminar obstáculos al cambio, los absurdos controles y temores que sólo encierran falta de confianza y de responsabilidad, la cultura del error que solamente es posible intentando hacer algo nuevo. Una organización innovadora debe crear equipos de trabajo que cuenten con objetivos, con retos de alto nivel a medio y largo plazo, integrados por personas lo más diferentes posible, poco o nada expertas en el objetivo del equipo. Personas que se integren con ilusión y pasión, que quieran experimentar y lograr éxitos.


* * *


»Hay que dejar claro que la innovación debe abarcar a toda la organización y no sólo al producto. Diría que es la capacidad de reinventar lo que la organización pretende de acuerdo con las oportunidades que, en su más amplio sentido, el entorno le ofrece. Encierra una gran capacidad de riesgo para poderse adelantar a las necesidades posibles de los agentes en juego, atreviéndose, en ocasiones, a traspasar tópicos y culturas tradicionales.


* * *


»En Irizar teníamos lo que llamábamos en su día un área de I+D, pero, dentro del modelo Irizar, aquello por sí solo reventó. Formaban parte de ella personas que se estaban quedando fuera de la realidad, vivían al margen del día a día, por lo que les costaba conectar con los demás, tenían su propio espacio, departamento, con llave propia. Su velocidad nada tenía que ver con la del exterior. Por todo ello, su capacidad para adaptarse, de llegar al cliente, de saber cómo, cuándo, por qué y para qué era menor. Lo cortamos de raíz. Lo comprendieron y lo agradecieron, transcurridos unos meses desde la decisión.

»Tenemos claro que no queremos personas especialistas. Queremos generalistas; personas que sabiendo lo que queremos, lo que necesitamos y el mercado exige o precisará en el futuro, sean capaces de traccionarlo y conseguirlo.

»Las tecnologías necesarias para la creación de un autocar son múltiples y variadas y como en todos los casos, evolutivas. Si somos capaces de desarrollar lo que creemos necesario con la colaboración de los proveedores, las desarrollamos con equipos creados totalmente dentro. Si creemos o simplemente dudamos de poderlo conseguir así, vamos a la búsqueda de los mejores colaboradores y especialistas del mercado y los integramos para el logro de los objetivos.

»Nuestra habilidad fundamental consiste en adelantarnos a lo que el mercado precisa, contar con los mejores colaboradores externos en cada momento, para lograrlo, en calidad y coste y ser lo suficientemente ágiles para tener siempre un buen servicio. Calidad, servicio, coste y continua innovación. Y así a triunfar.»













miércoles, 21 de junio de 2017

«Me siento un líder erizo»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)


«He leído muchas y muy diferentes maneras de definir el liderazgo. Lo último ha sido la definición de Jim Collins que dice lo siguiente: “Los líderes de compañías excelentes son humildes”. Y sigue; “Pese a lo que se piensa, las compañías buenas han pasado a excelentes con líderes humildes, sencillos y disciplinados y una cultura de libertad y responsabilidad, no de obediencia”.

»Collins utiliza a dos animales, el erizo y el zorro, como figuras retóricas para identificar a dos tipos de directivos y a dos modos de gestionar empresas. Dice que el erizo es un animal disciplinado y sencillo que no sabe muchas cosas pero que si se concentra en una con profundidad llega a donde quiere llegar, mientras que el zorro, es un animal vivo y sofisticado que se concentra en los detalles. Utilizando estas figuras llega a la conclusión de que las organizaciones excelentes tienen, a diferencia de las buenas, un erizo en la cúpula. Según él, “Las firmas excelentes han sido disciplinadas, han sabido mantener la presión y el esfuerzo y han pensado siempre primero en el quién y después en el qué”.

»Los líderes erizos construyen excelentes empresas reduciendo miles de elementos a una sola idea constante y consciente. Pero el erizo no puede hacer nada grandioso sin pasión.

»Las empresas magníficas mantienen una cultura de libertad y responsabilidad donde se comparte todo. Las personas de esas organizaciones no tienen empleo, sino responsabilidades. Estas compañías tienen unos valores que se preservan en el tiempo y unas prácticas que van cambiando.

»No siempre encuentro ideas con las que me sienta identificado, pero siento que esta es una de estas ocasiones: me siento un líder erizo.»











viernes, 16 de junio de 2017

Koldo Saratxaga | El País,
Eduardo Rodrigálvarez





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miércoles, 14 de junio de 2017

¿Para qué educamos a nuestra juventud?, ¿para mandar o para servir? Precisamente, el modelo Irizar lo que cambia es el estilo de toma de decisiones | Koldo Saratxaga



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)


«Un día, la Junta Rectora de Ampo, compuesta por siete trabajadores directos, como se suele decir, deciden ante lo que ellos entienden que es una situación cada vez más delicada, pedirme que les oriente en cómo relanzar Ampo ya que no creen en las ayudas y planes que se les propone desde MCC.

»En Ampo hicimos una asamblea en el cine del pueblo, con todas las personas de la organización, cuestión no habitual para los trabajadores eventuales en este caso, para compartir las ideas principales que debíamos seguir en base al modelo Irizar. También esta idea fue aceptada en votación secreta por casi el noventa y ocho por ciento.

»Como siempre se hace utilizando el voto secreto, pues no sabes quienes estaban en contra. Personalmente prefiero no saberlo. En el caso de Ampo puede que sean, siendo coherentes con ellos mismos, quienes se hayan salido y media docena más. Es la primera vez que me ocurre, me refiero a que seis personas, que tenían altas responsabilidades, se vayan. Ha sido realmente complicado y enriquecedor a la vez.

»Lo que ocurre normalmente es que cuantas más personas haya con más responsabilidad habrá más reticencias, lógicamente, eso es humano. El poder, quiero decir las personas con poder, es un problema de la sociedad y de la cultura que crea a su vez las organizaciones piramidales. Cuando más arriba de la pirámide estás más poder detentas.

»Mentiría si no dijera que este es uno de los mayores problemas. En Irizar ha costado años, a algunas personas, el ir asumiéndolo el modelo. En Ampo la reacción ha sido tal que más del noventa por ciento de las personas en quienes se concentraban las decisiones se han ido en el primer año.

»Este es uno de los temas interesantes para estudiarlo en la universidad. Para qué educamos a nuestra juventud, ¿para mandar o para servir?



»Los problemas [en Ampo]: falta de credibilidad, de información, deterioro grave del servicio, un descontrol de costes y de proceso y una falta total de ideas para reconducir la situación.

»En este caso empezamos por la división de fundición llevando a cabo reuniones e identificando las oportunidades de mejora y creando equipos. Pusimos siete equipos a atender las necesidades de los clientes y a procurar restablecer las claves de servicio y calidad. La persona que asumía la mayoría de las decisiones de todo tipo, decidió abandonar la empresa y vimos, de este modo, que el conocimiento estaba muy poco compartido, lo cual dificultó la consecución de logros en corto tiempo.

»El gran desequilibrio y falta de claridad existentes sobre los temas salariales quemó muchas energías y generó malos entendimientos, hasta el momento en que fue resuelto de forma definitiva. Para más “inri”, un grave accidente creó un gran dolor y desencanto. Entre los últimos meses de 2003 y primeros del 2004 la incidencia en márgenes por el efecto moneda y la subida de las materias primas ha sido de siete millones euros año, para una facturación de cincuenta millones. El ejercicio 2003 se cerró con grandes pérdidas, del orden de cuatro millones de euros. A lo largo del primer semestre del 2004 están siendo superadas la mayoría de las dificultades y el ejercicio se cerrara en claro positivo y con un conjunto de personas que sabe perfectamente el porqué de todo lo que sucede ya que son los protagonistas del cambio. En el caso de Ampo, se incorporó a los dos meses Ignacio Estensoro un hombre tenaz y convencido del modelo Irizar.

»En el caso de la división de válvulas, en la que iniciamos seis meses más tarde su evolución hacia el modelo Irizar, chocó de entrada y muy radicalmente con las personas de máxima responsabilidad, que ante la imposibilidad por su parte de ser respetuosos con lo votado en la asamblea optaron por abandonar la cooperativa.

»La división de válvulas cuenta con una buena imagen, buena cartera de pedidos, un mal servicio y un modelo muy vertical, que imposibilita que todo el potencial que las personas y medios pueden aportar, lo puedan hacer. Contaba con una facturación de veinte millones de euros, unos resultados de millón de euros y con unas nuevas y excelentes instalaciones desde septiembre del 2003.



»No creo que reuniendo en asamblea ordinaria al no muy alto tanto por ciento que suele acudir, una vez al año, se pueda compartir con plenitud una misión como la nuestra.

»Antes hemos comentado que en abril de 2003 comencé a participar en el proyecto AMPO. En siete meses hemos implantado muchas e interesantes novedades. Sin embargo la segunda asamblea, que se celebró a finales de Diciembre, ha constituido una de las innovaciones más interesantes, ya que en ella las personas se han comprometido como nunca. Inicialmente la asamblea estaba destinada a comunicar el cierre del año y las grandes pérdidas en las que habíamos incurrido en el ejercicio, algo nada habitual en Ampo. Sin embargo logramos, con la participación de varias personas, hablar de futuro y salir de la misma ilusionados y convencidos de que juntos podemos identificar los problemas y, por lo tanto, tener en nuestras manos las oportunidades. Fue una estupenda y soleada mañana de sábado, con una asistencia del noventa y cinco por ciento de las personas que componen la organización. Te tengo que decir que ese día disfruté de verdad.

»Un año más tarde de esa primera asamblea, la situación a todos los niveles es radicalmente distinta.

»Se han creado equipos, docenas de equipos, se cuenta con nuevas personas con nuevas responsabilidades, se ha dado oportunidades a la juventud, los trabajadores directos están tomando el protagonismo en las líneas de producción, la actividad está orientada al cliente por medio de una planificación compartida y el servicio, la mejora de proceso y los costes han mejorado radicalmente. En este ejercicio 2004 las ventas se pueden casi duplicar y los beneficios disparar. La ilusión y confianza que se viven en esta actividad son realmente increíbles.

»Lo ocurrido en esta división en tan poco espacio de tiempo debo decir que a mi mismo me ha sorprendido.

»La situación del conjunto de Ampo al final del ejercicio 2004 puede ser excelente en todos los conceptos.

»Tengo que indicar que media docena de personas de Irizar han colaborado en la creación de equipos y análisis de oportunidades con una muy alta eficacia.



»Personalmente no me gusta que las cosas se queden como estaban. No me gusta la continuidad y no creo que sirva en estos casos la mejora continua.

»En los últimos tres años hemos evolucionado. De lo que era el Equipo Coordinador, procedente del anterior Equipo Directivo, hemos pasado a lo que hoy llamamos Equipo de Pilotaje. En este equipo se incluyen las personas que por su responsabilidad o liderazgo de equipo interesa que participen. De esta manera se crea un equipo que no es fijo. Ni los títulos ni las representaciones son de por vida y es por ello que hacemos que otras personas se sienten en la mesa. Esas nuevas personas son las que en ese momento creemos que son las más adecuadas.

»Te tengo que decir que no creo en los equipos directivos al uso. Por tanto en Urola y Ampo hemos creado estos Equipos de Pilotaje y hemos incluido a más personas en la toma de decisiones, dándoles más oportunidades a personas jóvenes que son las que tendrán que soportar el futuro del proyecto.

»Precisamente, el modelo lo que cambia es el estilo de toma de decisiones. Para mí no sirven unas nuevas ideas de los mismos a ver si acertamos. Se trata de unir las ideas de todos en base a equipos que traccionen una autonomía general.»



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Reflexión para debatir. Nuevos caminos y nuevas actitudes para asegurar el futuro de las organizaciones | Koldo Saratxaga
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Koldo Saratxaga | El País, Eduardo Rodrigálvarez
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sábado, 10 de junio de 2017

«Reflexión para debatir. Nuevos caminos y nuevas actitudes para asegurar el futuro de las organizaciones» | Koldo Saratxaga



Este escrito, como vas a leer, está hecho inicialmente para personas del grupo empresarial aglutinado alrededor del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), y forma parte de un proyecto de libro que ofrecería artículos y entrevistas de Koldo Saratxaga.



«En esta última primavera he venido pensando seria y claramente, lo he comentado con algunos, que la nueva manera de hacer proyectos y sacar las organizaciones de esta triste actividad que nos rodea y poder así garantizar que no solo nos mantendremos, sino que estaremos, incluso, más sólidos, pasa por dedicar menos energía, de casi todas las personas, al día a día, a lo urgente, y dedicar más energía de más personas a lo importante.

»La vuelta a colaborar de nuevo en Ampo, con sus más de cuatrocientas cincuenta personas, me ha puesto delante los ojos la cantidad de personas, jóvenes y menos jóvenes que fueron más jóvenes, que están atrapadas con el día a día, con algo que por supuesto casi siempre es urgente, que hacen de su trabajo una rutina con muy poca o ninguna satisfacción ya que es un proceso que no tiene fin, porque nunca acaba por dominarse, porque además eso se ha convertido en “lo que hay que hacer”. Esta rutina no satisface a las personas, no genera experiencias enriquecedoras, por tanto no añade nuevos conocimientos, no excita los talentos, no satisface a los clientes y se pierde mucha eficiencia.

»He mencionado a Ampo, pero tengo que decir que es absolutamente común a la mayoría de los proyectos de ner group y del mundo de las organizaciones, tanto empresariales como no empresariales, en general.

»Creo por tanto necesario plantear que solo por el camino de creer en lo que hacemos cada uno y de una actitud clara y valiente en defender el proyecto como organización y el proyecto como propio, hablando a personas profesionales, además entroncadas en la sociedad, seremos capaces de permanecer y continuar tras la que será la década más dura en la vida de la mayoría de las personas que hoy componemos ner group.

»Siempre he creído y defendido que el éxito está en las personas y también que en la diversidad humana (no hay dos personas iguales en el mundo, y además cada una es diferente que el día precedente), las capacidades, las habilidades, los talentos son diferentes y como tal, complementarios. Estas capacidades, habilidades y talentos es lo que soporta la creatividad que los humanos, todos, domos capaces de aportar. Sin embargo, para ello necesitamos añadir gusto por lo que se hace, una actitud clara y permanente y la oportunidad de crear algo nuevo.

»Tenemos que salir de la dinámica en la que estamos de dedicar tantas personas tanto tiempo al “egunero” en lo que encierra de cantidad y calidad. Son décadas de práctica lo que la mayoría de las personas tienen en el trabajo que realizan (edad media del conjunto alrededor de cuarenta años) y sin embargo, nos cuesta, demasiado, ser capaces de comprometernos y cumplir aquello que sin ninguna duda sabemos hacer, que forma parte de nuestra profesión, que cobramos por ello, que solo si el cliente lo recibe y da el visto bueno y paga, podremos nosotros a su vez cobrar, en fin que nos cuesta en demasía y no hay razón para que trabajando en equipo y con los conocimientos existentes esto deba pasar.

»Es necesario reivindicar el orgullo profesional, el orgullo personal, el orgullo de equipo, el orgullo del proyecto al que represento, o bien por la jodida necesidad y ser absolutamente rigurosos con estas variables que están en manos de todos y que representan los mínimos para la supervivencia como son: la cantidad, la calidad y el servicio. Como mínimos repito.

»Y dicho y hecho esto, reivindicar una nueva forma, un nuevo cauce, un nuevo estilo para que todas las personas que quieran puedan participar en encuentros, en equipos de creatividad a todos los niveles posibles de visión. Equipos de creatividad que puedan llevar a cabo, hasta el final, cuantas ideas les surjan.

»Tenemos que pasar a entender que esta debe ser nuestra mayor inversión a corto y largo plazo. Sacar a las personas de la rutina y facilitar que sus neuronas estén en activo lo máximo posible. Que para eso las tenemos.

»Me parece necesario evolucionar en lo que hoy conforma nuestra manera de informar y comunicar, que tiene que ver más con el pasado y el presente, y alimentar y provocar con otros temas, que muchas veces entendemos “no son para la mayoría”, con lo que estamos limitando los espacios de actuación e imaginación de tantas y tantas personas, y conformando una cultura que nos lleva a un callejón sin salida.

»El modelo educativo imperante, y en parecida medida el que hemos recibido quienes estamos en esta movida actual, no es, ni ha sido, el mejor para lograr lo que aquí propongo, pero [la] credibilidad [que para mí tiene] el humano, y aquí de nuevo apelo a la inteligencia y a la actitud, me hace creer que debemos dar un nuevo paso y lograr definitivamente que nuestros proyectos sean un ejemplo de proyectos basados en la personas, que ofrecen al cliente innovación, calidad y servicio, y logran una eficiencia suficiente, permanente y duradera, siendo, al mismo tiempo, parte activa y generosa de la sociedad y su entorno.

»Mencionaba la educación porque varios sois conocedores de las inquietudes que algunos tenemos al respecto, ya que entendemos es la base de lo que son las personas y por tanto, la sociedad y su cultura.

»Por mi parte, tenía la oportunidad de entregar esta nota únicamente o desgranar muchos de los puntos que menciono; sin embargo, me permito resumiros, no para todo el mundo es cómodo meterse un libro de casi trescientas páginas, el libro que he leído en los últimos días de agosto y que creo toca temas que nos interesan de forma muy clara y contundente. Ken Robinson es un viejo conocido, ver en internet, con gran prestigio en temas de educación y empresariales, con los que personalmente estoy básicamente de acuerdo y que siento desde hace cuatro décadas.

»Os agradecería que este documento llegue a todas las persona de ner group, cada uno decidís, con el ánimo de que pueda generar debate y servir para la creación de un Plan de Ideas y Objetivos 2013 que nos dé nuevas luces e ideas compartidas para continuar todas las personas, y las que se sumen, juntas al cabo de la década mencionada.

»Por otro lado, creo que este resumen y los temas que analiza pueden ser de mucho interés para la vida particular de todas las personas.»



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viernes, 2 de junio de 2017

Transparencia Confianza Generosidad – NER 11(3) Generosidad




Óscar García – cita extractada de conferencia en UPV/EHU campus Vitoria:
http://ehutb.ehu.es/es/serial/1663.html

Edición de vídeo y transcripción de Begoña Saludes Mucientes, blog #iPartNER, #Juandepie:

http://juandepie.blogspot.com/2015/10/oscar-garcia-nosotros-estamos.html

Post:

«Óscar García: Nosotros estamos convencidos de que si eres generoso, recibes generosidad, siempre, siempre. Parece muy sencillo, pero no es tal, es un cambio cultural hablar de generosidad | Transparencia, confianza y generosidad - Gardentasuna, konfiantza eta eskuzabaltasuna, en palabras del equipo K2K emocionando (4/4)»











jueves, 1 de junio de 2017

Transparencia Confianza Generosidad – NER 11(2) Confianza




Koldo Saratxaga – cita extractada de mesa redonda Innovación y Cooperativismo en UPV/EHU:
https://www.youtube.com/watch?v=IG6mTk11OIQ

Edición de vídeo y transcripción de Begoña Saludes Mucientes, blog #iPartNER, #Juandepie:

http://juandepie.blogspot.com.es/2015/10/koldo-saratxaga-si-quieres.html

Post:

«Koldo Saratxaga: Si quieres responsabilidad, empieza por confianza y libertad. Esta es la gran innovación y el gran cambio que habría que hacer: valores y proyectos comunes y una sociedad en la que nos sentimos parte de ella | Transparencia, confianza y generosidad - Gardentasuna, konfiantza eta eskuzabaltasuna, en palabras del equipo K2K emocionando (3/4)»